מהות התכנון האסטרטגי

בהיותו פונקציה ניהולית, תכנון אסטרטגי הוא הבסיס עליו בנויה כל מערכת פונקציות הניהול, או הבסיס למבנה התפקודי של מערכת הניהול. תכנון אסטרטגי הוא כלי שבעזרתו מתגבשת מערכת היעדים לתפקוד המיזם ומשולבים מאמצים של כל צוות המיזם להשגתה.

תכנון אסטרטגיהינה מערכת של נהלים והחלטות שבאמצעותם מתפתחת אסטרטגיה ארגונית המבטיחה השגת יעדי תפקוד המיזם. ההיגיון של הגדרה זו הוא כדלקמן: פעילות מנגנון הניהול וההחלטות המתקבלות על בסיסו מהוות את האסטרטגיה לתפקוד המיזם, המאפשרת לחברה להשיג את מטרותיה.

תהליך התכנון האסטרטגי הוא כלי שבעזרתו מבססות החלטות ניהוליות בתחום הפעילות הכלכלית. המשימה החשובה ביותר שלה היא לספק חידושים ושינויים ארגוניים הנחוצים לחיי המיזם. כתהליך, התכנון האסטרטגי כולל ארבעה סוגי פעילויות (פונקציות של תכנון אסטרטגי) (איור 4.2). אלו כוללים:

חלוקת משאבים, התאמה לסביבה החיצונית, תיאום ורגולציה פנימיים, שינויים ארגוניים.

1. חלוקת משאבים.תהליך זה כולל תכנון חלוקת משאבים, כגון משאבי חומר, כספים, עבודה, מידע וכו'. אסטרטגיית הפעולה של הארגון מבוססת לא רק על הרחבת העסק, עמידה בביקוש בשוק, אלא גם על צריכה יעילה של משאבים, הפחתה מתמדת של עלויות הייצור. לכן, חלוקה יעילה של משאבים בין תחומי עסקים שונים, החיפוש אחר שילובים של הצריכה הרציונלית שלהם היא הפונקציה החשובה ביותר של תכנון אסטרטגי.

2. התאמה לסביבה החיצונית.יש לפרש את ההסתגלות במובן הרחב של המילה כהתאמה של מיזם לתנאי הניהול המשתנים בשוק. סביבת השוק ביחס לגופים עסקיים מכילה תמיד תנאים נוחים ולא נוחים (יתרונות ואיומים). המשימה של פונקציה זו היא להתאים את המנגנון הכלכלי של המיזם לתנאים אלו, כלומר, לנצל יתרונות תחרותיים ולמנוע איומים שונים. כמובן שפונקציות אלו מבוצעות גם בניהול השוטף של המיזם. עם זאת, יעילות הניהול התפעולי תושג רק אם יצפו מראש יתרונות תחרותיים וחסמים, כלומר. מתוכנן. בהקשר זה, משימת התכנון האסטרטגי היא לספק למפעל הזדמנויות חיוביות חדשות על ידי יצירת מנגנון מתאים להתאמת המיזם לסביבה החיצונית.

3. תיאום וויסות.פונקציה זו כוללת תיאום מאמצים חלוקות מבניותחברות (מפעלים, תעשיות, בתי מלאכה) כדי להשיג את המטרה שקבעה התוכנית האסטרטגית. האסטרטגיה הארגונית כוללת מערכת מורכבת של יעדים ויעדים הקשורים זה בזה. פירוק המטרות והיעדים הללו מספק את חלוקתן למרכיבים קטנים יותר והקצאה ליחידות המבניות ולמבצעים הרלוונטיים. תהליך זה אינו מתרחש באופן ספונטני, אלא על בסיס מתוכנן בתוכנית אסטרטגית. לכן, כל מרכיבי התוכנית האסטרטגית צריכים להיות מקושרים מבחינת משאבים, יחידות מבניות ומבצעים ותהליכים פונקציונליים. הצמדה זו מובטחת על ידי המערכת ליצירת מדדי תכנון (ראה פרק 1), וכן הנוכחות בארגון במנגנון הניהול של היחידה המקבילה או המוציא לפועל האחראי על התיאום. מטרות התיאום והרגולציה הן פעולות ייצור פנימיות.

4. שינויים ארגוניים.פעילות זו מאפשרת הקמת ארגון המבטיח עבודה מתואמת של אנשי ההנהלה, פיתוח חשיבת מנהלים והתחשבות בניסיון העבר בתכנון אסטרטגי. בסופו של דבר, פונקציה זו באה לידי ביטוי ביישום תמורות ארגוניות שונות בארגון: חלוקה מחדש של פונקציות הניהול, הסמכויות והאחריות של עובדי מנגנון הניהול; יצירת מערכת תמריצים התורמת להשגת מטרת התכנית האסטרטגית וכו'. חשוב ששינויים ארגוניים אלו יבוצעו לא כתגובה של המיזם למצב הנוכחי, האופייני לניהול מצבי, אלא כתוצאה מראיית הנולד אסטרטגית ארגונית.

תכנון אסטרטגי כסוג נפרד של פעילות ניהולית מטיל מספר דרישות לעובדי מנגנון הניהול, הוא מניח את נוכחותם של חמישה אלמנטים:

המרכיב הראשון הוא היכולת לעצב את המצב. תהליך זה מבוסס על ראייה הוליסטית של המצב, הכוללת את היכולת להבין את דפוסי האינטראקציה בין הצרכים והביקוש הצרכני של קונים, מתחרים עם איכות המוצרים שלהם וצרכי ​​החברה שלהם, כלומר. יכולתו לענות על צרכי הלקוח. לפיכך, החלק החשוב ביותר בתכנון אסטרטגי הוא ניתוח. עם זאת, המורכבות וחוסר העקביות של הנתונים הראשוניים מולידים את המורכבות והשונות של העבודה האנליטית המתבצעת במסגרת התכנון האסטרטגי, ומקשות על מודל המצב. בהקשר זה, בקושי ניתן להפריז בתפקידו של האנליטיקאי: ככל שכושר ההפשטה שלו גדל, כך מתגלים בצורה ברורה יותר הקשרים בין המרכיבים שהולידו את המצב. היכולת לעבור מהקונקרטי למופשט ולהיפך היא תנאי חשוב לכשירות בענייני אסטרטגיה. באמצעות יכולת זו לפיתוח תוכנית אסטרטגית, ניתן לזהות את הצורך והאפשרות לשינויים בחברה.

המרכיב השני הוא היכולת לזהות את הצורך בשינוי במשרד. עוצמת השינויים במפעלים וארגונים בכלכלת שוק גבוהה בהרבה מזו המתוכננת, מה שמוסבר על ידי הדינמיות הגדולה יותר של סביבת השוק החיצונית. בתנאי מונופול, כל שינוי מכוון לשמירה על התרחבות החברה. כעת הם מיוצגים על ידי מגוון משתנים המאפיינים את החברה: מיעילות עלויות הייצור ועד ליחס החברה לסיכון, לרבות המינוח, איכות המוצר והשירות לאחר המכירה. קביעת הצורך בשינוי דורשת שני סוגים של יכולות:

הנכונות של עובדי מנגנון הניהול להגיב למגמות המתגלות מפעולתם של גורמים ידועים בתעשייה;

פוטנציאל מדעי וטכני, אינטלקט, אינטואיציה, יכולות יצירתיות של מנהלים, המאפשרים, על בסיס שילוב של גורמים ידועים ולא ידועים, להביא את החברה למוכנות לפעולה בנסיבות בלתי צפויות, למצוא הזדמנויות להגברת התחרותיות שלה.

המרכיב השלישי הוא היכולת לפתח אסטרטגיית שינוי. החיפוש אחר אסטרטגיה רציונלית הוא תהליך אינטלקטואלי ויצירתי של מציאת אפשרות מקובלת לתפקוד של מיזם. היא מבוססת על היכולת של מנהלים ומומחים לחזות את התפתחות המצב, לשחזר "פסיפס" של אירועים עתידיים מגורמים נפרדים נפרדים. מפתחים של תוכנית אסטרטגית צריכים להיות מסוגלים לכתוב תרחישים שונים ולהיות בקיאים בכלי חיזוי.

הרביעית היא היכולת להשתמש בשיטות אמינות במהלך השינוי. ארסנל האמצעים והשיטות לתכנון אסטרטגי גדול למדי. הוא כולל: מודלים אסטרטגיים המבוססים על שיטות חקר תפעול; מטריצת קבוצת הייעוץ של בוסטון (BCG); עקומת חוויה; דגם מקינזי "75"; טבלת הרווחיות של Mysigma וכו'. מודלים אלו ואחרים של תכנון אסטרטגי נדונים בהרחבה בעבודתו של ב' קרלוף "אסטרטגיה עסקית".

המרכיב החמישי הוא היכולת ליישם את האסטרטגיה. קיים קשר דו-כיווני בין האסטרטגיה כתכנית מבוססת מדעית לבין הפעילות המעשית של עובדי המיזם. מצד אחד, כל פעולה שאינה נתמכת בתוכנית מתגלה בדרך כלל כחסרת תועלת. מצד שני, גם תהליך החשיבה, שאינו מלווה בפעילות מעשית, הוא עקר. לכן, עובדי המיזם העוסקים ביישום האסטרטגיה חייבים להכיר את הטכנולוגיה.

המונח "ניהול אסטרטגי" הוצג בתחילת שנות ה-60 וה-70 על מנת להבחין בין ניהול שוטף ברמת הייצור לבין ניהול המתבצע ברמה הגבוהה ביותר. עם זאת, לא נובע מכך שפירמות כלל לא ביצעו תפקיד זה לפני תקופה זו. הצורך להבחין בין ניהול אסטרטגי לשוטף נובע, קודם כל, משתי נסיבות: המאפיינים של ניהול הון וניהול ייצור; תנאי העסק.

מערכת ניהול ארגונית מוגדלת בכלכלת שוק יכולה להיות מיוצגת כשלושה מרכיבים הקשורים זה בזה, אך עצמאיים יחסית (רמות): אדמיניסטרציה; ארגונים; הַנהָלָה.

המינהל כנושא ניהול מיוצג על ידי בעלי ההון של המיזם, למשל, ב חברת מניות משותפת- בעלי מניות. על מנת לנהל ביעילות את | המיזם, המינהל יוצר ארגון מתאים, המיוצג על ידי מנגנון הניהול ותקנות עבודתו. בניית ארגון רציונלי מתבצעת, בנוסף לבעלי ההון של המיזם, על ידי המומחים הרלוונטיים - מארגני הייצור והניהול. לניהול יעיל של מיזם במסגרת ארגון מבוסס, המינהל שוכר צוות של מנהלים ומומחים הנקראים מנהלים. התנאי של חלוקה כזו היא שאותו אדם יכול להיות בו זמנית בשלושה בלוקים, למשל, בעל מניות יכול להיות עובד בחברה, כלומר. לפעול כמנהל ומארגן. לכן, נהוג לדבר על שלוש רמות ניהול: עליון, אמצעי ותחתון. מנהיגים ברמה הגבוהה ביותר (המוסדית), המיוצגת על ידי המינהל, עוסקים בעיקר בפיתוח תוכניות ארוכות טווח (ארוכות טווח), בגיבוש יעדים, בהתאמת המפעל לשינויים מסוגים שונים, ניהול היחסים בין המיזם לסביבה החיצונית, קרי מה שאנו מכנים תכנון אסטרטגי. מנהלי דרג הביניים והתחתון, המיוצגים בעיקר על ידי מנהלים שכירים, במסגרת האסטרטגיה שפותחה ברמה הגבוהה ביותר, מבצעים את תפקידי ניהול התהליכים והתפעול, שהיא הטקטיקה של המיזם.

לניהול אסטרטגי (פוטנציאלי) וטקטי (נוכחי) יש מאפיינים, מתודולוגיה ואלגוריתמי יישום משלהם. כרעיון מוביל, המשקף את מהות המעבר לתכנון אסטרטגי מההנהלה הנוכחית, היה הצורך להעביר את המיקוד של ההנהלה העליונה לסביבת הארגון על מנת להגיב בזמן והולם לשינויים המתרחשים בו.

ניתן לראות את ההבדלים בין ניהול אסטרטגי לתפעולי במספר מאפייני עיצוב שהוצעו על ידי תיאורטיקנים סמכותיים של ניהול אסטרטגי (Ansoff, 1972; Schendel and Hatten, 1972; Irwin, 1974; Pierce and Robertson, 1985 ועוד) ( טבלה 4.1).

	מאפיינים השוואתיים של סימני ניהול אסטרטגי ותפעולי
שלטים		ניהול תפעולי	ניהול אסטרטגי
1. ייעוד (מטרה) של המיזם		המיזם קיים לייצור סחורות ושירותים על מנת לקבל הכנסה מהמכירה	הישרדות המיזם בטווח הארוך על ידי יצירת איזון דינמי עם הסביבה החיצונית
2. מיקוד ניהולי		המבנה הפנימי של הארגון, מציאת דרכים לשימוש יעיל במשאבים	הסביבה החיצונית של המיזם, יצירת יתרונות וחסמים תחרותיים, מעקב אחר שינויים בסביבה החיצונית, התאמה לשינויים בסביבה
3. התחשבנות בגורם הזמן		אוריינטציה לטווח בינוני וקצר	פרספקטיבה ארוכת טווח
4. גורמי בניית מערכת בקרה		פונקציות, שיטות, מבנים ארגוניים של ניהול; טכניקה וטכנולוגיה של ניהול; תהליך ארגון וניהול	כוח אדם, תמריצים מוסריים וחומריים, תמיכה במידע, שוק
5. ניהול כוח אדם		ראיית הצוות כמשאב של המיזם	הסתכלות על העובדים כפוטנציאל מדעי וטכני, מקור לרווחה של המיזם
6. הערכת יעילות		יעילות משאבים	מהירות והתאמה של תגובה לשינויים בסביבה החיצונית

תכנון אסטרטגי הוא סוג של תכנון המסתמך על הפוטנציאל האנושי כבסיס לפעילות המיזם; מכוון את פעילויות הייצור לצורכי הצרכנים; מספק את התמורות הנדרשות בארגון, המתאימים לשינויים המתרחשים בסביבה החיצונית, מה שמאפשר למפעל לשרוד ולהשיג את מטרותיו בטווח הארוך.

היעדר גישה אסטרטגית לניהול ארגוני הוא לרוב הסיבה העיקרית לתבוסה במאבק השוק. זה יכול להתבטא בשתי צורות, המאפיינות את השירים ואת סדר הפיתוח של התוכנית.

ראשית, המיזם מתכנן את פעילותו על בסיס ההנחות שהסביבה החיצונית לא תשתנה כלל או שלא יעברו שינויים איכותיים העשויים להשפיע על חיי המיזם. בפועל, גישה זו מולידה את הרצון לערוך תכניות ארוכות טווח המסדירות בקפדנות את התהליכים והתפעול העסקיים, אינן מספקות אפשרות להתאמתם. תוכנית כזו מבוססת על אקסטרפולציה של שיטות עסקיות קיימות לעתיד. יחד עם זאת, התוכנית האסטרטגית אמורה לאפשר מה על הארגון לעשות היום על מנת להשיג את המטרה הרצויה בעתיד, בהתבסס על כך שהסביבה החיצונית תשתנה. לפיכך, המשימה העיקרית של התכנון האסטרטגי היא לצפות את מצב הסביבה החיצונית ביחס למיזם בעתיד ולהתווה מערך של צעדי תגובה לשינויים אלו שיבטיחו את השגת מטרת תפקוד המיזם.

שנית, בגישות מסורתיות לתכנון, פיתוח תוכנית מתחיל בניתוח היכולות והמשאבים הפנימיים של המיזם. במקרה זה, ככלל, מתברר כי החברה אינה מסוגלת להשיג את מטרתה, שכן הישג זה קשור לצרכי השוק ולהתנהגות המתחרים. ניתוח מפורט של יכולות פנימיות מאפשר

לקבוע כמה מוצרים החברה יכולה לייצר, כלומר. כושר הייצור של המיזם ורמת העלויות לייצור כמות זו של מוצרים. מספר המוצרים שנמכרו ומחיר המכירה נותרו לא ידועים. לכן, טכניקת תכנון זו מנוגדת לרעיון של תכנון אסטרטגי המבוסס על מחקרי שוק.

מבנה של תכנון אסטרטגי

ניתן להתייחס לתכנון אסטרטגי כעל קבוצה דינמית של שישה תהליכי ניהול הקשורים זה בזה, העוקבים באופן הגיוני זה מזה. יחד עם זאת, יש משוב יציב והשפעה של כל תהליך על האחרים.

תהליך התכנון האסטרטגי כולל:

הגדרת ייעוד המיזם, הארגון;

גיבוש מטרות ויעדים של תפקוד המיזם, הארגון;

הערכה וניתוח של הסביבה החיצונית;

הערכה וניתוח של המבנה הפנימי;

פיתוח וניתוח חלופות אסטרטגיות;

בחירת אסטרטגיה.

תהליך הניהול האסטרטגי (למעט תכנון אסטרטגי) כולל גם:

יישום אסטרטגיה;

הערכה ובקרה על יישום האסטרטגיה.

כפי שניתן לראות מאיור. 4.3, תכנון אסטרטגי הוא אחד המרכיבים של ניהול אסטרטגי. ניהול אסטרטגי נתפס לעתים כמילה נרדפת למונח "תכנון אסטרטגי". עם זאת, זה לא. ניהול אסטרטגי, בנוסף לתכנון האסטרטגי, מכיל מנגנון ליישום החלטות.

המרכיבים העיקריים של תכנון אסטרטגי:

1. הגדרת ייעוד הארגון.תהליך זה מורכב מביסוס משמעות קיומה של החברה, ייעודה, תפקידה ומקומה בכלכלת שוק. בספרות זרה, מונח זה נקרא בדרך כלל המשימה הארגונית או התפיסה העסקית. הוא מאפיין את הכיוון בעסקים שעל פיו מונחות חברות, בהתבסס על צרכי השוק, אופי הצרכנים, תכונות המוצר ונוכחותם של יתרונות תחרותיים.

2. גיבוש מטרות ויעדים.כדי לתאר את אופי ורמת התביעות העסקיות הטבועות בסוג מסוים של עסק, משתמשים במונחים "מטרות" ו"יעדים". המטרות והיעדים צריכים לשקף את רמת השירות ללקוח. הם צריכים ליצור מוטיבציה לאנשים העובדים בחברה. על תמונת היעד לכלול לפחות ארבעה סוגי יעדים:

יעדים כמותיים;

יעדי איכות;

יעדים אסטרטגיים;

מטרות טקטיות וכו'.

מטרות לרמות הנמוכות של המשרד נתפסות כיעדים.

3. ניתוח והערכה של הסביבה החיצונית.תהליך זה נחשב בדרך כלל לתהליך הראשוני של תכנון אסטרטגי, שכן הוא מהווה בסיס לפיתוח אסטרטגיה להתנהגות.

ניתוח הסביבה כרוך בחקר שני מרכיביה:

סביבות מאקרו;

סביבה מיידית.

ניתוח סביבת המאקרו כולל מחקר של ההשפעה על החברה של מרכיבי הסביבה כמו:

מצב המשק;

רגולציה משפטית;

תהליכים פוליטיים;

סביבה ומשאבים טבעיים;

מרכיבים חברתיים ותרבותיים בחברה;

רמה מדעית וטכנולוגית;

תשתיות וכו'.

הסביבה המיידית מנותחת על פי המרכיבים העיקריים הבאים:

קוֹנֶה;

הספק;

מתחרים;

שוק העבודה.

4. ניתוח והערכה של המבנה הפנימי (הסביבה).ניתוח של הסביבה הפנימית מאפשר לקבוע את היכולות והפוטנציאל הפנימיים שעליהם חברה יכולה לסמוך בתחרות בתהליך של השגת יעדיה. ניתוח הסביבה הפנימית מאפשר להבין טוב יותר את מטרות החברה ולגבש את ייעודה.

הסביבה הפנימית נחקרת בתחומים הבאים:

פוטנציאל כוח אדם;

ארגון ניהולי;

לְמַמֵן;

שיווק;

מבנה ארגוני וכו'.

5. פיתוח וניתוח חלופות אסטרטגיות, בחירת אסטרטגיה (שלב 5, 6).תהליך זה נחשב בצדק ללב התכנון האסטרטגי, שכן הוא מקבל החלטות לגבי האופן שבו החברה תשיג את יעדיה ותממש את המשימה הארגונית. כדי לבצע בחירות אסטרטגיות אפקטיביות, מנהלים בכירים חייבים להיות בעלי חזון ברור ומשותף עבור הפירמה. הבחירה האסטרטגית חייבת להיות ברורה וחד משמעית.

6. יישום האסטרטגיה.ביצוע התוכנית האסטרטגית הוא תהליך קריטי, שכן במקרה של תוכנית אמיתית מוביל את החברה להצלחה. זה קורה לעתים קרובות הפוך: תוכנית אסטרטגית מתוכננת היטב עלולה "להיכשל" אם לא יינקטו צעדים ליישם אותה.

אין זה נדיר שחברות נכשלות ביישום האסטרטגיה שבחרה. הסיבות לכך:

ניתוח שגוי ומסקנות שגויות;

שינויים בלתי צפויים בסביבה החיצונית;

חוסר היכולת של המשרד לערב את הפוטנציאל הפנימי שלו ביישום האסטרטגיה.

יישום מוצלח של האסטרטגיה מתאפשר על ידי עמידה בדרישות הבאות:

המטרות והפעילויות של האסטרטגיה צריכות להיות מובנות היטב, מתקשרות לעובדים ומקובלות על ידם;

יש צורך בתוכנית פעולה ברורה ליישום האסטרטגיה, המספקת את התוכנית עם כל המשאבים הדרושים.

7. הערכה ובקרה של האסטרטגיה.הערכה ובקרה על יישום האסטרטגיה היא תהליך הגמר הגיוני בתכנון אסטרטגי. תהליך זה מספק משוב בין תהליך השגת יעדי התכנית האסטרטגית לבין היעדים עצמם. האמצעי להבטיח ציות שכזה הוא בקרה, שיש לה את המשימות הבאות:

הגדרת מערכת הפרמטרים המבוקרים;

הערכת מצב הפרמטרים של האובייקט הנשלט;

בירור הסיבות לסטיות של פרמטרי אובייקט מתקנים מקובלים, נורמות ותקנים אחרים;

התאמה, במידת הצורך, של מדדי התכנית או התקדמות יישום האסטרטגיה.

המשימה העיקרית של בקרה כזו היא לברר באיזו מידה יישום האסטרטגיה מוביל להשגת יעדי החברה וייעודה. לפיכך, ההתאמה המבוססת על תוצאות הבקרה האסטרטגית יכולה להתייחס הן לאסטרטגיה והן למטרות החברה, מה שמייחד ביסודה סוג שליטה זה מבקרה תפעולית, בה מטרות התכנית הנוכחית אינן ניתנות לערעור.

יתרונות וחסרונות של תכנון אסטרטגי

היתרון העיקרי של תכנון אסטרטגי טמון במידת התקפות הגדולה יותר של מדדים מתוכננים, בסבירות גדולה יותר ליישום התרחישים המתוכננים לפיתוח אירועים.

קצב השינוי הנוכחי בכלכלה הוא כה מהיר עד שנראה כי תכנון אסטרטגי הוא הדרך היחידה לחזות רשמית בעיות והזדמנויות עתידיות. היא מספקת להנהלה הבכירה של החברה את האמצעים ליצור תוכנית לטווח ארוך, מספקת בסיס לקבלת החלטות, מסייעת בהפחתת סיכונים בקבלת החלטות, מבטיחה שילוב של המטרות והיעדים של כל החטיבות המבניות והמבצעים. של החברה.

בפרקטיקה המקומית של ניהול ארגוני, לעתים רחוקות נעשה שימוש בתכנון אסטרטגי. עם זאת, בתעשייה של מדינות מפותחות, זה הופך לכלל ולא לחריג.

תכונות של תכנון אסטרטגי.

צריך להוסיף את הנוכחי;

תוכניות אסטרטגיות מפותחות בפגישות של ההנהלה הבכירה של המשרד מדי שנה;

הפירוט השנתי של התכנית האסטרטגית מתבצע במקביל לפיתוח התכנית הפיננסית השנתית (תקציב);

רוב החברות המערביות מאמינות שיש לשפר את מנגנון התכנון האסטרטגי.

לצד היתרונות הברורים, לתכנון האסטרטגי יש מספר חסרונות המגבילים את היקפו ושוללים ממנו אוניברסליות בפתרון כל בעיה כלכלית.

חסרונות ומגבלות של תכנון אסטרטגי:

1. תכנון אסטרטגי אינו ואינו יכול, מעצם טיבו, לתת תיאור מפורט של תמונת העתיד. מה שהיא יכולה לתת זה תיאור איכותי של המדינה שאליו החברה צריכה לשאוף בעתיד, איזה עמדה היא יכולה וצריכה לתפוס בשוק ובעסקים על מנת לענות על השאלה המרכזית - האם החברה תשרוד או לא. תַחֲרוּת.

2. לתכנון אסטרטגי אין אלגוריתם ברור לעריכה ויישום התכנית. התיאוריה התיאורית שלו מסתכמת בפילוסופיה או אידיאולוגיה מסוימת של עשיית עסקים. לכן, כלים ספציפיים תלויים במידה רבה בתכונות האישיות של מנהל מסוים, ובכלל, תכנון אסטרטגי הוא סימביוזה של אינטואיציה ואמנות של ניהול עליון, יכולתו של המנהל להוביל את החברה ליעדים אסטרטגיים. מטרות התכנון האסטרטגי מובטחות על ידי הגורמים הבאים: מקצועיות גבוהה ויצירתיות של העובדים; קשר הדוק של הארגון עם הסביבה החיצונית; עדכוני מוצרים; שיפור ארגון הייצור, העבודה והניהול; יישום התוכניות הנוכחיות; שילוב כל עובדי המיזם ביישום המטרות והיעדים של המיזם.

3. תהליך התכנון האסטרטגי לביצועו מצריך השקעה משמעותית של משאבים וזמן בהשוואה לתכנון קדימה מסורתי. זאת בשל דרישות מחמירות יותר לתוכנית האסטרטגית. עליו להיות גמיש, להגיב לכל שינוי הן בתוך הארגון והן בסביבה החיצונית. מספר העובדים המעורבים בתכנון אסטרטגי גבוה יותר מאשר בתכנון לטווח ארוך.

4. ההשלכות השליליות של טעויות תכנון אסטרטגי, ככלל, חמורות הרבה יותר מאשר בתכנון מסורתי לטווח ארוך. טרגיות במיוחד הן ההשלכות של תחזית שגויה עבור מפעלים העוסקים בפעילויות כלכליות לא אלטרנטיביות. מידת הסיכון הגבוהה בתכנון לטווח ארוך יכולה להיות מוסברת באותם תחומי ייצור ופעילות כלכלית שבהם מתקבלות החלטות לשחרר מוצרים חדשים; כיווני השקעות; הזדמנויות עסקיות חדשות וכו'.

5. יש להשלים את התכנון האסטרטגי במנגנונים ליישום התכנית האסטרטגית, כלומר. האפקט יכול להיווצר לא על ידי תכנון, אלא על ידי ניהול אסטרטגי, הליבה שלו היא תכנון אסטרטגי. וזה מרמז, קודם כל, על יצירת תרבות ארגונית במפעל המאפשרת יישום אסטרטגיה, מערכת הנעת עבודה, ארגון גמיש של הניהול וכו'. לכן, יצירת תת-מערכת לתכנון אסטרטגי במיזם מסוים צריכה להתחיל עם סדר במערכת הניהול, בשיפור תרבות הניהול הכוללת, חיזוק משמעת הביצועים, שיפור עיבוד הנתונים וכו'. בהקשר זה, תכנון אסטרטגי אינו תרופת פלא לכל תחלואי הניהול, אלא רק אחד מהאמצעים.

שלח את העבודה הטובה שלך במאגר הידע הוא פשוט. השתמש בטופס למטה

עבודה טובהלאתר">

סטודנטים, סטודנטים לתארים מתקדמים, מדענים צעירים המשתמשים בבסיס הידע בלימודיהם ובעבודתם יהיו אסירי תודה לכם.

מסמכים דומים

מהות התכנון האסטרטגי, משמעותו ועקרונותיו, התהליך והסיכויים לשיפור. מאפיינים כללייםפעילות המיזם הנחקר, ניתוח האינדיקטורים הכלכליים העיקריים שלו, פיתוח תכנון אסטרטגי.

עבודת קודש, התווספה 14/09/2015


יסודות התכנון האסטרטגי של הארגון. סוגי ומבנה של תכנון אסטרטגי. תכנון אסטרטגיבהחזקות: פרקטיקה של RAO "UES of Russia". ניתוח תרחישים כבסיס לתכנון אסטרטגי בארגון.

עבודת קודש, נוספה 16/05/2011


מהות התכנון האסטרטגי ומקומו במערכת הניהול. שלבי תהליך התכנון האסטרטגי. גישות לפיתוח אסטרטגיית פיתוח. ניתוח של הדינמיקה של הביצועים הטכניים, הכלכליים והפיננסיים של המיזם.

עבודת קודש, נוסף 08/04/2011


רמות, תהליך והליך של תכנון אסטרטגי. דרכים לשיפור התכנון האסטרטגי של הארגון. תכנון אסטרטגי של החברה על הדוגמה של JSC "פירמידה": מטריצת ניתוח SWOT, פיתוח אסטרטגיה, שינויים הכרחיים.

עבודת קודש, נוספה 31/05/2010


המטרות העיקריות של התכנון האסטרטגי והמתודולוגיה לפיתוחו. ניתוח שיטות מסורתיות לפיתוח אסטרטגיה. תכונות של שיטת המטריצה. תכנית תכנון אסטרטגי. יישום תכנון אסטרטגי בניהול אמיתי.

עבודת קודש, נוספה 16/05/2014


לימוד התפיסה, הסוגים והשיטות לפיתוח תכנון אסטרטגי. הערכת השימוש בתכנון אסטרטגי. יישום ניתוח תפעולי. מאפיינים של האינדיקטורים המתוכננים לפעילות של מסעדת המטבח הפאן-אסייתי "זומה".

עבודת קודש, נוספה 12/07/2013


מהות ופונקציות של תכנון אסטרטגי. מאפיינים של שלבי התכנון האסטרטגי: מטרות הארגון, הערכה וניתוח הסביבה החיצונית והפנימית, חקר חלופות אסטרטגיות ובחירת האסטרטגיה. פיתוח אסטרטגיה ארגונית.

עבודת קודש, נוספה 11/10/2010

תכנון אסטרטגי הוא אחד מתפקידיו של ניהול אסטרטגי, שהוא תהליך בחירת מטרות הארגון והדרכים להשגתן. .

תכנון אסטרטגי מספק את הבסיס לכל החלטות ההנהלה. הפונקציות של ארגון, מוטיבציה ובקרה מתמקדות בפיתוח תוכניות אסטרטגיות. ללא ניצול תכנון אסטרטגי, ארגונים כמכלול ויחידים יימנעו מדרך ברורה להעריך את המטרה והכיוון של המיזם הארגוני. תהליך התכנון האסטרטגי מספק את המסגרת לניהול חברי הארגון.

מערכת התכנון האסטרטגי מאפשרת לבעלי המניות ולהנהלת החברות לקבוע את כיוון וקצב ההתפתחות העסקית, לשרטט מגמות שוק גלובליות, להבין אילו שינויים ארגוניים ומבניים צריכים להתרחש בחברה על מנת שתהפוך לתחרותית, מה היתרונות שלה, מה דרושים כלים כדי להצליח.פיתוח.עד לא מזמן, תכנון אסטרטגי היה נחלתם של ארגונים בינלאומיים גדולים. עם זאת, המצב החל להשתנות, וכפי שמראה סקרים, יותר ויותר חברות מייצגות עסק בינונילהתחיל לעסוק בתכנון אסטרטגי.

תהליך התכנון האסטרטגי בחברה מורכב ממספר שלבים:

• 1. הגדרת הייעוד והיעדים של הארגון.
• 2. ניתוח הסביבה הכולל איסוף מידע, ניתוח נקודות החוזק והחולשה של החברה וכן ההזדמנויות הפוטנציאליות שלה בהתבסס על המידע החיצוני והפנימי הזמין.
• 3. בחירת אסטרטגיה.
• 4. יישום האסטרטגיה.
• 5. הערכה ובקרה על היישום.

הגדרת הייעוד והמטרות של הארגון. הפונקציה האובייקטיבית מתחילה בביסוס הייעוד של המפעל, המבטא את הפילוסופיה והמשמעות של קיומו.

משימה היא כוונה מושגית לנוע בכיוון מסוים. לרוב הוא מפרט את מצב המיזם, מתאר את עקרונות היסוד של פעולתו, כוונות ההנהלה בפועל וכן מגדיר את המאפיינים הכלכליים החשובים ביותר של המיזם. המשימה מבטאת את השאיפה לעתיד, מראה למה יופנו מאמצי הארגון, אילו ערכים יהיו בראש סדר העדיפויות במקרה זה. לכן, המשימה לא צריכה להיות תלויה במצב הנוכחי של המיזם, היא לא צריכה לשקף בעיות פיננסיות וכו'. לא נהוג במשימה לציין רווח כמטרה עיקרית של יצירת ארגון, למרות שרווח כן הגורם החשוב ביותרתפקוד המיזם המטרה היא לציין את הייעוד בארגון בצורה נגישה לניהול תהליך יישומם. המאפיינים העיקריים של מטרת התכנון האסטרטגי הם כדלקמן:

• 1) אוריינטציה ברורה למרווח זמן מסוים;
• 2) ספציפיות ומדידות;
• 3) עקביות ועקביות עם משימות ומשאבים אחרים;
• 4) מיקוד ושליטה.

על בסיס הייעוד והמטרות של קיום הארגון, נבנות אסטרטגיות פיתוח, ונקבעת מדיניות הארגון.

ניתוח אסטרטגי או כפי שהוא נקרא גם "ניתוח תיקים" (במקרה של ניתוח חברה מגוון) הוא המרכיב העיקרי בתכנון האסטרטגי. בספרות מציינים כי ניתוח תיקים פועל ככלי ניהול אסטרטגי, בעזרתו מזהה ומעריכה הנהלת החברה את פעילותה על מנת להשקיע בתחומים הרווחיים והמבטיחים ביותר. השיטה העיקרית לניתוח תיקים היא בניית מטריצות דו מימדיות. בעזרת מטריצות כאלה משווים הפקות, מחלקות, תהליכים, מוצרים לפי הקריטריונים הרלוונטיים.

ישנן שלוש גישות ליצירת מטריצות:

• 1. גישה טבלאית, שבה הערכים של פרמטרים משתנים עולים ככל שהם מתרחקים מהעמודה של שם הפרמטרים הללו. במקרה זה, ניתוח התיק מתבצע מהפינה השמאלית העליונה לימין התחתונה.
• 2. גישת הקואורדינטות, שבה ערכי הפרמטרים המשתנים עולים עם המרחק מנקודת החיתוך של הקואורדינטות. ניתוח תיקי השקעות כאן מתבצע מהפינה השמאלית התחתונה לפינה הימנית העליונה.
• 3. גישה הגיונית, בה מנתחים את תיק העבודות מהפינה הימנית התחתונה לשמאל העליון. קמפיין כזה נמצא בשימוש הנפוץ ביותר בפרקטיקה זרה.

יש צורך בניתוח סביבתי ביישום ניתוח אסטרטגי, כי התוצאה שלו היא קבלת מידע שעל בסיסו נעשות הערכות לגבי מיקומו הנוכחי של המיזם בשוק.

ניתוח אסטרטגי של הסביבה כרוך בחקר שלושת מרכיביה:

• 1. ניתוח הסביבה החיצונית.
• 2. ניתוח הסביבה הפנימית של הארגון.

הסביבה החיצונית של הארגון מתייחסת לכל התנאים והגורמים המתעוררים סביבה, ללא קשר לפעילות של חברה מסוימת, אך יש או עשויה להשפיע על תפקודה ולכן מחייבות החלטות הנהלה.

סביבה חיצונית של השפעה ישירה. סביבת ההשפעה הישירה נקראת גם הסביבה העסקית הישירה של הארגון. סביבה זו יוצרת נושאים כאלה של הסביבה המשפיעים ישירות על פעילותו של ארגון מסוים. אלו כוללים:

1. ספקים. מנקודת המבט של גישת המערכות, הארגון מהווה מנגנון להפיכת תשומות לתפוקות. סוגי התשומות העיקריים הם חומרים, ציוד, אנרגיה, הון ועבודה. הספקים מספקים את הקלט של משאבים אלה. קבלת משאבים ממדינות אחרות יכולה להיות רווחית יותר מבחינת מחיר, איכות או כמות, אך במקביל להגביר בצורה מסוכנת גורמים סביבתיים כמו תנודות בשער החליפין או חוסר יציבות פוליטית. ניתן לחלק את כל הספקים למספר קבוצות - ספקי חומרים, הון, משאבי עבודה.

חומרים. יש ארגונים התלויים בזרימה רציפה של חומרים, כלומר ישנה תלות במחירים, מועדים, קצב, איכות וכו'. יתרה מכך, התלות הזו גוברת לאחרונה עם העמקת חלוקת העבודה ופיתוח שיתוף הפעולה. חברות מתמקדות יותר ויותר ברכישה ראשונית של רכיבים משותפים, ורק פעולות מסוימות מבוצעות בפירמות עצמן, וזה אופייני גם לחברות ייצור וגם לחברות שירות. לכן, ניתן לדבר על עלייה בהתחזקות התלות שלהם בספקים בעתיד. במקביל, מתרחשים שינויים ביחסים בין פירמות-קונים לחברות-ספקים, המבוססים על השיטה היפנית של קבלנות משנה, ארגון מערכת יעילהאספקה. במקביל, מועברות סמכויות ואחריות נוספות לספקים, הן בתחום העיצוב והן בתחום הייצור, מה שמאפשר לדבר על ניהול הספקים.

עיר בירה. כדי לצמוח ולשגשג, חברה זקוקה לא רק לספקי חומרים, אלא גם להון. ישנם מספר משקיעים פוטנציאליים: בנקים, תוכניות הלוואות פדרליות, בעלי מניות ויחידים המקבלים שטרות של חברה או קונים אג"ח של חברה. ככלל, ככל שהחברה מצליחה יותר, כך יכולתה לנהל משא ומתן עם ספקים בתנאים נוחים ולקבל את כמות הכספים הנדרשת גבוהה יותר. עסקים קטנים, בעיקר הון סיכון, חווים כעת קושי רב להשיג את הכספים הדרושים.

משאבי עבודה. מתן הולם לכוח העבודה עם ההתמחויות והכישורים הדרושים לצורך ביצוע משימות הקשורות להשגת היעדים שנקבעו, כלומר לאפקטיביות הארגון כשלעצמו. ללא אנשים שיכולים להשתמש ביעילות טכנולוגיה מתוחכמת, הון וחומרים, כל האמור לעיל מועיל מעט. הפיתוח של מספר תעשיות מוגבל כיום על ידי היעדר המומחים הדרושים. כמעט כל מגזר בתעשיית המחשבים משמש דוגמה, וזה נכון במיוחד עבור חברות הזקוקות לטכנאים מיומנים, למתכנתים מנוסים ומעצבי מערכות.

• 2. חוקים וגופים ממשלתיים. הם מהווים את ההגבלות והתנאים החוקיים לתפקוד הארגון.
• 3. צרכנים. מומחה ידועעל הניהול, פיטר פ. דרוקר, מדבר על מטרת הארגון, ציין, לדעתו, את המטרה האמיתית היחידה של העסק - יצירת צרכן. משמעות הדבר היא: עצם ההישרדות והצדקת קיומו של הארגון תלויה ביכולתו למצוא צרכן מתוצאות פעילותו ולספק את צרכיו.
• 4. מתחרים. לא ניתן לחלוק על ההשפעה על הארגון של גורם כמו תחרות. הנהלת כל מיזם מבינה בבירור שאם צרכי הצרכנים לא ייענו בצורה יעילה כמו המתחרים, המיזם לא יישאר צף לאורך זמן. במקרים רבים, המתחרים ולא הצרכנים קובעים איזה סוג של ביצועים ניתן למכור ואיזה מחיר ניתן לבקש.
• 5. בעלי מניות. לעתים קרובות הם משפיעים על מדיניות הארגון, ובמקרים מסוימים, על התפקוד הנוכחי.

סביבה פנימית. הסביבה הפנימית של ארגון היא אותו חלק מהסביבה הכוללת שנמצא בתוך הארגון. יש לה השפעה קבועה וישירה ביותר על תפקוד הארגון.

הסביבה הפנימית מנותחת בתחומים הבאים:

• 1. מטרות הארגון הן מצבי קצה ספציפיים או התוצאה הרצויה שהארגון מבקש להשיג באמצעות ביצוע פעילותו.
• 2. מבנה הארגון הוא מערכת יחסים הגיונית בין דרגות ניהול לתחומי פונקציונליות, הבנויה בצורה כזו המאפשרת להשיג בצורה היעילה ביותר את מטרות הארגון.
• 3. משימות הן עבודה שנקבעה, סדרת עבודה או יצירה שיש להשלים מראש. דרך מבוססתבמסגרת זמן קבועה מראש.
• 4. טכנולוגיה היא אמצעי להמרת חומרי גלם למוצרים או שירותים רצויים. הטכנולוגיה, כגורם המשפיע מאוד על האפקטיביות הארגונית, דורשת לימוד וסיווג מדוקדק. ישנן מספר דרכים לסווג, אתאר את הסיווג לפי תומפסון ולפי וודוורד.

סיווג הטכנולוגיה של ג'ואן וודוורד הוא המפורסם ביותר. הוא מבחין בין שלוש קטגוריות של טכנולוגיות:

ייצור בודד, בקנה מידה קטן או פרטני, שבו מיוצר רק מוצר אחד בכל פעם.

בייצור נעשה שימוש בייצור המוני או בקנה מידה גדול מספר גדולמוצרים זהים או דומים מאוד.

ייצור רציף משתמש בציוד אוטומטי הפועל מסביב לשעון כדי לייצר באופן רציף את אותו מוצר בהיקפים גדולים. דוגמאות הן זיקוק נפט, הפעלת תחנות כוח.

הסוציולוג והתיאורטיקן הארגוני ג'יימס תומפסון מציע שלוש קטגוריות אחרות של טכנולוגיה שאינן סותרות את שלושת הקודמות:

• 1) טכנולוגיות מרובות קישורים, המאופיינות בסדרה של משימות עצמאיות שיש לבצע ברצף. דפוס אופייני הוא פסי ייצור המוני;
• 2) טכנולוגיות מתווך מאופיינות במפגשים של קבוצות של אנשים, כגון לקוחות או קונים, שהם או רוצים להיות תלויים הדדיים;
• 3) טכנולוגיה אינטנסיבית מאופיינת בשימוש בטכניקות, מיומנויות או שירותים מיוחדים על מנת לבצע שינויים מסוימים בחומר מסוים הנכנס לייצור.
• 5. אנשים הם עמוד השדרה של כל ארגון. בלי אנשים, אין ארגון. אנשים בארגון יוצרים את המוצר שלו, הם מעצבים את תרבות הארגון, האקלים הפנימי שלו, הם קובעים מהו הארגון.

בחירת אסטרטגיה. בחירה אסטרטגית כרוכה בגיבוש כיוונים חלופיים לפיתוח הארגון, הערכתם ובחירת החלופה האסטרטגית הטובה ביותר ליישום. במקרה זה נעשה שימוש בכלים מיוחדים, לרבות שיטות חיזוי כמותיות, פיתוח תרחישי פיתוח עתידיים, ניתוח תיקים (מטריצת BCG, מטריצת מקינזי, ניתוח SWOT וכו'). אסטרטגיה היא כיוון ארוך טווח המוגדר איכותי בהתפתחות הארגון, המתייחס להיקף, אמצעי וצורת פעילותו, מערכת היחסים בתוך הארגון וכן מיקומו של הארגון בסביבה. להוביל את הארגון למטרותיו.

האסטרטגיה נבחרת תוך התחשבות:

• 1) מעמדה התחרותי של החברה בתחום עסקי אסטרטגי זה;
• 2) סיכויים לפיתוח האזור הכלכלי האסטרטגי ביותר;
• 3) במקרים מסוימים, תוך התחשבות בטכנולוגיה שיש לחברה.

יישום האסטרטגיה הוא תהליך קריטי, שכן הוא זה שבמקרה של יישום מוצלח מוביל את המיזם להשגת מטרותיו. יישום האסטרטגיה מתבצע באמצעות פיתוח תכניות, תקציבים ונהלים, היכולים להיחשב כתוכניות לטווח בינוני וקצר ליישום האסטרטגיה. המרכיבים העיקריים של יישום מוצלח של האסטרטגיה:

• - מטרות האסטרטגיה והתכניות מועברות לעובדים על מנת להשיג מצידם הבנה למה הארגון שואף ולערב אותם בתהליך יישום האסטרטגיה;
• - ההנהלה דואגת בזמן קבלת כל המשאבים הדרושים ליישום האסטרטגיה, יוצרת תוכנית ליישום האסטרטגיה בצורה של יעדים;
• - בתהליך יישום האסטרטגיה, כל דרג בהנהלה פותרת את משימותיה ומבצעת את התפקידים המוטלים עליה.

הערכת האסטרטגיה הנבחרת (המיושמה) מורכבת מתשובה לשאלה: האם האסטרטגיה הנבחרת תוביל להשגת יעדיה של החברה? אם האסטרטגיה עומדת ביעדי החברה, ההערכה הנוספת שלה מתבצעת בתחומים הבאים:

• - התאמה של האסטרטגיה שנבחרה למדינה ולדרישות הסביבה;
• - התאמה של האסטרטגיה שנבחרה עם הפוטנציאל והיכולות של החברה;
• - קבילות הסיכון הגלום באסטרטגיה.

תוצאות יישום האסטרטגיה מוערכות, ובעזרת המערכת מָשׁוֹבמתבצע מעקב אחר פעילות הארגון, ובמהלכו ניתן להתאים את השלבים הקודמים. I. Ansoff בספרו "ניהול אסטרטגי" מנסח את העקרונות הבאים של בקרה אסטרטגית:

• 1. בשל חוסר הוודאות ואי הדיוק בחישובים, פרויקט אסטרטגי יכול להפוך בקלות להתחייבות ריקה. אין לאפשר זאת, העלויות צריכות להוביל לתוצאות המתוכננות. אך בניגוד לפרקטיקה הרגילה של בקרת ייצור, יש להתמקד בהשבת עלויות, ולא בבקרה תקציבית.
• 2. בכל אבן דרך, יש צורך לבצע הערכה של החזר עלויות במהלך מחזור החיים של מוצר חדש. כל עוד ההחזר עולה רמת התייחסותהפרויקט צריך להמשיך. כאשר הוא יורד מתחת לרמה זו, יש לשקול אפשרויות אחרות, לרבות הפסקת הפרויקט.

תפקידי ניהול בכירים בתהליך התכנון האסטרטגי:

• 1. לימוד מעמיק של מצב הסביבה, מטרות ופיתוח אסטרטגיות: הבנה סופית של מהות מטרות מסוימות ותקשורת רחבה יותר של רעיונות האסטרטגיות ומשמעות המטרות לעובדי החברה.
• 2. קבלת החלטות על יעילות השימוש במשאבים העומדים לרשות החברה.
• 3. החלטות לגבי המבנה הארגוני.
• 4. ביצוע השינויים הנדרשים בחברה.
• 5. עדכון תכנית יישום האסטרטגיה במקרה של נסיבות בלתי צפויות.

שינויים שנעשים בתהליך ביצוע אסטרטגיות נקראים שינויים אסטרטגיים. המבנה מחדש של הארגון יכול להיות בצורות כמו טרנספורמציה רדיקלית, טרנספורמציה מתונה, שינויים רגילים ושינויים מינוריים של המדינה החדשה. שינוי סגנונות: תחרותי, ביטול עצמי, פשרה, לינה, שיתוף פעולה. משימת הבקרה היא לברר האם יישום האסטרטגיה יוביל להשגת יעדים.

3.1. שימוש באמצעים ושיטות שונות בתכנון

3.2. שיטות מסורתיות לקבלת החלטות מתוכננות

1. יצירתיות

3. מערכת הנהלת חשבונות

4. ניתוח הגבלה

6. הנחה

7. שיטות מסורתיות של תזמון תפעולי

8. ניתוח רגישות

9. מבחן יציבות

10. התאמת פרמטרים של הפרויקט

3.3. שיטות חדשות לביסוס החלטות רציונליות

3. שיטות סימולציה

תוצאות הדמיית המצב האמיתי של השקעות הון

פרק 4 תכנון אסטרטגי במיזם

4.1. מהות התכנון האסטרטגי

4.2. מבנה של תכנון אסטרטגי

4.3. יתרונות וחסרונות של תכנון אסטרטגי

פרק 5 ניתוח הסביבה החיצונית והפנימית של המיזם

5.1. מטרות ויעדים של ניתוח הסביבה החיצונית

5.2. ניתוח סביבת המאקרו

5.3. ניתוח הסביבה הקרובה

5.4. ניתוח והערכה של המבנה הפנימי של המשרד

5.5. מתודולוגיית ניתוח סביבה

1. חוזקות:

2. חולשות:

3. תכונות:

4. איומים:

פרק 6 קביעת הייעוד והיעדים של הפירמה

6.1. הרעיון ומהות המשימה

6.2. מערכת המטרות של החברה

6.3. טכנולוגיית הצדקת מטרה

פרק 7 תכנון אסטרטגיה של פירמה

7.1. פיתוח עסקי ואסטרטגי של המיזם

7.2. סוגי ומרכיבי אסטרטגיה

7.3. טכנולוגיה לפיתוח אסטרטגיה

1. הערכת האסטרטגיה הנוכחית

2. ניתוח תיקי מוצרים

3. בחירת אסטרטגיה

4. הערכת האסטרטגיה שנבחרה

5. פיתוח תכנית אסטרטגית

6. פיתוח מערכת תוכניות עסקיות

פרק 8 תכנון השקעות

8.1. מהות ההשקעות ותהליך ההשקעה

8.2. מצב וגורמי הפעלת פעילות ההשקעה

8.3. מתודולוגיה להערכת פרויקטי השקעה

8.3.1. אינדיקטור של אפקט נוכחי נטו (הכנסה מוזלת)

8.3.2. רועי

8.3.3. שיעור ההחזר על ההשקעה

8.3.4. תקופת החזר

8.3.5. יחס יעילות השקעה

8.3.6. ניתוח פרויקטים חלופיים ובחירת המועדף ביותר

8.4. הנוהל והמתודולוגיה לעריכת תוכנית השקעות

8.4.1. גיבוש האסטרטגיה הארגונית

8.4.2. הערכת האסטרטגיה שנבחרה, זיהוי "צווארי בקבוק" בה, פיתוח מערכת של אמצעים שמטרתם "הצטרפותם"

8.4.3. עריכת תוכנית עסקית

8.4.4. תכנון השקעות ראשי

1. עבודת מידע

פרק 9 תכנון גורמי סיכון

9.1. סיכון כלכלי, מהות, מקום ותפקיד בתכנון

9.2. סוגי הפסדים וסיכונים

9.3. מדדי סיכון ושיטות להערכתו

9.4. שיטות להפחתת סיכונים

9.5. ניתוח סיכונים ומתודולוגיית תכנון

פרק 10 יישום אסטרטגיית פיתוח ארגוני

10.1. מהות תכנון הפרויקט

10.2. עקרונות תכנון פרויקטים

10.3. מחזור החיים של הפרויקט

3. שלב הפעלת הפרויקט

4. שלב פירוק הפרויקט

10.4. ניהול פרויקטים 10.4.1. דרישות ניהול פרויקטים

10.4.2. בניית הפרויקט

10.4.3. בחירת מבנה ארגוני של ניהול פרויקטים

10.4.4. בניית צוות פיתוח

10.4.5. יצירת מיקרו אקלים נוח

פרק 4 תכנון אסטרטגי במיזם

4.1. מהות התכנון האסטרטגי

בהיותו פונקציה ניהולית, תכנון אסטרטגי הוא הבסיס עליו בנויה כל מערכת פונקציות הניהול, או הבסיס למבנה התפקודי של מערכת הניהול. תכנון אסטרטגי הוא כלי שבעזרתו מתגבשת מערכת היעדים לתפקוד המיזם ומשולבים מאמצים של כל צוות המיזם להשגתה.

תכנון אסטרטגיהינה מערכת של נהלים והחלטות שבאמצעותם מתפתחת אסטרטגיה ארגונית המבטיחה השגת יעדי תפקוד המיזם. ההיגיון של הגדרה זו הוא כדלקמן: פעילות מנגנון הניהול וההחלטות המתקבלות על בסיסו מהוות את האסטרטגיה לתפקוד המיזם, המאפשרת לחברה להשיג את מטרותיה (איור 4.1).

תהליך התכנון האסטרטגי הוא כלי שבעזרתו מבססות החלטות ניהוליות בתחום הפעילות הכלכלית. המשימה החשובה ביותר שלה היא לספק חידושים ושינויים ארגוניים הנחוצים לחיי המיזם. כתהליך, התכנון האסטרטגי כולל ארבעה סוגי פעילויות (פונקציות של תכנון אסטרטגי) (איור 4.2). אלו כוללים:

חלוקת משאבים, התאמה לסביבה החיצונית, תיאום ורגולציה פנימיים, שינויים ארגוניים.

1. חלוקת משאבים.תהליך זה כולל תכנון חלוקת משאבים, כגון משאבי חומר, כספים, עבודה, מידע וכו'. אסטרטגיית הפעולה של הארגון מבוססת לא רק על הרחבת העסק, עמידה בביקוש בשוק, אלא גם על צריכה יעילה של משאבים, הפחתה מתמדת של עלויות הייצור. לכן, חלוקה יעילה של משאבים בין תחומי עסקים שונים, החיפוש אחר שילובים של הצריכה הרציונלית שלהם היא הפונקציה החשובה ביותר של תכנון אסטרטגי.

2. התאמה לסביבה החיצונית.יש לפרש את ההסתגלות במובן הרחב של המילה כהתאמה של מיזם לתנאי הניהול המשתנים בשוק. סביבת השוק ביחס לגופים עסקיים מכילה תמיד תנאים נוחים ולא נוחים (יתרונות ואיומים). המשימה של פונקציה זו היא להתאים את המנגנון הכלכלי של המיזם לתנאים אלו, כלומר, לנצל יתרונות תחרותיים ולמנוע איומים שונים. כמובן שפונקציות אלו מבוצעות גם בניהול השוטף של המיזם. עם זאת, יעילות הניהול התפעולי תושג רק אם יצפו מראש יתרונות תחרותיים וחסמים, כלומר. מתוכנן. בהקשר זה, משימת התכנון האסטרטגי היא לספק למפעל הזדמנויות חיוביות חדשות על ידי יצירת מנגנון מתאים להתאמת המיזם לסביבה החיצונית.

3. תיאום וויסות.תפקיד זה כרוך בתיאום המאמצים של החטיבות המבניות של החברה (מפעלים, תעשיות, בתי מלאכה) להשגת המטרה שקבעה התוכנית האסטרטגית. האסטרטגיה הארגונית כוללת מערכת מורכבת של יעדים ויעדים הקשורים זה בזה. פירוק המטרות והיעדים הללו מספק את חלוקתן למרכיבים קטנים יותר והקצאה ליחידות המבניות ולמבצעים הרלוונטיים. תהליך זה אינו מתרחש באופן ספונטני, אלא על בסיס מתוכנן בתוכנית אסטרטגית. לכן, כל מרכיבי התוכנית האסטרטגית צריכים להיות מקושרים מבחינת משאבים, יחידות מבניות ומבצעים ותהליכים פונקציונליים. הצמדה זו מובטחת על ידי המערכת ליצירת מדדי תכנון (ראה פרק 1), וכן הנוכחות בארגון במנגנון הניהול של היחידה המקבילה או המוציא לפועל האחראי על התיאום. מטרות התיאום והרגולציה הן פעולות ייצור פנימיות.

4. שינויים ארגוניים.פעילות זו מאפשרת הקמת ארגון המבטיח עבודה מתואמת של אנשי ההנהלה, פיתוח חשיבת מנהלים והתחשבות בניסיון העבר בתכנון אסטרטגי. בסופו של דבר, פונקציה זו באה לידי ביטוי ביישום תמורות ארגוניות שונות בארגון: חלוקה מחדש של פונקציות הניהול, הסמכויות והאחריות של עובדי מנגנון הניהול; יצירת מערכת תמריצים התורמת להשגת מטרת התכנית האסטרטגית וכו'. חשוב ששינויים ארגוניים אלו יבוצעו לא כתגובה של המיזם למצב הנוכחי, האופייני לניהול מצבי, אלא כתוצאה מראיית הנולד אסטרטגית ארגונית.

תכנון אסטרטגי כסוג נפרד של פעילות ניהולית מטיל מספר דרישות לעובדי מנגנון הניהול, הוא מניח את נוכחותם של חמישה אלמנטים:

המרכיב הראשון הוא היכולת לעצב את המצב. תהליך זה מבוסס על ייצוג הוליסטי (הוליסטי) של המצב, הכולל יכולת להבין את דפוסי האינטראקציה בין הצרכים והביקוש הצרכני של קונים, מתחרים עם איכות המוצרים שלהם וצרכי ​​החברה שלהם, כלומר. יכולתו לענות על צרכי הלקוח. לפיכך, החלק החשוב ביותר בתכנון אסטרטגי הוא ניתוח. עם זאת, המורכבות וחוסר העקביות של הנתונים הראשוניים מולידים את המורכבות והשונות של העבודה האנליטית המתבצעת במסגרת התכנון האסטרטגי, ומקשות על מודל המצב. בהקשר זה, בקושי ניתן להפריז בתפקידו של האנליטיקאי: ככל שכושר ההפשטה שלו גדל, כך מתגלים בצורה ברורה יותר הקשרים בין המרכיבים שהולידו את המצב. היכולת לעבור מהקונקרטי למופשט ולהיפך היא תנאי חשוב לכשירות בענייני אסטרטגיה. באמצעות יכולת זו לפיתוח תוכנית אסטרטגית, ניתן לזהות את הצורך והאפשרות לשינויים בחברה.

המרכיב השני הוא היכולת לזהות את הצורך בשינוי במשרד. עוצמת השינויים במפעלים וארגונים בכלכלת שוק גבוהה בהרבה מזו המתוכננת, מה שמוסבר על ידי הדינמיות הגדולה יותר של סביבת השוק החיצונית. בתנאי מונופול, כל שינוי מכוון לשמירה על התרחבות החברה. כעת הם מיוצגים על ידי מגוון משתנים המאפיינים את החברה: מיעילות עלויות הייצור ועד ליחס החברה לסיכון, לרבות המינוח, איכות המוצר והשירות לאחר המכירה. קביעת הצורך בשינוי דורשת שני סוגים של יכולות:

הנכונות של עובדי מנגנון הניהול להגיב למגמות המתגלות מפעולתם של גורמים ידועים בתעשייה;

פוטנציאל מדעי וטכני, אינטלקט, אינטואיציה, יכולות יצירתיות של מנהלים, המאפשרים, על בסיס שילוב של גורמים ידועים ולא ידועים, להביא את החברה למוכנות לפעולה בנסיבות בלתי צפויות, למצוא הזדמנויות להגברת התחרותיות שלה.

המרכיב השלישי הוא היכולת לפתח אסטרטגיית שינוי. החיפוש אחר אסטרטגיה רציונלית הוא תהליך אינטלקטואלי ויצירתי של מציאת אפשרות מקובלת לתפקוד של מיזם. היא מבוססת על היכולת של מנהלים ומומחים לחזות את התפתחות המצב, לשחזר "פסיפס" של אירועים עתידיים מגורמים נפרדים נפרדים. מפתחים של תוכנית אסטרטגית צריכים להיות מסוגלים לכתוב תרחישים שונים ולהיות בקיאים בכלי חיזוי.

הרביעית היא היכולת להשתמש בשיטות אמינות במהלך השינוי. ארסנל האמצעים והשיטות לתכנון אסטרטגי גדול למדי. הוא כולל: מודלים אסטרטגיים המבוססים על שיטות חקר תפעול; מטריצת קבוצת הייעוץ של בוסטון (BCG); עקומת חוויה; דגם מקינזי "75"; טבלת הרווחיות של Mysigma וכו'. מודלים אלו ואחרים של תכנון אסטרטגי נדונים בהרחבה בעבודתו של ב' קרלוף "אסטרטגיה עסקית".

המרכיב החמישי הוא היכולת ליישם את האסטרטגיה. קיים קשר דו-כיווני בין האסטרטגיה כתכנית מבוססת מדעית לבין הפעילות המעשית של עובדי המיזם. מצד אחד, כל פעולה שאינה נתמכת בתוכנית מתגלה בדרך כלל כחסרת תועלת. מצד שני, גם תהליך החשיבה, שאינו מלווה בפעילות מעשית, הוא עקר. לכן, עובדי המיזם העוסקים ביישום האסטרטגיה חייבים להכיר את הטכנולוגיה.

המונח "ניהול אסטרטגי" הוצג בתחילת שנות ה-60 וה-70 על מנת להבחין בין ניהול שוטף ברמת הייצור לבין ניהול המתבצע ברמה הגבוהה ביותר. עם זאת, לא נובע מכך שפירמות כלל לא ביצעו תפקיד זה לפני תקופה זו. הצורך להבחין בין ניהול אסטרטגי לשוטף נובע, קודם כל, משתי נסיבות: המאפיינים של ניהול הון וניהול ייצור; תנאי העסק.

מערכת ניהול ארגונית מוגדלת בכלכלת שוק יכולה להיות מיוצגת כשלושה מרכיבים הקשורים זה בזה, אך עצמאיים יחסית (רמות): אדמיניסטרציה; ארגונים; הַנהָלָה.

המינהל כנושא ניהול מיוצג על ידי בעלי ההון של המיזם, למשל, בחברת מניות - על ידי בעלי מניות. על מנת לנהל ביעילות את | המיזם, המינהל יוצר ארגון מתאים, המיוצג על ידי מנגנון הניהול ותקנות עבודתו. בניית ארגון רציונלי מתבצעת, בנוסף לבעלי ההון של המיזם, על ידי המומחים הרלוונטיים - מארגני הייצור והניהול. לניהול יעיל של מיזם במסגרת ארגון מבוסס, המינהל שוכר צוות של מנהלים ומומחים הנקראים מנהלים. התנאי של חלוקה כזו היא שאותו אדם יכול להיות בו זמנית בשלושה בלוקים, למשל, בעל מניות יכול להיות עובד בחברה, כלומר. לפעול כמנהל ומארגן. לכן, נהוג לדבר על שלוש רמות ניהול: עליון, אמצעי ותחתון. מנהיגים ברמה הגבוהה ביותר (המוסדית), המיוצגת על ידי המינהל, עוסקים בעיקר בפיתוח תוכניות ארוכות טווח (ארוכות טווח), בגיבוש יעדים, בהתאמת המפעל לשינויים מסוגים שונים, ניהול היחסים בין המיזם לסביבה החיצונית, קרי מה שאנו מכנים תכנון אסטרטגי. מנהלי דרג הביניים והתחתון, המיוצגים בעיקר על ידי מנהלים שכירים, במסגרת האסטרטגיה שפותחה ברמה הגבוהה ביותר, מבצעים את תפקידי ניהול התהליכים והתפעול, שהיא הטקטיקה של המיזם.

לניהול אסטרטגי (פוטנציאלי) וטקטי (נוכחי) יש מאפיינים, מתודולוגיה ואלגוריתמי יישום משלהם. כרעיון מוביל, המשקף את מהות המעבר לתכנון אסטרטגי מההנהלה הנוכחית, היה הצורך להעביר את המיקוד של ההנהלה העליונה לסביבת הארגון על מנת להגיב בזמן והולם לשינויים המתרחשים בו.

ניתן לראות את ההבדלים בין ניהול אסטרטגי לתפעולי במספר מאפייני עיצוב שהוצעו על ידי תיאורטיקנים סמכותיים של ניהול אסטרטגי (Ansoff, 1972; Schendel and Hatten, 1972; Irwin, 1974; Pierce and Robertson, 1985 ועוד) ( טבלה 4.1).

טבלה 4.1 מאפיינים השוואתיים של סימני ניהול אסטרטגי ותפעולי
שלטים	ניהול תפעולי	ניהול אסטרטגי
1. ייעוד (מטרה) של המיזם	המיזם קיים לייצור סחורות ושירותים על מנת לקבל הכנסה מהמכירה	הישרדות המיזם בטווח הארוך על ידי יצירת איזון דינמי עם הסביבה החיצונית
2. מיקוד ניהולי	המבנה הפנימי של הארגון, מציאת דרכים לשימוש יעיל במשאבים	הסביבה החיצונית של המיזם, יצירת יתרונות וחסמים תחרותיים, מעקב אחר שינויים בסביבה החיצונית, התאמה לשינויים בסביבה
3. התחשבנות בגורם הזמן	אוריינטציה לטווח בינוני וקצר	פרספקטיבה ארוכת טווח
4. גורמי בניית מערכת בקרה	פונקציות, שיטות, מבנים ארגוניים של ניהול; טכניקה וטכנולוגיה של ניהול; תהליך ארגון וניהול	כוח אדם, תמריצים מוסריים וחומריים, תמיכה במידע, שוק
5. ניהול כוח אדם	ראיית הצוות כמשאב של המיזם	הסתכלות על העובדים כפוטנציאל מדעי וטכני, מקור לרווחה של המיזם
6. הערכת יעילות	יעילות משאבים	מהירות והתאמה של תגובה לשינויים בסביבה החיצונית

תכנון אסטרטגי הוא סוג של תכנון המסתמך על הפוטנציאל האנושי כבסיס לפעילות המיזם; מכוון את פעילויות הייצור לצורכי הצרכנים; מספק את התמורות הנדרשות בארגון, המתאימים לשינויים המתרחשים בסביבה החיצונית, מה שמאפשר למפעל לשרוד ולהשיג את מטרותיו בטווח הארוך.

היעדר גישה אסטרטגית לניהול ארגוני הוא לרוב הסיבה העיקרית לתבוסה במאבק השוק. זה יכול להתבטא בשתי צורות, המאפיינות את השירים ואת סדר הפיתוח של התוכנית.

ראשית, המיזם מתכנן את פעילותו על בסיס ההנחות שהסביבה החיצונית לא תשתנה כלל או שלא יעברו שינויים איכותיים העשויים להשפיע על חיי המיזם. בפועל, גישה זו מולידה את הרצון לערוך תכניות ארוכות טווח המסדירות בקפדנות את התהליכים והתפעול העסקיים, אינן מספקות אפשרות להתאמתם. תוכנית כזו מבוססת על אקסטרפולציה של שיטות עסקיות קיימות לעתיד. יחד עם זאת, התוכנית האסטרטגית אמורה לאפשר מה על הארגון לעשות היום על מנת להשיג את המטרה הרצויה בעתיד, בהתבסס על כך שהסביבה החיצונית תשתנה. לפיכך, המשימה העיקרית של התכנון האסטרטגי היא לצפות את מצב הסביבה החיצונית ביחס למיזם בעתיד ולהתווה מערך של צעדי תגובה לשינויים אלו שיבטיחו את השגת מטרת תפקוד המיזם.

שנית, בגישות מסורתיות לתכנון, פיתוח תוכנית מתחיל בניתוח היכולות והמשאבים הפנימיים של המיזם. במקרה זה, ככלל, מתברר כי החברה אינה מסוגלת להשיג את מטרתה, שכן הישג זה קשור לצרכי השוק ולהתנהגות המתחרים. ניתוח מפורט של יכולות פנימיות מאפשר

לקבוע כמה מוצרים החברה יכולה לייצר, כלומר. כושר הייצור של המיזם ורמת העלויות לייצור כמות זו של מוצרים. מספר המוצרים שנמכרו ומחיר המכירה נותרו לא ידועים. לכן, טכניקת תכנון זו מנוגדת לרעיון של תכנון אסטרטגי המבוסס על מחקרי שוק.

תכנון אסטרטגי מגדיר את המטרות והכיוונים העיקריים של פעולות הארגון, מבטיח את השגת היעדים הנבחרים על ידי שימוש ביתרונות קיימים ויצירת יתרונות חדשים. תוכנית אסטרטגית היא תוכנית של פעולות משולבות להשגת היעדים שנקבעו.

תכנון אסטרטגי הוא תהליך הגדרת המטרות של הארגון וקווי הפעולה להשגתן. ההחלטה התכנונית הקובעת לארגון היא גיבוש המשימה והגדרת יעדים ספציפיים המבטיחים את מימושה. על בסיס היעדים שאומצו ובהתחשב בתוצאות הניתוח האסטרטגי, מתקבלות החלטות על כיווני הפעולה העיקריים ונהלי הניהול התואמים.

איור 17 מציג את רצף הפעולות המרכיבות את התכנון האסטרטגי בצורה של מחזור. מחזור זה מתחיל בפיתוח משימה ומטרות. המשימה שגובשה מאפשרת להגדיר יעדים מדידים, הבאים לידי ביטוי במדדים הרלוונטיים. בפועל, לאחר בירור המטרות, לרוב המשימה מוגדרת מחדש, והמחזור מתחיל מחדש.

השלב הבא בתכנון האסטרטגי הוא קביעת הפרמטרים של הסביבה החיצונית המשפיעים על פעילות הארגון. שלב תכנון אסטרטגי זה הוא חקרני במהותו ומתבצע לרוב על ידי צדדים שלישיים. תוצאות חקר הסביבה החיצונית מאלצות לא פעם את המשימה והיעדים להתברר שוב, ולכן הליך התכנון האסטרטגי חוזר שוב לשלב הראשוני.

בשלב הבא של התכנון האסטרטגי, מתבצע ניתוח SWOT, החושף גורמים חיצוניים ופנימיים חיוביים ושליליים של הארגון או הפרויקט.

תוצאות ניתוח ה-SWOT מאלצות אותנו פעמים רבות לחזור לגיבוש הייעוד והיעדים ולהשלים את חקר הסביבה החיצונית. שלב זה בתכנית 17 מיוצג על ידי קווים מקווקוים.

ניסוח המשימה, היעדים, ניתוח ה-SWOT - כל המרכיבים הללו של תכנון אסטרטגי נוצלו בהצלחה ונמצאים בשימוש לא רק בארגונים מסחריים, אלא גם בארגונים ממשלתיים, והם שימשו לפני כמה מאות שנים.

דוגמה לגישה אסטרטגית למינהל ציבורי היא עבודתו של ז'אן בפטיסט קולבר, שר בית המשפט לואי ה-14, שכיהן כראש ממשלה של "מלך השמש" במשך 23 שנים. ברבים ממאמציו הוא יצא מעקרונות התכנון האסטרטגי. אחד מפרקי הפעילות שלו מאוד אופייני. לפי הנחיותיו ניטעו אלונים בשטחים נרחבים בצרפת. בשטחה של צרפת המודרנית, עדיין ניתן למצוא שרידים של חורשות אלונים שנוצרו בפקודת ג'יי.בי. קולבר. נחיתות אלו בסוף המאה ה-17. נעשו למטרה היחידה: זה עד אמצע המאה ה- XIX. (!) צרפת הפכה לבעלים של יער התורן הטוב ביותר באירופה ובכך הייתה מבטיחה החומר הטוב ביותרלבניית ספינות.

קולבר היה מעוניין ליצור חדש יתרון תחרותיעבור המדינה כולה, מאז התפתחות הצי במאה ה- XVII. הייתה בעלת חשיבות מכרעת עבור המדינה. כל מרכיבי התכנון האסטרטגי גלויים בפעולותיו של קולברט: הגדרת הייעוד והיעדים, ניתוח SWOT, פיתוח אסטרטגיה ויישומה.

תכנון אסטרטגי ותכנון לטווח ארוך הם לא אותו דבר, אם כי תוכניות אסטרטגיות נוטות להיות ארוכות טווח באופיים. תוכניות ארוכות טווח יכולות להיות גם אסטרטגיות וגם תפעוליות. הראשונים כוללים את הצדקת המטרות, ההיררכיה שלהן, הערכת תנאים חיצוניים, יתרונות וחסרונות פנימיים וכיווני פעולה עיקריים. האחרונים מתייחסים לכלי ניהול פשוטים יותר וכוללים רשימת פעולות נחוצות, מאפיינים כמותיים של פעולות אלו, מועדים, אחריות לפעולות ונהלי בקרה. תכניות הפעלה, להיות תוכניות מפורטותפעולות, בדרך כלל משלימות את אלה האסטרטגיות, בהיותן כלי ליישום תוכניות אסטרטגיות. יחד עם זאת, הם לא יכולים להצליח ללא מחקר אנליטי מקדים בשלב התכנון האסטרטגי.

תכנון אסטרטגי יכול להתבצע ברמות שונות בהיררכיית הניהול. למשל, בגדול ארגון מסחריאתה יכול לפתח אסטרטגיה ברמת התאגיד בכללותו, ולקבוע לאילו סוגי עסקים כדאי להיכנס. במקרה זה, ייפתרו בעיקר סוגיות של גיוון פעילויות, שילוב עם ארגונים דומים אחרים, קליטת מתחרים וכו'. נקבעות הנישה שלה בשוק, אסטרטגיית התמחור, הגיאוגרפיה העסקית, החדשנות ואסטרטגיית ההשקעה. במקביל, במסגרת כל עסק מזוהות אסטרטגיות פונקציונליות משלו: פיננסיות, ייצור, אסטרטגית שיווק, אסטרטגיית מו"פ, אסטרטגיית מידע וכו'. אסטרטגיות אלו קובעות מה ואיך לעשות ביישום הפונקציות הרלוונטיות.

באותו אופן, אנו יכולים לשקול רמות שונות של ניהול אסטרטגי של המדינה: פדרלי, אזורי, עירוני. לדוגמה, אסטרטגיית הפיתוח של מדינה באה לידי ביטוי בתוכנית של רפורמות כלכליות ופוליטיות; כל אזור יוצר אסטרטגיה משלו בהתאם לתוכניות ותוכניות פדרליות, תוך התחשבות במאפיינים הספציפיים של הפיתוח החברתי-כלכלי שלו ושימוש ביתרונות שלו. כך ניתן לומר על אסטרטגיית העיר ביחס לאסטרטגיה האזורית.

כדי לבצע ניתוח אסטרטגי, כל ארגון דורש אסטרטגי מערכת מידע. לרוב הארגונים הגדולים יש מידע מיוחד ויחידות אנליטיות. IN ארגונים קטניםכאשר לא ניתן להחזיק יחידת מידע וניתוח משלהם, נעשה שימוש במקורות מידע אסטרטגיים ספציפיים משלהם, כגון ניסיון אישי, דוחות, ספרים, מגזינים, עיתונים, כנסים, פגישות מקצועיות, כפיפים, קבלנים חיצוניים וכו'.

בתהליך של פיתוח אסטרטגיה כדאי להשתמש בתחזית, בניית תרחישים ומודלים ויצירת קונספט פיתוח.

אין צורך להתעכב כאן בפירוט על שיטות חיזוי. די לומר שחלק אורגני בפיתוח אסטרטגיה הוא תחזית ההתפתחות של אובייקט הבקרה בהנחות בסיסיות שונות. כך למשל, על בסיס תחזית וריאנטית ניתן לשקול תרחישי התפתחות שונים: מה יקרה אם לא ישתנה דבר וימשיך לפעול בהתאם לגישות ושיטות הניהול הישנות והמבוססות, ומה יקרה אם גרסאות שונותאסטרטגיות.

אָנָלִיזָה אפשרויות שונותפיתוח מומלץ לבצע לא רק עבור הארגון בכללותו, אלא גם עבור החטיבות האישיות שלו, כמו גם היבטים או סוגי פעילויות בודדים.

מבין המודלים המיוחדים המשמשים בפיתוח אסטרטגיות, נעשה שימוש נרחב במודלים של אסטרטגיות שנבנו על בסיס מטריצות אנליטיות שונות, לרבות מטריקס בוסטון. קבוצת ייעוץ (מטריצות BCG), המשמש בהצלחה לפיתוח וניתוח אסטרטגיה בארגונים מסחריים רבים.

כדי לפתח תוכנית פיתוח אסטרטגית, ארגונים גדולים וקטנים נעזרים לעתים קרובות ביועצים מקצועיים.

תכנון אסטרטגי נכנס חזק לחייהם של כמעט כל הארגונים המסחריים. טכנולוגיות תכנון אסטרטגי מסורתיות הן תוכניות עסקיות ופרויקטים מסחריים. הפרקטיקה הוכיחה יעילות גבוהה, ובמקרים מסוימים הצורך הדחוף ליישם תכנון אסטרטגי לא רק ב פעילות מסחריתאלא גם בסוגים אחרים של פעילות אנושית. לאחרונה, נעשה שימוש הולך וגובר בתכנון אסטרטגי בפרקטיקה של ארגונים ללא מטרות רווח (קרנות, כנסיות, אוניברסיטאות) ובמינהל ציבורי, כולל מינהל אזורי.

לגיטימי להעלות את שאלת האסטרטגיה של המדינה כולה, אזור או עיר, משרד, מחלקה. כל אובייקטי הניהול הללו שונים מאוד מחברה מסחרית, ולכן לאסטרטגיית הפיתוח שלהם יש מאפיינים משלה. יחד עם זאת, המרכיבים העיקריים באסטרטגיה של המדינה, האזור, העיר, המשרד, המחלקה והארגון המסחרי זהים.

תכנון אסטרטגי משמש בהצלחה בעבודה של אוניברסיטאות, בתי חולים, ארגונים ללא מטרות רווח. פורה במיוחד השימוש בתכנון אסטרטגי בניהול הפיתוח של האזור.

כל הליכי התכנון האסטרטגי, בהתאמה מתאימה, ישימים לתכנון פיתוח אזורי ועיר. תכנון אסטרטגי יכול לשמש בהצלחה לא רק בהכנת תכניות מקיפות לפיתוח חברתי-כלכלי, אלא גם ביישום צעדים נגד משבר באזורים וערים, בניהול פרויקטי תשתית רחבי היקף, וביישום של השקעות.

כמה טכניקות תכנון אסטרטגי שפורמלו בתכנון עסקי כבר נמצאות בשימוש נרחב בפרקטיקה של ממשלות אזוריות. עם זאת, במלואו אלמנטים מבנייםתכנון אסטרטגי וניהול אסטרטגי טרם הוכנסו לפרקטיקה של מינהלים עירוניים ואזוריים