הקדמה……………………………………………………………………………………….……...2 עמ'.

1. המטריצה ​​של I. Ansoff והמטריצה ​​של D. Abel……………………………………………… 3 עמ'.

2. מודל נתח שוק - צמיחת שוק (ניתוח תיקי השקעות, מטריצת Boston Consulting Group (BCG)) …………………………………………………………..……….6 עמ'.

3. מטריקס ADL (ADL) ………………………………………………………………………… 11 עמ'.

4. מודל האטרקטיביות בשוק - יתרון תחרותי (מטריקס מקינזי וג'נרל אלקטריק (GE) …………………………………………………..…....13 עמ'.

5. מודלים קלאסיים של ניתוח ותכנון אסטרטגיים: מודל HOFER/SCHENDEL……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………….

6. מטריצת מדיניות מכוונת מעטפת……………………………………………………………………………………………………………………………………… …….

מסקנה………………………………………………………………………………………………..22 עמ'.

הפניות……………………………………………………………………………………………………… 23 עמ'.

מבוא

התפתחות אסטרטגית שיווק- תהליך מורכב שאחת השיטות שהפורמליזציה שלו היא דוגמנות בעזרת מטריצות, המאפשרת בחירת האפשרות הטובה ביותר להחלטה אסטרטגית, הימנעות מפיזור כוחות ואמצעים.

מטריצת אסטרטגיה שיווקית - זהו מודל לבחירת אסטרטגיה מסוימת על ידי פירמה בהתאם לתנאי השוק הספציפיים וליכולות שלה או גורמים אחרים.

המטריצה ​​נוצרת לפי שני מאפיינים (גורמים) תוך שימוש במערכת קואורדינטות אופקיות ואנכיות של המרחב הכלכלי, המבטאות את המאפיינים הכמותיים או האיכותיים של פרמטרי השוק הרלוונטיים. הצומת שלהם יוצר שדות (רבעים, מגזרים אסטרטגיים) המשקפים את מעמדה של הפירמה בשוק. למטריצות, ככלל, יש שם כפול: לפי התוכן ולפי שם המפתח (שם החברה). כידוע, המטריצה ​​האסטרטגית בשיווק היא מודל מרחבי המשקף את מעמדה של החברה בשוק, בהתאם לשילוב של שני גורמים (או יותר). הניסיון הראשון של שימוש במטריצות בתכנון שיווקי אסטרטגי היה המודל שהציע ב-1957 החוקר האמריקאי I. Ansoff. בעתיד, הרעיון שגלום בו פותח ושופר על ידי חוקרים רבים אחרים. עכשיו, אולי, אין אפילו ספר לימוד הגון אחד על שיווק, שבו, כאחד הכלים הבסיסיים לניתוח ותכנון אסטרטגי, לא יוזכר המטריצה ​​המפורסמת של Boston Consulting Group (BCG), המאפשרת לפתח אסטרטגיות מתאימות. לקבוצות של חברות יחידות עסקיות חשובות מבחינה אסטרטגית. היתרונות המוכרים בדרך כלל של כלי זה כוללים את הדברים הבאים:

1. זיהוי מערכת הקואורדינטות החשובה ביותר "נתח שוק - צמיחת שוק" מבחינת הצלחת השוק.

2. שילוב פנימי של מושגי שיווק תיאורטיים ואמפיריים משמעותיים (מחזור חיי המוצר, עקומת למידה).

3. מאוד דרך טובההדמיה של המיקום היחסי של יחידות עסקיות אסטרטגיות (SHP) במרחב של קואורדינטות בסיס. 4. שמות מדויקים ובלתי נשכחים של הקטגוריות העיקריות של SHP.

1. מטריצת אנסוף ומטריצה ​​ד' הבל

I. מודל פיתוח המוצר/שוק של אנסוף (המטריקס של אנסוף) מאפשר שימוש במספר אסטרטגיות בו זמנית. היא מבוססת על ההנחה שהאסטרטגיה המתאימה ביותר לצמיחת מכירות אינטנסיבית יכולה להיקבע על ידי ההחלטה למכור מוצרים קיימים או חדשים בשווקים קיימים או חדשים. מטריצת אנסוף זו היא תרשים שנועד לעזור למנהלים לקבל החלטות אסטרטגיות ומשמשת גם ככלי אבחון. המטריצה ​​של איגור אנסוף נועדה לתאר את האסטרטגיות האפשריות של מיזם בשוק צומח.

בציר אחד במטריצה, סוג המוצר נחשב - ישן או חדש, בציר השני - סוג השוק, גם ישן או חדש.

טבלה 1. מטריצת אנסוף.

אסטרטגיה לשיפור ביצועים (חדירה לשוק). בבחירת אסטרטגיה זו, מומלץ לחברה לשים לב לפעילות השיווקית למוצרים הקיימים בשווקים הקיימים: לערוך מחקר על שוק היעד של המיזם, לפתח אמצעים לקידום מוצרים ולהגברת יעילות הפעילות בשוק הקיים.

הרחבת מוצרים (Product Development) היא אסטרטגיה לפיתוח מוצרים חדשים או שיפור מוצרים קיימים על מנת להגדיל את המכירות. חברה יכולה ליישם אסטרטגיה כזו בשוק ידוע כבר על ידי מציאת ומילוי נישות בשוק. ההכנסה במקרה זה ניתנת על ידי שמירה על נתח שוק בעתיד. אסטרטגיה כזו עדיפה ביותר מבחינת מזעור סיכונים, שכן החברה פועלת בשוק מוכר.

אסטרטגיית פיתוח שוק. אסטרטגיה זו מכוונת למציאת שוק חדש או פלח שוק חדש עבור סחורות שכבר רכשו. ההכנסה ניתנת באמצעות הרחבת שוק המכירות בתוך האזור הגיאוגרפי ומחוצה לו. אסטרטגיה כזו קשורה בעלויות משמעותיות והיא מסוכנת יותר משתיהן הקודמות, אך רווחית יותר. עם זאת, קשה להיכנס ישירות לשווקים גיאוגרפיים חדשים, שכן הם תפוסים על ידי חברות אחרות.

אסטרטגיית הגיוון כוללת פיתוח של סוגים חדשים של מוצרים במקביל לפיתוח שווקים חדשים. יחד עם זאת, סחורה יכולה להיות חדשה עבור כל החברות הפועלות בשוק היעד או רק עבור ישות עסקית זו. אסטרטגיה כזו מספקת רווח, יציבות וקיימות של החברה בעתיד הרחוק, אך היא המסוכנת והיקרה ביותר.

היתרונות בשימוש בתכנון לפי מטריצת I. Ansoff הם הנראות וקלות השימוש. החסרונות בשימוש בתכנון לפי מטריצת I. Ansoff הם אוריינטציה חד צדדית לצמיחה והגבלות בהקשר של שני מאפיינים (מוצר – שוק).

מטריצת D. Abel, למעשה, תיקנה את החסרונות של המודל שהציע I. Ansoff. הבל הציע להגדיר את תחום העסקים בתלת מימד:

קבוצות לקוחות מוגשות;

צרכי הקונים;

הטכנולוגיה המשמשת בפיתוח וייצור של מוצר.

אורז. 1. תחום האסטרטגיות האפשריות (לפי ד' הבל).

ראשון הקריטריון החשוב ביותרציון מטריצת הבל הוא התאמה של הענף המדובר עם הכיוון הכללי של החברה, על מנת לנצל סינרגיות בטכנולוגיה ובשיווק. קריטריונים נוספים לבחירה הם האטרקטיביות של הענף ו"חוזק" העסק (תחרותיות).

בחירת האסטרטגיה תלויה במשאבי המיזם ובנכונות לקחת סיכונים.

2. מודל נתח שוק - צמיחת שוק (ניתוח תיקי השקעות, מטריצת Boston Consulting Group (BCG))

בתחילת שנות השבעים המפורסמים חברת ייעוץקבוצת הייעוץ של בוסטון (BCG) פיתחה מסגרת לניהול תיקים המכונה "מטריקס BCG".

הופעתו של מודל BCG הייתה המסקנה ההגיונית של עבודת מחקר אחת שבוצעה בו זמנית על ידי המומחים של קבוצת הייעוץ של בוסטון.

במחקר שנערך על ארגונים שונים המייצרים 24 מוצרים עיקריים בשבע תעשיות (חשמל, מוצרים בני קיימא, מוצרים בלתי עמידים לצרכן, פלסטיק, בנזין, מתכות לא ברזליות, ציוד חשמלי), נמצאו עדויות אמפיריות שכאשר מכפילים את נפח הייצור עלויות משתנות ליחידה מהייצור מופחתים ב-10-30%. עוד נמצא כי מגמה זו מתרחשת כמעט בכל פלח שוק. עובדות אלו הפכו לבסיס למסקנה שעלויות ייצור משתנות הן אחד הגורמים העיקריים, אם לא הגורם העיקרי להצלחה עסקית וקובעות מראש את היתרונות התחרותיים של ארגון אחד על פני אחר. נעשה שימוש בשיטות סטטיסטיות כדי לגזור תלות אמפירית המתארת ​​את הקשר בין עלויות ייצור יחידת תפוקה לבין נפח הייצור.

אחד הגורמים העיקריים יתרון תחרותי, עלויות ייצור נמוכות, הוכנסה בהתכתבות אחת לאחד עם נפח הייצור, וכתוצאה מכך, עם איזה נתח שוק של המוצרים המקבילים תופס נפח זה.

פרסום תוצאות מחקר שנערך על ידי מומחי BCG ממש "פוצץ" את אמריקה. עקומות עלות-נפח ניסיוניות היו במשך זמן מה הנושא העיקרי לדיון במטה של ​​רוב הארגונים. מתוך הבנה שהמסקנות האמפיריות המופקות נתפסות לטובה על ידי הקהילה העסקית, BCG בנתה מודל המבוסס על תלות אמפירית של עלויות ונפח ייצור המאפשר הסקת מסקנות אסטרטגיות לגבי מצב ואופי ההתפתחות של סוגי עסקים ספציפיים. הדגם הזה מהיר מאוד.

קיבל הכרה מהקהילה העסקית, ועד 1970, גישת ה-BCG שימשה ביותר מ-100 ארגונים. בסוף שנות ה-70 כבר צוין כי תפיסת ה-BCG הופכת חיונית עבור ארגונים שרוצים להשיג משהו.

המודל מבוסס על תפיסת מחזור חיי המוצר ועל תפיסת עקומת החוויה, מצדיק את סל המוצרים של חברה גדולה. לסחורות שונות יש סיכויי שוק וסיכונים שונים. ניתוח תיקי השקעות הוא אחד מכלי השיווק האסטרטגיים הנפוצים ביותר כיום.

מטריקס אנסוף

מטריצת Ansoff מציעה ארבע אסטרטגיות להגדלת המכירות (איור IV. 1).

רביע 1. הגדלת המכירות של מוצרים קיימים בשווקים שפותחו בעבר היא אסטרטגיה בטוחה להגדלת נתח השוק. כדי שהאסטרטגיה הזו תהיה אפקטיבית, יש לקבוע בצורה ברורה את האמצעים להשגת המטרה, כמו הגדלת צוות המכירות, הגברת קמפיין פרסומי או הורדת מחירים.

רביע 2. פיתוח מוצרים חדשים או שינוי של מוצרים קיימים על מנת למכור אותם בשווקים קיימים. זוהי אסטרטגיה מצוינת, אך רק עבור חברות עם ניסיון עשיר בפיתוח מוצרים חדשים, ובתנאי שלמוצרים חדשים וקיימים יהיו עלויות כוללות משמעותיות וישתמשו באותם כישורים בייצור שלהם, ובנוסף, מוצרים חדשים לא מתמודדים עם מתחרים חזקים מאוד בשוק.

רביע 3: מכירת מוצרים קיימים לשווקים חדשים או ללקוחות חדשים. זוהי אסטרטגיה סבירה רק אם ניתן לפתח שווקים חדשים בעלות נוספת קטנה יחסית. אם השוק החדש דורש השקעה בעלויות קבועות (למשל, צוות מכירות נוסף), או שהמוצר לא עונה על צרכי הצרכנים, או שיש מתחרים חזקים בשוק, אז הצעד הזה עלול להיות מסוכן מאוד.

רביע 4. מוצרים חדשים בשווקים חדשים. האסטרטגיה המסוכנת ביותר: פלחי השוק אליהם נכנסת החברה אינם צמודים לעסק הקיים, מה שאומר שצריך להתחיל מאפס. יש דעה כי אסטרטגיות רבוע 4 הן פגומות מטבען ויש להשתמש בהן רק כמוצא אחרון או כאשר יש הזדמנות מאוד אטרקטיבית שעדיין לא הבחינו בה על ידי אחרים.

Boston Consulting Group (BCG) (BCG)יצרה כמה סוגים של מטריצות, אבל מטריצת הצמיחה/נתח השוק הזו היא המפורסמת ביותר. הוא פותח בשנות ה-60. אבל עדיין רלוונטי. זה משקף את הדינמיקה של צמיחת השוק ואת נתחי השוק היחסיים של כל היחידות העסקיות של חברה מסוימת. חשוב מאוד לקבוע נכון את צירי הקואורדינטות באיור. IV.2).

הציר האופקי של המטריצה ​​משרטט את נתח השוק שיש לחברה באזור עסקי מסוים ביחס לנתח המתחרה הגדול ביותר שלה. כך, למשל, אם חברה 1 מחזיקה ב-40% מהשוק של עסק א', והרודף הקרוב מחזיק ב-10%, ODR k.1 שווה ל-400%, או פי 4.0. אם בעסק B k. 1 מחזיק ב-5% מהשוק, והמוביל בשוק מחזיק ב-10%, אז במקרה זה ODR k.1 שווה ל-50%, או 0.5x. שימו לב שנתח שוק מוחלט (לדוגמה, 20% מהשוק), כשלעצמו, לא אומר הרבה, מכיוון שהוא יכול להתאים ל-ODR השווה ל-0.33% (אם למוביל השוק יש נתח של 60%), או ODR של 10, Oh (אם השוק מפוצל מאוד והמתחרה הקרוב מחזיק רק 2%).

הציר האנכי של המטריצה ​​משרטט את ערכי הצמיחה בשוק עבור כל תחום פעילות החברה. ישנה מחלוקת לגבי ההגדרה המדויקת של קצב צמיחה זה בשוק. יותר נכון, ניתן להגדיר את הציר האנכי כקצב הצמיחה השנתי העתידי הצפוי (בחמש השנים הקרובות) בהיקף הייצור (יחידות המוצר) של השוק בכללותו, ולא רק של עסק מסוים של חברה 1.

יש להסביר מדוע יוצרי מטריצת BCG מאמינים שהצירים הנבחרים של המטריצה ​​(נתח שוק יחסי ושיעורי צמיחה בשוק) הם מאפיינים חיוניים לפעילות החברה. נתח שוק יחסי הוא מהותי מכיוון שליחידה עסקית גדולה יותר של חברה בהשוואה למתחרות שלה (בעלת ODR גבוה, יותר מ-1.0x) חייבות להיות עלויות נמוכות יותר או מחירים גבוהים יותר, או שניהם, ולכן, היא חייבת להיות רווחית יותר מהמתחרים שלה. בעסק, שיש להם נתח שוק קטן יותר.

תזה זו, למעט כמה חריגים, מאוששת על ידי נתונים מעשיים: ליחידה שמייצרת נתח משמעותי מכלל המוצר בשוק יש את היכולת לחלק עלויות קבועות על המספר המקביל של היחידות שלה, ולכן יש לה יחידה קבועה ונמוכה יותר. עלות יקרה מדי. יצרן עם נתח שוק משמעותי עלול לגבות מחירים מעל הממוצע מכיוון שגם זה סִימָן מִסחָרִימוכר יותר לצרכן, או שהוא הקים ערוצי הפצה, או פשוט בגלל שהמוצרים שלו מועדפים על ידי רוב הצרכנים. ומכיוון שמחיר המוצר בניכוי העלות משתלם, למתחרה בעל נתח השוק הגבוה חייב להיות רווח גבוה יותר או לנצל את יתרונו בצורה של הטבה נוספת לקונים, שתגדיל את יתרונו בנתח השוק.

יש להדגיש כי למתחרה עם נתח שוק גבוה יותר אמורות להיות עלויות נמוכות יותר או מחירים גבוהים יותר עבור מוצריו, אך הפרקטיקה לא תמיד מאששת את התיאוריה. חברה עשויה לבזבז הזדמנויות פוטנציאליות בפזיזות, למשל על ידי חלוקה לא יעילה בעלויות עם מוצרים לא רווחיים או על ידי מתן רמת שירות נמוכה יותר מהמתחרים. אם המצב בשוק הוא כזה שהמשתתפת בעלת נתח השוק הגדול ביותר היא בשום פנים ואופן לא החברה הרווחית ביותר, אז המצב התחרותי כאן יכול להתאפיין כלא יציב, ויוצר הן הזדמנויות חיוביות והן איומים בשוק זה. במקרים מסוימים, נתח שוק משמעותי אינו מביא יתרונות משמעותיים, אפילו פוטנציאליים. השוו, נניח, מצבם של אינסטלטור עצמאי וחברה של עשרה מעמיתיו: עלויות העבודה בערך זהות בשני המקרים.

ישנה גם דעה שתפקידו של נתח השוק והחשיבות של מטריצת הצמיחה/נתח השוק מוערכת יתר על המידה, ושהפרקטיקה הזו נותנת לנו דוגמאות רבות למתי עסק גדול פחות רווחי מקטן, או כשאין עסק משמעותי הבדל ברווחיות של חברות שהיקף הייצור שלהן שונה מאוד. אולם מבט מעמיק מגלה את הדברים הבאים: אכן ניתן לזהות מספר מצומצם של מקטעים עסקיים שבהם לא חל הכלל של השגת תועלות אמיתיות מהגדלת היקף הייצור, כל השאר. שימו לב למילים האחרונות של הביטוי הקודם - "ceteris paribus". נתח שוק יחסי רחוק מלהיות הגורם היחיד המשפיע על רווחיות החברה. איש לא יכחיש שתרומתה יכולה לגבור על כישוריהם של המתחרים בתחום הייצור, על האסטרטגיות המוצלחות המנחות אותם או על גורמים אקראיים שונים המשפיעים על רווחיות החברה.

אחת הסיבות העיקריות לחוסר הקשר בין נתח שוק גדול יותר לרמת הרווחיות היא הגדרה לא נכונה של הפלח העסקי. לפני מדידת נתח שוק, יש לעשות הבחנה ברורה בין עסקים. משתתף שוק הפועל בנישת שוק ספציפית ומתמקד במספר מצומצם של מוצרים או קבוצת קונים מצומצמת עשוי לפעול בפלח אחד בלבד. יצרן של מגוון רחב של מוצרים יפעל במספר סגמנטים וייתכן שלא תהיה לו השפעה משמעותית בכל פלח בודד, למרות שנראה כי יש לו נתח שוק משמעותי בכללותו. כך למשל, חברה בעלת רשת סופרמרקטים ארצית עשויה להיות גדולה מהמתחרות שלה ברשתות אזוריות, אך הבסיס ליתרון התחרותי עשוי להיות היקף הפעילות באזור מסוים וההעדפה הניתנת להן על ידי הלקוחות. ראה: מגזר עסקי ופילוח על החשיבות של הגדרה נכונה של מקטעים עסקיים. עם הגדרה נכונה של גבולות הפלח העסקי, מסתבר שלמתחרה עם נתח שוק גדול יותר, לפחות תשע פעמים מתוך עשר, יש יתרונות שאין להכחישו. לפיכך, ככל שעסק מסוים ממוקם יותר משמאל ב- BCG MATRIX, כך הוא צריך להיות חזק יותר.

מהו הציר האנכי של המטריצה ​​- שיעורי צמיחה בשוק? ה-BCG טוען שההבדל בין שווקי צמיחה איטי לצמיחה מהירה (הביקוש עולה ביותר מ-10% בשנה) הוא משמעותי. ככל שהשוק צומח מהר יותר, כך יש יותר הזדמנויות לחברה הפועלת בו להגדיל את נתח השוק שלה. זה הגיוני. ראשית, נפתחות עוד תעשיות חדשות, שהן יעדים מצוינים להשתלטות. שנית, המתחרים תמיד מקנאים במיוחד בנתח השוק המוחלט שלהם (על מנת למנוע ירידה במחזור), פחות רגישים לשינויים בנתח השוק היחסי, שבשוק המשתנה במהירות הם עלולים אפילו לא לשים לב אליו. נעבור למאפיינים של ארבעת הרביעים של BCG MATRIX (ראה איור IV.3).

ברביע השמאלי התחתון של המטריצה ​​נמצאים פרות MONEY COWS (שבגרסאות מוקדמות נקראו מכרות זהב, שם הרבה יותר מתאים), תחומי עסקים יקרי ערך עבור כל חברה שיש לשמר בכל האמצעים. יש להם נתח שוק יחסי גבוה (בהגדרה הם מובילי שוק) ולכן חייבים להיות רווחיים. "פרות" נותנות לבעלים כסף ב"דליים" שניתן להשקיע מחדש, או להשתמש בהם למימון עסקים אחרים, או לרכישת עסק חדש, או, לבסוף, לחלק בצורה של דיבידנדים לבעלי המניות.

ברביע השמאלי העליון נמצאות ה-STARS, יחידות עסקיות עם נתח יחסי גבוה בשווקים הצומחים במהירות. מצד אחד הם מביאים לרווחים גבוהים, מצד שני נדרשות השקעות משמעותיות של כספים כדי לשמור על עמדותיהם. לא מומלץ לחסוך כאן, אבל יש לנקוט בכל האמצעים הנדרשים כדי לשמור על עמדות השוק שזכו. אם ה"כוכב" ישמור על נתח השוק היחסי שלו, אז כאשר הצמיחה בשוק תאט, הוא יהפוך ל"פרה מזומן" ויהיה בעל ערך רב לעוד הרבה זמן.

במקרה של אובדן נתח שוק, כפי שקורה אצל ה"כוכבים" עם חוסר תשומת לב אליהם, הם עוברים לקטגוריית "כלבים" ומביאים רווח קטן יחסית. ברבע הימני העליון של המטריצה ​​תופסים "סימני שאלה" (המכונים לפעמים "חתולי בר"), פלחים עסקיים בעלי נתח שוק יחסי נמוך, אך פועלים בשווקים צומחים במהירות. עתידו של סימן השאלה מוטל מטבע הדברים בספק, וההחלטה להשקיע בו חשובה וקשה כאחד. אם "סימן השאלה" אינו מגדיל את נתח השוק היחסי שלו, כלומר. יישאר בתפקיד חסיד, הוא יסיים את קיומו בקטגוריית "כלבים". מצד שני, אם תצליחו לנצל את התנודתיות הנובעת מצמיחת השוק, וההשקעה ב"סימן השאלה" הביאה אותו לעמדה המובילה, אז העסק הזה ייכנס לקטגוריה של "כוכבים". " ומסתיים כ"מזומן". פרות (מאוד עסק רווחיעם תזרים מזומנים חיובי גבוה). אולם הבעיה היא ש"סימני שאלה" הופכים פעמים רבות ל"מלכודות כסף", שכן השקעות נעשות ללא כל ערבויות (ולפעמים בסבירות גבוהה) שלא ניתן יהיה לתפוס עמדה מובילה. השקעה משמעותית בעסק שלעולם לא הופך למוביל שוק היא בזבוז כסף לְשַׁפֵּץבניין להריסה.

הרביע הימני התחתון - "כלבים" - מייצג עסק עם נתח שוק יחסי נמוך בשוק שצומח לאט. התיאוריה אומרת שהם לא מסוגלים להפוך לרווחיים וסביר להניח שלעולם לא יוכלו להשיג נתח שוק שיאפשר להם לעבור לקטגוריה של "פרות מזומן". מכיוון שרוב היחידות העסקיות של הפירמות נכללות בקטגוריה זו, זו לא ראייה אופטימית במיוחד.

למעשה, הנקודה החלשה ביותר של תיאוריית ה-BCG קשורה ל"כלבים", בעיקר בגלל הפטליזם של ה-BCG לגבי עתידם. "כלבים" יכולים לעתים קרובות להפוך לחלק בעל ערך רב מתיק העסקים של החברה, הם מאילעבור לקטגוריית "פרה מזומן" כתוצאה מפילוח מחדש של העסק או פשוט עקב מענה טוב יותר בהשוואה למובילת השוק לבקשות לקוחות. גם אם מנהיגות בלתי אפשרית להשגה, בדרך כלל הגיוני לשפר את עמדתך על ידי הימצאות גם בקטגוריית "כלב". עסק עם נתח שוק יחסי של פי 0.7 (70% מנתח מוביל השוק) יכול להיות רווחי למדי, לייצר תזרים מזומנים חיובי משמעותי, ולהיות שונה לחלוטין מעסק עם נתח שוק יחסי של פי 0.3 (30% מהשוק) נתח השוק של מוביל השוק). כמובן שעדיין יש להסכים שאפשרויות התמרון עם "כלבים" מוגבלות מאוד, והן, ככלל, הרבה פחות אטרקטיביות מ"כוכבים" ו"פרות כסף".

BCG שילבה את מטריצת הצמיחה/נתח השוק עם תיאוריית ניהול תזרים המזומנים (הנקראת לפעמים תיאוריית ניהול תיקים), והביאה למבנה שימושי, אם כי לא חף מפגמים. תיאוריה זו ממחישה את המאפיינים של תזרימי מזומנים בכל אחד מהרבעים של המטריצה ​​(ראה איור IV.4). תיאוריית BCG מציעה את רצף השימוש הבא בכספים, האפשרויות ממוספרות מ-1 עד 4 לפי העדיפות שלהן:

• 1. השימוש הטוב ביותרמזומן הוא התמיכה של "פרות מזומן". לעתים קרובות הם אינם זקוקים למזומן, אבל אם נדרשת השקעה לבניית מפעל חדש או לשדרוג טכנולוגיה, אז הם צריכים להתבצע ללא התקדמות.
• 2. הבאים בתור הם הכוכבים. הם זקוקים להשקעה משמעותית על מנת לשמור (או להגדיל) נתח שוק יחסי.
• 3. הצרות מתחילות כאשר כספים המתקבלים מ"פרות כסף" מושקעים ב"סימני שאלה". בכמה פרשנויות גרועות של תיאוריית ה-BCG, הוקדשה תשומת לב מיוחדת להצדקת הכדאיות של השקעות ספציפיות אלו. ה-BCG הגיב והדגיש כי השקעה בסימני שאלה צריכה להיות סלקטיבית לחלוטין, מוגבלת לתמיכה רק בתחומים שיש להם סיכוי אמיתי להשיג מובילות בשוק.
• 4. העדיפות הנמוכה ביותר היא השקעה ב"כלבים", עבורם ה-BCG מייעץ שהם יהיו מינימליים או אפילו שליליים. אולי נדרשת כאן גישה גמישה ומובחנת יותר בעת גיבוש אסטרטגיית ההשקעה של החברה.

עם זאת, חיסרון חמור של תורת ניהול תזרים המזומנים (שהוכר גם ב-BCG) הוא ההנחה שיש לאזן את התיק במונחי מזומנים בסוף השנה או בחטא השנים. למעשה, כמות המזומנים המושקעת בתיק העסקי בכללותו אינה צריכה להיות שווה לסכום הכסף שהרוויח. ניתן להשקיע כספים לא רווחיים מחוץ לתיק הקיים, למשל, ברכישת עסקים חדשים, או שניתן להשתמש בכספים אלו להפחתת חובות, לתשלום דיבידנדים לבעלי המניות. לעומת זאת, אם עסק צריך להשקיע יותר כסף ממה שניתן להרוויח במסגרת תיק העסקים (למשל, כאשר יש צורך לשמור על עמדה בשוק של "כוכב" חשוב וצורך בכבדות, יש ללוות את הסכום החסר מ- הבנק ו/או גיוס הון עצמי נוסף. אין לראות בתיק העסקי של החברה מערכת סגורה.

החיסרון השני של תורת הבקרה במזומןה-BCG (שלא היה ברור עד לאחרונה) הוא הנחת היסוד הבלתי מעורערת לכך את כליש לנהל יחידות מהמרכז על ידי שליטה בכספים ואסטרטגיות. תיאוריית ניהול המזומנים של BCG מושכת מאוד את יושבי ראש הדירקטוריון והצ'יף דירקטורים מבצעיםשהתעניינו בתפקיד המרכז. התיאוריה הזו הביאה, אולי, יותר טוב מאשר נזק, אבל רק חלק קטן מהחברות משתמשות בשיטת הניהול הזו בפועל. מחקר של M. Gould ו-E. Campbell הראה שניתן לחלק את כל היחידות העסקיות לשתי קטגוריות בלבד: אלה המנוהלות על בסיס בקרה פיננסית, ואלה המבצעות בקרה אסטרטגית או תכנון אסטרטגי. אלו שתי גישות שונות מאוד: הראשונה מרמזת על יותר ביזור, בשנייה יש יותר ריכוזיות, וקשה מאוד לשלב בין שני הסגנונות הללו, כפי שעושה BCG.

הסוכנות הפדרלית לחינוך של הפדרציה הרוסית

מוסד חינוך ממלכתי להשכלה מקצועית גבוהה

"אוניברסיטת טימן מדינת הנפט והגז"

המכון לניהול ועסקים

מחלקת SM

דיסציפלינה: ניהול אסטרטגי

על הנושא: "המטריקס של א. אנסוף וד. הבל"

הושלם: אמנות. 4 קורסים

Ostyakova O.O.

נבדק על ידי: עוזר

קובלז'ינה ל.ס.

טיומן, 2010

חלק תיאורטי

1. מבנה מטריצת אנסוף

איגור אנסוף הוא מתמטיקאי יליד רוסיה שהיגר לארצות הברית בגיל 19. לאחר שרכש תואר במתמטיקה שימושית, הוא מצא דרך להשתמש בכלים מתמטיים בעסקים. בתחילת שנות ה-50, הוא החל לעבוד עבור תאגיד ראנד ב- תכנון אסטרטגי, מאוחר יותר עבר לתאגיד לוקהיד, שם עלה מאוחר יותר לתפקיד סגן נשיא לתכנון. מטריצת אנסוף פותחה על ידו במהלך תקופה זו ככלי מתמטי יישומי לניתוח אסטרטגי. הוא פורסם לראשונה ב-Harvard Business Review (ספטמבר/אוקטובר 1957) ותואר מאוחר יותר במונוגרפיה Corporate Strategy (1965). מאז, מטריצת אנסוף נותרה אחד מכלי התכנון האסטרטגי היישומי המפורסמים והפופולריים ביותר.

I. מודל פיתוח המוצר/שוק של אנסוף (המטריקס של אנסוף) מאפשר שימוש במספר אסטרטגיות בו זמנית. היא מבוססת על ההנחה שהאסטרטגיה המתאימה ביותר לצמיחת מכירות אינטנסיבית יכולה להיקבע על ידי ההחלטה למכור מוצרים קיימים או חדשים בשווקים קיימים או חדשים. מטריצת אנסוף זו היא תרשים שנועד לעזור למנהלים לקבל החלטות אסטרטגיות ומשמשת גם ככלי אבחון. המטריצה ​​של איגור אנסוף נועדה לתאר את האסטרטגיות האפשריות של מיזם בשוק צומח.

בציר אחד במטריצה, סוג המוצר נחשב - ישן או חדש, בציר השני - סוג השוק, גם ישן או חדש.

מטריצת אנסוף היא שדה המורכב משני צירים - הציר האופקי "מוצרי החברה" (מחולקים לקיימים וחדשים) והציר האנכי "שווקי החברה", המחולקים אף הם לקיימים וחדשים. בהצטלבות של שני צירים אלה נוצרים ארבעה רביעים:

שולחן 1.

אסטרטגיה לשיפור ביצועים (חדירה לשוק). בבחירת אסטרטגיה זו, מומלץ לחברה לשים לב לפעילות השיווקית למוצרים הקיימים בשווקים הקיימים: לערוך מחקר על שוק היעד של המיזם, לפתח אמצעים לקידום מוצרים ולהגברת יעילות הפעילות בשוק הקיים.

אסטרטגיית חדירת שוק (מוצר קיים – שוק קיים). אסטרטגיה טבעית עבור רוב החברות המבקשות להגדיל את נתח המוצרים הקיימים בשוק המתאים להן. הגדלת החדירה לשוק היא האסטרטגיה הברורה ביותר, הביטוי המעשי הרגיל שלה הוא הרצון להגדיל את המכירות. הכלים העיקריים יכולים להיות: שיפור איכות הסחורה, הגברת יעילות התהליכים העסקיים, משיכת לקוחות חדשים באמצעות פרסום. מקורות הגידול במכירות יכולים להיות גם: עלייה בתדירות השימוש במוצר (למשל באמצעות תוכניות נאמנות), עלייה בכמות השימוש במוצר.

מקורות צמיחה אפשריים יכולים להיות:

עלייה בנתח השוק;

הגדלת תדירות השימוש במוצר (כולל באמצעות תוכניות נאמנות);

עלייה בכמות השימוש במוצר;

פתיחת תחומים חדשים של יישום מוצרים עבור צרכנים קיימים.

הרחבת מוצר (פיתוח מוצר (מוצר חדש - שוק קיים)) היא אסטרטגיה לפיתוח מוצרים חדשים או שיפור מוצרים קיימים על מנת להגדיל את המכירות. חברה יכולה ליישם אסטרטגיה כזו בשוק ידוע כבר על ידי מציאת ומילוי נישות בשוק. ההכנסה במקרה זה ניתנת על ידי שמירה על נתח שוק בעתיד. אסטרטגיה זו היא העדיפה ביותר מבחינת מזעור סיכונים, שכן החברה פועלת בשוק מוכר.

ההצעה בשוק הקיים של סחורות חדשות - אסטרטגיית פיתוח הסחורה. במסגרת אסטרטגיה זו ניתן להכניס לשוק מוצרים חדשים מהיסוד, לשפר ישנים ולהרחיב את קו המוצרים (הגיוון). אסטרטגיה זו אופיינית לחברות היי-טק (אלקטרוניקה, רכב).

הזדמנויות צמיחה מבוססות על:

הוספת תכונות מוצר חדשות או מוצר עם איכות גבוהה, כולל מיצוב מחדש של המוצר;

הרחבת קו המוצרים (לרבות באמצעות אפשרויות חדשות להצעת מוצרים קיימים);

פיתוח של דור חדש של מוצרים;

פיתוח מוצרים חדשים ביסודו.

אסטרטגיית פיתוח שוק (מוצר קיים - שוק חדש). אסטרטגיה זו מכוונת למציאת שוק חדש או פלח שוק חדש עבור סחורות שכבר רכשו. ההכנסה ניתנת באמצעות הרחבת שוק המכירות בתוך האזור הגיאוגרפי ומחוצה לו. אסטרטגיה כזו קשורה בעלויות משמעותיות והיא מסוכנת יותר משתיהן הקודמות, אך רווחית יותר. עם זאת, קשה להיכנס ישירות לשווקים גיאוגרפיים חדשים, שכן הם תפוסים על ידי חברות אחרות.

אסטרטגיה זו פירושה התאמה והבאת מוצרים קיימים לשווקים חדשים. כדי ליישם בהצלחה את האסטרטגיה, יש צורך לאשר את נוכחותם של צרכנים פוטנציאליים של מוצרים קיימים בשוק החדש. האפשרויות כוללות התרחבות גיאוגרפית, שימוש בערוצי הפצה חדשים, חיפוש אחר קבוצות צרכנים חדשות שעדיין לא קונים את המוצר.

חברות שיכולות השיווק שלהן חזקות מספיק כדי להוות מניע מפתח לפיתוח יכולות לעבור בהצלחה את המסלול הזה על ידי:

התרחבות גיאוגרפית של השוק;

שימוש בערוצי הפצה חדשים;

חפש פלחי שוק חדשים שעדיין אינם צרכנים של קבוצת מוצרים זו.

אסטרטגיית הגיוון (מוצר חדש - שוק חדש) כוללת פיתוח של סוגים חדשים של מוצרים במקביל להתפתחות שווקים חדשים. יחד עם זאת, סחורה יכולה להיות חדשה עבור כל החברות הפועלות בשוק היעד או רק עבור ישות עסקית זו. אסטרטגיה כזו מספקת רווח, יציבות וקיימות של החברה בעתיד הרחוק, אך היא המסוכנת והיקרה ביותר.

השקת מוצר מסוג חדש ביסודו לשוק חדש עבור החברה. האסטרטגיה היקרה והמסוכנת ביותר. משמש כאשר מוצו הזדמנויות צמיחה בשווקים קיימים, כאשר תנאי השוק משתנים, כאשר חברה עוזבת שוק קיים, הזדמנויות רווחיות ורווחים פוטנציאליים גבוהים מלכיבוש שוק חדש.

האחרונה מבין האסטרטגיות האפשריות היא המסוכנת ביותר עבור החברה, כי. מרמז על כניסה לטריטוריה חדשה מיסודה עבורה. בחירתה מוצדקת במקרים בהם:

החברה אינה רואה הזדמנויות להשיג את יעדיה, תוך שמירה על שלוש האסטרטגיות הראשונות;

כיוון פעילות חדש מבטיח להיות הרבה יותר רווחי מפיתוח הקיימים;

כאשר המידע הזמין אינו מספיק כדי להיות בטוח ביציבות העסק הקיים;

פיתוח כיוון חדש אינו דורש השקעות רציניות.

גיוון יכול להתבצע באחת מהצורות הבאות.

אופקי - החברה נשארת בתוך הסביבה החיצונית הקיימת, כיוון פעילותה החדש משלים את קווי הפעילות הקיימים, המאפשר שימוש באפקט הסינרגיה באמצעות שימוש בערוצי הפצה קיימים, קידום וכלי שיווק נוספים.

אנכי - פעילות החברה נכנסת לשלב הקודם או הבא של ייצור או מכירה של מוצרי החברה הקיימים. יחד עם זאת, החברה יכולה ליהנות מיעילות כלכלית מוגברת, אך מגדילה את הסיכונים שלה.

קונצנטרי - פיתוח קו מוצרים קיים באמצעות הכללת מוצרים קרובים אליו, בעלי הבדלים טכנולוגיים או שיווקיים מהקיימים, אך ממוקדים בלקוחות חדשים. אסטרטגיה זו מספקת יתרונות כלכליים תוך הפחתת סיכונים.

קונגלומרט - כיוון חדש של פעילות החברה אינו קשור בשום צורה לקיים.

היתרונות בשימוש בתכנון לפי מטריצת I. Ansoff הם הנראות וקלות השימוש.

החסרונות בשימוש בתכנון לפי מטריצת I. Ansoff הם אוריינטציה חד צדדית לצמיחה והגבלות בהקשר של שני מאפיינים (מוצר – שוק).

ד מטריצה ​​הבל

מבחינה היסטורית, ישנם מספר שלבים בהגדרת עסק. בתחילה, העסק הוגדר על סמך המוצר המיוצר: ייצור מכוניות, שירותי מספרה, הובלת סחורות על פני מסילת רכבתוכו ' אז הציג ט' לויט את המושג "קוצר ראייה שיווקי" וטען כי יש לקבוע עסק על סמך צרכי השוק, והקריטריון העיקרי לבחירת עסק הוא התאמתו לדרישות השוק. הדוגמה שהביא לגבי הגדרת העסק של מסילות ברזל אמריקאיות הפכה לקלאסיקה. לדברי ט' לויט, הרכבות יהיו תעשייה משגשגת אם לא היו משתמשים בהגדרת מוצר של עסקים - הובלה ברכבת, אלא שוק. מעמדת שוק, רכבות צריכות לספק שירותים להובלת סחורות ואנשים, מספרות צריכות להפוך למכוני יופי וכו'. במחקרים מאוחרים יותר, I. Ansoff מראה כי התמקדות רק בדרישות השוק בעת בחירת עסק (מוצר) חדש אינה מבטיחה. אפקט סינרגטי. השפעה זו מתרחשת כאשר יש קשר בין העסק הישן לחדש. א. אנסוף מאמין:

שעסק צריך להיות מוגדר על בסיס התחשבות בשני גורמים "מוצר-שוק" (מטריצת אנסוף);

הקריטריון העיקרי לקביעה ובחירת עסק חדש צריך להיות אפקט סינרגטי.

מטריצת D. Abel, למעשה, תיקנה את החסרונות של המודל שהציע I. Ansoff. הבל הציע להגדיר את תחום העסקים בתלת מימד:

קבוצות לקוחות שירתו (מי?);

צרכי הלקוח (מה?);

הטכנולוגיה המשמשת בפיתוח וייצור המוצר (איך?).

איור 1. תחום האסטרטגיות האפשריות (לפי ד' הבל).

הקריטריון החשוב הראשון להערכת מטריצת הבל הוא עמידתה של התעשייה הנחשבת בכיוון הכללי של החברה, על מנת להשתמש בסינרגיות בטכנולוגיה ובשיווק. קריטריונים נוספים לבחירה הם האטרקטיביות של הענף ו"חוזק" העסק (תחרותיות).

ד' הבל פיתח את הגישה של I. Ansoff על ידי הצעת גורם שלישי נוסף להגדרת עסק - טכנולוגיה. ראשית, המיקום של העסק המקורי נקבע על התרשים. לאחר מכן, במעבר מעמדת המוצא לאורך שלושת הצירים, הארגון יכול למצוא פלחי שוק אחרים, שימוש שונה במוצרים כדי לענות על צורכי הצרכן שזוהו, או לזהות הזדמנויות להפחתת עלויות הייצור על ידי שינוי טכנולוגיית הייצור ושיווק מוצרים.

ר' קופר (קופר) שוקל שימוש בגישה תלת מימדית על דוגמה של חברה המייצרת ציוד לייצור תערובות בתעשיית העיסה והנייר. ניתן לראות את קיומם של תחומי פעילות חדשים עבור חברה נתונה לאורך שלושה צירים. קבוצות צרכנים חדשות: תעשייה כימית, זיקוק נפט, תעשיית מזון. תעשיות אלו יכולות להשתמש גם בציוד החברה לייצור תערובות. מאפייני הצרכים המתרחבים מצביעים על כך שקונים עשויים לדרוש עסקאות נוספות. השילוב של קבוצות צרכנים חדשות עם דרישות לקוחות נוספות מספק קבוצה של כיוונים עסקיים אפשריים. לדוגמה, חברה עשויה לפתח פונקציית טחינה לתעשיות המזון והכימיה, פונקציית שאיבה מיוחדת לזיקוק נפט בתעשייה הכימית וכדומה. כל אחת מהיכולות הללו מייצגת תחום חדש עבור החברה. במקביל, החברה יכולה להתקדם גם לכיוון השלישי, תוך שיפור הטכנולוגיות לביצוע הפעולות הנחשבות. הוא יכול להשתמש בעקרונות המגנטו הידרודינמיקה כדי להעביר נוזלים, ליישם תהליכי חמצון ביו וטכנולוגיות אחרות.

בפרקטיקה הרוסית אפשר למצוא גם דוגמאות רלוונטיות. מפעל מכונות הכביסה באומסק ייצר את מכונת הכביסה "סיביר" עם צנטריפוגה. לאחר מכן, על בסיס הטכנולוגיה הקיימת לייצור צנטריפוגות, אורגנה ייצור מפרידים למחלבות כפריות קטנות. כתוצאה מכך, נמצא יישום חדש של הטכנולוגיה הקיימת.

לפיכך, מערך הכיוונים האסטרטגיים האפשריים לפיתוח עסקי מתרחב באופן משמעותי. זה מעלה את הבעיה של קביעת הקריטריונים לבחירת האזור הטוב ביותר. הקריטריון הראשון והחשוב ביותר הוא התאמה של התחום הנבחן עם הכיוון הכולל של החברה על מנת להשתמש בסינרגיות בטכנולוגיה ובשיווק. קריטריונים נוספים לבחירה הם האטרקטיביות של האזור וחוזק העסק. האטרקטיביות של האזור, בתורה, מוערכת על ידי שני גורמים: האטרקטיביות של השוק ומורכבות טכנולוגית. חוזק העסק נקבע על פי יתרונות השוק של המוצר והסינרגיות של החברה בטכנולוגיה ובשיווק.

תקציר >> ניהול ו המטריקסד. אבל, ; דגם...או גבוה). המטריקסו. אנסוףו המטריקסד. אבלמודל פיתוח מוצר/שוק I. אנסוף (המטריקס אנסוף) מאפשר לך להשתמש...

מטריצות פנימה ניהול אסטרטגיהם אולי הכלי היעיל ביותר מבחינת מהירות הערכת המצב להחלטות ההנהלה. בעזרת מטריצות, אתה יכול להסיק מסקנות די מהירות לגבי פעולות עם מוצר מסוים, קו עסקי או וקטור של פיתוח ארגוני. אבל יש מלכוד במהירות, כי כשמפתחים אסטרטגיה, אי אפשר למהר.

לְהָצִיק איגור אנסוף(1918-2002) אמריקאי ממוצא רוסי. נחשב למייסד הדיסציפלינה של ניהול אסטרטגי.

מטריצת Ansoff מתייחסת לאינטראקציה של שני אלמנטים: המוצר והשוק, ומאפשרת לך להבין איזו אסטרטגיה לפעול.
כלי זה פורסם לראשונה ב-Harvard Business Review בשנת 1957.

למהות מטריצת אנסוף

בהתבסס על בחירתך - "איזה מוצר, קיים או חדש ובאיזה שוק, קיים או חדש", מוצעת אסטרטגיית צמיחה (איך ובשל מה העסק שלך יכול לצמוח), אתה רק צריך לעמוד בכמה תנאים.

ישנן ארבע אסטרטגיות צמיחה:

1. אסטרטגיית חדירה

הביקוש לסחורה או לשירותים שלך רחוק מנקודת הרוויה וניתן להגדיל את חלקך על חשבון הלקוחות הקיימים. אתה יכול "לקרוע" מניה מהמתחרים (צרכנים אינם "קשורים לחברה מסוימת"). אתה יכול להגדיל ולהשקיע.

2. אסטרטגיית פיתוח שוק
אסטרטגיה זו מתבצעת אם:
החברה שלך מצליחה, אתה יודע איך ולמי למכור, יש מוצר ו/או שירות ייחודי, אבל עד כה רק באזור הנוכחות שלך. נשקלת האפשרות להיכנס לשווקים חדשים - לערים אחרות או אפילו למדינות (בעצמנו או באמצעות מפיצים). בכפוף לחסמים (מכשולים) נמוכים לכניסה לשווקים אלו, קצב הצמיחה שלהם גבוה. ובכן, יש הון להבטיח התרחבות.

3. אסטרטגיית פיתוח מוצר
אסטרטגיה זו תעבוד אם
הסחורות ו/או השירותים הקיימים נמצאים בדעיכה, אין פרצי צמיחה, הרבה פחות מכירות פורצות דרך, יתרה מכך, ירידה איטית ברמת ההכנסה מהם. יש צורך להרחיב את הטווח לעומק או לרוחב.

4. אסטרטגיית גיוון
אסטרטגיה זו תפעל בתנאים הבאים:
- שפעילויות חדשות רווחיות יותר מפיתוח קיימות.
- אם אתה לא צריך השקעות גדולות להרחבה.

בכל מקרה, ובפועל זה קורה, כל הרחבה, בין אם לרוחב או לעומק, היא מסוכנת מאוד אם היא לא מחושבת ומתוכננת כראוי.

יתרונות וחסרונות של מטריצת אנסוף

היתרון העיקרי של הכלי הוא שהוא עובד. לקבלת מושג כללי היכן יש לעשות מאמצים כדי שלעסק יהיה צמיחה, מטריצת Ansoff יעילה.

החסרונות כוללים את העובדה שהמטריקס, בצורתה המקורית, לוקחת בחשבון רק אפשרויות לצמיחה עסקית ולא לוקחת בחשבון התפתחות בשום צורה. כפי שכתבנו במאמר "" צמיחה ללא התפתחות מסוכנת. שוב, ובכן, איש העסקים גילה איזו אסטרטגיה ללכת, או, כפי שקורה לרוב, הוא כבר השתמש בה, הוא פשוט לא ידע איך קוראים לזה... אז מה? מה הלאה אז?

ליזמים, במיוחד בקרב עסקים קטנים, אין זמן להבין את הטרמינולוגיה וההיגיון המופרך. על ידי בגדול, כלי תיאורי זה מיועד להנהלה הבכירה של תאגידים בינוניים וגדולים, כמו גם ליועצים עסקיים. כלומר למי שיש השכלה מיוחדת ומבין את התיאוריה. עם זאת, כפי שנכתב בתחילת המאמר, הודות למטריצת Ansoff, אתה יכול לנווט במהירות במצב. ובתיאורים, מצא כמה רמזים, או אישור לפעולות שלך, לתנועה נוספת.

סִפְרוּת:

פיליפ קוטלר, רולנד ברגר, נילס ביקהוף "ניהול אסטרטגי לפי קוטלר. הטריקים והשיטות הטובות ביותר.

אנסוף, H.I. "אסטרטגיות לגיוון"; Harvard Business Review, ספטמבר-אוקטובר 1957

תכנון אסטרטגי של חברה הוא אחד השלבים של פיתוח עסקי מוצלח. אמת זו החלה להיווצר מתחילת המאה ה-20. והרעיון התפתח במהירות במהלך 100 שנים. החטיבות הראשונות עסקו בטווח ארוך ולא היו מחלקות או חטיבות קבועות בפעילות מסוג זה. הערכות כספיות שנתיות - בכך הסתיימה הבנייה האסטרטגית.

מייסד רעיון

איגור אנסוף - יליד רוסיה, שחי את רוב חייו בארצות הברית, נותן את אחת ההגדרות הפשוטות והמובנות של תכנון אסטרטגי. לדברי מומחה זה, התהליך האנליטי והלוגי, המניח את המיקום העתידי של הארגון בשוק עם התחזיות שלו, חייב לקחת בחשבון את הסביבה החיצונית. מטריצת אנסוף היא הכלי המפורסם ביותר של המתמטיקאי-כלכלן האמריקאי. יסודי בהבנת ריבוע תחזית התפתחות הארגון, פשטותו זכתה למקום חזק כמעט בכל מפעל מודרני.

היסטוריה של אסטרטגיות

רק בשלב השני של התפתחות התכנון, שקרה בשנות ה-50-60 של המאה ה-20, החלו מפעלים להקים מחלקות תכנון שעסקו ללא הרף בסיכוי לפיתוח עסקי.

על בסיס שני שלבי עבודה מתכננים בנק. זה מרמז על היווצרות של מערך שירותים הניתנים, שקובע את הפעולה המוצלחת בפלח שוק זה, מבטיח יעילות כלכלית וקובע את וקטור הפיתוח.

השלב האחרון של העבודה הוא אסטרטגיית המבחר. להיווצרותו, יש לשקול את נתיבי הפיתוח הבאים:

• בידול שירות. היא מרמזת על הקצאת נישה נפרדת למכירת מוצרים קיימים השונים ממוצרי המתחרים.
• התמחות צרה. כאסטרטגיית פיתוח, נבחר לספק מוצרים למספר לקוחות מוגבלים על ידי מאפיינים מסוימים של פעילויות.
• גיוון שירות. הרחבת טווח ומספר מגזרי השוק למכירת סחורות, ככלל, היא זכותם של בנקים אוניברסליים.
• אינטגרציה אנכית. אסטרטגיה היא התגלמות הסינרגיה.

אֲחוּזִים

מטריצת Ansoff וניסיון רב שנים בשימוש בה בפועל אפשרו להפיק דפוסי הצלחה מסוימים ביישום אסטרטגיה מסוימת, כמו גם את הערך הסביר של העלויות. הצגה ויזואלית של אחוז הסיכונים לעלויות מאפשרת לקבל החלטות שיווקיות תוך הבנה ברורה של הסבירות להפסדים.

האסטרטגיה של הכנסת מוצרים חדשים לשוק הקיים מפסידה משמעותית מבחינת הצלחה וכמות עלויות בבחירת האופציה "מוצר ישן בפלח המפותח". אינדיקטורים כאלה מאפשרים לנו לומר בביטחון כי עבור כל מיזם חלופת הפיתוח מוגבלת על ידי מספר נסיבות, הסביבה החיצונית, הזדמנויות כלכליות וגורמים רבים אחרים. מטריצת Ansoff היא רק כלי המסייע בבחירת אסטרטגיה, שאינה שוללת ניתוחים מעמיקים יותר של יכולות הארגון.