אסטרטגיית ניהול כוח האדם של הארגון. מערכת ניהול כוח אדם אסטרטגית

3.2. אסטרטגיה לפיתוח הארגון וניהול כוח אדם

11.1. חיבור מערך ניהול כוח האדם עם מטרות הארגון יעילות התפקוד של כל מערכת ניהול בארגון נקבעת על פי תרומתה להשגת יעדי הארגון. זה נכון אפילו יותר לניהול משאבי אנוש,

3.5.1. מערכת הניהול היא "התודעה והאופי" של הארגון כידוע, השקת כל מוצר לייצור קודמת ליצירת אידיאולוגיה של אינטגרציה ויזמות, וכן אלגוריתם לתהליך הייצור והמכירה. ביצועי המוצר

סעיף 11 מערכת ניהול פיתוח חברתי

שלח את העבודה הטובה שלך במאגר הידע הוא פשוט. השתמש בטופס למטה

סטודנטים, סטודנטים לתארים מתקדמים, מדענים צעירים המשתמשים בבסיס הידע בלימודיהם ובעבודתם יהיו אסירי תודה לכם.

פורסם ב http://www.allbest.ru/

האקדמיה הרוסית ליזמות

סניף צ'ליאבינסק

מחלקת "ניהול הארגון"

שיעורי קורס

למשמעת "ניהול משאבי אנוש"

בנושא "אסטרטגיה של ניהול כוח אדם של הארגון"

הושלם: חתיך. גר. M-501/08

Egorova D.V.

בדק: ק.פד. PhD, פרופסור חבר

גוריאינובה נ.מ.

צ'ליאבינסק 2012

מבוא

פרק א' בסיס תיאורטיאסטרטגיות ניהול כוח אדם של הארגון

1.1 מהות, מטרות ויעדים של ניהול כוח אדם

1.2 המהות והשיטות של אסטרטגיית ניהול כוח האדם של הארגון

1.3 אסטרטגיית משאבי אנוש

פרק ב. ניתוח האסטרטגיה של ניהול כוח אדם של הארגון בדוגמה של הארגון LLC "Ravis - חוות עופות Sosnovskaya"

2.1 מאפיינים כלליים של OOO "Ravis - חוות עופות Sosnovskaya"

2.2 ניתוח מדיניות כוח אדם ופוטנציאל כוח אדם

סיכום

רשימת ספרות משומשת

יישומים

מבוא

משאבי אנוש הם אחד מסוגי המשאבים המרכזיים בכל תהליך ארגוני. חקירה מדוקדקת של היכולות של משאבים אלה היא חלק חשוב מהניתוח.

כל משאבי האנוש שברשות ארגון הם אנשי הארגון שהם עובדי הארגון. כמו כן שותפים המעורבים בביצוע חלק מהפרויקטים, מומחים שיכולים להיות מעורבים במחקר, פיתוח אסטרטגיה, יישום פעילויות ספציפיות וכו'.

מרכיב כוח העבודה מורכב מהגורמים המשפיעים על המיקום הנוכחי של כוח העבודה כדי להשיג את מטרות הארגון. נושאים כמו רמת מיומנות, הזדמנויות הסבה מחדש, רמה צפויה שכרוהגיל הממוצע של עובדים פוטנציאליים חשובים מאוד לפעילות הארגון, מכיוון הצוות הוא זה שמיישם את האסטרטגיה של החברה. בהקשר זה, חשוב מאוד להעמיד לחברה מומחים טובים שיעלו את החברה לרמה הראויה.

הרצון של עובדים פוטנציאליים לעבוד בארגון מסוים הוא חשוב. ניתוח שוק העבודה נועד לזהות הזדמנויות פוטנציאליות ולספק לארגון את כוח האדם הדרוש לפתרון המשימות.

ארגון הפעילות האפקטיבית של כוח האדם הוא המהות של ניהול כוח האדם. אנשים הם משאב חשוב עבור רוב הארגונים. החלטות לגבי האסטרטגיה העתידית של החברה מתקבלות על ידי אנשים, האסטרטגיות עצמן מיושמות גם על ידי אנשים. ההצלחה או הכישלון של האסטרטגיה הנבחרת תלויה לא רק בהחלטות שהתקבלו בעבר, אלא גם באופן שבו החלטות אלו מיושמות כיום על ידי אנשי הארגון. לכן, לפעילות החברה, חשוב כיצד ומדוע אדם עושה את הדרוש ליישום האסטרטגיה, כמו גם עמידה במשימות שמבצע הצוות.

מטרת עבודה זו היא לנתח את החשיבות של ניהול כוח אדם, את ההשפעה של כוח אדם על האסטרטגיה של המיזם; לערוך מחקר על האסטרטגיה של ניהול כוח אדם על בסיס החברה LLC "Ravis - חוות עופות Sosnovskaya".

כדי להשיג מטרה זו, גובשו המשימות הבאות:

1. תאר את הפונקציות של מפעל זה; לזהות את הבעיות של ארגון זה, להצביע על דרכים לפתור אותן ולפתח הצעות לשיפור מערכת ניהול כוח האדם, וכן להציע שיטות להנעת עובדים;

2. הסבר את הצורך בניהול כוח אדם;

3. שקול ניהול כוח אדם בחברה LLC "Ravis - חוות עופות Sosnovskaya";

4. הציעו דרכים ליצירת ניהול כוח אדם יעיל בארגון.

במאמר זה, בפרק השני, אנתח את מדיניות כוח האדם של הפירמה, אבחן את הסיבות לכך שיש צורך באסטרטגיית כוח אדם, ואציע מדיניות כוח אדם עבור פירמה מסוימת.

פרק א'. אורההבסיס התיאורטי של אסטרטגיית ניהול כוח אדםארגונים

1.1 המהות, המטרות והיעדים של ניהול כוח אדם

ניהול כוח אדם הוא סוג מסוים של פעילות ניהול, שמטרתה צוות עובדים - כוח אדם. ניהול כוח אדם משמעו גם השפעה ממוקדת על אדם כנושא כושר עבודה על מנת להשיג תוצאות גדולות יותר מפעילותו. ניהול כוח אדם או ניהול כוח אדם כסוג נפרד של ניהול מתחיל להתבלט במחצית השנייה של המאה העשרים, מה שנובע מהסיבות הבאות:

סיבוך של תהליכי ניהול בתוך הארגון;

גידול בתחרות ותפקיד הגובר של הגורם האנושי;

דרישות מוגברות לכישורי כוח אדם ואיכויותיו האישיות;

התמקצעות הניהול.

המטרות של ניהול כוח אדם בארגון הן:

הגדלת התחרותיות של הארגון ב תנאי השוק;

שיפור יעילות הייצור והעבודה, בפרט, השגת רווח מרבי;

הבטחת יעילות חברתית גבוהה של תפקוד הצוות. (5, עמ' 5)

הגשמה מוצלחת של היעדים שנקבעו דורשת את המשימות הבאות:

הבטחת צרכי המיזם בכוח העבודה והכמויות הנדרשות של הכישורים הנדרשים;

· השגת מתאם סביר בין המבנה הארגוני והטכני של פוטנציאל הייצור לבין מבנה פוטנציאל העבודה;

ניצול מלא ויעיל של הפוטנציאל של העובד ושל צוות ההפקה בכללותו;

מתן תנאים לעבודה פרודוקטיבית ביותר, רמת ארגון גבוהה, מוטיבציה, משמעת עצמית, פיתוח הרגל האינטראקציה ושיתוף הפעולה של העובד;

· תיקון העובד במפעל, היווצרות צוות יציב כתנאי להחזר כספי שהוצא על עבודה (משיכה, פיתוח כוח אדם);

· הבטחת מימוש הרצונות, הצרכים והאינטרסים של העובדים ביחס לתוכן העבודה, תנאי העבודה, סוג העסקה, אפשרות הכשרה מקצועית וקידום וכד';

הרמוניזציה של ייצור ומשימות חברתיות (איזון בין האינטרסים של המיזם לאינטרסים של העובדים, יעילות כלכלית וחברתית);

· שיפור היעילות של ניהול כוח אדם, השגת יעדי הניהול תוך הפחתת עלויות העבודה.

המרכיבים העיקריים של מערכת ניהול כוח אדם

1. גיבוש מדיניות כוח אדם המבוססת על תכנון אסטרטגי וקביעת מטרות הארגון.

2. תכנון כוח אדם: קביעת הצרכים האיכותיים והכמותיים לכוח אדם.

3. איוש והתאמה של עובדים חדשים. מדובר בחיפוש ומשיכת מועמדים, בחירת המועמדים הטובים ביותר, התאמה של עובדים חדשים.

4. הדרכה ופיתוח עובדים. מדובר בתחומי פעילות כמו הכשרה, הסבה, פיתוח צוות, גיבוש מילואים ועבודה איתה, תכנון קריירה.

5. הערכה ובקרה: הערכת מדדי ביצוע, בקרה על משמעת עבודה וביצועים, מעקב אחר מצב כל תחומי העבודה עם כוח אדם.

6. הפעלת הפוטנציאל של משאבי אנוש – יצירת בארגון תנאי עבודה כאלה, תרבות ארגונית כזו, מערכת כזו של תמריצים חומריים ומוסריים לעבודה שתרמו לנאמנות ומחויבות העובדים לארגונם.

7. ניהול רישומי כוח אדם - מסמכים הקשורים לכריתת חוזה עבודה וסיום; רישומי כוח אדם; מסמכים על עבודה ושכר; מסמכים המסדירים את פעילות כוח האדם; מסמכים המשקפים יחסים פנימיים.

ניהול כוח אדם הוא פונקציה של מנהלי קו ומומחי משאבי אנוש, אשר קבועה במושג "אחריות כפולה". יש צורך להבחין בין תפקיד ניהול כוח אדם לבין עבודת ניהול כוח אדם המבוצעת על ידי שירות מיוחד. הפונקציה של ניהול כוח אדם מתבצעת בכל ארגון. פונקציית ניהול כוח האדם היא חובה, אך ניתן לבצע אותה בדרכים שונות. חלק נכבד מעבודת כוח האדם מתבצע על ידי מנהלים ועובדי ניהול קו. ככל שהארגון קטן יותר, חלק גדול יותר מעבודת ניהול כוח האדם נופל על כתפיו של האחרון. בארגונים גדולים, עבודת כוח אדם מתבצעת בעיקר על ידי שירותים מיוחדים המייעצים למנהלים מכל הדרגות, מפתחים מדיניות כוח אדם אחידה ופותרים חלק ממשימותיו. בכל מקרה, על כל המנהלים להיות בעלי הבנה בניהול כוח אדם על מנת להשתתף בעבודה בעצמם ולקיים אינטראקציה יעילה עם שירותי ניהול כוח אדם. טעויות בניהול כוח אדם גורמות לתחלופת עובדים, עודף כוח אדם ואקלים פסיכולוגי לא נוח. (5, עמ' 8)

1.2 מהות ושיטותאסטרטגיות ניהול כוח אדםארגונים

אסטרטגיית משאבי אנוש היא עדיפותגיבוש כוח אדם תחרותי, מקצועי ביותר, אחראי ומגובש התורם להשגת יעדים ארוכי טווח ויישום האסטרטגיה הכוללת של הארגון. זוהי מערכת של שיטות ואמצעים לניהול כוח אדם, המיושמת למשך זמן מסוים על מנת ליישם מדיניות כוח אדם.

ככלל, אופיו לטווח הארוך, אשר מוסבר בהתמקדות בפיתוח ושינוי של עמדות פסיכולוגיות, מוטיבציה, מבנה הצוות, כלל מערכת ניהול כוח האדם או מרכיביה האישיים, ושינויים כאלה, ככלל, דורשים הרבה זמן;

קשר עם האסטרטגיה של הארגון בכללותו, תוך התחשבות בגורמים רבים של הסביבה החיצונית והפנימית, שכן שינוים כרוך בשינוי או התאמה של האסטרטגיה של הארגון ודורש שינויים בזמן במבנה ומספר העובדים, כישוריהם ו כישורים, סגנון ושיטות ניהול.

הקשר בין האסטרטגיה של ניהול כוח אדם לבין האסטרטגיה של הארגון

רוב המנהלים הבכירים טוענים כי האסטרטגיה של ניהול כוח אדם היא חלק בלתי נפרד מהאסטרטגיה הכוללת של הארגון. עם זאת, בפועל קיימות אפשרויות שונות לאינטראקציה ביניהם.

1. הנפוץ ביותר הוא הרעיון של האסטרטגיה של ניהול כוח אדם כנגזרת תלויה של האסטרטגיה של הארגון בכללותו. במצב כזה, על עובדי שירות ניהול כוח אדם להסתגל לפעולות של ראשי הארגון, תוך ציות לאינטרסים של האסטרטגיה הכוללת.

2. האסטרטגיה הכוללת של הארגון ואסטרטגיית ניהול כוח האדם מפותחות ומפותחות כמכלול, כלומר מעורבות של מומחים משירות ניהול כוח אדם בפתרון בעיות אסטרטגיות ברמה הארגונית. זה מקל על ידי הכשירות הגבוהה שלהם, וכתוצאה מכך, היכולת לפתור באופן עצמאי בעיות הקשורות לכוח אדם, מנקודת מבט של פיתוח הארגון כולו.

בהתבסס על רמות הפיתוח הידועות של אסטרטגיית ארגון (תאגיד, עסק, פונקציונלי, תפעולי), הבה נבהיר שניתן לפתח את אסטרטגיית ניהול כוח האדם כאסטרטגיה פונקציונלית בשתי רמות:

לארגון בכללותו בהתאם לאסטרטגיה הכוללת שלו - כאסטרטגיה פונקציונלית ברמה הארגונית, הארגונית;

· לתחומי פעילות בודדים (עסקים) של חברה מגוונת - כאסטרטגיה פונקציונלית לכל תחום עסקי, התואמת את מטרות תחום זה.

בהקשר של ניהול אסטרטגי, ישנם שינויים איכותיים בתחום העבודה עם כוח אדם. הם טמונים בעובדה שבמסגרת תחומי העבודה המסורתיים של כוח אדם, ההיבטים האסטרטגיים הופכים חשובים יותר ויותר. בשילוב עם טכנולוגיות אסטרטגיות, תחומי עבודה ספציפיים עם כוח אדם כמו תכנון כוח אדם, מיון, הערכה עסקית, הכשרה ואחרים פועלים כמרכיבים של אסטרטגיית ניהול כוח האדם, רוכשים איכות חדשה ואוריינטציית יעד אחת, התאמה עם המטרות והאסטרטגיות. מטרות הארגון.

תנאים והגנה על העבודה, בטיחות כוח אדם;

צורות ושיטות להסדרת יחסי עבודה;

שיטות לפתרון קונפליקטים תעשייתיים וחברתיים;

קביעת נורמות ועקרונות של יחסים אתיים בצוות, פיתוח קוד אתי עסקי;

מדיניות התעסוקה בארגון, לרבות ניתוח שוק העבודה, מערך הגיוס והשימוש בכוח אדם, הקמת אופן עבודה ומנוחה;

הנחיית קריירה והתאמת כוח אדם;

· אמצעים לבניית יכולת אנושית וניצול טוב יותר בה;

שיפור שיטות החיזוי ותכנון הצורך בכוח אדם על בסיס לימוד דרישות חדשות לעובדים ולעבודות;

· פיתוח דרישות מקצועיות והסמכה חדשות לכוח אדם המבוססות על ניתוח ועיצוב שיטתי של עבודה המבוצעת בתפקידים ובמקומות עבודה שונים;

· שיטות וצורות חדשות של בחירה, הערכה עסקית והסמכת כוח אדם;

· פיתוח תפיסת פיתוח כוח אדם, לרבות צורות ושיטות הכשרה חדשות, תכנון קריירה עסקית וקידום מקצועי, גיבוש עתודת כוח אדם לצורך ביצוע פעולות אלו מבעוד מועד ביחס לעיתוי הצורך בהן;

שיפור המנגנון לניהול הנעת העבודה של כוח אדם;

· פיתוח מערכות וצורות חדשות של תגמול, תמריצים מהותיים ולא מהותיים לעובדים;

פיתוח חדש ושימוש באמצעים קיימים התפתחות חברתיתארגונים;

שיפור תמיכת המידע בכל עבודת כוח האדם במסגרת האסטרטגיה שנבחרה;

אמצעים לשיפור מערכת ניהול כוח האדם כולה או תתי המערכות והאלמנטים הבודדים שלה (מבנה ארגוני, פונקציות, תהליך ניהול וכו') וכו'.

בכל מקרה, אסטרטגיית ניהול כוח האדם עשויה שלא לכסות את כולם, אלא רק את מרכיביה הבודדים, ומערך המרכיבים הללו יהיה שונה בהתאם למטרות והאסטרטגיה של הארגון, היעדים והאסטרטגיה של ניהול כוח האדם. (8, עמ' 126)

אם אחד הכלים (למשל, גיוס או מערכת השכר) נכשל, יישום האסטרטגיה בכללותה עלול להיות בסכנה.

תהליך הפיתוח והיישום של אסטרטגיה הינו רציף, המתבטא ביחסים ההדוקים בין פתרון בעיות אסטרטגיות, הן בטווח הארוך והן בטווח הבינוני והקצר, כלומר, פתרונן בהקשר של אסטרטגיות, טקטיות ומבצעיות. הַנהָלָה. קונקרטיזציה כזו של אסטרטגיית ניהול כוח האדם והבאתה למשימות אסטרטגיות ולפעולות פרטניות מגולמת בתכנית אסטרטגית - מסמך המכיל משימות ופעילויות ספציפיות ליישום האסטרטגיה, עיתוי ביצוען ומבצעים אחראים לכל משימה, הסכום. של משאבים נחוצים (כספיים, חומריים, מידע וכדומה).

פיתוח אסטרטגיית ניהול כוח אדם מתבצע על בסיס ניתוח שיטתי עמוק של גורמי הסביבה החיצונית והפנימית, וכתוצאה מכך ניתן להציג תפיסה הוליסטית של התפתחות כוח האדם והארגון בכללותו. בהתאם לאסטרטגיה שלה. הסביבה החיצונית כוללת את סביבת המאקרו והסביבה הקרובה של הארגון, בעלי השפעה מכוונת ומגעים עם מערכת ניהול כוח האדם. (8, עמ' 158)

כחלק מניהול כוח אדם אסטרטגי, בעת ניתוח הסביבה הפנימית, חשוב לזהות אילו חוזקות וחולשות יש תחומים בודדים של ניהול כוח אדם ומערך ניהול כוח האדם בכללותו. לפתרון בעיה זו נעשה שימוש בשיטות וטכניקות המוכרות בניהול אסטרטגי כמו שיטת SWOT (SWOT), מטריצות של הזדמנויות, איומים, עריכת פרופיל סביבה וכו'.

לאחר עריכת רשימה ספציפית של חולשות וחוזקות של הארגון בתחום כוח האדם, כמו גם איומים והזדמנויות, מגיע שלב יצירת הקשרים ביניהם. כדי ליצור קישורים אלה, מסדרת SWOT (SWOT) מורכבת.

בעת פיתוח אסטרטגיית ניהול כוח אדם, יש לקחת בחשבון את הרמה המושגת והמבוססת בכל התחומים הללו, תוך התחשבות בניתוח הסביבה החיצונית והפנימית של הארגון והגורמים המשפיעים על שינוים, וכן לקחת בחשבון. האסטרטגיה של הארגון בכללותו, יש לקבוע את הרמה שהשגתה תאפשר ליישם את האסטרטגיה של הארגון.

יחד עם זאת, המשימה של פיתוח אסטרטגיית ניהול כוח האדם הנחוצה יכולה להיות כל כך קשה בשל היעדר משאבים כספיים, חומריים, אינטלקטואליים, רמת המקצועיות של מנהלים ומומחים, עד שיהיה צורך לתעדף את בחירת תחומים ומרכיבים נחוצים באסטרטגיית ניהול כוח האדם. לכן, הקריטריונים לבחירת אסטרטגיה עשויים להיות היקף המשאבים המוקצים ליישומה, מגבלות זמן, זמינות של רמת מקצועית והסמכה מספקת של כוח אדם ועוד כמה. ככלל, בחירת האסטרטגיה מבוססת על חוזקות ופיתוח אמצעים המשפרים את יכולת הארגון בסביבה תחרותית בשל יתרונות פרסונליים (2, עמ' 47).

1.3 אסטרטגיית משאבי אנוש

אסטרטגיית ניהול כוח האדם היא דרך פעולה בראש סדר העדיפויות, מוגדרת איכותית שפותחה על ידי הנהלת הארגון, הנחוצה להשגת יעדים ארוכי טווח ליצירת צוות מקצועי, אחראי ומגובש ביותר ובהתחשב ביעדים האסטרטגיים של הארגון וביכולות המשאבים שלו. .

האסטרטגיה מאפשרת לקשר בין היבטים רבים של ניהול כוח אדם על מנת לייעל את השפעתם על העובדים, בעיקר על המוטיבציה והכישורים לעבודה שלהם.

המאפיינים העיקריים של אסטרטגיית ניהול כוח אדם הם:

* אופיו לטווח ארוך, המוסבר בהתמקדות בפיתוח ושינוי עמדות פסיכולוגיות, מוטיבציה, מבנה הצוות, כלל מערכת ניהול כוח האדם או מרכיביה הפרטניים, ושינויים כאלה, ככלל, דורשים זמן רב;

* חיבור עם האסטרטגיה של הארגון בכללותו, תוך התחשבות בגורמים רבים של הסביבה החיצונית והפנימית, שכן שינוים כרוך בשינוי או התאמה של אסטרטגיית הארגון ודורש שינויים בזמן במבנה ומספר העובדים, כישוריהם וכישורים, סגנון ושיטות ניהול. (14, עמ' 107)

ניתן לפתח את אסטרטגיית ניהול כוח האדם כאסטרטגיה פונקציונלית בשתי רמות:

* לארגון בכללותו בהתאם לאסטרטגיה הכוללת שלו - כאסטרטגיה פונקציונלית ברמה הארגונית, הארגונית;

* לתחומי פעילות מסוימים (עסקים) של חברה מגוונת ומגוונת - כאסטרטגיה פונקציונלית לכל תחום עסקי התואמת את יעדי תחום זה (למשל, אם חברת חשמל גדולה עוסקת בייצור מנועי מטוסים, אלקטרוניקה צבאית, ציוד חשמלי, פלסטיק, גופי תאורה, ואז פותחת אסטרטגיית ניהול כוח אדם לכל תחום ייצור, שכן יש להם הבדלים במבנה כוח האדם, דרישות הכשרות והכשרה, שיטות הכשרה ונושאים נוספים).

בהקשר של ניהול אסטרטגי, ישנם שינויים איכותיים בתחום העבודה עם כוח אדם. הם טמונים בעובדה שבמסגרת תחומי העבודה המסורתיים של כוח אדם, ההיבטים האסטרטגיים הופכים חשובים יותר ויותר. בשילוב עם טכנולוגיות אסטרטגיות, תחומי עבודה ספציפיים עם כוח אדם כמו תכנון דרישות כוח אדם, בחירה, הערכה עסקית, הכשרה ואחרים פועלים כמרכיבים של אסטרטגיית ניהול כוח האדם, רוכשים איכות חדשה ואוריינטציית יעד אחת, בהתאמה למטרות. ויעדים אסטרטגיים של הארגון.

המרכיבים של אסטרטגיית ניהול כוח אדם הם:

* תנאי עבודה והגנה על העבודה, בטיחות כוח אדם;

* צורות ושיטות להסדרת יחסי העבודה;

* שיטות לפתרון קונפליקטים תעשייתיים וחברתיים;

* ביסוס נורמות ועקרונות של יחסים אתיים בצוות, פיתוח קוד אתי עסקי;

* מדיניות התעסוקה בארגון, לרבות ניתוח שוק העבודה, מערך הגיוס והשימוש בכוח אדם, הקמת אופן עבודה ומנוחה;

* הכוונה תעסוקתית והתאמת כוח אדם;

* צעדים להגדלת משאבי אנוש וניצול טוב יותר שלהם;

* שיפור שיטות חיזוי ותכנון הצורך בכוח אדם על בסיס לימוד דרישות חדשות לעובדים ומשרות;

* פיתוח דרישות מקצועיות והסמכה חדשות לכוח אדם על בסיס ניתוח ועיצוב שיטתי של עבודה המבוצעת בתפקידים ובמקומות עבודה שונים;

* שיטות וצורות חדשות של בחירה, הערכה עסקית והסמכת כוח אדם;

* פיתוח תפיסת פיתוח כוח אדם, לרבות צורות ושיטות הכשרה חדשות, תכנון קריירה עסקית וקידום מקצועי, גיבוש עתודת כוח אדם על מנת לקדם פעילויות אלו ביחס לעיתוי הצורך בהן;

* שיפור מנגנון ניהול מוטיבציית העבודה של כוח אדם;

* פיתוח מערכות וצורות חדשות של תגמול, תמריצים מהותיים ולא מהותיים לעובדים:

* צעדים לשיפור הפתרון של סוגיות משפטיות של יחסי עבודה ופעילות כלכלית;

* פיתוח חדש ושימוש באמצעים קיימים של פיתוח חברתי של הארגון;

* שיפור תמיכת המידע לכל עבודת כוח אדם במסגרת האסטרטגיה שנבחרה;

* אמצעים לשיפור מערכת ניהול כוח האדם כולה או תתי המערכות והאלמנטים הבודדים שלה (מבנה ארגוני, פונקציות, תהליך ניהול וכו') וכו' (16)

בכל מקרה, אסטרטגיית ניהול כוח האדם עשויה שלא לכסות את כולם, אלא רק את מרכיביה הבודדים, ומערך המרכיבים הללו יהיה שונה בהתאם למטרות והאסטרטגיה של הארגון, היעדים והאסטרטגיה של ניהול כוח האדם.

האסטרטגיה בתחום כוח האדם צריכה לתרום ל: חיזוק יכולות הארגון (בתחום כוח האדם) לעמוד בפני מתחרים בשוק הרלוונטי, לניצול אפקטיבי של חוזקותיו בסביבה החיצונית; הרחבת היתרונות התחרותיים של הארגון על ידי יצירת תנאים לפיתוח וניצול יעיל של פוטנציאל העבודה, גיבוש כוח אדם מוסמך ומוכשר; חשיפה מלאה של יכולות הצוות לפיתוח יצירתי, חדשני, להשגת מטרות הארגון והן יעדים אישיים של העובדים.

פיתוח אסטרטגיית ניהול כוח אדם מתבצע על בסיס ניתוח שיטתי עמוק של גורמי הסביבה החיצונית והפנימית, וכתוצאה מכך ניתן להציג תפיסה הוליסטית של התפתחות כוח האדם והארגון בכללותו. בהתאם לאסטרטגיה שלה. הסביבה החיצונית כוללת את סביבת המאקרו והסביבה הקרובה של הארגון, בעלי השפעה מכוונת ומגעים עם מערכת ניהול כוח האדם.

לפיכך, אסטרטגיית ניהול כוח אדם יכולה לכסות היבטים שונים של ניהול כוח אדם בארגון: שיפור מבנה כוח האדם (לפי גיל, קטגוריה, מקצוע, כישורים וכו'); אופטימיזציה של מספר כוח האדם, תוך התחשבות בדינמיקה שלו; שיפור היעילות של עלויות כוח אדם, לרבות שכר, תגמול, עלויות הכשרה ועלויות מזומנים אחרות; פיתוח צוות (הסתגלות, הכשרה, קידום); הגנה חברתית, ערבויות, ביטוח לאומי (פנסיה, רפואי, ביטוח סוציאלי, פיצוי סוציאלי, חברתי-תרבותי ורווחה וכו'); פיתוח תרבות ארגונית (נורמות, מסורות, כללי התנהגות בצוות וכו'); שיפור מערך ניהול כוח האדם של הארגון (הרכב ותוכן פונקציות, מבנה ארגוני, כוח אדם, תמיכה במידע וכדומה) וכו'.

יחד עם זאת, המשימה של פיתוח אסטרטגיית ניהול כוח האדם הנחוצה יכולה להיות כל כך קשה בשל היעדר משאבים כספיים, חומריים, אינטלקטואליים, רמת המקצועיות של מנהלים ומומחים, עד שיהיה צורך לתעדף את בחירת תחומים ומרכיבים נחוצים באסטרטגיית ניהול כוח האדם. לכן, הקריטריונים לבחירת אסטרטגיה עשויים להיות היקף המשאבים המוקצים ליישומה, מגבלות זמן, זמינות של רמת מקצועית והסמכה מספקת של כוח אדם ועוד כמה. ככלל, בחירת האסטרטגיה מבוססת על חוזקות ופיתוח אמצעים המשפרים את יכולת הארגון בסביבה תחרותית בשל יתרונות פרסונליים (14, עמ' 78).

מדיניות כוח אדם היא הבסיס לגיבוש אסטרטגיית ניהול כוח אדם.

מדיניות כוח אדם היא מערכת של עקרונות ונורמות (שיש להבין ולגבש בצורה מסוימת) המביאות את המשאב האנושי בקנה אחד עם האסטרטגיה של החברה.

מדיניות כוח אדם היא מערכת של אמצעים שמטרתם לשנות כוח אדם, שפותחה תוך התחשבות:

א) אסטרטגיית הפיתוח שנבחרה;

ב) אופק חיזוי ותכנון;

ג) הפער הכמותי והאיכותי הצפוי בין כוח האדם והצורך בו.

מטרת מדיניות כוח האדם היא להשיג את התוצאות הסופיות הגבוהות ביותר של המפעל. משימות מדיניות כוח האדם נחשפות בכיווני יישומה:

מדיניות ארגונית ואיוש - תכנון הצורך במשאבי כוח אדם, גיבוש המבנה והצוות של כוח האדם בארגון;

· מדיניות מידע - יצירה ותמיכה במערך תנועת מידע כוח אדם;

· מדיניות פיננסית - גיבוש עקרונות לחלוקת כספים, מתן מערכת יעילה של תמריצי עבודה;

· מדיניות פיתוח כוח אדם - מתן תכנית פיתוח, הכוונה והתאמת עובדים, תכנון קידום פרטני, גיבוש צוות, הכשרות מקצועיות והשתלמויות.

בניתוח מדיניות כוח האדם הקיימת בארגונים ספציפיים, אנו יכולים לבחון שתי סיבות לקיבוץ שלהם.

הסיבה הראשונה עשויה להיות קשורה לרמת המודעות לכללים ולנורמות העומדות בבסיס צעדי כוח אדם, ובקשר לרמה זו, ההשפעה הישירה של מנגנון הניהול על מצב כוח האדם בארגון. על בסיס זה, אפשר להבחין הסוגים הבאיםמדיניות כוח אדם:

1) מדיניות כוח אדם פסיבית. להנהלה אין תוכנית פעולה ביחס לכוח האדם, ועבודת כוח האדם מצטמצמת עד לביטול השלכות שליליות. ארגון כזה מאופיין בהיעדר תחזית צרכי כוח אדם, אמצעי הערכת כוח אדם וכוח אדם, אבחון מצב כוח האדם וכו';

2) מדיניות כוח אדם תגובתית. ניהול מתקן עוקב אחר סימפטומים מצב שליליבעבודה עם כוח אדם, הגורמים והמצב להתפתחות המשבר: הופעת קונפליקטים, היעדר כוח אדם מיומן, חוסר מוטיבציה לעבודה. לשירותי כוח אדם יש אמצעים לאבחון המצב הקיים וסיוע חירום הולם;

3) מדיניות כוח אדם מונעת. להנהלה יש תחזיות סבירות להתפתחות מצב כוח האדם. תכניות הפיתוח של הארגון מכילות תחזיות לטווח קצר ובינוני של הצורך בכוח אדם, מגובשות משימות לפיתוח כוח אדם;

4) מדיניות כוח אדם פעילה. להנהלה יש לא רק תחזית, אלא גם אמצעי השפעה על המצב, ומחלקת כוח אדם מסוגלת לפתח תכניות כוח אדם נגד משבר, לעקוב כל הזמן אחר המצב ולהתאים את יישום התכניות בהתאם לפרמטרים של מצבים חיצוניים ופנימיים. . אבל המנגנונים שההנהלה יכולה להשתמש בהם בניתוח המצב מובילים לכך שהעילות לתחזיות ולתכניות יכולות להיות רציונליות (מודעות) ובלתי רציונליות (בקושי ניתנות לאלגוריתמיזציה ותיאור).

הבסיס השני להבחנה במדיניות כוח אדם יכול להיות אוריינטציה בסיסית כלפי כוח אדם או כוח אדם חיצוני, מידת הפתיחות ביחס לסביבה החיצונית בגיבוש כוח אדם. על בסיס זה, מבחינים באופן מסורתי שני סוגים של מדיניות כוח אדם - פתוחה וסגורה.

מדיניות כוח אדם פתוחה מאופיינת בכך שהארגון שקוף לעובדים פוטנציאליים בכל רמה, ניתן לבוא ולהתחיל לעבוד הן מהתפקיד הנמוך ביותר והן מהתפקיד בדרג הניהולי העליון. הארגון מוכן להעסיק כל מומחה, אם יש לו את הכישורים המתאימים, מבלי לקחת בחשבון ניסיון בעבודה זה או בארגונים קשורים. סוג זה של מדיניות כוח אדם מאפיין חברות טלקומוניקציה מודרניות או חברות רכב שמוכנות "לקנות" אנשים לכל רמת עבודה, ללא קשר לשאלה אם עבדו בעבר בארגונים כאלה. סוג זה של מדיניות כוח אדם עשוי להתאים לארגונים חדשים הנוקטים במדיניות אגרסיבית של כיבוש השוק, המתמקדת בצמיחה מהירה וכניסה מהירה לחזית התעשייה שלהם.

מדיניות כוח אדם סגורה מתאפיינת בכך שהארגון מתמקד בשילוב כוח אדם חדש רק מהדרג הפקיד הנמוך ביותר, וההחלפה מתרחשת רק מקרב עובדי הארגון. סוג זה של מדיניות כוח אדם אופיינית לחברות המתמקדות ביצירת אווירה ארגונית מסוימת, ביצירת רוח מעורבות מיוחדת, ואולי גם בעבודה בתנאים של מחסור במשאבי אנוש.

בהתבסס על אופקי החיזוי והתכנון, מובחנים הבאים:

מדיניות כוח אדם מבצעית (עד חודש);

מדיניות כוח אדם לטווח קצר (מחודש עד שנה);

מדיניות כוח אדם לטווח בינוני (משנה עד 5 שנים);

מדיניות כוח אדם לטווח ארוך (מעל 5 שנים). (12, עמ' 97)

מדיניות כוח אדם בארגון יכולה להתבצע בתחומים הבאים:

חיזוי יצירת מקומות עבודה חדשים, תוך התחשבות בהכנסת טכנולוגיות חדשות;

פיתוח תכנית לפיתוח כוח אדם על מנת לפתור משימות נוכחיות ועתידיות של הארגון על בסיס שיפור מערך הלימודים והעברת העבודה של עובדים;

פיתוח מנגנוני מוטיבציה להגברת העניין ושביעות הרצון בעבודה;

יצירת מערכות מודרניות של גיוס ובחירת כוח אדם;

ביצוע פעילות שיווקית בענף כוח האדם;

גיבוש תפיסת התגמול והתמריצים המוסריים לעובדים;

הבטחת שוויון הזדמנויות לעבודה יעילה, בטיחותה ותנאים נורמליים;

קביעת הדרישות הבסיסיות לכוח אדם במסגרת תחזית התפתחות המיזם;

גיבוש מבני כוח אדם חדשים ופיתוח נהלים למנגנוני ניהול כוח אדם;

שיפור האקלים המוסרי והפסיכולוגי בצוות, משיכת עובדים רגילים לניהול המיזם (12, עמ' 105)

ניסיון זר מראה שבתנאים מודרניים לכל עובד יש חשיבות מיוחדת, ההשפעה של איכות עבודתו על התוצאות הסופיות של המפעל כולו הולכת וגדלה, ולכן תמריצים מוסריים וחומריים, ערבויות סוציאליות צריכות להיות ההיבט העיקרי של הצוות. מדיניות שמתבצעת בארגונים. תשלום הבונוסים ומערכת השתתפות העובדים בחלוקת הרווחים אמורים להבטיח רמה גבוהה של עניין שלהם בתוצאות הסופיות של הארגון. על מנת לנהל באופן אקטיבי כוח אדם, יש צורך להבטיח חילופי מידע מתמידים בין רמות שונות של ניהול כוח אדם. מדיניות כוח אדם מתבצעת בכל רמות ההנהלה: ההנהלה העליונה, מנהלי הקו ושירות ניהול כוח האדם.

D. Grest, מומחה לאנגלית בתחום ניהול כוח אדם, מאמין שמדיניות כוח האדם של ארגון צריכה להבטיח:

אינטגרציה ארגונית - ההנהלה הבכירה ומנהלי הקו מקבלים אסטרטגיית ניהול משאבי אנוש מפותחת ומתואמת היטב כ"שלהם" ומיישמים אותה בעבודה התפעולית שלהם, תוך אינטראקציה הדוקה עם השירותים הפונקציונליים;

רמה גבוהה של אחריות של כל העובדים, המובנת הן כהזדהות עם ערכי היסוד של הארגון והן כיישום מתמשך ואינדוקטיבי של מטרות מסוימות בעבודה מעשית;

פונקציונליות - השונות של משימות פונקציונליות, המאפשרת דחיית ההבחנה המסורתית, הנוקשה סוגים שוניםעבודות, כמו גם שימוש בצורות שונות של חוזי עבודה (עבודה מלאה, חלקית ושעת עבודה);

מבנה - התאמה ללמידה מתמשכת, שינויים ארגוניים, גמישות פוטנציאל כוח אדם ארגוני, איכות עבודה גבוהה ותוצאותיה, תנאי עבודה (סביבת עבודה, תוכן עבודה, שביעות רצון העובדים) (8, עמ' 56).

סיווג אסטרטגיית ניהול כוח אדם

יש לזכור כי אסטרטגיית ניהול כוח האדם קשורה קשר הדוק לאסטרטגיה הכוללת של הארגון. בתורו, האסטרטגיה של הארגון משתנה בהתאם לשלב של מחזור החיים שהחברה עוברת. ישנם 4 שלבים כאלה: 1) לידה; 2) צמיחה; 3) בגרות; 4) ירידה. הם תואמים אסטרטגיות: יזמות, צמיחה דינמית, רווחיות, פירוק.

1. אסטרטגיה יזמית מכוונת למצוא: מוצר שיכול למצוא את השוק שלו, מקורות השקעה, דרכים לגיוס כספים, צוות חדש. המשימה העיקרית של החברה היא להשיג דריסת רגל בשוק. התחומים והפעילויות הפופולריים ביותר באסטרטגיית ניהול כוח אדם:

פיתוח עקרונות כלליים של האסטרטגיה. המטרות של אסטרטגיית ניהול כוח האדם נקבעות, נוצרת תוכנית פעולה כוחנית. מתגבש שירות כוח אדם (מבנה ארגוני, גיוס עובדים). ארגון ניהול רישומי כוח אדם;

תכנון כוח אדם. בפיתוח מבנה ארגוני ואיש, רשימת עובדים, תיאורי תפקידים ומערכת תמריצים לעבודה. מתגבשים קריטריונים לבחירת מועמדים לתפקידים;

גיוס, מיון והערכה של כוח אדם. נבחרים מקורות הגיוס הזולים ביותר.

2. אסטרטגיית הצמיחה הדינמית מיושמת בתנאים שבהם הארגון גדל, יותר ויותר לקוחות חדשים מופיעים ולכן האסטרטגיה מתמקדת בהרחבה ויצירת תדמית החברה.

הכיוונים החשובים ביותר של האסטרטגיה:

גיוס, מיון והערכה של כוח אדם. מתבצעת עבודה פעילה למשיכת אנשי מקצוע. נעשה שימוש בהזדמנויות של סוכנויות גיוס;

התאמת הצוות. כל העובדים שכירים חייבים בהקדם ועם עלות מינימליתלאמץ את התרבות הארגונית. תרבות תאגידית היא מערכת מורכבת של הנחות המתקבלות ללא ראיות על ידי כל חברי ארגון מסוים וקובעות מסגרת כללית להתנהגות המקובלת על רוב הארגון;

מערכת תמריצים וקידום עובדים. הפיתוח והעדכון של הוראות הבונוסים בהתאם לתרומה ומשך השירות מפותחים באופן פעיל. ערך תוכניות הכשרה פנימיות.

3. אסטרטגיית הרווחיות מכוונת להשיג את התשואה המקסימלית האפשרית מנישת השוק שכבר תפוסה על ידי המיזם. הכיוונים העיקריים של אסטרטגיית ניהול כוח האדם לשלב זה הם:

פיתוח הצוות והסבה מקצועית. כדי לזהות עתודות לשימוש בכוח אדם, מתבצעים באופן קבוע הליכי הערכה - הסמכת כוח אדם ומקומות עבודה. הכשרת כוח אדם נמשכת הן בפני עצמה והן תוך מעורבות של מקורות מידע חיצוניים;

מערכת תמריצים וקידום עובדים. פיתוח תוכניות קריירה לעובדים ספציפיים, היווצרות עתודת כוח אדם של החברה. כמות תשלומי התמריצים גדלה;

ניהול עלויות כוח אדם. מערכות חלוקת העבודה נבדקות ומשופרות. עלויות כוח אדם מחולקות מחדש, עלויות גיוס כוח אדם ממוזערות ומוגדלות - כדי לעודד עובדים קיימים. המטרה היא להשיג את העניין המקסימלי האפשרי של הצוות בעבודה ובפריון העבודה עם כמות יציבה של עלויות כוח אדם.

4. אסטרטגיית הפירוק מיושמת בשלב הירידה בארגון - לקוחות עוזבים, היקפי הייצור יורדים, כל עלויות החברה מצטמצמות למינימום. לפיכך, האסטרטגיה מתמקדת בחיסכון ושינויים דרסטיים שיכולים לחזק את הארגון מחדש. הכיוונים והפעילויות העיקריים של אסטרטגיית ניהול כוח אדם:

ניהול עלויות כוח אדם. עלויות מופחתות, בעיקר באמצעות תשלומים נוספים אופי חברתי. נוצרים מסמכים רגולטוריים על ההיבט האישי של פירוק מיזם;

תכנון צורכי המיזם בכוח אדם, תוך התחשבות בצוות הקיים. מספר העובדים עובר אופטימיזציה. כל עובד נחשב מבחינת הצורך שלו בארגון. נוצרת אסטרטגיית מוטיבציה אינדיבידואלית עבור עובדים בעלי ערך;

שחרור עובדי הארגון. יצירת קשרים עם חברות תעסוקה. ייעוץ לצוות בהכוונה תעסוקתית, תכניות הכשרה ותעסוקה. שימוש בתוכניות חלקיות;

התאמת כוח אדם לתנאים חדשים. נמשכת עבודה לפתרון סכסוכים, מוחמרים במיוחד בתקופה זו, מסתבר עזרה פסיכולוגיתעובדים.

ישנם גם מספר סיווגים נוספים של אסטרטגיות ניהול כוח אדם על פי קריטריונים מסוימים.

בדרך של תגובה לשינויים בסביבה:

אסטרטגיה פנימית - מערכת ניהול כוח האדם מגיבה בהתאמה לשינויים בארגון ובסביבה;

חיצוני – מערכת ניהול כוח האדם מנסה לשנות את הסביבה כך שתתאים יותר ליכולות המערכת והארגון בכללותו.

בהתאם לתנאי הסביבה:

נקבע על ידי הדינמיות של הסביבה החיצונית והאסטרטגיות של המתחרים;

נקבע על ידי שינויים בטכנולוגיה, מבנה ארגונימפעלים;

נקבע על פי מצבו הפיננסי והכלכלי של המיזם (מצב פשיטת רגל);

נקבע על פי רמת קשרי השוק ביחסים הפנימיים והחיצוניים של המיזם (אסטרטגיית שיווק כוח אדם).

בהתאם לבסיס האסטרטגיה:

אסטרטגיה המבוססת על המשאבים העומדים לרשות החברה;

אסטרטגיה המבוססת על התנאים בהם פועלת החברה;

אסטרטגיה המונעת על ידי שאפתנות.

בהתאם למנגנון הפיתוח והפורמליזציה:

אינטואיטיבי (רמה נמוכה של פורמליזציה של התהליך, סגנון ניהול אישי);

קלאסי (רמה גבוהה של פורמליזציה של תהליך, סגנון ניהול משתף);

ספונטני (רמה נמוכה של פורמליזציה של התהליך, סגנון ניהול משתף).

בהתאם למטרות ולאמצעים:

· אסטרטגיית השקעה - גמישות ויכולת הסתגלות רבה יותר של העובדים, הפונקציות המוקצות רחבות ואינן מוגדרות בבירור; היוזמה של העובדים מוגבלת על ידי רמה גבוהה של בקרת הנחיה ומערכת דיווח נרחבת; אסטרטגיית תמריצים - שמירה על מספר מינימלי של עובדים עם סמכויות מצומצמות מוסדר ברור, יחס נוקשה בין המאמצים שנעשו לעבודה לבין גובה התשלום;

· אסטרטגיית מעורבות - חלק ניכר מעובדים בעלי כישורים גבוהים, פיתוח מתמשך וגירוי יצירתיות ויוזמה, עבודת צוות המבוססת על שליטה עצמית, מסירות גבוהה של עובדים לארגון.

תלוי בכיוונים אסטרטגיה ארגונית:

חדשני - מאופיין בנוכחות של צוות נטייה לחדשנות ובאפשרות ליישום חידושים בכל תחומי הארגון;

· אסטרטגיה המתמקדת בשיפור איכות - כרוכה במעורבות פעילה של הצוות בפתרון בעיות אלו, למשל באמצעות ארגון "מעגלי איכות";

· האסטרטגיה של הפחתת עלויות הייצור - מכוונת לייעול מספר העובדים, כרוכה בקידום חיסכון בעלויות.

תלוי באובייקט:

מבוזר - תוך התחשבות בפרטים הספציפיים של תנאי הפעילות של חברות גדולות מגוונות, שחטיבותיהן פועלות בתנאים אקלימיים וכלכליים שונים;

· ריכוזי - עבור ארגונים קטנים ומתמחים מאוד עם צוות הומוגני.

בחירה ויישום אסטרטגיית ניהול כוח אדם

לאחר ששקלנו את הסוגים העיקריים של אסטרטגיות ניהול כוח אדם, נגבש את הגורמים העיקריים הקובעים את הבחירה בסוג ספציפי של אסטרטגיה. אלו כוללים:

אסטרטגיית ניהול ארגון;

המבנה הארגוני הקיים;

מצב הארגון

מספר העובדים;

התקופה שלגביה נערכת התחזית;

רמת ההסמכה של ראשי הארגון בכללותו ושירותי ניהול כוח האדם.

יישום אסטרטגיית ניהול כוח אדם היא שלב חשובתהליך ניהול אסטרטגי. לצורך הצלחתו, על הנהגת הארגון לפעול לפי הכללים הבאים:

מטרות, אסטרטגיות, משימות לניהול כוח אדם צריכים להיות מועברים בזהירות ובזמן לכל עובדי הארגון על מנת להשיג מצידם לא רק הבנה של מה שהארגון ושירות ניהול כוח האדם עושים, אלא גם מעורבות בלתי פורמלית בתהליך. של יישום אסטרטגיות, בפרט פיתוח חובות העובדים כלפי הארגון ליישום האסטרטגיה;

ההנהלה הכללית של הארגון וראשי השירות לניהול כוח אדם צריכים לא רק להבטיח קבלת בזמן של כל המשאבים הדרושים לביצוע (חומר, ציוד משרדי, ציוד, פיננסי וכו'), אלא גם לקיים תוכנית יישום אסטרטגיה. בצורה של יעדים למצב ופיתוח פוטנציאל העבודה ולתקן השגת כל מטרה.

מטרת תהליך יישום האסטרטגיה היא להבטיח פיתוח ויישום מתואם של תוכניות אסטרטגיות ליחידות המבניות של הארגון בכללותו ולמערכת ניהול כוח האדם.

במהלך יישום האסטרטגיה נפתרות 3 משימות:

ראשית, נקבעת העדיפות בין המשימות הניהוליות (משימות ניהול כלליות) כך שחשיבותן היחסית תואמת את אסטרטגיית ניהול כוח האדם שהארגון ומערכת ניהול כוח האדם האסטרטגית יישמו.

שנית, נוצרת התאמה בין אסטרטגיית ניהול כוח האדם הנבחרת לבין תהליכים פנים ארגוניים, תהליכים בתוך מערכת ניהול כוח האדם עצמה. להבטיח שפעילות הארגון מתמקדת ביישום האסטרטגיה שנבחרה.

שלישית, בחירת סגנון הניהול של הארגון בכללותו ובמחלקות בודדות היא הכרחית והמתאימה לאסטרטגיית ניהול כוח האדם.

הכלים ליישום אסטרטגיית ניהול כוח האדם הם תכנון כוח אדם, תכניות פיתוח כוח אדם, כולל. הכשרתו וקידום הקריירה שלו, פתרון בעיות חברתיות, מוטיבציה ותגמול.

ניהול יישום אסטרטגיית ניהול כוח האדם מופקד על סגן ראש הארגון לצוות. אבל עליו להסתמך על התמיכה הפעילה של מנהלי הביניים.

יישום אסטרטגיית ניהול כוח האדם כולל שני שלבים: יישום האסטרטגיה ובקרה אסטרטגית על יישומה ותיאום כל הפעולות על בסיס תוצאות הבקרה.

שלב היישום כולל:

פיתוח תכנית ליישום אסטרטגיית ניהול כוח אדם;

פיתוח תכניות אסטרטגיות לחטיבות מערכת ניהול כוח האדם בכללותה;

הפעלת פעילויות הזנק ליישום האסטרטגיה.

מטרת שלב הבקרה האסטרטגית היא לקבוע את התאימות או ההבדל בין אסטרטגיית ניהול כוח האדם המיושמת לבין מצב הסביבה החיצונית והפנימית; לשרטט את כיוון השינוי ב תכנון אסטרטגי, בחירת אסטרטגיות חלופיות. (10, עמ' 64)

Gלבה II. ניתוח אסטרטגיית ניהול כוח האדם של הארגוןעל הדוגמה של הארגון LLC "Ravis - פחוות עופות Sosnovskaya

2.1 מאפיינים כללייםאוו"ראוויס - פtiSosnovskaya Cefabrik

מידע כללי על המיזם

חברה עם בערבון מוגבל"Ravis - חוות עופות Sosnovskaya" ממוקם בארבעה אתרי ייצור: הראשון - בכפר. מחוז רושצ'ינו סוסנובסקי, השני - בכפר. בוטאקי (סניף שרשניבסקי), השלישי - הכפר. Novobaturino של מחוז Etkulsky (סניף Etkulsky), הרביעי - הכפר. סנדי (סניף סנדי).

Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm LLC מבצעת את פעילותה בהתאם לאמנה, שאושרה בהחלטת המייסד של Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm CJSC מס' 31 מיום 26 בפברואר 2008.

קו הייצור העיקרי של Ravis - חוות עופות Sosnovskaya LLC הוא:

* ייצור כל סוגי התוצרת החקלאית: גידול פטמות, ברווזים, חזירים, בקר צעיר, סוסים, בעלי חיים ומינים אחרים של בעלי חיים וציפורים;

* רכישה, עיבוד ומכירה של בשר מכל סוגי החיות והעופות, מזון, תוספי מזון, דגנים, מוצרים חקלאיים אחרים של ארגונים ויחידים וכו'.

מההיסטוריה

ב-10 במאי 1977 קיבלה מועצת השרים של ברית המועצות את החלטה מס' 360 על בניית חוות העופות פרומישלנה עבור 10 מיליון תרנגולות פטם. בעתיד, לבניית חוות עופות, הקצתה הוועד הפועל של מחוז סוסנובסקי חלקת אדמהעל 366.8 דונם.

במרץ 1978, 10 חודשים לאחר קבלת ההחלטה, 25 ק"מ ממרכז העיר צ'ליאבינסק, הותקעה ה"יתד הראשון". כאן, בקרוואן, אותרה מנהלת חוות הלול בהקמה.

המנהל הראשון, מעורר ההשראה והמארגן של בניית חוות הלול היה בוריס אפימוביץ' סוקובצב, שעבד בעבר כסגן מנהל אמון Ptitseprom.

את הזמנת היכולות של חוות הלול החדש תכננו שלושה מתחמי סטארט-אפ. קנה המידה של הייצור העתידי - יותר מ-14 אלף טונות של בשר במשקל חי - נראה מדהים בעיני רבים. מתחם הסטארט-אפים הראשון ל-3 מיליון ברילרים הופעל בדצמבר 1981.

מתחם הסטארט-אפ השני ל-4.3 מיליון פטמות הופעל ב-1983. מתחם הסטארט-אפ האחרון והשלישי ל-2.72 מיליון פטמות הוצג ב-1983.

בשנת 1981 החלה הקמת צוות חוות הלול. המומחים הראשיים הראשונים של חוות העופות היו: פיסינה סבטלנה איבנובנה (מומחית ראשית לבעלי חיים), וטרופין ואדים איבנוביץ' (וטרינר ראשי), פאולי ג'רלד ולדימירוביץ' ( מהנדס ראשי), Sychev Alexander Veniaminovich (מהנדס חשמל ראשי), פופובה תמרה ולדימירובנה (כלכלנית ראשית), בז'נוב ניקולאי פטרוביץ' (רואה חשבון ראשי).

ההפקה הראשונה התקבלה ב-1981. הודות לעבודתו המוסמכת של בוריס אפימוביץ', בעתיד הייתה רק עלייה מתקדמת בייצור. ב-1982 כבר יוצרו 2536 טון, ב-1983 - 5365 טון, ב-1984 - 7628 טון.

באפריל 1985 נבחר אתר לבניית מתחמים להחזקת בקר והחלה בניית חוות חזירים. כל זה התעורר לחיים: נבנו חצרים, נרכשו משק חי, אויש צוות עובדים של גידול חזירים ובעלי חיים, נבנו אורווה וחוות פרווה.

ב-6 באוגוסט 1992, לאחר רכישת המפעל על בסיס תחרותי מהמדינה, הפכו עובדי חוות הלול לבעלי מניות של CJSC Ravis - Sosnovskaya Poultry Farm. נשיא ראשון חברת מניות משותפתלז'נייב מיכאיל אלכסנדרוביץ' נבחר פה אחד. עקב שינויים במדיניות המדינה שלנו, חוות הלול, כמו רוב המפעלים החקלאיים ברוסיה, עברה זמנים קשים. ניסינו למצוא דרכים שונות למנוע את פשיטת רגל של חוות הלול. נוצר שירות מסחרי, סחר נודד אורגן על מנת לקבל "כסף חי" ללא עיכובים בהעברה. גם מבנה הניהול השתנה: 43 חטיבות עצמאיות נוצרו ממפעל גדול. אולם, לאחר שהוכיחו את חוסר יעילותם, במאי 1993 הושעו הפעילות העצמאית של החטיבות, וחשבונות הבנק הוקפאו. החברה חזרה להיות ביחד.

ב-7 בדצמבר 1995, בשיא חייו, נקטעו חיי הנשיא הראשון של חוות העופות באופן טרגי. במשך 10 שנים הוביל מיכאיל אלכסנדרוביץ' את המפעל.

לאחר מותו, המצב במשק הלול הסתבך עוד יותר. החובות גדלו כמו כדור שלג, כתוצאה מכך, בספטמבר 1997 למעשה הופסק הייצור.

רוב הצוות נשלח לחופשה כפויה ללא שכר. חנויות ייצור, ציוד היו נפטלין.

באפריל 1998, בהחלטת בית המשפט לבוררות, הוכנסה ניהול חיצוני במפעל - נעשה ניסיון להחזיר את הייצור. ב-18 במאי 1998, מומחה צעיר, סרגיי מיכאילוביץ' סרגייב, החל לעבוד כמנהל חיצוני.

סרגיי מיכאילוביץ' פיתח מודל כלכלי לפיתוח המיזם, ערך תוכנית חומש לחידוש ופיתוח הייצור, אשר סיפקה לא רק הגעה לכושר התכנון, אלא גם ארגון ייצור מעבר ליכולת התכנון על בסיס ציוד. וחידוש ייצור.

הודות לעבודה המשותפת של המנהל החיצוני וצוות המנכ"ל, ניתן היה לשמור על הייצור ולמנוע מהנושים לפרק אותו חתיכה אחר חתיכה. הכשרון של סרגיי מיכאילוביץ' סרגייב טמון דווקא בעובדה שהוא היה מכוון לא רק להחזר חובות לנושים, אלא גם להשבת הייצור. בהמשך, מדיניות זו הצדיקה את עצמה במלואה, ועד שנת 2003 הצליח המנהל החיצוני למשוך לחלוטין את ההפקה מהליך פשיטת הרגל ולשלם לחלוטין את הנושים. שימור המיזם כמתחם עם עבודה יצירתית משותפת כזו איפשר לאחר מכן למלא את כל המשימות שנקבעו.

באפריל 2000, עם הגעתו של פטר אלכסנדרוביץ' פודגורנוב כמנהל הכללי של חוות הלול, המצב השתנה באופן דרמטי - חוות הלול מצאה חיים שניים. הממשל האזורי הקצה 65 מיליון רובל של הלוואה ללא ריבית על בסיס בר פירעון לפיתוח הייצור. בוצעה מודרניזציה עולמית של הציוד. המודרניזציה נגעה כמעט בכל תחומי המיזם.

הודות לתמיכת המושל וממשלת האזור, המקצועיות של פטר אלכסנדרוביץ', כמו גם צוות מומחים שנבחר היטב, תוך ארבע שנים בלבד הצליח המפעל להגיע לשיאים של ימינו ולהפוך לאחד מחמשת הגדולים חוות עופות ברוסיה.

בתמיכת המשרד חַקלָאוּתהפדרציה הרוסית ולאחר שפתחה קו אשראי ליישום פרויקט השקעה של 1.5 מיליארד רובל בבנק החיסכון של רוסיה, חברת Ravis ממשיכה לחדש את הייצור במסגרת התוכנית הפדרלית להגדלת ייצור העופות המקומי.

מסמכים דומים

הרעיון של ניהול אסטרטגי. המהות, המטרה והיעדים העיקריים של אסטרטגיית ניהול כוח האדם. גיבוש אסטרטגיית ניהול כוח אדם. ארגון אסטרטגיית כוח אדם. שיטות לבניית מערכת ניהול כוח אדם של ארגון.

מבחן, נוסף 27/06/2013


ניתוח השוואתיסוגי אסטרטגיות לניהול כוח אדם. המלצות לשיפור הגישות המתודולוגיות לפיתוח והצדקה של האסטרטגיה של ניהול כוח אדם של המיזם. מטרות מדיניות כוח אדם. שלבי מחזור החיים של מיזם.

מאמר, נוסף 08/07/2017


התפתחות המושגים של ניהול כוח אדם. גישות מתודולוגיות להערכת האפקטיביות של ניהול כוח אדם. מאפיינים ארגוניים וכלכליים של OAO "Gastellovskoye". פיתוח אסטרטגיית כוח אדם ומדיניות כוח אדם לארגון זה.

עבודת קודש, נוספה 24/04/2014


יסודות תיאורטיים ומתודולוגיים של ניהול כוח אדם. תפיסה, מהות, מערכת ושיטות ניהול כוח אדם. מאפיינים כלליים של המיזם, ניתוח פעילותו הכלכלית. הבטחת צמיחה מקצועית של עובדים.

עבודת קודש, התווספה 15/12/2010


המהות של מדיניות כוח אדם ככלי לאסטרטגיית ניהול כוח אדם. ניתוח האפקטיביות של מדיניות כוח האדם הקיימת ב-JSC "חברת הרשת" לשנים 2006-2009. חוזקות וחולשות של מדיניות כוח אדם, ניתוח סיבה ותוצאה של בעיות.

עבודת גמר, נוספה 07/07/2013


גיבוש מדיניות כוח אדם בארגון מודרני. פעילות כוח אדם ואסטרטגיה. הקשר בין אסטרטגיית ניהול הארגון לניהול כוח אדם. גיבוש אסטרטגיית ניהול כוח אדם בשלבים שונים של התפתחות הארגון.

עבודת קודש, התווספה 18/04/2010


הרעיון, המרכיבים העיקריים והמאפיינים של אסטרטגיית ניהול כוח האדם בארגון בתנאי המשבר הכלכלי. גיבוש מדיניות כוח האדם של המיזם. פיתוח סוגיות של התנהגות ארגונית כשיטת ניהול כוח אדם.

עבודת גמר, נוספה 26/09/2014


כוח אדם של הארגון כמושא ניהול. האינדיקטורים העיקריים להערכת האפקטיביות של ניהול כוח אדם בחברת הנסיעות Melkiades LLC, פיתוח אמצעים לשיפורו. ניתוח מדיניות כוח אדם ותכנון כוח אדם של הארגון.

עבודת גמר, נוספה 21/06/2015


ההיבטים העיקריים של ניהול כוח אדם. לימוד מדיניות כוח האדם של המיזם, ניתוח ניסיון זר. מחקר של מערכת ניהול כוח האדם של מיזם על הדוגמה של LLC "אימפריאל", הערכת פוטנציאל כוח אדם, אמצעים לשיפורו.

עבודת גמר, נוספה 25/04/2012


גורמים למשבר. הבעיות העיקריות של ניהול כוח אדם במפעל משבר. עקרונות, משימות ושיטות לניהול הפוטנציאל האנושי של מפעל משבר. שיפור היעילות של ניהול כוח אדם.

ניהול כוח אדם (PM) הוא אחת הפעילויות העיקריות שיש לה השפעה משמעותית על התחרותיות והיעילות של כל ארגון.

כלכלת השוק מכתיבה את הצורך לשנות את מדיניות כוח האדם. כדי להשיג את מירב הרווח, מרכיב חשוב בעבודה עם כוח אדם הוא קביעת אסטרטגיית ניהול כוח האדם הנכונה, המבוססת על שילוב של המטרות של עובד מסוים והתוכניות האסטרטגיות של החברה כולה.

מטרות ויעדים

אסטרטגיית ניהול כוח האדם מובנת כיצירת צוות אחראי, מקצועי ותחרותי המסוגל להגשים את התוכניות ארוכות הטווח של החברה ולממש את יעדיה האסטרטגיים במלואם.

האסטרטגיה כוללת מערך אמצעים ושיטות לניהול עובדי החברה, משמשת בפרק זמן מסוים ומכוונת ליישום מדיניות כוח אדם.

לקבלת הקו המנחה הנכון בבחירת החלטות אסטרטגיות של ניהול כוח אדם, עליך לענות על השאלות הבאות. ראשית, באיזה קצב יש לפתח כוח אדם על מנת להגשים את אסטרטגיית הפיתוח הכוללת של החברה? ושנית, אילו צעדים צריך לנקוט כדי שהצוות יוכל למלא את המשימות החדשות שנקבעו?

קשר של אסטרטגיות

אסטרטגיית ניהול כוח האדם עשויה להיות תלויה באסטרטגיה העיקרית של הארגון, כמו גם להיות המרכיב שלו. בכל מקרה, היא מכוונת עסקית לחלוטין, וסוג המטרות האסטרטגיות של ניהול כוח אדם תלוי בגרסה של האסטרטגיה הארגונית של החברה. שקול את המשמעותית ביותר מבין סוגי האסטרטגיות לניהול כוח אדם.

יזמות

המשימה העיקרית שלו היא יישום מהיר של התוכניות, גם אם אינן מפותחות היטב. יש רמה גבוהה של סיכון פיננסי, פרויקטים מפותחים עם מספר מינימלי של שלבים.

במקרה זה, אסטרטגיית ניהול כוח האדם של הארגון היא בחירת עובדים יוזמים ויצירתיים בעלי נתונים חדשניים. חברי הצוות חייבים להיות ניידים ולהסתגל במהירות לתנאי פעילות חדשים, במקביל הם מוכנים לקחת סיכונים ולקחת אחריות, הם מסוגלים להביא את כל המקרים שהתחילו למסקנה ההגיונית שלהם.

יחד עם זאת, רצוי שהרכב המומחים המובילים לא יעבור שינויים משמעותיים. תמריצים כספיים ניתנים על בסיס מסחרי, תוך התמקדות בצרכי העובד. הערכת העבודה מתבצעת באופן פרטני, ללא אמצעים קפדניים, תוך התחשבות בתרומת העובד.

צמיחה דינמית

אסטרטגיה זו של החברה מבוססת על השוואה שיטתית של משימות נוכחיות ו תוכניות ארוכות טווחעל מנת להוות בסיס איתן לפעילות עתידית. מידת הסיכון בצורת ניהול זו אינה גבוהה כמו במקרה הקודם. המשימות והשיטות העיקריות ליישום אסטרטגיית ניהול כוח האדם קבועות לניטור וביצוע ניתוח מפורט המשמש להתאמת התוכניות העסקיות של החברה.

אסטרטגיית ניהול כוח האדם מרמזת על בחירת ואיוש העובדים הגמישים ביותר אשר מסתגלים במהירות לשינויים, תוך יכולת לקחת סיכונים. עליהם ליצור אינטראקציה עם שאר הצוות, להיות מסוגלים לזהות בעיות בעסק של הארגון.

המדינה חייבת להיות מקובעת בצורה ברורה במבנה הארגוני. ניתן שכר הוגן עבור עבודה. יחד עם זאת, הערכת הפעילויות מבוססת על קריטריונים ברורים שנקבעו מראש. האסטרטגיה מספקת אפשרויות שונות לקידום קריירה.

רווחיות

המיקוד העיקרי של החברה הוא לשמר את הרווח שנצבר ולשמור אותו ברמה מספקת. לכן, לרוב לא מתכננים להרחיב את הצוות, הוצאות כספיותלהעסקת עובדים הוא מינימלי.

אסטרטגיה כזו מלווה בחברות בעלות מבנה ניהולי מפותח, שפיתחו ומפעילות מערכת של מסמכים רגולטוריים.

במקרה זה, אסטרטגיית ניהול הצוות מתמקדת בהגברת האפקטיביות של כוח האדם, כשירותם תוך שמירה על מספר כוח האדם, וכן בהשגת האפקט המקסימלי ברמת סיכון מינימלית. נעשה שימוש בקריטריונים נוקשים מאוד לבחירת עובדים. גובה התגמול תלוי בכשירות, וכן בקריטריונים של תמריצים פנים ארגוניים.

חיסול

עקב הירידה הצפויה בביצועים, כמעט ולא נותנים תשומת לב לפעילות העובדים, אף אחד לא מנסה להציל את הארגון. זה מתוכנן לצמצם כוח אדם, למכור נכסים ולהפחית הפסדים אפשריים.

אסטרטגיית ניהול כוח האדם מכוונת לספק את הצורך במומחים לזמן קצר, במגוון מצומצם של פעילויות ומתבססת על צרכי הייצור. התשלום, ככלל, אינו מספק תמריצים כלשהם, הקריטריונים מבוססים על הערכות ניהוליות.

מַחזוֹרִי

המשימה העיקרית היא להציל את המיזם, לשרוד בעתיד הקרוב ולהכין את הבסיס לפעילות יציבה עתידית. באמצעות טופס זה מצטמצמות עלויות החברה לרבות מימון הצוות.

מדיניות כוח האדם מכוונת לבחירה קפדנית של מועמדים, שימור עובדים גמישים, מוכנים לשינויים, מכוונים לפוטנציאל רחוק ואתגרים גלובליים. כוח אדם דורש ידע ומיומנויות מגוונות. התשלום מבוסס על התוצאות שהתקבלו. קידום כוח אדם אפשרי.

שלבי ניהול אסטרטגי

ניהול כוח אדם אסטרטגי כולל מספר שלבים: ניתוח, בחירת כיוון ספציפי, יישום המטרות המיועדות.

אָנָלִיזָה

השלב מאופיין בהקמת גורמים אסטרטגיים והערכתם. כיוון הניתוח כולל לא רק את הסביבה הפנימית של החברה, גם נסיבות חיצוניות נלקחות בחשבון.

סביבה חיצונית - סביבת המאקרו וסביבת החברה איתה מתבצעת אינטראקציה. סביבת המאקרו כוללת גורמים משפטיים, פוליטיים, חברתיים, כלכליים, מדעיים, טכניים, סביבתיים, כמו גם נסיבות בינלאומיות. הסביבה המיידית מורכבת מתשתיות שוק, מדיניות כוח אדם של חברות מתחרות, שוק העבודה, רווחה ומרכיבים נוספים.

כאשר בוחנים את הסביבה הפנימית, נתונים על השיטות והמודלים של ניהול בשימוש, המצב הפיננסי של הארגון, הסיכויים לשיפור תהליכים טכנולוגיים, יכולות הצוות, הידע התיאורטי והכשירות המקצועית של העובדים, ביצועיהם ועומס העבודה שלהם, אמצעי ההגנה הסוציאלית שהופעלו, איכות מערכת ניהול כוח האדם ותהליך הייצור נלקחים בחשבון.

על סמך תוצאות הניתוח נקבעות נקודות החוזק והפגיעות של עבודת המיזם בתחום ניהול כוח האדם ומזהים איומים על הסביבה החיצונית שיש להימנע מהם.

חשוב לקבוע מהן החוזקות והחולשות של תחומים ספציפיים של ניהול כוח אדם, כמו גם של המערכת כולה. לשם כך נעשה שימוש באפשרויות הנפוצות בניהול אסטרטגי: מטריצות של הזדמנויות, איומים, שיטת ההרכבה של פרופיל סביבה, (SWOT).

הערכה עצמית של ארגון, המבוססת על זיהוי חוזקות וחולשות, מאפשרת לך להשוות את ביצועי כוח האדם עם החברות המתחרות העיקריות ולקחת בחשבון תוצאות אלו בעת עריכת תוכנית פעולה עתידית.

מְנוּסֶה עובד כוח אדםחייבים להעריך את כל החולשות והחוזקות, לזהות פוטנציאל ואיומים, להשוות קשרים ולהדגיש שילובים כאלה, שבכל מקרה יש לקחת בחשבון בעת ​​פיתוח אסטרטגיית ניהול כוח אדם.

בחירת כיוון

לאחר איסוף וניתוח יסודי של מידע, נוצרת אסטרטגיית ניהול כוח אדם, לאחר לימוד אשר מתבצעת בחירה הדגם הטוב ביותר. לצורך יישום מוצלח של המשימות שהוגדרו, מגובשים היעדים והייעוד העיקריים של החברה.

יישום

תהליך היישום מתחיל ברגע שהאסטרטגיה מוגדרת באופן מלא וברור. הוא מבוצע באמצעות תכניות לטווח בינוני וקצר, הבאות לידי ביטוי בתוכניות ונהלים שונים של הפעילות השוטפת של החברה.

תיעוד אסטרטגיית ניהול כוח האדם בא לידי ביטוי בתכנית האסטרטגית המתחשבת ברשימה ספציפית של פעילויות ומשימות, מועדים ומבצעים אחראיים בתוך כל נושא ספציפי, כמות המשאבים לרבות מידע, חומרי וכספי.

יסודות האסטרטגיה

בעת הכנת אסטרטגיית ניהול כוח אדם, יש לזכור כי יש להתייחס למשאבי אנוש בלב שיפור שיטות ותכניות הניהול.

במקרה זה, זה עשוי לחול דרכים שונותהיווצרותו: מלמעלה למטה (ניהול - מדיניות פיתוח כללית ארוכת טווח - אסטרטגיה ותכנית של יחידה מבנית מסוימת בחברה), או מלמטה למעלה (חטיבות - תכנית וסיכויי צמיחה - מיזוג לתכנית אחת של החברה חֶברָה).

הנושאים הנוכחיים של אסטרטגיית ניהול כוח אדם הם:

בהתאם למצב, אסטרטגיית ניהול כוח האדם עשויה לכלול רק חלק מהנושאים, בעוד שהשילוב ביניהם יהיה שונה, שכן הוא נקבע על פי התוכניות והיעדים של החברה.