מטריצת אנסוף (מטריצת צמיחה של מוצר-שוק)- כלי אנליטי תכנון אסטרטגי, המאפשר לך לבחור אחת מאסטרטגיות השיווק האופייניות האפשריות.
הרעיון מאחורי המטריצה ​​הוא שצריך להיות קשר בין המוצרים הנוכחיים והעתידיים של החברה לבין השווקים שבהם היא פועלת. כל תעשייה כרוכה במגוון רחב מאוד של מוצרים שניתן לייצר ושווקים בהם ניתן לפעול, כך שלחברה יש מבחר רחב של כיווני צמיחה. החברה צריכה לקבוע את מיקומה הנוכחי בענף ולבחור את כיוון הצמיחה שלה שיספק את המיקום הטוב ביותר עבורה בעתיד.
לפיכך, האסטרטגיה של החברה צריכה להיקבע על ידי שלושה גורמים עיקריים:

1. סטטוס קווכמכלול של מוצרים ושווקים בהם החברה פועלת כיום
2. וקטור צמיחה, הקובעת את כיוון ההתפתחות של החברה על סמך מיקומה הנוכחי
3. יתרון תחרותי- מאפיינים מרכזיים של מוצרים ושווקים קיימים ועתידיים שיכולים לספק לחברה עמדה תחרותית חזקה.

חברות מוגדרות באמצעות שינוי (פיתוח) הדדי של החברה והשווקים כדי לענות על הצרכים שמהם הן נוצרות. הכלי לבחירת אסטרטגיה זו הוא מטריצת אנסוף.

מבנה מטריצת אנסוף

מטריצת אנסוף היא ריבוע שנוצר לאורך שני צירים:

• ציר אופקי של המטריצה- מוצרי החברה, המחולקים לקיים ולחדש
• ציר אנכי מטריצה- שווקי החברה, המחולקים אף הם לקיים ולחדשים

בהצטלבות של שני צירים אלה נוצרים ארבעה רביעים:

אסטרטגיות במטריקס של אנסוף

אסטרטגיית חדירת שוק (מוצר קיים - שוק קיים)
הגדלת החדירה לשוק היא האסטרטגיה הפשוטה והברורה ביותר עבור רוב החברות. הם כבר בשוק, המטרה העיקרית שלהם היא להגדיל את המכירות. הכלי העיקרי כאן הוא הגברת התחרותיות של המוצרים, ולכן עיקר תשומת הלב באסטרטגיה זו צריכה להיות מופנית לשיפור יעילות התהליכים העסקיים, שבגללו ניתן להגדיל הן את צריכת המוצרים על ידי הצרכנים הקיימים והן את המשיכה של לקוחות חדשים. מקורות אפשרייםצמיחה יכולה להיות:

• עלייה בנתח השוק
• הגדלת תדירות השימוש במוצר (כולל באמצעות תוכניות נאמנות)
• הגדלת כמות השימוש במוצר
• פתיחת תחומים חדשים של יישום מוצרים עבור צרכנים קיימים

אסטרטגיית הרחבת שוק (מוצר קיים - שוק חדש)
אסטרטגיה זו היא הפתרון השני האפשרי שבו חברות מנסות להתאים את המוצרים הקיימים שלהן לשווקים חדשים. לשם כך, יש צורך לזהות צרכנים פוטנציאליים חדשים של מוצרים קיימים. חברות שיכולות השיווק שלהן חזקות מספיק כדי להוות מניע מפתח לפיתוח יכולות לעבור בהצלחה את המסלול הזה על ידי:

• התרחבות גיאוגרפית של השוק
• שימוש בערוצי הפצה חדשים
• חפש פלחי שוק חדשים שעדיין אינם צרכנים של קבוצת מוצרים זו

אסטרטגיית פיתוח מוצר (מוצר חדש - שוק קיים)
נתיב צמיחה אפשרי שלישי הוא להציע לשוק הקיים מוצרים בעלי תכונות מעודכנות באופן שמשפר את התאמתם לשוק. דרך זו עדיפה ביותר לאותן חברות אשר יכולות המפתח שלהן מצויות בתחום הטכנולוגיה והפיתוח הטכני. הזדמנויות צמיחה מבוססות על:

• הוספת תכונות מוצר חדשות או מוצר עם איכות גבוהה, כולל מיצוב מחדש של המוצר
• הרחבת קו המוצרים (כולל באמצעות אפשרויות חדשות להצעת מוצרים קיימים)
• פיתוח של דור חדש של מוצרים
• פיתוח מוצרים חדשים ביסודו

אסטרטגיית גיוון (מוצר חדש - שוק חדש)
האחרונה מבין האסטרטגיות האפשריות היא המסוכנת ביותר עבור החברה, כי. מרמז על כניסה לטריטוריה חדשה מיסודה עבורה. בחירתה מוצדקת במקרים בהם:

1. החברה אינה רואה הזדמנויות להשיג את מטרותיה, תוך שמירה על שלוש האסטרטגיות הראשונות
2. כיוון הפעילות החדש מבטיח להיות הרבה יותר רווחי מפיתוח הקיימים
3. כאשר המידע הזמין אינו מספיק כדי להיות בטוח ביציבות העסק הקיים
4. פיתוח כיוון חדש אינו דורש השקעות רציניות

גיוון יכול להתבצע באחת מהצורות הבאות.

אופקי- החברה נשארת בתוך הסביבה החיצונית הקיימת, כיוון פעילותה החדש משלים את תחומי העיסוק הקיימים, המאפשר שימוש באפקט הסינרגיה באמצעות שימוש בערוצי הפצה קיימים, קידום וכלי שיווק נוספים.

אֲנָכִי- פעילות החברה נכנסת לשלב הקודם או הבא של ייצור או מכירה של מוצרי החברה הקיימים. יחד עם זאת, החברה יכולה ליהנות מיעילות כלכלית מוגברת, אך מגדילה את הסיכונים שלה.
קונצנטרי- פיתוח קו המוצרים הקיים באמצעות הכללת מוצרים קרובים אליו, בעלי הבדלים טכנולוגיים או שיווקיים מהקיימים, אך ממוקדים בלקוחות חדשים. אסטרטגיה זו מספקת יתרונות כלכליים תוך הפחתת סיכונים.
תַלקִיט- הכיוון החדש של הפעילות של החברה אינו קשור בשום צורה עם הקיימים.

בספרות המערבית, ניתנות בערך ההערכות הבאות של עלויות וסיכוי הצלחה, בהתאם לאסטרטגיה של החברה:

אִסטרָטֶגִיָה	הוצאות	שיעור הצלחה
חֲדִירָה	~	50%
התרחבות השוק	x4 פעמים	20%
פיתוח מוצר	x8 פעמים	33%
גִוּוּן	x12-16 פעמים	5%

היסטוריה של מטריקס אנסוף

איגור אנסוףהוא מתמטיקאי יליד רוסיה שהיגר לארצות הברית בגיל 19. לאחר שרכש תואר במתמטיקה שימושית, הוא מצא דרך להשתמש בכלים מתמטיים בעסקים. בתחילת שנות ה-50 הצטרף לתאגיד ראנד בתכנון אסטרטגי, לאחר מכן עבר לתאגיד לוקהיד, שם עלה לתפקיד סגן נשיא לתכנון. מטריצת אנסוף פותחה על ידו במהלך תקופה זו ככלי מתמטי יישומי לניתוח אסטרטגי. הוא פורסם לראשונה ב-Harvard Business Review (ספטמבר/אוקטובר 1957) ותואר מאוחר יותר במונוגרפיה Corporate Strategy (1965). מאז, מטריצת אנסוף נותרה אחד מכלי התכנון האסטרטגי היישומי המפורסמים והפופולריים ביותר.

מטריצת Ansoff (על שם ממציאה איגור אנסוף) היא כלי ניתוח אסטרטגי שיווקי המסייע בניהול הפיתוח של כל חברה על ידי בחירת האפשרות הטובה ביותר לפעילותה העסקית. בחירה זו נעשית תוך התחשבות בתנאי השוק הנוכחיים והחזויים, כמו גם ביכולות שלנו.

למטריצת Ansoff יש מימד של 2x2 והיא מורכבת מארבעה שדות, שכל אחד מהם מייצג אסטרטגיה מסוימת. מבחינה מבנית, מטריצה ​​זו נוצרת משני צירים:

• Horizon, המציגה את המוצרים המיוצרים והמתוכננים של החברה,
• אנכי, המציג את מגזרי השוק המשומשים והצפויים להיות מפותחים או את קהלי היעד.

לפיכך, כל תחום במטריצת Ansoff מזהה הזדמנויות אסטרטגיות חלופיות לצמיחה באמצעות:

• מוצרים מיוצרים ומגזרי שוק משומשים (אסטרטגיה "חדירת שוק"),
• מוצרים מיוצרים ומגזרי שוק המיועדים לפיתוח (אסטרטגיית הרחבת שוק),
• מוצרים מתוכננים למגזרי ייצור ושוק משומש (אסטרטגיה "פיתוח מוצר"),
• מוצרים מתוכננים למגזרי ייצור ושוק המיועדים לפיתוח (אסטרטגיית "גיוון").

הפעילות הנוכחית של החברה מתבצעת בתחום שוק המשומשות, בו יש לה רמה מסוימת של ניסיון ומוניטין. בתחום שוק המשומשות יש לחברה קהל יעד נוכחי המעדיף את המוצרים המוצעים.

למגזרי השוק המוצעים אין לחברה ניסיון רב, אך הם אטרקטיביים מבחינת הרחבת הפעילות העסקית הקיימת שלה. בחלק זה של השוק יש קהל שלא רוכש את המוצר המוצע מכל סיבה שהיא. יחד עם זאת, מגזר השוק החדש עשוי להיות חלק מהשוק האזורי.

מוצרים מיוצרים הם מגוון הכלול בפורטפוליו של החברה ויש לו היסטוריה של מכירות.

המוצרים המתוכננים לייצור אינם בפורטפוליו של החברה ואין להם היסטוריית מכירה, אך מסוגלים למשוך לקוחות חדשים או להחליף מוצרים קיימים.

הבה נשקול כל אסטרטגיה ביתר פירוט.

חדירה לשוק

במקרה זה, מעמדה של החברה בשוק נשמר ומתחזק באמצעות פעילות שיווקית. האסטרטגיה מאופיינת במינימום סיכונים, שכן פעילות החברה מתבצעת במגזר שוק מוכר.

האפקטיביות של אסטרטגיה כזו היא מקסימלית עם שוק צומח, המאפשר לחברה להגדיל את מכירת מוצריה במגזר השוק הכבוש. לשם כך משמשים:

• קידום פעיל של מוצרים,
• קביעת מחירים תחרותיים.

כתוצאה מכך, ניתן להגדיל את המכירות על ידי משיכת לקוחות חדשים והגדלת הצריכה על ידי לקוחות שכבר נמשכו.

התרחבות השוק

במקרה זה, שווקים חדשים מפותחים על ידי מכירת מוצרים במגזרי שוק חדשים:

• אֵזוֹרִי,
• לאומי,
• בינלאומי.

האפקטיביות של אסטרטגיה כזו היא מקסימלית כאשר מטרת החברה היא להגדיל את מכירת מוצריה. ניתן ליישם זאת:

• פיתוח מגזרי שוק חדשים,
• כניסה לשווקים גיאוגרפיים חדשים, עם ביקוש גדל או פוטנציאלי,
• דרכים חדשות להציע מוצרים,
• שיטות חדשות להפצה ויישום,
• הגברת עוצמת קידום המוצר.

התכונות של אסטרטגיית הרחבת השוק הן:

• עלויות כספיות משמעותיות
• סיכונים גדולים.

פיתוח מוצר

במקרה זה, המוצרים המתוכננים לייצור מוצעים במגזרי שוק מפותחים כבר, מה שמאפשר הגדלת מעמדה בשוק של החברה.

האפקטיביות של אסטרטגיה כזו היא מקסימלית אם יש לחברה כמה סימנים מסחריים, שאינם יורדים בביקוש בקרב לקוחות קבועים. כך, החברה יכולה להתחיל לייצר מוצרים חדשים או לשנות מוצרים קיימים. יישומו מתבצע לצרכנים שכבר משתמשים במוצרי החברה ואינם מתכוונים לסרב לכך. כתוצאה מכך, תהליך קידום מוצרים חדשים ומשודרגים יעיל מכיוון שהם מיוצרים על ידי חברה המוכרת היטב לצרכנים.

אסטרטגיית פיתוח המוצר מתאימה ביותר לחברות שפעילותן מתמקדת ביישום ופיתוח של טכנולוגיות חדשניות.

גִוּוּן

במקרה הזה:

• החברה מפתחת סקטורי שוק חדשים, המאפשרים להפחית סיכונים במגזרי שוק שכבר נמצאים בשימוש,
• הייצור מתרחב עם מוצרים חדשים.

אסטרטגיה זו מונעת מהחברה להיות תלויה בקבוצת מבחר מצומצמת. המוצרים המתוכננים לייצור מכוונים למגזרי שוק לא מנוצלים. במקביל, חל שינוי ביעדי העדיפות של הפצה, שיווק וקידום מוצרים חדשים.

החיסרון של האסטרטגיה הזו הוא שכוחה של החברה מפוזר.

אסטרטגיית ה"גיוון" מתאימה לחברות:

• לא מסוגלים להשיג את מטרותיהם באמצעות אסטרטגיות אחרות,
• כרוך ברווחים גבוהים יותר מאשר מפעילות שוטפת,
• לא בטוח ביציבות הפעילות הנוכחית,
• שאינם דורשים השקעות הון משמעותיות כדי לעבור למגזרי שוק חדשים.

הסוכנות הפדרלית לחינוך של הפדרציה הרוסית

מוסד חינוך ממלכתי להשכלה מקצועית גבוהה

"אוניברסיטת טימן מדינת הנפט והגז"

המכון לניהול ועסקים

מחלקת SM

דיסציפלינה: ניהול אסטרטגי

על הנושא: "המטריקס של א. אנסוף וד. הבל"

הושלם: אמנות. 4 קורסים

Ostyakova O.O.

נבדק על ידי: עוזר

קובלז'ינה ל.ס.

טיומן, 2010

חלק תיאורטי

1. מבנה מטריצת אנסוף

איגור אנסוף הוא מתמטיקאי יליד רוסיה שהיגר לארצות הברית בגיל 19. לאחר שרכש תואר במתמטיקה שימושית, הוא מצא דרך להשתמש בכלים מתמטיים בעסקים. בתחילת שנות ה-50 הצטרף לתאגיד ראנד בתכנון אסטרטגי, לאחר מכן עבר לתאגיד לוקהיד, שם עלה לתפקיד סגן נשיא לתכנון. מטריצת אנסוף פותחה על ידו במהלך תקופה זו ככלי מתמטי יישומי לניתוח אסטרטגי. הוא פורסם לראשונה ב-Harvard Business Review (ספטמבר/אוקטובר 1957) ותואר מאוחר יותר במונוגרפיה Corporate Strategy (1965). מאז, מטריצת אנסוף נותרה אחד מכלי התכנון האסטרטגי היישומי המפורסמים והפופולריים ביותר.

I. מודל פיתוח המוצר/שוק של אנסוף (המטריקס של אנסוף) מאפשר שימוש במספר אסטרטגיות בו זמנית. היא מבוססת על ההנחה שהאסטרטגיה המתאימה ביותר לצמיחת מכירות אינטנסיבית יכולה להיקבע על ידי ההחלטה למכור מוצרים קיימים או חדשים בשווקים קיימים או חדשים. מטריצת אנסוף זו היא תרשים שנועד לעזור למנהלים לקבל החלטות אסטרטגיות ומשמשת גם ככלי אבחון. המטריצה ​​של איגור אנסוף נועדה לתאר את האסטרטגיות האפשריות של מיזם בשוק צומח.

בציר אחד במטריצה, סוג המוצר נחשב - ישן או חדש, בציר השני - סוג השוק, גם ישן או חדש.

מטריצת אנסוף היא שדה המורכב משני צירים - הציר האופקי "מוצרי החברה" (מחולקים לקיימים וחדשים) והציר האנכי "שווקי החברה", המחולקים אף הם לקיימים וחדשים. בהצטלבות של שני צירים אלה נוצרים ארבעה רביעים:

שולחן 1.

אסטרטגיה לשיפור ביצועים (חדירה לשוק). בבחירת אסטרטגיה זו, מומלץ לחברה לשים לב לפעילות השיווקית למוצרים הקיימים בשווקים הקיימים: לערוך מחקר על שוק היעד של המיזם, לפתח אמצעים לקידום מוצרים ולהגברת יעילות הפעילות בשוק הקיים.

אסטרטגיית חדירת שוק (מוצר קיים – שוק קיים). אסטרטגיה טבעית עבור רוב החברות המבקשות להגדיל את נתח המוצרים הקיימים בשוק המתאים להן. הרחבת החדירה לשוק היא האסטרטגיה הברורה ביותר, והביטוי המעשי הנפוץ ביותר שלה הוא הרצון להגדיל את המכירות. הכלים העיקריים יכולים להיות: שיפור איכות הסחורה, הגברת יעילות התהליכים העסקיים, משיכת לקוחות חדשים באמצעות פרסום. מקורות הגידול במכירות יכולים להיות גם: עלייה בתדירות השימוש במוצר (למשל באמצעות תוכניות נאמנות), עלייה בכמות השימוש במוצר.

מקורות צמיחה אפשריים יכולים להיות:

עלייה בנתח השוק;

הגדלת תדירות השימוש במוצר (כולל באמצעות תוכניות נאמנות);

עלייה בכמות השימוש במוצר;

פתיחת תחומים חדשים של יישום מוצרים עבור צרכנים קיימים.

הרחבת מוצר (פיתוח מוצר (מוצר חדש - שוק קיים)) היא אסטרטגיה לפיתוח מוצרים חדשים או שיפור מוצרים קיימים על מנת להגדיל את המכירות. חברה יכולה ליישם אסטרטגיה כזו בשוק ידוע כבר על ידי מציאת ומילוי נישות בשוק. ההכנסה במקרה זה ניתנת על ידי שמירה על נתח שוק בעתיד. אסטרטגיה כזו עדיפה ביותר מבחינת מזעור סיכונים, שכן החברה פועלת בשוק מוכר.

ההצעה בשוק הקיים של סחורות חדשות - אסטרטגיית פיתוח הסחורה. במסגרת אסטרטגיה זו ניתן להכניס לשוק מוצרים חדשים מהיסוד, לשפר ישנים ולהרחיב את קו המוצרים (הגיוון). אסטרטגיה זו אופיינית לחברות היי-טק (אלקטרוניקה, רכב).

הזדמנויות צמיחה מבוססות על:

הוספת מאפיינים חדשים של מוצר או מוצר באיכות מוגברת, כולל. מיצוב מחדש של המוצר;

הרחבת קו המוצרים (לרבות באמצעות אפשרויות חדשות להצעת מוצרים קיימים);

פיתוח של דור חדש של מוצרים;

פיתוח מוצרים חדשים ביסודו.

אסטרטגיית פיתוח שוק (מוצר קיים - שוק חדש). אסטרטגיה זו מכוונת למציאת שוק חדש או פלח שוק חדש עבור סחורות שכבר רכשו. ההכנסה ניתנת באמצעות הרחבת שוק המכירות בתוך האזור הגיאוגרפי ומחוצה לו. אסטרטגיה כזו קשורה בעלויות משמעותיות והיא מסוכנת יותר משתיהן הקודמות, אך רווחית יותר. עם זאת, קשה להיכנס ישירות לשווקים גיאוגרפיים חדשים, שכן הם תפוסים על ידי חברות אחרות.

אסטרטגיה זו פירושה התאמה והבאת מוצרים קיימים לשווקים חדשים. כדי ליישם בהצלחה את האסטרטגיה, יש צורך לאשר את נוכחותם של צרכנים פוטנציאליים של מוצרים קיימים בשוק החדש. האפשרויות כוללות התרחבות גיאוגרפית, שימוש בערוצי הפצה חדשים, חיפוש אחר קבוצות צרכנים חדשות שעדיין לא קונים את המוצר.

חברות שיכולות השיווק שלהן חזקות מספיק כדי להוות מניע מפתח לפיתוח יכולות לעבור בהצלחה את המסלול הזה על ידי:

התרחבות גיאוגרפית של השוק;

שימוש בערוצי הפצה חדשים;

חפש פלחי שוק חדשים שעדיין אינם צרכנים של קבוצת מוצרים זו.

אסטרטגיית הגיוון (מוצר חדש - שוק חדש) כוללת פיתוח של סוגים חדשים של מוצרים במקביל להתפתחות שווקים חדשים. יחד עם זאת, סחורה יכולה להיות חדשה עבור כל החברות הפועלות בשוק היעד או רק עבור ישות עסקית זו. אסטרטגיה כזו מספקת רווח, יציבות וקיימות של החברה בעתיד הרחוק, אך היא המסוכנת והיקרה ביותר.

השקת מוצר מסוג חדש ביסודו לשוק חדש עבור החברה. האסטרטגיה היקרה והמסוכנת ביותר. משמש כאשר מוצו הזדמנויות צמיחה בשווקים קיימים, כאשר תנאי השוק משתנים, כאשר חברה עוזבת שוק קיים, הזדמנויות רווחיות ורווחים פוטנציאליים גבוהים מלכיבוש שוק חדש.

האחרונה מבין האסטרטגיות האפשריות היא המסוכנת ביותר עבור החברה, כי. מרמז על כניסה לטריטוריה חדשה מיסודה עבורה. בחירתה מוצדקת במקרים בהם:

החברה אינה רואה הזדמנויות להשיג את יעדיה, תוך שמירה על שלוש האסטרטגיות הראשונות;

כיוון פעילות חדש מבטיח להיות הרבה יותר רווחי מפיתוח הקיימים;

כאשר המידע הזמין אינו מספיק כדי להיות בטוח ביציבות העסק הקיים;

פיתוח כיוון חדש אינו דורש השקעות רציניות.

גיוון יכול להתבצע באחת מהצורות הבאות.

אופקי - החברה נשארת בתוך הסביבה החיצונית הקיימת, כיוון פעילותה החדש משלים את קווי הפעילות הקיימים, המאפשר שימוש באפקט הסינרגיה באמצעות שימוש בערוצי הפצה קיימים, קידום וכלי שיווק נוספים.

אנכי - פעילות החברה נכנסת לשלב הקודם או הבא של ייצור או מכירה של מוצרי החברה הקיימים. יחד עם זאת, החברה יכולה ליהנות מיעילות כלכלית מוגברת, אך מגדילה את הסיכונים שלה.

קונצנטרי - פיתוח קו מוצרים קיים באמצעות הכללת מוצרים קרובים אליו, בעלי הבדלים טכנולוגיים או שיווקיים מהקיימים, אך ממוקדים בלקוחות חדשים. אסטרטגיה זו מספקת יתרונות כלכליים תוך הפחתת סיכונים.

קונגלומרט - כיוון חדש של פעילות החברה אינו קשור בשום צורה לקיים.

היתרונות בשימוש בתכנון לפי מטריצת I. Ansoff הם הנראות וקלות השימוש.

החסרונות בשימוש בתכנון לפי מטריצת I. Ansoff הם אוריינטציה חד צדדית לצמיחה והגבלות בהקשר של שני מאפיינים (מוצר – שוק).

ד מטריצה ​​הבל

מבחינה היסטורית, ישנם מספר שלבים בהגדרת עסק. בתחילה, העסק הוגדר על סמך המוצר המיוצר: ייצור מכוניות, שירותי מספרה, הובלת סחורות על פני מסילת רכבתוכו ' אז הציג ט' לויט את המושג "קוצר ראייה שיווקי" וטען כי יש לקבוע עסק על סמך צרכי השוק, והקריטריון העיקרי לבחירת עסק הוא התאמתו לדרישות השוק. הדוגמה שהביא לגבי הגדרת העסק של מסילות ברזל אמריקאיות הפכה לקלאסיקה. לדברי ט' לויט, הרכבות יהיו תעשייה משגשגת אם לא ישתמשו בהגדרת מוצר של עסקים - הובלה ברכבת, אלא שוק. מעמדת שוק, רכבות צריכות לספק שירותים להובלת סחורות ואנשים, מספרות צריכות להפוך למכוני יופי וכו'. במחקרים מאוחרים יותר, I. Ansoff מראה כי התמקדות רק בדרישות השוק בעת בחירת עסק (מוצר) חדש אינה מבטיחה. אפקט סינרגטי. השפעה זו מתרחשת כאשר יש קשר בין העסק הישן לחדש. א. אנסוף מאמין:

שעסק צריך להיות מוגדר על בסיס התחשבות בשני גורמים "מוצר-שוק" (מטריצת אנסוף);

הקריטריון העיקרי לקביעה ובחירת עסק חדש צריך להיות אפקט סינרגטי.

מטריצת D. Abel, למעשה, תיקנה את החסרונות של המודל שהציע I. Ansoff. הבל הציע להגדיר את תחום העסקים בתלת מימד:

קבוצות לקוחות שירתו (מי?);

צרכי הלקוח (מה?);

הטכנולוגיה המשמשת בפיתוח וייצור המוצר (איך?).

איור 1. תחום האסטרטגיות האפשריות (לפי ד' הבל).

הקריטריון החשוב הראשון להערכת מטריצת הבל הוא עמידתה של התעשייה הנחשבת בכיוון הכללי של החברה, על מנת להשתמש בסינרגיות בטכנולוגיה ובשיווק. קריטריונים נוספים לבחירה הם האטרקטיביות של הענף ו"חוזק" העסק (תחרותיות).

ד' הבל פיתח את הגישה של I. Ansoff על ידי הצעת גורם שלישי נוסף לקביעת העסק - טכנולוגיה. ראשית, המיקום של העסק המקורי נקבע על התרשים. לאחר מכן, במעבר מעמדת המוצא לאורך שלושת הצירים, הארגון יכול למצוא פלחי שוק אחרים, שימוש שונה במוצרים כדי לענות על צורכי הצרכן שזוהו, או לזהות הזדמנויות להפחתת עלויות הייצור על ידי שינוי טכנולוגיית הייצור ושיווק מוצרים.

ר' קופר (קופר) שוקל שימוש בגישה תלת מימדית על דוגמה של חברה המייצרת ציוד לייצור תערובות בתעשיית העיסה והנייר. ניתן לראות את קיומם של תחומי פעילות חדשים עבור חברה נתונה לאורך שלושה צירים. קבוצות צרכנים חדשות: תעשייה כימית, זיקוק נפט, תעשיית מזון. תעשיות אלו יכולות להשתמש גם בציוד החברה לייצור תערובות. מאפייני הצרכים המתרחבים מצביעים על כך שקונים עשויים לדרוש עסקאות נוספות. השילוב של קבוצות צרכנים חדשות עם דרישות לקוחות נוספות מספק קבוצה של כיוונים עסקיים אפשריים. לדוגמה, חברה עשויה לפתח פונקציית טחינה לתעשיות המזון והכימיה, פונקציית שאיבה מיוחדת לזיקוק נפט בתעשייה הכימית וכדומה. כל אחת מהיכולות הללו מייצגת תחום חדש עבור החברה. במקביל, החברה יכולה להתקדם גם לכיוון השלישי, תוך שיפור הטכנולוגיות לביצוע הפעולות הנחשבות. הוא יכול להשתמש בעקרונות המגנטו הידרודינמיקה כדי להעביר נוזלים, ליישם תהליכי חמצון ביו וטכנולוגיות אחרות.

בפרקטיקה הרוסית אפשר למצוא גם דוגמאות רלוונטיות. מפעל אומסק של מכונות כביסה מיוצר מכונת כביסה"סיביר" עם צנטריפוגה. לאחר מכן, על בסיס הטכנולוגיה הקיימת לייצור צנטריפוגות, אורגנה ייצור מפרידים למחלבות כפריות קטנות. כתוצאה מכך, נמצא יישום חדש של הטכנולוגיה הקיימת.

לפיכך, מערך הכיוונים האסטרטגיים האפשריים לפיתוח עסקי מתרחב באופן משמעותי. זה מעלה את הבעיה של קביעת הקריטריונים לבחירת האזור הטוב ביותר. הקריטריון הראשון והחשוב ביותר הוא התאמה של התחום הנבחן עם הכיוון הכולל של החברה על מנת להשתמש בסינרגיות בטכנולוגיה ובשיווק. קריטריונים נוספים לבחירה הם האטרקטיביות של האזור וחוזק העסק. האטרקטיביות של האזור, בתורה, מוערכת על ידי שני גורמים: האטרקטיביות של השוק ומורכבות טכנולוגית. חוזק העסק נקבע על פי יתרונות השוק של המוצר והסינרגיות של החברה בטכנולוגיה ובשיווק.

תקציר >> ניהול ו המטריקסד. אבל, ; דגם...או גבוה). המטריקסו. אנסוףו המטריקסד. אבלמודל פיתוח מוצר/שוק I. אנסוף (המטריקס אנסוף) מאפשר לך להשתמש...

הצמיחה של כל חברה באה לידי ביטוי גם בפעילות העסקית שלה. לפעילות עסקית יש שלוש הזדמנויות צמיחה:
- צמיחה אינטנסיבית עקב פיתוח משאבים עצמיים;
- באמצעות אינטגרציה (רכישת מפעלים אחרים);
- עקב גיוון (טיפול בתחומי פעילות אחרים).

אסטרטגיות צמיחה הן מודלים של ניהול ארגוני על ידי בחירת סוגי הפעילות העסקית שלו, תוך התחשבות בהזדמנויות פנימיות וחיצוניות.

ניתן לנהל את הצמיחה באמצעות כלים כגון מטריצת הרכישות החיצוניות ("תחום פעילות / סוג אסטרטגיה"), מטריצת BCG החדשה ("סחורות / עלויות") ומטריצת Ansoff ("מוצר / שוק").

מטריקס מאת איגור אנסוף

מתמטיקאי אמריקאי איגור אנסוףנקרא המייסד של המושג ניהול אסטרטגי. בבעלותו הפיתוח של אחד מכלי התכנון האסטרטגי היישומי המפורסמים והפופולריים ביותר - המטריצה "מוצר-שוק", אשר נקראת מטריצת אנסוף. הפיתוח פורסם לראשונה בשנת 1957 ב סקירת העסקים של הרווארדבמאמר "אסטרטגיות גיוון", ובשנת 1965 היא תוארה במונוגרפיה "אסטרטגיה תאגידית". הטכניקה עברה את מבחן הזמן ואישרה שוב ושוב את יעילותה בעת הבחירה אסטרטגיות שיווקהתפתחות.

מבנה וקטגוריות של מטריצת אנסוף

מבנה מטריצת אנסוף הינו ריבוע הנוצר לאורך שני צירים כאשר הציר האופקי הוא מוצרי החברה המחולקים לקיימים וחדשים, והציר האנכי הוא שווקי החברה אשר מחולקים אף הם לקיימים ולחדשים. חדשים.

לפיכך, מטריצת Ansoff מגדירה קטגוריות של הזדמנויות צמיחה בין מוצרים קיימים לשווקים קיימים, מוצרים קיימים ושווקים חדשים, מוצרים חדשים ושווקים קיימים, ומוצרים חדשים ושווקים חדשים.

אסטרטגיית חדירת שוק

שיטת Ansoff מאפשרת לבחור אחת מארבע אסטרטגיות חלופיות.

אסטרטגיית חדירת שוק (חדירה לשוק)כרוך במכירת מוצר שכבר קיים בשווקים קיימים. זוהי האסטרטגיה הפשוטה והברורה ביותר עבור רוב החברות. הם כבר בשוק, אז המטרה העיקרית שלהם היא להגדיל את המכירות. הכלי העיקרי כאן הוא להגביר את התחרותיות של המוצרים. יש להפנות את תשומת הלב באסטרטגיה זו לשיפור היעילות של תהליכים עסקיים, הדבר יסייע להגביר את צריכת המוצרים על ידי הצרכנים הקיימים ולמשוך לקוחות חדשים.

מקורות צמיחה אפשריים יכולים להיות: הגדלת נתח שוק, הגדלת תדירות השימוש במוצר (כולל באמצעות תוכניות נאמנות), הגדלת מספר השימוש במוצר, פתיחת תחומי שימוש חדשים במוצר לצרכנים קיימים. כלים אופייניים הם הנחות על הזמנות גדולות, כרטיסי בונוס וניהול קשרי לקוחות.

ההכנסה במקרה זה ניתנת על ידי שמירה על נתח שוק בעתיד. אסטרטגיה כזו עדיפה ביותר מבחינת מזעור סיכונים, שכן החברה פועלת בשוק מוכר.

אסטרטגיה "הרחבה"

הרחבת אסטרטגיה (פיתוח שוק)כרוך במכירת מוצר קיים בשווקים חדשים. אסטרטגיה זו היא הפתרון השני האפשרי שבו חברות יכולות להתאים את המוצרים הקיימים שלהן לשווקים חדשים. לשם כך, יש צורך לזהות צרכנים פוטנציאליים חדשים של מוצרים קיימים. חברות אשר יכולות השיווק שלהן אפקטיביות מספיק כדי להוות מניע מפתח לפיתוח יכולות ללכת בהצלחה בדרך זו באמצעות התרחבות גיאוגרפית של השוק, שימוש בערוצי הפצה חדשים וחיפוש אחר פלחי שוק חדשים שעדיין אינם צרכנים של קבוצת מוצרים זו. . ההכנסה ניתנת באמצעות הרחבת שוק המכירות באזור הגיאוגרפי ומחוצה לו. אסטרטגיה כזו קשורה בעלויות משמעותיות ויש לה סיכונים רציניים למדי.

אסטרטגיית פיתוח מוצר

פיתוח מוצר אסטרטגי (פיתוח מוצר)כרוכה במכירה של מוצר חדש בשווקים קיימים. למסלול צמיחה זה, יש צורך להציע מוצרים בעלי מאפיינים מעודכנים ומותאמים לשוק לשוק הקיים ממילא. מסלול זה הוא המשתלם ביותר עבור אותן חברות אשר יכולות המפתח שלהן מצויות בתחום הטכנולוגיה והפיתוח הטכני. הזדמנויות לצמיחה מבוססות על הוספת תכונות חדשות למוצר או יצירת מוצר באיכות גבוהה יותר; הרחבת קו המוצרים (לרבות באמצעות אפשרויות חדשות להצעת מוצרים קיימים); פיתוח דור חדש של מוצרים; פיתוח מוצרים חדשים ביסודו.

אסטרטגיית הגיוון וארבע צורותיה

גיוון אסטרטגיה (גִוּוּן)כרוכה במכירה של מוצרים חדשים בשווקים חדשים. אסטרטגיה זו היא המסוכנת ביותר עבור החברה, כי מרמז על יציאה לטריטוריה חדשה מיסודה עבורה. הבחירה באסטרטגיה זו מוצדקת במקרים בהם:
- החברה אינה רואה הזדמנויות להשיג את מטרותיה, תוך שמירה על שלוש האסטרטגיות הראשונות;
- כיוון פעילות חדש מבטיח להיות הרבה יותר רווחי מפיתוח הקיימים;
- אין מספיק מידע זמין כדי להיות בטוח ביציבות העסק הקיים;
- פיתוח כיוון חדש אינו דורש השקעות רציניות.

גיוון יכול ללבוש ארבע צורות.

צורה אופקית.במקרה זה, החברה נשארת בתוך הסביבה החיצונית הקיימת, כיוון הפעילות החדש שלה משלים את קווי הפעילות הקיימים, המאפשר שימוש באפקט הסינרגיה באמצעות שימוש בערוצי הפצה קיימים, קידום וכלי שיווק נוספים.

צורה אנכית.במקרה זה, פעילות החברה נכנסת לשלב הקודם או הבא של ייצור או מכירה של מוצרים קיימים. יחד עם זאת, החברה יכולה ליהנות מיעילות כלכלית מוגברת, אך מגדילה את הסיכונים שלה.

צורה קונצנטרית.במקרה זה, היא אמורה לפתח את קו המוצרים על ידי הכללת מוצרים קרובים אליו, בעלי הבדלים טכנולוגיים או שיווקיים מהקיימים, אך ממוקדים בלקוחות חדשים. אסטרטגיה זו מספקת יתרונות כלכליים תוך הפחתת סיכונים.

צורת קונגלומרט.במקרה זה, כיוון הפעילות החדש של החברה אינו קשור בשום צורה לקיים.

יצירתיות בשימוש במטריקס של אנסוף

באמצעות מטריצת אנסוף, חשוב לזכור שלא מתאים להשתמש באסטרטגיה שנבחרה לצמיחה באופן סטטי, לא משנה עד כמה היא עשויה להיראות מוצלחת לבעלי החברה. בחירת אסטרטגיה היא תהליך יצירתי. זה לא יכול להסתיים בשום פעולה מיידית. לרוב זה מסתיים בקביעת כיוונים כלליים, אשר קידומם מבטיח צמיחה וחיזוק מעמדה של החברה.

יש להשתמש באסטרטגיה שגובשה לפיתוח פרויקטים אסטרטגיים בשיטת החיפוש ואין צורך בה ברגע שהמהלך האירועים האמיתי מביא את החברה לרמת הפיתוח הרצויה. בעת גיבוש אסטרטגיות, לא ניתן לצפות מראש את כל האפשרויות שיפתחו בעת ניסוח פעילויות ספציפיות. לכן, יש לזכור שהמידע הזמין הוא לרוב די כללי, לא שלם ולא מדויק. לכן, הופעת מידע מדויק יותר מהווה טיעון חזק לפקפק בנכונות ובתקפות האסטרטגיה הנבחרת וסיבה לשנותה.

קישורים

זהו בדל למאמר אנציקלופדית בנושא זה. ניתן לתרום לפיתוח הפרויקט באמצעות שיפור והשלמה של נוסח הפרסום בהתאם לכללי הפרויקט. אתה יכול למצוא את המדריך למשתמש

מטריצת אנסוף(מטריצת מוצר-שוק) - כלי אנליטיאסטרטגי הַנהָלָה, שפותח על ידי מייסד המדע הזה, אמריקאי ממוצא רוסי, איגור אנסוף.

מטריצת אנסוף היא שדה המורכב משני צירים - הציר האופקי "מוצרי החברה" (מחולקים לקיימים וחדשים) והציר האנכי "שווקי החברה", המחולקים אף הם לקיימים וחדשים. בהצטלבות של שני צירים אלה נוצרים ארבעה רביעים:

	מוצר קיים	מוצר חדש
שוק קיים	חדירה לשוק	פיתוח מוצר
שוק חדש	פיתוח שוק	גִוּוּן

מטריצת ההזדמנויות של המוצר-שוק מספקת שימוש בארבע אסטרטגיות שיווק חלופיות כדי לשמור ו/או להגדיל את המכירות: חדירת שוק, פיתוח שוק, פיתוח מוצר וגיוון.

הבחירה בחלופה תלויה במידת הרוויה של השוק וביכולת החברה לעדכן כל הזמן את הייצור. ניתן לשלב שתי אסטרטגיות או יותר.

אסטרטגיית חדירת שוק – חיזוק פעילות שיווקית לחיזוק וחיזוק מעמדה של החברה בשוק.

אסטרטגיית פיתוח שוק - פיתוח שווקים חדשים על ידי מכירת מוצרים ישנים בשווקים אזוריים, לאומיים או בינלאומיים חדשים.

אסטרטגיית פיתוח מוצר - מכירת מוצרים חדשים בשווקים ותיקים על מנת להגדיל את כוח השוק.

אסטרטגיית גיוון - החברה נכנסת לשווקים חדשים על מנת להפחית סיכונים בשווקים קיימים. תוכנית הייצור כוללת מוצרים שהחברה טרם ייצרה. הסכנה העיקרית של אסטרטגיה זו היא פיזור הכוחות.

בחירת האסטרטגיה תלויה במשאבי המיזם ובנכונות לקחת סיכונים

אסטרטגיית חדירת שוקיעיל כאשר השוק צומח או עדיין לא רווי. המשרד יכול להרחיב את מכירת המוצרים הקיימים בשווקים הקיימים בעזרת הקידום ההתקפי שלהם, שימוש במחירים תחרותיים. הדבר מגדיל את המכירות על ידי משיכת מי שלא השתמש בעבר במוצרי החברה, כמו גם לקוחות מתחרים, ומגביר את הביקוש מצרכנים שכבר נמשכו.

אסטרטגיית פיתוח שוקיעיל אם החברה מבקשת להגדיל את המכירות של מוצרים קיימים. הוא יכול לחדור לשווקים גיאוגרפיים חדשים; להיכנס לפלחי שוק חדשים שהביקוש אליהם עדיין לא מסופק; להציע מחדש מוצרים קיימים; להשתמש בשיטות הפצה ושיווק חדשות; להגביר את המאמצים לקדם את המוצרים שלהם.

אסטרטגיית פיתוח מוצריעיל כאשר לפירמה יש מספר מותגים מצליחים ונהנה מנאמנות הצרכנים. המשרד מפתח מוצרים חדשים או שונה עבור שווקים קיימים. היא מתמקדת בדגמים חדשים, שיפורי איכות וחידושים קטנים אחרים הקשורים קשר הדוק למוצרים שכבר הוצגו, ומוכרת אותם לצרכנים שמעדיפים את החברה הזו ואת המותגים שלה. נעשה שימוש בשיטות שיווק מסורתיות; קידום מדגיש כי מוצרים חדשים מיוצרים על ידי חברה ידועה.

אסטרטגיית גיווןמשמש כדי להבטיח שהחברה לא תהיה תלויה מדי בקבוצת מוצרים אחת. החברה מתחילה בייצור מוצרים חדשיםמיקוד לשווקים חדשים. מטרות ההפצה, השיווק והקידום שונות מהמטרות המסורתיות של חברה זו.

מודל בוסטון מטריקס "נתח שוק - צמיחה בשוק"

האיור שלהלן מציג את המטריקס של בוסטון קבוצת ייעוץ, בגרסה זו באמצעות אינדיקטורים של נתח השוק היחסי ( ציר X) וקצב צמיחת שוק יחסי ( ציר Y) עבור מוצרים מוערכים בודדים.

מטריקס של קבוצת הייעוץ של בוסטון

האינדיקטורים היחסיים נעים בין 0 ל-1. עבור מחוון נתח השוק, במקרה זה, נעשה שימוש בסולם הפוך, כלומר במטריצה ​​הוא משתנה מ-1 ל-0, אם כי במקרים מסוימים ניתן להשתמש גם בסולם ישיר. קצב הצמיחה של השוק נקבע לפרק זמן מסוים, למשל, למשך שנה.

מטריצה ​​זו מבוססת על ההנחות הבאות: ככל שקצב הצמיחה גדול יותר, כך גדלות הזדמנויות הפיתוח; יותר נתח שוק, ככל שמעמדו של הארגון חזק יותר במאבק התחרותי.

ההצטלבות של שתי הקואורדינטות הללו יוצר ארבעה ריבועים. אם מוצרים מאופיינים בערכים גבוהים של שני האינדיקטורים, אז הם נקראים "כוכבים", יש לתמוך בהם ולחזק אותם. נכון, לכוכבים יש חיסרון אחד: מכיוון שהשוק מתפתח בקצב גבוה, הכוכבים דורשים השקעות גבוהות ובכך "אוכלים" את הכסף שהרוויחו. אם המוצרים מאופיינים בערך גבוה של המחוון איקסונמוך י, אז הן נקראות "פרות מזומן" והן מחוללות המזומנים של הארגון, שכן הוא אינו נדרש להשקיע בפיתוח מוצר ושוק (השוק אינו גדל או גדל מעט), אך אין עתיד מאחוריהם. עם ערך נמוך של המחוון איקסוגבוהה ימוצרים נקראים "ילדים קשים"; יש לחקור אותם במיוחד כדי לקבוע אם הם יכולים להפוך ל"כוכבים" בהשקעות מסוימות. מתי כאינדיקטור איקס, והמחוון יבעלי ערכים נמוכים, אז המוצרים נקראים "לוזרים" ("כלבים"), מביאים או רווחים קטנים או הפסדים קטנים; יש להיפטר מהם בכל עת שאפשר, אם אין סיבות טובות לשימורם (התחדשות אפשרית של הביקוש, מדובר במוצרים בעלי משמעות חברתית וכו').

בנוסף, כדי להציג ערכים שליליים של שינויים בנפח המכירות, נעשה שימוש בצורה מורכבת יותר של המטריצה ​​הנחשבת. שתי עמדות נוספות מופיעות בו: "סוסי מלחמה" שמכניסים מעט כסף ו"ציפורי דודו" שמביאות הפסדים לארגון.

יחד עם הנראות וקלות השימוש לכאורה, למטריקס של קבוצת הייעוץ של בוסטון יש חסרונות מסוימים:

קשיים באיסוף נתונים על נתח שוק וקצב צמיחת השוק. כדי להתגבר על חסרון זה, ניתן להשתמש בסולמות איכותיים המשתמשים בהדרגות כגון גדול מ, קטן מ, שווה ל וכו';

המטריצה ​​של קבוצת הייעוץ של בוסטון נותנת תמונה סטטית של מיקומן של יחידות כלכליות אסטרטגיות, סוגי עסקים בשוק, שעל בסיסן אי אפשר לעשות הערכות תחזיות כמו: "היכן ימוקמו המוצרים הנלמדים ב- מטריצה ​​בשנה אחת?";

הוא אינו לוקח בחשבון את התלות ההדדית (השפעה סינרגטית) של סוגים בודדים של עסקים: אם תלות כזו קיימת, מטריצה ​​זו נותנת תוצאות מעוותות ויש לבצע הערכה מרובת קריטריונים עבור כל אחד מהתחומים הללו, אשר נעשית בעת שימוש המטריצה ​​של ג'נרל אלקטריק (GE).

בוסטון מטריקס

		נתח שוק יחסי
			קָטָן
קצב צמיחה בשוק			סוסים שחורים
		פרות מזומנים

מאפיין מטריצות BCG

כוכבים- להתפתח במהירות ובעל נתח שוק גדול. צמיחה מהירה דורשת השקעה כבדה. עם הזמן, הצמיחה מואטת והן הופכות ל"פרות מזומן".

פרות מזומנים(שקיות כסף) - שיעורי צמיחה נמוכים ונתח שוק גדול. הם אינם דורשים השקעות גדולות, הם מביאים להכנסה גבוהה, שבה החברה משתמשת לתשלום חשבונותיה ולתמוך בענפי פעילותה האחרים.

סוסים שחורים(חתולי בר, ​​ילדים קשים, סימני שאלה) - נתח שוק נמוך, אך צמיחה גבוהה. הם דורשים כספים גדולים כדי לשמור על נתח שוק, ועוד יותר כדי להגדיל אותו. בשל השקעת ההון והסיכון הגבוהים, הנהלת החברה צריכה לנתח אילו סוסים אפלים יהפכו לכוכבים ואילו יש לחסל.

כלבים(ברווזים צולעים, משקל מת) - נתח שוק נמוך, קצב צמיחה נמוך. הם מייצרים מספיק הכנסה כדי לפרנס את עצמם, אבל לא הופכים למקורות מספיקים למימון פרויקטים אחרים. אנחנו צריכים להיפטר מהכלבים.

החסרונות של בוסטון מטריקס:

מודל ה-BCG מבוסס על הגדרה מטושטשת של השוק ונתח השוק עבור תעשיות עסקיות.

ערך נתח השוק מוערך יתר על המידה. מתעלמים מגורמים רבים המשפיעים על רווחיות הענף.

מודל BCG מתקלקל כאשר הוא מיושם על תעשיות עם רמה נמוכהתַחֲרוּת.

שיעורי צמיחה גבוהים רחוקים מהסימן העיקרי לאטרקטיביות הענף.