ניהול כוח אדם אסטרטגי של הארגון. אסטרטגיית משאבי אנוש

אסטרטגיית משאבי אנוש -זהו דרך פעולה מוגדרת איכותית בראש סדר העדיפויות שפותחה על ידי הנהלת הארגון, מערכת ספציפית של עקרונות בסיסיים, כללים ויעדים של עבודה עם כוח אדם הנחוצים להשגת יעדים ארוכי טווח ליצירת צוות מקצועי, אחראי ומגובש ביותר. תוך התחשבות ביעדים האסטרטגיים של הארגון ויכולות המשאבים שלו, כמו גם את סוג הפוליטיקאים הסגלים.

האסטרטגיה מאפשרת לקשר בין היבטים רבים של ניהול כוח אדם על מנת לייעל את השפעתם על העובדים, בעיקר על המוטיבציה והכישורים לעבודה שלהם.

המאפיינים העיקריים של אסטרטגיית ניהול כוח אדםהם:

• - אופיו לטווח ארוך, אשר מוסבר על ידי התמקדות בפיתוח ובשינוי עמדות פסיכולוגיות, מוטיבציה, מבנה כוח אדם, כל מערכת ניהול כוח האדם או מרכיביה;
• - חיבור עם האסטרטגיה של הארגון בכללותו, תוך התחשבות בגורמים רבים של הסביבה החיצונית והפנימית, שכן השינוי שלהם כרוך בשינוי או התאמה של האסטרטגיה של הארגון ודורש שינויים בזמן במבנה ומספר העובדים, כישוריהם וכישורים, סגנון ושיטות ניהול.

אורז. 6.

רוב המנהלים הבכירים טוענים כי האסטרטגיה של ניהול כוח אדם היא חלק בלתי נפרד מהאסטרטגיה הכוללת של הארגון. עם זאת, בפועל קיימות אפשרויות שונות לאינטראקציה ביניהם.

• 1. הנפוץ ביותר הוא הרעיון של האסטרטגיה של ניהול כוח אדם כנגזרת תלויה של האסטרטגיה של הארגון בכללותו. במצב כזה, על עובדי שירות ניהול כוח אדם להסתגל לפעולות של ראשי הארגון, תוך ציות לאינטרסים של האסטרטגיה הכוללת.
• 2. האסטרטגיה הכוללת של הארגון ואסטרטגיית ניהול כוח האדם מפותחות ומפותחות כמכלול, כלומר מעורבות של מומחים משירות ניהול כוח אדם בפתרון בעיות אסטרטגיות ברמה הארגונית. זה מקל על ידי העובדה שיש להם יכולת גבוהה, וכתוצאה מכך, היכולת לפתור באופן עצמאי בעיות הקשורות לכוח אדם, מנקודת המבט של פרספקטיבה של הפיתוח של הארגון כולו.

אסטרטגיית ניהול כוח האדם מניחה:

• - הגדרת המטרות של ניהול כוח אדם, כלומר. בעת קבלת החלטות בתחום ניהול כוח אדם, יש להקפיד הן על ההיבטים הכלכליים (אסטרטגיית ניהול כוח האדם שאומצה) והן הצרכים והאינטרסים של העובדים (שכר הגון, תנאי עבודה מספקים, הזדמנויות לפיתוח ומימוש יכולות העובדים וכו'). נלקח בחשבון;
• - היווצרות אידיאולוגיה ועקרונות של עבודת כוח אדם, כלומר. האידיאולוגיה של עבודת כוח אדם צריכה לבוא לידי ביטוי בצורת מסמך וליישם בעבודה היומיומית על ידי כל ראשי החטיבות המבניות בארגון, החל בראש הארגון. מסמך זה צריך להיות סט של סטנדרטים אתיים, ככל שהארגון מתפתח והתנאים החיצוניים של עבודת כוח אדם משתנים, ניתן לחדד אותו;
• - קביעת תנאים להבטחת איזון בין יעילות השימוש הכלכלית והחברתית משאבי עבודהבארגון - שימוש בכוח אדם להשגת יעדי הפעילות היזמית של הארגון ויישום מערך צעדים שמטרתם לענות על הצרכים החברתיים-כלכליים של עובדי הארגון.

האסטרטגיה של ניהול כוח אדם תלויה באסטרטגיה של מדיניות כוח אדם.

נכון לעכשיו, ישנם שלושה מושגים של אסטרטגיית מדיניות כוח אדם.

• 1. האסטרטגיה של ניהול כוח אדם נקבעת על פי האסטרטגיה של הארגון. ניהול כוח אדם מבצע פונקציית שירות, המורכבת במתן ותחזוקה של ביצועי כוח האדם הנחוצים לארגון.
• 2. אסטרטגיית ניהול כוח האדם היא פונקציה עצמאית מרכזית. עובדים המועסקים בארגון נחשבים למשאבים עצמאיים, בעזרתם ניתן, בהתאם לאיכותם וליכולותיהם, לפתור בעיות שונות המתעוררות בכלכלת שוק. במקרה זה, אסטרטגיית מדיניות כוח האדם תלויה במשאבי האנוש הזמינים או הפוטנציאליים.
• 3. המושג השלישי הוא סינתזה של שני הקודמים. אסטרטגיית הארגון מושווה עם משאבי אנוש קיימים ופוטנציאליים, ונקבעת עמידה בכיווני אסטרטגיית מדיניות כוח האדם. כתוצאה מהשוואה כזו ניתן לשנות את האסטרטגיה של הארגון כולו או את מדיניות כוח האדם.

בהתאם לתפיסה המאומצת של אסטרטגיית ניהול כוח האדם, המקום והתפקיד הספציפיים של שירות ניהול כוח האדם ב מערכת משותפתניהול הארגון, אשר נקבעים במידה רבה על פי תפקידו של ראש הארגון הראשון ביחס לשירות כוח האדם.

לפיכך, בפרקטיקה הזרה נצפה הדפוס הבא: שירותי ניהול כוח אדם מתחילים את פעילותם כיחידות מטה עם תפקידי ייעוץ גרידא, ולאחר מכן, ככל שמתפתחים משאבי אנוש והשפעתו על תוצאות העבודה מתבהרת יותר ויותר, שירות כוח האדם מוקנה. בעל סמכויות ניהוליות ומתחיל להשתתף ישירות בניהול הארגון.

בפועל זר, יש כמה אפשרויות כאלה. מיקום מבני של שירות כוח אדםתלוי במידת ההתפתחות ובמאפייני הארגון.

אופציה 1:שירות כוח האדם כפוף מבחינה מבנית לראש המינהל (איור 7). הנחת היסוד העיקרית של אפשרות זו היא לרכז את כל שירותי התיאום המרכזיים בתת-מערכת פונקציונלית אחת. ביצוע המשימות על ידי שירות כוח אדם נחשב במסגרת תפקידו כיחידת מטה. תואם את הרעיון האסטרטגי הראשון.

אורז. 7.

אפשרות 2:שירות ניהול כוח אדם כמחלקת מטה כפוף מבחינה מבנית להנהלה הכללית של הארגון (איור 8).

אורז. שמונה.

היתרון של האפשרות השנייה הוא הקרבה לכל תחומי הניהול של הארגון. מבנה זה מתאים ביותר עבור ארגונים קטניםעל שלבים מוקדמיםהתפתחותם, כאשר ההנהלה טרם הגדירה בבירור את מעמדו של שירות כוח האדם. עם זאת, עם אפשרות זו, יש לשלול את הסכנה של כפיפות מרובה להוראות סותרות. תואם את תשומת הלב הגוברת של החברה לנושאי מדיניות כוח אדם.

אפשרות 3:שירות כוח האדם כגוף מטה כפוף מבחינה מבנית להנהלה העליונה (איור 9). אפשרות זו מתאימה ביותר בשלבי הפיתוח הראשוניים של הארגון, כאשר המנהל הראשון מנסה להעלות כך את מעמדו ותפקידו של שירות כוח האדם, למרות שהרמה ההיררכית של סגני ראשי עדיין לא מוכנה לתפיסת מחלקת כוח אדם כיחידה המקבילה לדרג השני של הניהול (מושג שני, שלישי).

אורז. 9.

אפשרות 4:שירות ניהול כוח אדם נכלל ארגונית בניהול הארגון. אפשרות זו יכולה להיחשב כאופיינית ביותר עבור חברות מפותחות מספיק עם הקצאת תחום ניהול כוח אדם כתת-מערכת ניהול מקבילה בין תת-מערכות ניהול אחרות (מושג שני).

אורז. 3.10.

בשנים האחרונות, בפרקטיקה של חברות מערביות, נבחר תחום פונקציונלי של ניהול, הנקרא "שליטה". תחום ניהול זה מרכז את הגופים המבצעים את תפקיד התיאום של התפתחות הארגון, כמו גם את תפקידי הניהול הכלליים. בחלק מהחברות, שירות כוח האדם נופל לתחום "בקרה".

אורז. 3.11. מבנה אופייני של "בקרה" עם הכללה אפשרית של שירות כוח אדם

את הקשר בין אסטרטגיית ארגון לבחירת אסטרטגיית ניהול כוח אדם ניתן להראות בדוגמה הבאה.

האסטרטגיה של ארגון המייצר מוצרים בשוק מסוים של סחורות ומבקש להגדיל את חלקו בשוק זה היא להוזיל את עלות הייצור, ולכן, להוזיל את מחיר המוצרים. יחד עם זאת, בתחום ניהול כוח האדם קיימות מספר אפשרויות להשגת חיסכון אפשרי. אחד מהם הוא ביצוע ניתוח יסודי של תחומי חיסכון פוטנציאליים ובחירה, למשל: רציונליזציה של תהליך העבודה, זיהוי וצמצום פעולות עבודה מיותרות, מיותרות שחוזרות על עצמן. זו תהיה אסטרטגיית משאבי אנוש.

אורז. 12.

יתרה מכך, יישום אסטרטגיה זו יכול להתבצע גם בכמה דרכים. מצד אחד, ניתוח וזיהוי פעולות מיותרות יכולים להתבצע על ידי מומחים בתחום כלכלת הארגון והעבודה, העובדים במפעל או נמשכים מבחוץ, ומצד שני, שעדיף היום, ניתוח כזה. יכולים להתבצע על ידי עובדים מתעניינים בעצמם, מאוחדים בצוותי פרויקטים או חוגי איכות והם, במהותם, מומחים בנושאים במקומות העבודה שלהם. הפתרון של משימות אסטרטגיות ספציפיות כאלה צריך לבוא לידי ביטוי בתוכנית האסטרטגית.

ניתן לפתח את אסטרטגיית ניהול כוח האדם כאסטרטגיה פונקציונלית בשתי רמות:

לארגון בכללותו בהתאם לאסטרטגיה הכוללת שלו - כאסטרטגיה פונקציונלית ברמה הארגונית, הארגונית;

לתחומי פעילות מסוימים (עסקים) של חברה מגוונת ומגוונת - כאסטרטגיה פונקציונלית לכל תחום עסקי התואמת את מטרות תחום זה (למשל, אם חברת חשמל גדולה עוסקת בייצור מנועי מטוסים, צבא אלקטרוניקה, ציוד חשמלי, פלסטיק, גופי תאורה, ואז פותחת אסטרטגיית ניהול כוח אדם לכל תחום ייצור, שכן יש להם הבדלים במבנה כוח האדם, דרישות הכשרות והכשרה, שיטות הכשרה ונושאים אחרים).

בהקשר של ניהול אסטרטגי, ישנם שינויים איכותיים בתחום העבודה עם כוח אדם. הם טמונים בעובדה שבמסגרת התחומים המסורתיים של עבודת כוח אדם, הכל ערך גדול יותרלקבל מימד אסטרטגי. בשילוב עם טכנולוגיות אסטרטגיות, תחומי עבודה ספציפיים עם כוח אדם כמו תכנון דרישות כוח אדם, בחירה, הערכה עסקית, הכשרה ואחרים פועלים כמרכיבים של אסטרטגיית ניהול כוח האדם, רוכשים איכות חדשה ואוריינטציית יעד אחת, בהתאמה למטרות. ויעדים אסטרטגיים של הארגון.

חוקרים, זרים ומערביים כאחד, מסכימים על התחומים החשובים מבחינה אסטרטגית של ניהול כוח אדם, שהשיטתיות שלהם מובאת בטבלה. 3.1.

מנקודת מבט של השפעה על אסטרטגיית פיתוח כוח אדם, נראה ששלושה מרכיבים של האסטרטגיה הארגונית חשובים במיוחד, ? איכות המוצרים (שירותים, עבודות); מדיניות חדשנות; אסטרטגיה טכנית וטכנולוגית בחלק הקשור לגורמי השינוי בטכנולוגיית הליבה הייצור, התורמים להגברת התחרותיות. יישום מוצלח של מרכיבים אלו באסטרטגיה הגלובלית קשור לרמת ההסמכה של הצוות וקובע את מערך הדרישות העתידיות לכוח אדם. ברור שהאסטרטגיה לפיתוח הפוטנציאל החדשני של כוח אדם נקבעת על פי המאפיינים של האסטרטגיה המשולבת של הארגון:

• ? יעדים אסטרטגיים קובעים את התכנון לטווח ארוך של פיתוח כוח אדם;
• ? היווצרות אסטרטגיית פיתוח כללית מאפשרת הערכה, ניתוח ובחירה של מערכת ההשפעות הדרושה על כוח האדם;
• ? האסטרטגיה של החברה קובעת את יעדי ויעדי הייצור, שעל בסיסם מוערך כוח האדם לקביעת הכישורים, כישורי הייצור, היכולות והפוטנציאל;
• ? אסטרטגיית הפיתוח של הארגון קובעת את הדינמיקה של דרישות כוח אדם, איכויות עסקיות, כמו גם תכונות בעבודה המוכתבות על ידי תפקיד ספציפי (השכלה, גיל, ניסיון בעבודה).

טבלה 3.1 פותחה על בסיס M. Armstrong. הפרקטיקה של ניהול משאבי אנוש. - מ.: פיטר, 2004. - 824 עמ'. - ס' 53-54. - הרכב פונקציות בתחומי פעילות מערך ניהול כוח אדם

אסטרטגיית משאבי אנוש כוללת	תחום אסטרטגיית משאבי אנוש - אלמנטים משותפים
מתן משאבים	התפתחות צ'כיה	פרס
שיפור ביצועים	גיוס עובדים על בסיס רמת הכשירות; מרכזי הערכה	הכשרה מבוססת כישורים; מרכזי הערכה	הזן שכר על בסיס רמת מיומנות
הרחב את בסיס הכישורים שלך	לזהות את צרכי פיתוח המיומנויות של עובדים חדשים	לנתח כישורים מקצועיים; הכשרה מקצועית ממוקדת בתחום הצרכים המזוהים; למסד מיומנויות מקצועיות	הזן שכר על בסיס רמת מיומנות
לספק פיתוח יכולות והזדמנויות קריירה	לפתח מבני יכולת ופרופילים; לזהות רמות מיומנות ויכולת באמצעות תהליכי ניהול ביצועים	ניהול ביצועים ותוכניות פיתוח אישיות כבסיס לזיהוי ועמידה בצרכי למידה; קשרים רחבים לפיתוח קריירה ומסלולי התפתחות רוחביים; לזהות סולמות קריירה בקבוצות עבודה, במונחים של רמת יכולת	לפתח מבנים של קישורים רחבים או קבוצות תפקידים מבחינת רמת הכשירות, תוך התחשבות בדרישה לרמת הכשירות בתפקידים שונים בתוך ומחוץ לקבוצות התפקידים; להקים מערכות תשלום לפיתוח קריירה "אופקי".
לספק דרישה מקצועית	חוזה פסיכולוגי חיובי המבוסס על מחויבות לזהות ולפתח מיומנויות ישימות בתחומים אחרים; חופש להרחיב את אחריות העבודה, היכולת לעבור לתפקידים חדשים	לזהות צרכי פיתוח מיומנויות על ידי תכנון התפתחות אישית; תוכניות לפיתוח מיומנויות ישימות בתחומים אחרים	קישור רחב או מבני קבוצות עבודה המגדירים רמות מיומנות לתפקידים או לקבוצות עבודה כבסיס לזיהוי צורכי למידה
חיזוק המחויבות	לנתח את המאפיינים של עובדים נאמנים; ליישם שיטות בחירה מתוחכמות כדי לזהות מועמדים נאמנים שיוכלו ליצור מחויבות לארגון בעתיד; להגדיר ולהפיץ מידע על ערכי הליבה של הארגון	בהתבסס על ניתוח המאפיינים של עובדים נאמנים, להפיץ מידע על אותם פרקטיקות התורמות להבנה וקבלה של ערכי הליבה של הארגון ולעודד התנהגות ממוקדת בערכים אלו.	חיזוק דפוסי התנהגות המתמקדים בערכי הארגון בעזרת תגמולים על תמיכה בערכים אלו
להעלות את רמת המוטיבציה	לנתח את המאפיינים של עובדים בעלי מוטיבציה גבוהה ולבנות ראיונות גיוס כדי לקבל מידע על הסבירות שהמועמדים יהיו בעלי מוטיבציה גבוהה	לספק הזדמנויות למידה כדי לחזק את המאפיינים של עובדים בעלי מוטיבציה גבוהה	ליישם תהליכי ניהול ביצועים כבסיס למתן תגמולים לא פיננסיים הקשורים להזדמנויות פיתוח וצמיחה

יחד עם זאת, בשלב הנוכחי של פיתוח מערכות HRM, ניתן לגשת להגדרת אסטרטגיה כוללת של הארגון על בסיס המאפיינים הקיימים של ההון האנושי שיש לחברה, והגדרת יעדים אסטרטגיים המבוססים על האפשרויות למקסם את יישומו.

פיתוח מערך דרישות לכוח אדם הוא חובה ו תנאי הכרחיגיבוש האסטרטגיה של פיתוח חדשני של צוות המיזם. ככלל, בחירת האסטרטגיה מבוססת על חוזקות ופיתוח אמצעים המשפרים את יכולת הארגון בסביבה תחרותית בשל יתרונות בתחום כוח האדם. המבנה של פעילויות משאבי אנוש עם מיקוד אסטרטגי מוצג בטבלה. 3.2.

כחלק מפיתוח אסטרטגיית ניהול משאבי אנוש, חברה צריכה לענות על שאלות המפתח הבאות.

• 1. מהן הדרישות לאיכות המשאב האנושי של החברה המסוגל לתמוך בתוכניות שינוי אסטרטגיות?
• 2. כיצד יש לתמוך באסטרטגיה בתוכניות לפיתוח משאבי אנוש?
• 3. אילו מדדי ביצוע יכולים לתאר את תהליך יישום האסטרטגיה?

החיפוש אחר תשובות לשאלות אלו כרוך במעבר של השלבים העיקריים ביצירת משאבי אנוש אסטרטגיים Aksenova E.A. הערכה אסטרטגית. מוסקבה, Aspect-Press, 2008. 352 עמ'. - ס' 70 ..

שלב 1. קביעת אסטרטגיית הפיתוח של הארגון הכוללת ניתוח תרחישים לפיתוח החברה והסביבה, קביעת דרכים להשגת יעדים אסטרטגיים, יצירת תכנית שינוי.

שלב 2. עיצוב כישורי הארגון הדרושים להשגת היעדים שנקבעו והכישורים הנדרשים של כוח אדם בתחומי ורמות פעילות שונות.

שלב 3. גיבוש מערכת יעדים בתחום יצירת משאב אנושי לפעילות הארגון בעתיד.

שלב 4. עיצוב וייזום תכניות ופרויקטים של כוח אדם שמטרתם להעצים את תהליכי גיבוש העדיפות של הפרמטרים הרצויים של ההון האנושי.

שלב 5. יצירת ארכיטקטורת HR, כלומר. מבנים של שירותים המסוגלים ליישם תוכניות ופרויקטים של כוח אדם, כמו גם תהליכים בסיסיים להבטחת תפקוד המשאב האנושי.

שלב 6. פיתוח הרכב מדדי ביצוע ליעדים, פרויקטים ותכניות, יצירת תקנות למדידת KPI.

שלב 7. יצירת מערכת של ניטור כוח אדם אינטגרלי, לרבות סוגי הניטור הבאים:

יעדים בתחום העבודה עם כוח אדם (יצירת מערכת של השוואה מתמדת של יעדים נוכחיים ופוטנציאליים של הארגון עם מערכת של יעדים ויעדים בתחום העבודה עם כוח אדם, בדיקת השגת יעדים וכן הלימות של אסטרטגיות וגישות);

תהליכי כוח אדם כתחומי שינויים איכותיים וכמותיים המזהים את הופעתה של מהות חדשה של הון אנושי (שינויים בתהליכי תקשורת, התמקצעות, ערכים ארגוניים וכו');

התוצאות שהושגו כתוצאה מיישום תוכניות ופרויקטים, השקת תהליכים;

יעילות העלויות שנגרמו להשגת היעדים והשוואתם לעלויות המתוכננות או הממוצעות לענף, לאזור, לסוג החברה.

יש צורך לתכנת את הפרמטרים של המשאב האנושי שיהיה צורך בעתיד; עיצוב תהליכים ליצירת הון אנושי להשגתם; לשלוט כיצד תהליכי משאבי אנוש משנים את משאבי האנוש בכיוון הנדרש; להעריך עד כמה העלויות אפקטיביות במשאבי האנוש של החברה. מבנה הפעילויות לפיתוח אסטרטגיית HRM מוצג באיור. 3.2.

אסטרטגיות פיתוח אנושיחברות. ניתן להבחין בין מספר סוגים של אסטרטגיה, בהתאם לתהליכים הנבחנים.

בחירה והשמה של כוח אדם ניתן ליישם בהתבסס על הבחירות האסטרטגיות הבאות.

"צור" -אסטרטגיה המאפשרת לגבש את כוח האדם של הארגון, על בסיס יכולתו למשוך, לקדם, להציב ולפתח כוח אדם; אסטרטגיה כזו יוצרת את הכישורים המקצועיים הדרושים לעובדים העובדים כדי להבטיח יעילות מספקת של פעילותם.

"קנה" -אסטרטגיה הכוללת משיכת משאבי עבודה מבחוץ בדיוק באיכות הנדרשת בכל רמה היררכית של הארגון.

כיתה מציע גם אפשרות לפתרונות חלופיים.

"מערכת הערכה מכוונת תוצאות".חשוב רק שהמועמד לתפקיד (או העובד הנוכחי) יעמוד בסט קבוע מראש של אינדיקטורים של פעילויות רלוונטיות. התנאים והגורמים המשפרים או מחמירים את פעילותו אינם חשובים.

"מערכת הערכה מוכוונת תהליכים".הנסיבות שהן חלק מתהליך השגת התוצאות הרצויות מזוהות ונלקחות בחשבון.

התפתחות - מיושם בדרכים הבאות.

תוכניות פיתוח אינטנסיביות (לא פורמליות) -הכשרה ותחזוקה עמוקה, עקבית ומתמשכת ברמת המיומנויות והידע הנאותות הנדרשות לעבודה יעילה. גישה ממוקדת ואיכותית.

תוכניות פיתוח נרחבות (רשמיות) -תוכניות לימודים רחבות ומטושטשות. גישה כללית, המונית, יקרה-

מערכת תגמול מבוסס על החלופות האסטרטגיות הבאות.

"מערכת פיצוי מכוונת עמדה" -התמורה מוכתבת על פי אופי העבודה המבוצעת ככזו. ניתן לדרג את המשרות בצורה ספציפית בהתאם למקום שבו הם תופסים בהיררכיה של הארגון, דבר הכרוך בסכום מתאים של תגמול.

"מערכת תגמול מכוונת לתוצאות פרטניות ולפעילות אפקטיבית בארגון" -מעט תשומת לב מוקדשת למבנה ההיררכי. מערכות תגמול בנויות על הערכות ביצועים מאוד מובחנות או אפילו מותאמות אישית.

ניהול מחצבה מציע עם התמחות -להתמקד בגיבוש מיומנויות העומדות בקפדנות בדרישות העבודה ברמה הנוכחית או לוקחות בחשבון את תוכניות הפיתוח של החברה; או נ התמקצעות -התמקדות בפיתוח רחב של מיומנויות, מערכת יעדים ומגוון קריירות המתמקדות בפיתוח מתקדם של מיומנויות, תוך התחשבות בתרחישים לפיתוח החברה והסביבה. ניהול כוח אדם השולט בתקשורת

תקשורת בארגון ניתן לבנות עליו שילוב -תומך בתקשורת רחבה בחברה, מתמקד בבניית קשרים רוחביים ובהרחבת מגוון הנושאים לגביהם מתקיימת אינטראקציה, מתמקד בהכלה מספר גדולסוכנים חיצוניים והשתלבות ברשתות מקצועיות, או אוטונומיה ~התמקד בלוקליזציה ומזעור של אנשי קשר בתוך הארגון.

על בסיס תוצאות השלב על החברה להחליט על בחירת אסטרטגיות יסוד בתחום העבודה עם המוצר, השוק, הכספים ומשאבי האנוש.

לאחר תכנון, הבהרת יעדי החברה, תיאור אפשרויות תרחישים ואסטרטגיות עיקריות שניתן להשתמש בהן, יש צורך לנתח את המיומנויות שאמורות להבטיח את הצלחת הארגון בהשגת היעדים המוצהרים בתרחישי הפיתוח הצפויים. לשם כך יש צורך להבהיר את הבעיות עמן יתמודד הארגון בכל תרחיש, ואת המיומנויות שעליו לשלוט על מנת להתמודד עם בעיות אלו. כישורי חברה כאלה נקראים כישורי החברה, שהקונקרטיזציה שלו מהווה נדבך חובה בביסוס החלטות אסטרטגיות בתחום ניהול כוח האדם.

כשירות הארגון -קבוצה של מיומנויות, יכולות וטכנולוגיות הקשורות זו לזו של הארגון המספקת מענה יעיל לסוג מסוים של משימות (סוגי מצבים). סוגי הכישורים הארגוניים הנחשבים הם כדלקמן.

• 1. סטנדרטי יכולת -קבוצה של יכולות המאפשרות לך לפתור משימות נפוצות עבור שוק נתון. מכיוון שכל משתתפי השוק צריכים להיות בעלי כישורים סטנדרטיים, היעדרו מוביל ליציאה מהירה מאוד של החברה מהשוק.
• 2. יכולת מפתח -מערכת של יכולות המאפשרות לך לפתור בעיות מיוחדות שאינן אופייניות לרוב המשתתפים בשוק. נוכחותם של כישורי מפתח מביאה את החברה למובילי השוק והופכת אותה ליציבה מאוד מול תחרות קשה יותר.

קריטריונים עיקריים לכשירות:

• - רלוונטיות לצרכנים(צרכנים מוכנים לשלם על זה, זה יוצר את רוב הערך הנתפס של הצרכן);
• - ייחודיות(קושי להגיע לחברות אחרות);
• - הזדמנות לשיפור(כאשר מופיעות דרישות שוק חדשות, ניתן להשתמש בכשירות לאחר שינוי מסוים);
• - שיתוף פעולה(כשירות יכולה להיות תוצאה של אינטראקציה ייחודית של מספר שותפים, ארגונים וצרכנים...);
• - יכולת מבוסס על ידע(במקום להיות תוצאה של מערכת ייחודית של נסיבות).
• 3. יכולת מובילה -אלו יתרונות בפתרון בעיות (מצבים) שיהפכו בעתיד לאזור תחרות עם התגברות התחרות. מספק מנהיגות לחברה בעתיד. קיומם של תנאים מוקדמים שבעבודה מתאימה יכולים להוביל ליצירת הצעת מכירה ייחודית ולספק לחברה מנהיגות, כניסה לפלח שוק חדש, מוצר, טכנולוגיה.

גם גורמי הצלחה קריטיים יכולים לתרום להשגת יעדי החברה. גורם הצלחה קריטי (CSF)- סיבה אחת או יותר מדוע מוביל בתעשייה משיג מיקום גבוה. דוגמאות של CFU:

• - מבנה כוח אדם ייחודי - משאבי אנוש;
• - מיקום ייחודי - גורם גיאוגרפי;
• - תדמית המותג - גורם פרסומי;
• - המצאה ייחודית המוגנת בפטנט - גורם אינטלקטואלי;
• - ציוד ייחודי - גורם טכנולוגי.

בסביבה תחרותית, חברות מבקשות להגן על גורם ההצלחה הקריטי שלהן על מנת לשמור על יתרון תחרותי.

אם הכשירות היא תוצאה של פעילות שיפור מכוונת של חברה, אז גורם ההצלחה המרכזי הוא, ככלל, שילוב של נסיבות.

בכל מקרה, אסטרטגיית ניהול כוח האדם עשויה שלא לכסות את כולם, אלא רק את מרכיביה הבודדים, ומערך המרכיבים הללו יהיה שונה בהתאם למטרות ואסטרטגיית הארגון, היעדים והאסטרטגיה של ניהול כוח האדם.

האפקטיביות של כל ארגון תלויה ישירות באיכות הפתרון של המשימות המוטלות עליו. אסטרטגיית ניהול מחושבת היטב מאפשרת לייעל את התהליכים בהם מושגות מטרות המיזם. זאת, תוך התחשבות במרכיבים הרבים שעל בסיסם מתבצעת פעילות החברה. בפרט, ניהול אסטרטגי (MS) מספק אופטימיזציה של הפוטנציאל האנושי כבסיס לארגון, תוך התמקדות בצרכי הצרכן ומגיב בזמן למצב הסביבה התחרותית. כתוצאה מכך, ניהול אפקטיבי מאפשר לך לעמוד באתגרים של השוק של היום, להשיג יתרונות תחרותיים ולהניח את הבסיס לפיתוח יציב לטווח ארוך.

מטרות של ניהול אסטרטגי

האובייקטים העיקריים של מערכת הבקרה כוללים מחלקות כלכליות ואזורי תפקוד בארגון. בהתאם לבעיות שניהול אסטרטגי נועד לפתור, נושאיו יכולים להיות מטרות כלליות וגורמים חיצוניים המשפיעים על פעילות הארגון. בנוסף, פתרון הבעיות הקשורות להיווצרות אלמנט חסר בארגון, אשר בעתיד יסייע במימוש המטרות הנוכחיות, אינו נכלל. תכנון כזה של ה-SU מאפשר לך להתמודד עם גורמים שאינם ניתנים לשליטה כרגע. בבחירת אסטרטגיית ניהול כזו או אחרת, חשוב לא לטעות בניתוח המטרות והתוצאה הסופית שהיא תסייע בהשגתה. כמו כן יש להעריך גורמים חברתיים, מדעיים, פוליטיים ואחרים המשפיעים על פעילות המיזם ועתידו.

החלטות אסטרטגיות

העבודה של כל ארגון כרוכה בקבלת החלטות. למעשה, הם פועלים ככלי שדרכו מיושמת מערכת הניהול האסטרטגי של ארגונים. זוהי קטגוריה של החלטות ניהוליות המתמקדות בסיכויים להתפתחות הארגון. המורכבות של תהליך זה טמונה באי הוודאות של התוצאה הסופית, שכן אי אפשר לחשב מראש את השפעתם של גורמים חיצוניים בלתי נשלטים. במיוחד אם מדובר במשאבים משמעותיים, קשה לצפות את ההשלכות ארוכות הטווח על החברה.

רשימת ההחלטות האסטרטגיות יכולה לכלול את הדברים הבאים:

• כניסה לשווקים חדשים.
• שיקום הארגון.
• הכנסת חידושים טכניים, מבניים או אחרים לארגון.
• שינוי הצורה המשפטית של הארגון.
• מיזוג המיזם.

תכונות של פתרונות CS

להחלטות המספקות את הניהול האסטרטגי של הארגון יש כמה תכונות. לדוגמה, הם שונים מקואורדינציה והחלטות טקטיות במאפיינים הבאים:

• אופי הגישה החדשנית.
• הכוונה למטרות ארוכות טווח.
• סובייקטיביות בהערכות.
• קשיים בגיבוש אם לא מוגדרות חלופות אסטרטגיות.
• סיכון גבוה ובלתי הפיך.

כפי שניתן לראות, החלטות המוכתבות על ידי אסטרטגיית הניהול כרוכות באחריות רצינית. מצד שני, יישום מוצלח של שינויים מהותיים בארגון יכול להביא הרבה דיבידנדים בעתיד, שלא ניתן להשיגם באמצעות פתרונות פחות מסוכנים, אך עדיין מקומיים.

עקרונות ניהול אסטרטגי

בתהליך הטמעת ניהול אסטרטגי יש צורך להתמקד במספר עקרונות בסיסיים שיובילו את הארגון למיקום משתלם יותר בשוק ויפחיתו את הסבירות להשפעות בלתי רצויות. לכן, מערכת הניהול האסטרטגית צריכה להתבסס על העקרונות הבאים:

• מדע ויצירתיות. עבור המנהל זה אומר שיש צורך לחפש דרכים חדשות לפתרון בעיות, על סמך ניסיון המחקר המדעי. זה יאפשר לך להתמקד בבעיות מרכזיות ולמצוא דרכים להפיק את המרב מצבים קשיםעל בסיס אישי.
• תַכְלִיתִיוּת. העיקרון הזהמניח שאסטרטגים ישימו דגש על ניתוח אסטרטגי והגשמת יעדי הארגון העולמיים.
• גְמִישׁוּת. מאפיין זה של מערכת הבקרה, המספק אפשרות לשינוי שלה בתהליך היישום. מאחר שסביבת הפעולה של הארגון עשויה להשתנות בעתיד, הגמישות תאפשר להתאים את הניהול האסטרטגי בהתאם לתנאים החדשים.
• אחדות האסטרטגיה. תכנון בארגונים גדולים מכסה מחלקות ברמות שונות, שתפקידיהן שונים. לכן, חשוב מאוד שהמשימות, התכניות והתכניות עבור מבנים מסוימים לא יתנגשו עם אחרים.

ניהול כוח אדם כחלק מהאסטרטגיה הכוללת

מדיניות כוח אדם מתייחסת למרכיבים העיקריים, המוסדרים על ידי הניהול האסטרטגי של המיזם ברמות שונות. בחלק זה של התכנון מתרחשת גיבוש מודל ניהול כוח אדם אשר לו השפעה ישירה על יעילות הארגון. בגדול, זהו אחד מתפקידיו של הניהול המודרני, אשר מותאם באופן הדוק עם היעדים האסטרטגיים הכוללים של הארגון. הסדרת עבודת הצוות מורכבת מגיבוש צוות אופטימלי ותחרותי. תהליך זה לוקח בחשבון שינויים אפשריים בסביבת הארגון, כמו גם את מצבו הפנימי. משאב אנושי מקצועי ומסודר תורם לפיתוח החברה, להישרדותה בתנאים תחרותיים קשים ולעבודה פורייה על המשימות המוצבות.

מטרות ניהול כוח אדם

גם מודל מבוסס היטב של עבודת העובדים ללא ניסוח ברור של המטרות העומדות בפני החברה לא יבטיח את פעולתה המוצלחת. בהקשר זה יש לשים לב לחשיבות המשימות שעל ניהול כוח אדם אסטרטגי בארגון להציב. לדוגמה, ניתן לתת את המטרות הבאות:

• גיבוש מערכת תשלומים המספיקה להבטיח את המוטיבציה של העובדים, כמו גם את שימורם ברמות שונות.
• פיתוח מנהיגות בתפקידי מפתח.
• הבטחת אפשרות לחידוש כוח אדם לעתיד.
• יישום תוכניות הכשרה וקורסים אפקטיביים לשיפור האיכויות המקצועיות של העובדים.
• ייעול האינטראקציה התקשורתית בין עובדים במחלקות ובמחלקות ברמות שונות.

כמו כן, בעולם המודרני, ניהול כוח אדם אסטרטגי לא יכול להסתדר בלי לקחת בחשבון היבטים פסיכולוגייםבזרימת העבודה ובצורך להציג אלמנטים של אתיקה ארגונית עם תרבות של תקשורת עסקית.

סוגי ניהול כוח אדם אסטרטגי

ישנם מספר סוגים של ניהול כוח אדם אסטרטגי המספקים שיטות אפקטיביות ליצירת תנאים לעבודת צוות, איתור ומשיכת מומחים מוכנים, אפשרות לספק למפעל מספר קטן של עובדים וכו'. אסטרטגיות אלו נובעות מהמשימות שהארגון קובע כרגע. בפרט, מטרות הניהול האסטרטגי עשויות לחייב שימוש בגישות הבאות לגיבוש מדיניות כוח אדם:

• האסטרטגיה של גיוס עובדים חדשניים חדשים משמשת אם החברה מתמודדת עם צורך בשינויים גדולים, שקשה לחשב את הסיכונים בהם.
• אסטרטגיית שימור ושימור העובדים משמשת בתנאים של פיתוח אינטנסיבי, כאשר יש צורך לשמור על צמיחה יציבה ברווחים.
• נדרשת התקשרות עובדים תוך שימת דגש על קריטריונים של מספרם ויעילותם אם הארגון שואף לשמור על רמת הרווחיות הנוכחית.

גיבוש אסטרטגיית ניהול כוח אדם

העבודה על האסטרטגיה מתחילה בניתוח וזיהוי גורמים שהם מרכזיים בשלב הנוכחי של עבודת הארגון או אולי יהפכו להיות כאלה בעתיד. חשוב לקחת בחשבון שפיתוח הניהול האסטרטגי בעתיד יכסה היבטים חדשים של הפעילות והמבנה הפנימי של המיזם. הדבר נובע הן מהתנאים החיוביים לפיתוח והן מאיומים מהסביבה החיצונית, אותם יש לחשב באסטרטגיית הניהול. השלב הבא כולל גיבוש המודלים המתאימים ביותר וניתוח חלופות. על בסיסם נרקמת אסטרטגיה כללית שתפקיד הביצוע שלה נלקח על ידי מחלקת הניהול.

יישום אסטרטגיית הניהול

יישום התכנית האסטרטגית המתוכננת מתבצע באמצעות תכניות ניהול, מודלים של חלוקת תקציבים וכן נהלים שהם אסטרטגיות לטווח בינוני וקצר ליישום תוכניות. חשוב לציין שתהליך הניהול האסטרטגי הוא רציף ולכן יש צורך להשוות תחילה בין הכלים להשגת המשימות לבין משאבי המיזם לאורך פרק זמן מסוים. בנוסף, עצם מבנה הארגון חייב להתאים לאסטרטגיה שנבחרה, אחרת תיתכן התנגדות ממחלקות ומחלקות שונות. שיטות ניהול שנבחרו כהלכה, בפרט תכניות תגמול ושיפור מבנה ארגוני, ישיגו למעשה את המטרות.

סיכום

אסטרטגיית הניהול הכוללת והסדרת מדיניות כוח האדם הם המרכיבים המרכזיים המהווים את הבסיס לכל ארגון מודרני. גם בתנאים החיצוניים הנוחים ביותר, ניהול אסטרטגי לא יעיל יבטל את כל היתרונות של החברה. ומצד שני, מודל אסטרטגי מחושב ומתאים באופן מיטבי למיזם מסוים לא ייתן את התוצאה הצפויה אם גורמים רבים בלתי נשלטים יפעלו נגד יישומו. לכן בבחירת מערכת ניהול יש חשיבות לניתוח יסודי שיאפשר לחשב את הסיכונים ולהבטיח אפשרות להתאים את המסלול המיועד בעתיד.

מבוא

בתנאים מודרניים, כוח האדם הופך להיות יותר ויותר חשוב עבור הארגון, כי האפקטיביות של תפקודו תלויה במידה רבה בו. עובדים, כמו, אכן, כל משאבים של המיזם חייבים להיות מנוהלים. חשוב לא רק לארגן נכון את עבודתם היום, אלא גם ליצור תוכניות מסוימות לעתיד, לתאם אותן עם המטרות הכוללות של הארגון, המשימות העיקריות שלו ותכונות התפקוד שלו. לפיכך, הניהול האסטרטגי של משאבי אנוש צובר יותר ויותר התפתחות, הכרוך רק בניהול כוח אדם לטווח ארוך, תוך התחשבות בגורמים לעיל.

כיום, בשל העובדה שמערכת ניהול כוח אדם ברורה ומבוססת היא חזקה יתרון תחרותי, ארגונים מקדישים יותר ויותר תשומת לב לגיבוש אסטרטגיית כוח אדם יעילה.

לפיכך, הרלוונטיות של הנושא הנבחר ברורה: ניהול משאבי אנוש אסטרטגי הוא הבסיס מערכת יעילהניהול כוח אדם, אשר, בתורו, מהווה בסיס יציב להמשך הפיתוח של הארגון.

מטרת עבודת הקורס היא לחשוף בסיס תיאורטיניהול כוח אדם אסטרטגי ולשקול את תכונות תפקודו בפועל. כדי להשיג מטרה זו, יש צורך לפתור מספר משימות הקשורות זו בזו:

שקול את הרעיון, המרכיבים העיקריים והשלבים של גיבוש אסטרטגיית ניהול כוח אדם;

להבין את המאפיינים של תהליך יישום האסטרטגיה ולהסביר את מידת חשיבותה בתהליך הכולל של ניהול כוח אדם אסטרטגי;

שקול את המאפיינים של תפקוד הניהול האסטרטגי של משאבי אנוש של Nestle Russia LLC;

לזהות את היתרונות והחסרונות העיקריים של אסטרטגיית כוח האדם של נסטלה רוסיה ולתת המלצות כיצד לבטל את החסרונות שלה;

תן סקירה של המגמות העיקריות בניהול אסטרטגי מודרני של משאבי אנוש.

בפרק הראשון של עבודת הקורס ניתן הרעיון של ניהול אסטרטגי של משאבי אנוש ואסטרטגיית כוח אדם. הוא גם מגדיר את המרכיבים העיקריים שלו, תכונותיו ושלבי הגיבוש, וגם מחשיב תהליך כה חשוב של ניהול כוח אדם אסטרטגי כמו יישום האסטרטגיה שנוצרה.

הפרק השני מוקדש למוזרויות של תפקוד הניהול האסטרטגי של משאבי אנוש ב-Nestle Russia LLC. הוא נותן תיאור כללי של החברה ומספק את העקרונות הבסיסיים של ניהול כוח אדם. ביתר פירוט, הפרק דן בתכונות של היווצרות אסטרטגיות לבחירה, הכשרה ופיתוח של כוח אדם.

לגבי אסטרטגיית הגיוס, ה גישה כלליתחברות לתהליך זה, כמו גם "תוכנית הכשרת אנשי מקצוע צעירים".

במסגרת אסטרטגיית ההכשרה והפיתוח של הצוות, נשקלים תהליך יישום תכנית "תרבות המצוינות", מרכיביה העיקריים ויתרונותיה לארגון.

הפרק השלישי מנתח את אסטרטגיית כוח האדם של נסטלה, מזהה את היתרונות והחסרונות העיקריים שלה, ומספק המלצות כיצד לבטל את החסרונות העיקריים שלה. הפרק דן גם במגמות המודרניות העיקריות בניהול כוח אדם אסטרטגי.

בדרך זו, העבודה הזוהוא ניתוח מקיף של תהליך הניהול האסטרטגי של משאבי אנוש ומאפייני תפקודו בפועל.

פרק 1. ניהול אסטרטגי של משאבי אנוש. הרעיון והיסודות של היווצרות

1.1. הרעיון, הסוגים והמרכיבים העיקריים של ניהול כוח אדם אסטרטגי

אסטרטגיית ניהול כוח האדם היא דרך פעולה בראש סדר העדיפויות, מוגדרת איכותית שפותחה על ידי הנהלת הארגון, הנחוצה להשגת יעדים ארוכי טווח ליצירת צוות מקצועי, אחראי ומגובש ביותר ובהתחשב ביעדים האסטרטגיים של הארגון וביכולות המשאבים שלו. .

המאפיינים העיקריים של אסטרטגיית ניהול כוח האדם הם אופייה ארוך הטווח, הקשר עם האסטרטגיה של הארגון בכללותו והתחשבות בגורמים הרבים של הסביבה החיצונית והפנימית הכרוכים בהתאמתו.

ניהול אסטרטגי של משאבי אנוש הוא ניהול היווצרות פוטנציאל עבודה תחרותי של ארגון, תוך התחשבות בשינויים מתמשכים וצפויים בסביבתו החיצונית והפנימית, המאפשר לארגון לשרוד, להתפתח ולהשיג את מטרותיו בטווח הארוך. .

מטרת ניהול כוח אדם אסטרטגי היא להבטיח מצב מתואם והולם של הסביבה החיצונית והפנימית, גיבוש פוטנציאל העבודה של הארגון לתקופה הארוכה הקרובה.

המרכיבים העיקריים של אסטרטגיית ניהול משאבי אנוש הם חמישה תחומים הקשורים זה בזה (איור 1), ובשל ההשפעה הנכונה על כל אחד מהם, ניתן להגביר את יעילות הצוות.

גיוס עובדים הוא תהליך בחירת מועמדים בעלי הכישורים הנדרשים לתפוס תפקידים ספציפיים בארגון, תוך הבטחת היווצרות הרכב כזה, שמאפייניו הכמותיים והאיכותיים יעמדו במטרות ויעדי הארגון.

כדי לגבש אסטרטגיית בחירה, יש צורך לענות על השאלות הבאות:

1. מהי רמת דרישות הכשירות לתעסוקה?

2. האם מתוכנן להעסיק עובדים שאינם עומדים במלוא הדרישות הללו לצורך הכשרתם?

3. מי מועדף בגיוס עובדים, אנשי מקצוע צעירים או אנשים בעלי ניסיון עבודה רב?

הערכת כוח אדם נחוצה על מנת לעקוב באופן שוטף אחר מידת השגת מטרותיהם. יש גם מספר בעיות שצריך לטפל בהן:

1. באיזו תדירות לבצע הסמכה?

3. באילו קריטריונים לבחור להערכה?

4. כיצד לפרש את התוצאות ולהשתמש בהן נכון בעתיד?

ההערכה מתבצעת על פי תכניות מיוחדות הכרוכות בקורלציה של תכונות מקצועיות, עסקיות ואישיות של עובדים עם דרישות התייחסות עבורם.

התגמול כרוך בהחזר עלויות העבודה של כוח אדם בצורה של שכרובעזרת שיטות של תמריצים חומריים ולא חומריים. בהקשר זה, אתה צריך להבין:

1. מה קובע את גודל השכר של העובדים וחלקו המשתנה?

2. באיזו דרך בונוסים לבחור, קולקטיבית או אישית?

3. מהם הקריטריונים העיקריים לקבלת תגמולים?

הפיתוח וההדרכה מתבצעים בשיטות שונות על מנת לשפר את כישורי העובדים ולממש את מטרותיהם האישיות במסגרת הארגונית. בעת גיבוש האסטרטגיה שלו בתחום ההכשרה והפיתוח של כוח אדם, על המיזם להבין בעצמו:

1. אילו עובדים צריכים לעבור הכשרה?

2. האם ליצור מרכז הדרכה פנימי או לערב חברות צד שלישי?

3. באילו אמצעים ושיטות להשתמש להכשרה ופיתוח משאבי אנוש?

4. מהם העקרונות למימון תוכניות הכשרת עובדים?

כמו כל משאב בארגון, יש לתכנן כוח אדם. חשוב מאוד לעקוב אחר מגמות התחלופה ולחזות את הצורך בעובדים חדשים.

בעת פיתוח אסטרטגיית כוח אדם, חשוב לשים לב לכל חמשת מרכיביה, שכן יחד הם מספקים תהליך מתמשך של ניהול משאבי אנוש אסטרטגי, אשר, בתורו, מהווה בסיס למדיניות כוח אדם אפקטיבית.

בהתאם לסגנון האינטראקציה בין העובדים לארגון, קיימות מספר אפשרויות לאסטרטגיות לניהול משאבי אנוש: צרכן, שותף והזדהות.

באסטרטגיה צרכנית, לארגון ולעובד אין מטרות וערכים משותפים, אבל יש אינטרסים הדדיים. הארגון מנצל את פוטנציאל העבודה של העובד, והעובדים משתמשים ביכולות הארגון כדי לענות על צרכיהם.

המאפיינים העיקריים של הצוות של מפעל כזה כוללים: חריצות, יוזמה מינימלית, חיקוי נאמנות, יוזמה ופעילות בהשגת מטרותיהם בלבד.

הנהלת הארגון, תוך התמקדות בפוטנציאל הקיים של הצוות, שואפת למקסם את השימוש בו באותם סוגי עבודה שאינם דורשים הכנסת חידושים אקטיבית, אלא כמניע עיקרי. פעילות עבודהמשתמש בערבויות סוציאליות, מתן הטבות ותגמול הקשורים לתפקיד ובקריטריונים פורמליים אחרים.

תפקידו העיקרי של שירות כוח האדם כאן הוא חשבונאות כוח אדם ובקרה על ביצוע תיאורי התפקיד, וגיוס העובדים מתבצע על פי קריטריונים פורמליים.

עם אסטרטגיית שותפות, לארגון ולעובדים יש מערכת יחסים מועילה הדדית שבה מטרות וערכים מיושרים. המאפיינים העיקריים של הצוות הם: השתתפות פעילה בפעילות מקצועית, הטמעת שירותים וטכנולוגיות חדשות, אחריות וארגון, מיקוד הפעילות העסקית בהשגת יעדי הפיתוח העצמי.

אסטרטגיה כזו כרוכה ביישום גישה סלקטיבית ורציונלית, המתבטאת בתמיכה במאמצים של העובדים המחויבים והיצירתיים ביותר ובתגמול הולם לתרומה להשגת יעדי הארגון.

תפקידו העיקרי של שירות כוח האדם הוא לפקח על האקלים האישי, המוטיבציוני והפסיכולוגי בצוות. מיון, הערכה וקידום עובדים מתבצעים תוך שימוש בקריטריונים אובייקטיביים.

שלח את העבודה הטובה שלך במאגר הידע הוא פשוט. השתמש בטופס למטה

סטודנטים, סטודנטים לתארים מתקדמים, מדענים צעירים המשתמשים בבסיס הידע בלימודיהם ובעבודתם יהיו אסירי תודה לכם.

משרד החינוך והמדע של הפדרציה הרוסית

סניף של סוצ'י האוניברסיטה הממלכתיתעסקי תיירות ונופש באומסק

המחלקה לניהול

הודה בהגנה

"__" _______ 2007

מוגן עם דירוג

«_________________»

עבודת קורס

בדיסציפלינה "ניהול אסטרטגי"

נושא " ניהול אסטרטגיצוות"

OMSK 2007

מבוא………………………….……………………………………………………………….3

פרק 1. ניהול כוח אדם אסטרטגי ………………………………………… 5

5

1.2 ניהול כוח אדם אסטרטגי…..……………………………………….………………9

פרק 2. אסטרטגיית ניהול כוח אדם………………..…………………..…...16

2.1 מהות ומרכיבי האסטרטגיה…………………………………………………………..16

2.2 פיתוח ובחירת אסטרטגיה ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………….

2.3 יישום אסטרטגיית ניהול כוח האדם………………………………………….....27

מסקנה……………………………………………………………………………………….32

רשימה ביבליוגרפית………………….……………………………………………….34

נספח 1. מקומה ותפקידה של מדיניות כוח אדם במדיניות הארגון ... 36

נספח 2. מאפיינים של העקרונות החשובים ביותר של תחומים בודדים של מדיניות כוח האדם של הארגון………………………………………………37

נספח 3. משימות המרכיבים העיקריים של אסטרטגיית ניהול כוח אדם בהקשר של ניהול אסטרטגי, טקטי ותפעולי………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………

מבוא

בתנאים מודרניים של תחרות עולמית והאצה חסרת תקדים של התקדמות טכנית, ארגונים נתונים בלחץ מתמיד מצד המתחרים, מה שמאלץ אותם לשפר באופן מתמיד את מוצריהם, להרחיב את מגוון השירותים הניתנים ולייעל את תהליכי הייצור והניהול. במילים אחרות, חברות מודרניות נמצאות במצב של שינוי קבוע, שמהירות היישום שלו קובעת במידה רבה את הצלחתן. מנהיגי סוף המאה ה-20 חוזרים יותר ויותר בעקשנות על התזה לפיה המפתח לשליטה באמנות השינוי הארגוני, ולפיכך להבטחת ההתפתחות המתקדמת של הארגון, טמון בשימוש יעיל במשאבי אנוש, בשחרור של האנרגיה היצירתית של עובדי החברה. עם זאת, בחיים האמיתיים עדיין קיים פער משמעותי בין הפוטנציאל של העובדים לבין המידה שבה רוב הארגונים מנצלים אותו.

מטרת עבודת הקורס היא ללמוד את ניהול כוח אדם אסטרטגי, יתרונותיו וחסרונותיו, הצורך ביישומו בתחום ניהול כוח האדם.

כדי להשיג מטרה זו, יש צורך לפתור את המשימות הבאות: ללמוד את הקשר בין ניהול כוח אדם אסטרטגי לניהול אסטרטגי של הארגון, אסטרטגיית ניהול כוח אדם, מהותו ותפקודיו.

מושא המחקר הוא הצוות.

נושא המחקר הוא שימוש בניהול אסטרטגי בתחום ניהול כוח אדם.

העבודה המוצגת מורכבת משני חלקים. הראשון עוסק בנקודות עיקריות של ניהול כוח אדם ומדיניות כוח האדם של הארגון כבסיס לגיבוש ניהול כוח אדם אסטרטגי.

בפרק השני - ניהול כוח אדם אסטרטגי עצמו, מערכתו, אסטרטגיית ניהול כוח אדם, פיתוח והטמעה, הקשר שלו עם האסטרטגיה של הארגון.

בעת כתיבת העבודה נעשה שימוש במידע מספרי לימוד, מדריכים ומגזינים על ניהול וניהול כוח אדם של המיזם.

פרק 1. ניהול כוח אדם אסטרטגי

1.1 ניהול כוח אדם

ניהול כוח אדם הוא חלק מהניהול הקשור למשאבי העבודה של המיזם וליחסיהם בתוך החברה.

המטרות העיקריות של ניהול כוח אדם הן:

מתן מענה לצרכי המיזם בכוח אדם;

הבטחת השמה רציונלית, הכשרה מקצועית וקידום בעבודה של כוח אדם;

ניצול יעיל של פוטנציאל העבודה של המיזם.

ניהול משאבי אנוש קשור לפיתוח ויישום מדיניות כוח אדם, הכוללת:

תכנון, גיוס והשמה של כוח אדם;

חינוך, הכשרה והסבה של עובדים;

קידום וארגון קריירה;

תנאי העסקה, עבודה ותשלומו;

מתן קשרים פורמליים ובלתי פורמליים, יצירת אקלים פסיכולוגי נוח בצוות.

העבודה עם כוח אדם בארגון מתבצעת על ידי כל מנהלי הקו, כמו גם כמה מחלקות פונקציונליות, שירותים ומומחים ומנהלים בודדים:

מחלקת משאבי אנוש;

משרד העבודה והשכר;

המחלקה להכשרה טכנית;

המחלקה לניהול כוח אדם;

מעבדות HOT;

מנהלים (דירקטורים, מנהלים) של כוח אדם.

חלוקת העובדים וחלוקת התפקידים ביניהם מבוססים על מערכת חלוקת העבודה שנקבעה.

הצורות הבאות של חלוקת עבודה היו בשימוש הנפוץ ביותר (V.V. Adamchuk, O.V. Romanov, M.E. Sorokina Textbook for University "Economics and Sociology of Labor"):

טכנולוגי - לפי סוגי עבודה, מקצועות והתמחויות;

שיתוף פעולה - לסוגים מסוימים של פעולות של התהליך הטכנולוגי;

על פי פונקציות העבודה שבוצעו:

בסיסי;

ב) עזר;

ג) עזר;

לפי הסמכה.

בעת גיוס עובדים חֲשִׁיבוּתיש חוזה עבודה או חוזה. מדובר בהסכם ישיר בין יזם לאדם שנכנס לעבודה, מערכת גיוס ספציפית שמשמשת יותר ויותר בפרקטיקה הביתית. חוזה העבודה קובע:

תפקוד עבודה;

מקום העבודה;

אחריות בעבודה;

הכשרה;

תחום התמחות;

הגדרת תפקיד;

גובה השכר;

שעת התחלה.

תנאי חוזי העבודה משתנים:

לא יותר מ-3 שנים;

למשך עבודה מסוימת;

לתקופה לא מוגדרת.

מדיניות כוח האדם והיעדים של המיזם בתחום משאבי העבודה צריכים להתאים למטרות הכוללות של החברה. אמצעים ליישומם כוללים צעדים להגדלת פריון העבודה ושחרור כוח העבודה.

מדיניות כוח האדם של ארגון היא הכיוון הכללי של עבודת כוח אדם, מכלול של עקרונות, שיטות, צורות, מנגנון ארגוני לפיתוח מטרות ויעדים שמטרתם לשמור, לחזק ולפתח משאבי אנוש, ליצירת צוות מלוכד מוסמך ופרודוקטיבי ביותר. מסוגל להגיב בזמן לשוק הדרישות המשתנות ללא הרף, תוך התחשבות באסטרטגיית הפיתוח של הארגון.

מטרת מדיניות כוח האדם היא לגבש יעדים במועד בהתאם לאסטרטגיית הפיתוח של הארגון, להציב בעיות ומשימות, למצוא דרכים ולארגן את השגת היעדים. כדי להשיג את היעדים שנקבעו, חשוב במיוחד להקפיד על התנהגות הייצור של כל אחד מעובדיו הנדרשת על ידי הארגון. כמו אסטרטגיית הפיתוח של הארגון בכללותו, מדיניות כוח אדם מפותחת תוך התחשבות במשאבים ובמסורות הפנימיות של הארגון ובהזדמנויות שמספקת הסביבה החיצונית. מדיניות כוח אדם היא חלק ממדיניות הארגון ועליה להתאים באופן מלא לתפיסת הפיתוח שלו (ראה נספח 1).

מדיניות כוח אדם קשורה קשר הדוק לכל תחומי המדיניות הכלכלית של הארגון. מחד גיסא, קבלת החלטות בתחום מדיניות כוח האדם מתקיימת בכל תתי המערכות הפונקציונליות המורכבות: ניהול פעילויות מדעיות וטכניות, ניהול ייצור, ניהול פעילות כלכלית, ניהול פעילות כלכלית זרה, ניהול כוח אדם של הארגון. מצד שני, החלטות בתחום מדיניות כוח אדם משפיעות על החלטות בתתי מערכות פונקציונליות מורכבות אלו. מכיוון שהמטרה העיקרית של מדיניות כוח אדם היא לספק לתתי-מערכות פונקציונליות אלו של מערכת הניהול ומערך הייצור של הארגון את העובדים הדרושים, ברור שהחלטות על גיוס, הערכה, הסתגלות לעבודה, תמריצים ומוטיבציה, הכשרה, הסמכה, ארגון עבודה ומקום עבודה, שימוש בכוח אדם, קידום תכנון, ניהול מאגר כשרונות, ניהול חדשנות בעבודת כוח אדם, בטיחות ובריאות, שחרורים של צוות עובדים, הגדרות סגנון מנהיגות משפיעים מאוד על קבלת החלטות בתחום המדיניות הכלכלית של הארגון, למשל, תחום הפעילות המדעית והטכנית, התעשייתית, הכלכלית, הכלכלית הזרה וכו' .P.

כל פעילות הארגון צריכה לתרום להשגת מטרה זו. אחת מפעילויות הארגון היא ניהול כוח אדם. מהמטרה העיקרית של מדיניות כוח אדם, ניתן לגזור יעדי משנה לניהול כוח אדם, למשל, לספק משאבי עבודה באיכות ובכמות מסוימת עד תאריך מוגדר, לתקופה מוגדרת, למשרות מסוימות. על בסיס יעדים כאלה ניתן לקבוע את תוכן מדיניות כוח האדם בארגון.

צריך לזכור שלא רק לארגון יש מטרות. לכל עובד בארגון יש מטרות אישיות משלו. בהתבסס על הצורך להתאים יעדים אישיים וארגוניים, נוכל לגבש את העיקרון הבסיסי של מדיניות כוח אדם. זה טמון בעובדה שיש צורך באותה מידה להשיג מטרות אישיות וארגוניות. המשמעות היא שכאשר מתעוררים קונפליקטים, יש לחפש פשרות הוגנות במקום לתת עדיפות למטרות הארגון. הבנה נכונה של מהות מדיניות כוח אדם אפשרית רק אם נסיבה זו נלקחת בחשבון במלואה. תרגול שנים האחרונותמראה שעיקרון זה מתקיים בארגונים במידה הולכת וגוברת.

העקרונות החשובים ביותר של תחומים בודדים במדיניות כוח האדם של הארגון ומאפייניהם מובאים בנספח 2.

1.2 ניהול כוח אדם אסטרטגי

ניהול כוח אדם אסטרטגי הוא ניהול היווצרות פוטנציאל עבודה תחרותי של ארגון, תוך התחשבות בשינויים מתמשכים וצפויים בסביבתו החיצונית והפנימית, המאפשרים לארגון לשרוד, להתפתח ולהשיג את מטרותיו בטווח הארוך.

מטרת ניהול כוח אדם אסטרטגי היא להבטיח מצב מתואם והולם של הסביבה החיצונית והפנימית, גיבוש פוטנציאל העבודה של הארגון לתקופה הארוכה הקרובה.

התחרותיות מובטחת באמצעות רמה גבוההמקצועיות ומיומנות, תכונות אישיות, פוטנציאל חדשני ומוטיבציה של עובדים.

ניהול כוח אדם אסטרטגי מאפשר לך לפתור את המשימות הבאות.

1. הקניית פוטנציאל העבודה הדרוש לארגון בהתאם לאסטרטגיה שלו.

2. גיבוש הסביבה הפנימית של הארגון באופן שהתרבות הפנים-ארגונית, האוריינטציות הערכיות, סדרי העדיפויות בצרכים יוצרים תנאים וממריצים את השעתוק ומימוש פוטנציאל העבודה ואת הניהול האסטרטגי עצמו.

3. בהתבסס על התקנות הניהול האסטרטגי ותוצרי הפעילות הסופיים שנוצרו על ידו, ניתן לפתור בעיות הקשורות לתפקוד. מבנים ארגונייםניהול, לרבות ניהול כוח אדם. שיטות ניהול אסטרטגיות מאפשרות לך לפתח ולתחזק את הגמישות של מבנים ארגוניים.

4. אפשרות ליישב סתירות בענייני ריכוזיות-ביזור ניהול כוח אדם. אחד מיסודות הניהול האסטרטגי הוא תיחום הסמכויות והמשימות הן מבחינת אופיים האסטרטגי והן מבחינת הרמה ההיררכית של ביצוען. יישום עקרונות הניהול האסטרטגי בניהול כוח אדם משמעו ריכוז נושאים אסטרטגיים בשירותי ניהול כוח אדם והאצלת חלק מהסמכויות המבצעיות והטקטיות לחטיבות התפקוד והייצור של הארגון.

נושא ניהול כוח אדם אסטרטגי הינו שירות ניהול כוח אדם של הארגון ומנהלי השורה העליונה והפונקציונליות המעורבים בסוג הפעילות.

המטרה של ניהול כוח אדם אסטרטגי הוא פוטנציאל העבודה הכולל של הארגון, הדינמיקה של התפתחותו, מבנים ויחסי יעדים, מדיניות כוח אדם, כמו גם טכנולוגיות ושיטות ניהול המבוססות על עקרונות הניהול האסטרטגי, ניהול כוח האדם וניהול כוח אדם אסטרטגי. .

מהי הסיבה לצורך ליישם את עקרונות הניהול האסטרטגי בניהול כוח אדם?

מכיוון שהתוצאה הסופית של ניהול אסטרטגי בכללותו היא הגדלת הפוטנציאל (הכולל ייצור, חדשנות, משאבים, מרכיבי אנוש) להשגת יעדי הארגון בעתיד, ניתן מקום חשוב בתהליך הניהול האסטרטגי. כוח אדם ובמיוחד להגביר את רמת הכשירות שלהם.

הכשירות של אנשי הארגון היא מכלול של ידע, מיומנויות, ניסיון, ידע של שיטות ושיטות עבודה המספיקות כדי יישום יעילחובות רשמיות.

בתנאים של ניהול אסטרטגי, תפקידו של שירות ניהול כוח אדם בהגדלה מתמדת של הכשירות של העובדים גדל משמעותית.

עם זאת, הטכנולוגיות של ניהול כוח אדם אסטרטגי עדיין אינן מפותחות מספיק, וזו אחת הסיבות לבעיות של מערכת ניהול כוח האדם.

נושאים אלה כוללים:

* הופעת סוגי מקצועות נדירים וקשיים בגיוס עובדים עובדים נחוצים;

* עליית מחירים עבור שירותי מוסדות חינוך וייעוץ;

* המעבר לפעילויות חדשות, שינוי מהיר למדי בטכנולוגיות ושירותי ייצור, הצורך לפטר חלק מהצוות מסיבות אלו;

* היעדר משאבים כספיים וצמצום חד במספר כוח האדם בתנאי משבר;

* בעיות של תכנון ארוך טווח של מספר ומבנה העובדים עקב חוסר הוודאות בגיבוש "תיק" הזמנות.

הגורמים החשובים ביותר לבעיות אלו מנקודת מבט של ניהול אסטרטגי הם:

* תוכן הפעילות של חלק מתתי המערכות של מערכת ניהול כוח האדם אינו עומד בדרישות הסביבה החיצונית (לדוגמה, תתי מערכות של תכנון ושיווק כוח אדם, הנעת התנהגות כוח אדם, פיתוח כוח אדם). ריכוז הפונקציות האסטרטגיות בהתנהלות שירותי ניהול כוח אדם מלווה בהתפתחות חלשה של היבטים אסטרטגיים בניהול;

* ההבנה הקיימת של התפקיד והתהליכים של שכפול כוח אדם אינה לוקחת בחשבון את אופי ה"השקעה" של השקעות בכוח אדם;

* אין התפתחויות בשימוש בטכנולוגיות ניהול אסטרטגיות בתחום ניהול כוח אדם. ניתן לאפיין את המצב שהתפתח בתחום פעילות הניהול הזה כחיפוש אינטואיטיבי אחר פתרונות מוצלחים לסילוק בעיות.

למשאבי אנוש של ארגונים, בניגוד לסוגי משאבים אחרים (חומריים, כספיים, מידעיים), יש אופי שימוש ארוך טווח ואפשרות לשינויים בתהליך ניהולם. הם נתונים לצורה כלשהי של בלאי, ולכן יש לשחזר ולשחזר אותם.

השימוש בכוח אדם כמשאב מאופיין בכך שרבייתו מתבצעת לאחר תקופה מסוימת של פעילותו, הנקבעת לפי "בלאי"; רכישתו ותחזוקתו במצב תקין דורשות השקעות הון גדולות. מכאן נובע שהשימוש והשכפול של כוח אדם הם בעלי אופי השקעה, שכן כוח אדם הוא מושא להשקעה הונית. אבל השקעה כֶּסֶףיכול להיעשות רק מנקודת המבט של כדאיות אסטרטגית.

בניהול כוח אדם אסטרטגי, המאפיינים ה"מהותיים" של כוח האדם (ידע, מיומנויות, יכולות, מעמד חברתי, נורמות התנהגות וערכים, הסמכה מקצועית, מבנים היררכיים ודמוגרפיים) נחשבים כאובייקט של ניהול. מאפיינים אלו, שהוא הנושא בהם, מבטאים את הפוטנציאל של אנשי הארגון מנקודת מבט של טווח ארוך. בנוסף, מושא הניהול האסטרטגי הן גם טכנולוגיות לניהול כוח אדם (טכנולוגיות למיצוי פוטנציאל העבודה, רבייה ופיתוח כוח אדם). יחד, הם מהווים את פוטנציאל העבודה של הארגון.

ניתן לציין כי הניהול האסטרטגי של פוטנציאל העבודה של ארגונים נוצר בעקביות.

בשלב הראשון נוצרו תנאים מוקדמים והעריכו סיכויי פיתוח. לצד מאפיין אופייני זה של הבמה היה חוסר עניין מעשי בשיטות האסטרטגיות של ניהול כוח אדם בארגונים.

זה נובע מהסיבות הבאות: האינרציה של דרכי העבודה הישנות; היעדר טכנולוגיות ניהול חלופיות, "חורי מידע"; האופי הדיסקרטי של השינויים המתמשכים והאפקט ה"חיובי" הזמני. השבתת הפעילות של ארגונים רבים, ההפחתה הכפויה במספר כוח האדם השפיעה מיד על הרוויה של שוק העבודה. ההיצע עלה על הביקוש. בקשות של ארגונים המבוססים על הדרישות של טכנולוגיות חדשות, הבנה של מגמות התפתחות בשוק ורמה גבוהה יותר של משימות מתפתחות נענו על ידי צבא של מומחים מוסמכים ביותר של המכלול המדעי והטכני.

השלב השני בפיתוח ניהול כוח אדם אסטרטגי מעשי, שגם לא יכול להיקרא מוצלח, קשור בהבנה של צורך כזה וברצון לבצע שינויים בפעילותו. הוא מאופיין בהבנה והכרה בתפקיד הכיוון הפונקציונלי "ניהול כוח אדם"; ציפייה לביקוש בשוק העבודה לכמה התמחויות, הופעת מקצועות נדירים; הקשחת התחרות, הגברת רמת הטכנולוגיה; פיתוח פעילויות לא מסורתיות חדשות; החמרה במצב הפלילי.

ארגונים זיהו לעצמם מספר בעיות חדשות: היעדר מומחים בפרופיל ובכישורים הנדרשים; הופעת הצורך לטפל בנושאים הקשורים לאמינות כוח האדם; סוגיות של שימור (נזילות) של עובדים עם ידע ספציפי, כולל סודי.

ניהול כוח אדם אסטרטגי יכול להתנהל ביעילות רק במסגרת מערכת ניהול כוח אדם אסטרטגית. המשמעות היא מערך מסודר ותכליתי של נושאים, אובייקטים ואמצעים של ניהול כוח אדם אסטרטגי הקשורים זה בזה ותלויים זה בזה, המקיימים אינטראקציה בתהליך יישום פונקציית "ניהול כוח אדם אסטרטגי". כלי העבודה העיקרי של מערכת כזו הוא אסטרטגיית ניהול כוח האדם.

כך, מערכת ניהול כוח אדם אסטרטגי מבטיחה יצירת מבנים, ערוצי מידע ובעיקר גיבוש אסטרטגיית ניהול כוח אדם, יישומו ובקרה על תהליך זה.

מהגדרת ניהול כוח אדם אסטרטגי עולה כי הוא מכוון ליצירת פוטנציאל עבודה תחרותי של הארגון על מנת ליישם את אסטרטגיית ניהול כוח האדם. על בסיס זה, ניתן לקבץ את כל הפונקציות של מערכת ניהול כוח האדם לשלושת התחומים הבאים: מתן פוטנציאל עבודה לארגון; פיתוח פוטנציאל העבודה; מימוש פוטנציאל העבודה.

מבחינה ארגונית, מערכת ניהול כוח אדם אסטרטגי בנויה על בסיס המבנה הארגוני הקיים של מערכת ניהול כוח האדם. יחד עם זאת, מבחינות שלוש אפשרויות עיקריות לתכנון הארגוני של המערכת.

1. בידוד מוחלט של המערכת למבנה עצמאי (אך יחד עם זאת קיימת סכנה להיפרדות מהפרקטיקה המבצעית של יישום אסטרטגיות).

2. הפרדת גוף הניהול האסטרטגי ליחידה מבנית עצמאית (מחלקה לניהול אסטרטגי) וגיבוש קבוצות עבודה אסטרטגיות על בסיס חטיבות מערך ניהול כוח האדם.

3. גיבוש מערכת של ניהול אסטרטגי של כוח אדם ללא הפרדה ליחידות מבניות (אך במקביל, נושאי ניהול אסטרטגי מקבלים תפקיד משני).

האפשרות היעילה ביותר היא יצירת מחלקה אסטרטגית "מטה" במסגרת מערך ניהול כוח האדם ותאום פעילות מחלקות אחרות בנושא תכנון אסטרטגיכאשר חלק מהצוות של יחידות שכבר קיימות במערכת זו מוקצה אחריות לתפקוד של "ניהול כוח אדם אסטרטגי"

פרק 2. אסטרטגיית ניהול כוח אדם

2.1 מהות ומרכיבי האסטרטגיה

מדיניות כוח אדם מספקת, קודם כל, גיבוש אסטרטגיית ניהול כוח אדם של הארגון, המתחשבת באסטרטגיית פעילות הארגון.

האסטרטגיה של ניהול כוח אדם תלויה באסטרטגיה של מדיניות כוח אדם.

אסטרטגיית ניהול כוח האדם היא דרך פעולה בראש סדר העדיפויות, מוגדרת איכותית שפותחה על ידי הנהלת הארגון, הנחוצה להשגת יעדים ארוכי טווח ליצירת צוות מקצועי, אחראי ומגובש ביותר ובהתחשב ביעדים האסטרטגיים של הארגון וביכולות המשאבים שלו. .

אסטרטגיית ניהול כוח האדם מניחה:

* הגדרת המטרות של ניהול כוח אדם, כלומר. בעת קבלת החלטות בתחום ניהול כוח אדם, יש להקפיד הן על ההיבטים הכלכליים (אסטרטגיית ניהול כוח האדם שאומצה) והן הצרכים והאינטרסים של העובדים (שכר הגון, תנאי עבודה מספקים, הזדמנויות לפיתוח ומימוש יכולות העובדים וכו'). נלקח בחשבון;

* גיבוש אידיאולוגיה ועקרונות של עבודת כוח אדם, כלומר. האידיאולוגיה של עבודת כוח אדם צריכה לבוא לידי ביטוי בצורת מסמך וליישם בעבודה היומיומית על ידי כל ראשי החטיבות המבניות בארגון, החל בראש הארגון. מסמך זה צריך להיות מכלול של נורמות אתיות שלא ניתן להפר בעבודה עם אנשי הארגון. ככל שהארגון מתפתח ומשתנים התנאים החיצוניים של עבודת כוח האדם בארגון, ניתן לשכלל אותו;

* קביעת התנאים להבטחת איזון בין היעילות הכלכלית והחברתית של השימוש במשאבי העבודה בארגון. הבטחת יעילות כלכלית בתחום ניהול כוח האדם פירושה שימוש בכוח אדם לשם השגת יעדי הפעילות העסקית של הארגון (למשל הגדלת היקפי הייצור) במשאבי עבודה מוגבלים לארגון. יעילות חברתית מובטחת על ידי יישום מערכת של אמצעים שמטרתם לעמוד בציפיות, בצרכים ובאינטרסים החברתיים-כלכליים של עובדי הארגון. האסטרטגיה מאפשרת לקשר בין היבטים רבים של ניהול כוח אדם על מנת לייעל את השפעתם על העובדים, בעיקר על המוטיבציה והכישורים לעבודה שלהם.

המאפיינים העיקריים של אסטרטגיית ניהול כוח אדם הם:

* אופיו לטווח ארוך, המוסבר בהתמקדות בפיתוח ושינוי עמדות פסיכולוגיות, מוטיבציה, מבנה הצוות, כלל מערכת ניהול כוח האדם או מרכיביה הפרטניים, ושינויים כאלה, ככלל, דורשים זמן רב;

* חיבור עם האסטרטגיה של הארגון בכללותו, תוך התחשבות בגורמים רבים של הסביבה החיצונית והפנימית, שכן שינוים כרוך בשינוי או התאמה של אסטרטגיית הארגון ודורש שינויים בזמן במבנה ומספר העובדים, כישוריהם וכישורים, סגנון ושיטות ניהול.

רוב המנהלים הבכירים טוענים כי האסטרטגיה של ניהול כוח אדם היא חלק בלתי נפרד מהאסטרטגיה הכוללת של הארגון. עם זאת, בפועל קיימות אפשרויות שונות לאינטראקציה ביניהם.

ניתן לפתח את אסטרטגיית ניהול כוח האדם כאסטרטגיה פונקציונלית בשתי רמות:

* לארגון בכללותו בהתאם לאסטרטגיה הכוללת שלו - כאסטרטגיה פונקציונלית ברמה הארגונית, הארגונית;

* לתחומי פעילות מסוימים (עסקים) של חברה מגוונת ומגוונת - כאסטרטגיה פונקציונלית לכל תחום עסקי התואמת את מטרות תחום זה (למשל, אם חברת חשמל גדולה עוסקת בייצור מנועי מטוסים, צבא אלקטרוניקה, ציוד חשמלי, פלסטיק, מכשירי תאורה, ואז אסטרטגיית ניהול כוח האדם מפותחת לכל תחום ייצור, שכן יש להם הבדלים במבנה כוח האדם, דרישות הכשרות והכשרה, שיטות הכשרה ונושאים אחרים).

המרכיבים של אסטרטגיית ניהול כוח אדם הם:

* תנאי עבודה והגנה על העבודה, בטיחות כוח אדם;

* צורות ושיטות להסדרת יחסי העבודה;

* שיטות לפתרון ייצור ו קונפליקטים חברתיים;

* ביסוס נורמות ועקרונות של יחסים אתיים בצוות, פיתוח קוד אתי עסקי;

* מדיניות התעסוקה בארגון, לרבות ניתוח שוק העבודה, מערך הגיוס והשימוש בכוח אדם, הקמת אופן עבודה ומנוחה;

* הכוונה תעסוקתית והתאמת כוח אדם;

* צעדים להגדלת משאבי אנוש וניצול טוב יותר שלהם;

* שיפור שיטות חיזוי ותכנון הצורך בכוח אדם על בסיס לימוד דרישות חדשות לעובדים ומשרות;

* פיתוח דרישות מקצועיות והסמכה חדשות לכוח אדם על בסיס ניתוח ועיצוב שיטתי של עבודה המבוצעת בתפקידים ובמקומות עבודה שונים;

* שיטות וצורות חדשות של בחירה, הערכה עסקית והסמכת כוח אדם;

* פיתוח תפיסת פיתוח כוח אדם, לרבות צורות ושיטות הכשרה חדשות, תכנון קריירה עסקית וקידום מקצועי, גיבוש עתודת כוח אדם על מנת לקדם פעילויות אלו ביחס לעיתוי הצורך בהן;

* שיפור מנגנון ניהול מוטיבציית העבודה של כוח אדם;

* פיתוח מערכות וצורות חדשות של תגמול, תמריצים מהותיים ולא מהותיים לעובדים;

* צעדים לשיפור הפתרון של סוגיות משפטיות של יחסי עבודה ופעילות כלכלית;

* פיתוח חדש ושימוש באמצעים קיימים של פיתוח חברתי של הארגון;

* שיפור תמיכת המידע לכל עבודת כוח אדם במסגרת האסטרטגיה שנבחרה;

* אמצעים לשיפור מערך ניהול כוח האדם או תתי המערכות והאלמנטים הבודדים שלו (מבנה ארגוני, פונקציות, תהליך ניהול וכו') וכו'.

תהליך הפיתוח והיישום של אסטרטגיה הוא מתמשך, מה שבא לידי ביטוי בקשר ההדוק בין פתרון בעיות אסטרטגיות הן בטווח הארוך והן בטווח הבינוני והקצר, כלומר. הפתרונות שלהם במונחים של ניהול אסטרטגי, טקטי ותפעולי.

המשימות של כמה מרכיבים באסטרטגיית ניהול כוח האדם בהקשר של ניהול אסטרטגי, טקטי ותפעולי מוצגות בנספח 3.

2.2 פיתוח ובחירת אסטרטגיה

על מנת להימנע מבעיות מסוימות ולהגיע למיצוי מירבי של הפוטנציאל של עובדי החברה, על ההנהלה לקחת בחשבון נושאים הקשורים לניהול כוח אדם בשלב הפיתוח של תוכניות לפיתוח הארגון כולו, כלומר. ניהול כוח אדם צריך להפוך לחלק מהאסטרטגיה הארגונית. האסטרטגיה מובנת כהגדרת יעדים ארוכי טווח לפיתוח הארגון, שיטות וזמן להשגתן וכן מערכת הערכה (אינדיקטורים) למידת היישום של יעדים אלו (ראה איור 2.1).

איור 2.1 תכנית תכנון אסטרטגי

הבחירה באסטרטגיה ספציפית נקבעת על פי המטרות ארוכות הטווח של הארגון, משאביו הפנימיים, מסורותיו.

המשימה או האמונה של ארגון, כפי שראינו, הם הביטוי המרוכז של קיומו. ככלל, המשימה נשארת ללא שינוי לאורך תקופה ארוכה ולכן נחשבת בתהליך התכנון האסטרטגי כמעין קבוע הקובע את כיוון ההתפתחות הכולל. ככלל, ניתוח הסביבה החיצונית והארגון עצמו (המשאבים העומדים לרשותו והמבנה והתרבות הארגונית הקיימת) הוא מרכיב חיוניתכנון אסטרטגי ונוכח בכל אחד משלביו.

בהתבסס על ניתוח הייעוד שלו ומצב הסביבה החיצונית, הארגון מגבש חזון - תיאור המדינה שהוא רוצה להשיג עד נקודת זמן מסוימת. החזון בצורה התמציתית ביותר מגבש את היעדים האסטרטגיים של הארגון לתקופה, המייצגים את אב הטיפוס של הארגון אחריו.

חזון הוא תמונה רחבה למדי של היכן ארגון רוצה להיות בפרק זמן נתון. השלב הבא בתכנון אסטרטגי הוא זיהוי דרכים להשגת יעדים, כלומר. פיתוח אסטרטגיית פיתוח. אסטרטגיה במקרה זה מתייחסת לדרך פעולה ספציפית.

על מנת לגבש אסטרטגיה יעילה, על ההנהלה להבין בבירור את הדינמיקה של הסביבה החיצונית (צורכי הלקוח המשתנים, התנהגות המתחרים והספקים, עמדת המדינה) ואת מצב המשאבים הפנימיים של הארגון עצמו (הדינמיקה). של כוח העבודה, מצב יכולות הייצור, המצב הפיננסי), שכן מהאינטראקציה של גורמים אלה יוצרים את הדינמיקה האמיתית של פיתוח ארגוני.

אחת הדרכים הנפוצות ביותר לנתח את הסביבה החיצונית ואת המצב הפנימי של ארגון היא ניתוח SWOT (מהאנגלית SWOT, Strengths - strongs, Weaknesses - disadvantages, Opportunities - opportunities, Threats - איומים). השיטה מורכבת ממחקר עקבי של המצב הפנימי של הארגון וקביעת נקודות החוזק והחולשה שלו, כמו גם ההזדמנויות והאיומים שפיתוח הסביבה החיצונית מספקת.

על סמך תוצאות ניתוח ה-SWOT מפותחות אסטרטגיות המבוססות על נקודות החוזק של הארגון, מנצלות את ההזדמנויות שמספקת הסביבה החיצונית ומנטרלות אותה. חולשותולחסום או להפחית איומים.

לאחר שהארגון מגבש את אסטרטגיית הפיתוח שלו, עליו לעבור לפיתוח תוכניות מפורטות ליישום אסטרטגיה זו. עם זאת, לפני שתתחיל ליצור תוכנית פעולה עבור מחלקות ויחידים, עליך לקבוע אילו יכולות ארגוניות יידרשו ליישום האסטרטגיה. יכולת ארגונית מתייחסת ליכולת של ארגון בכללותו להשיג באופן שיטתי תוצאות ספציפיות. יכולות ארגוניות יכולות להיות: היכולת לשלוט בייצור מוצרים חדשים בעלות הנמוכה ביותר עבור התעשייה, היכולת לחדש, היכולת ליצור נציגויות זרותוחברות בנות, מיומנות בהתחשבות בצרכי הלקוחות בפיתוח מוצרים חדשים. יכולות ארגוניות נקראות לרוב בסיסיות, מה שמדגיש במקביל את אופיים וחשיבותן ארוכת הטווח לפיתוח הארגון.

מקור הכישורים הארגוניים יכול להיות יכולות טכניות, כישורי שיווק או משאבים ארגוניים, כישורי צוות. יכולות ארגוניות מהוות את הבסיס לאסטרטגיית החברה. עם זאת, אף ארגון אחד, ואפילו אדם אחד, יכול להתפתח בהצלחה לאורך זמן מבלי לשפר את כישוריו ולשלוט בכישורים חדשים.

זיהוי הפער בין היכולות הארגוניות הקיימות לאלו הדרושות להשגת יעדיו ארוכי הטווח הוא אתגר ניהולי קריטי.

באופן בלעדי נקודה חשובההוא להגדיר מדדים של התקדמות, כלומר. מדדים אובייקטיביים המאפשרים לשפוט כיצד הארגון בכללותו וכל חטיבותיו בנפרד הצליחו ליישם את האסטרטגיה, כלומר. בשליטה בכישורים בסיסיים. ביחד, האמצעים הארגוניים והטכניים והמערכת להערכתם מייצגים את תוכניות הפעולה של החברה וחטיבותיה.

ניהול משאבי אנוש מורכב מפעולות להשגת יעדים ארגוניים על ידי הבטחת התנהגות הייצור של כל אחד מעובדיו הנדרשת על ידי הארגון או על ידי יישום מיומנויות ארגוניות הקשורות ישירות לכוח אדם. אסטרטגיית ניהול משאבי האנוש היא לקבוע את הדרכים לפיתוח מיומנויות אלו עבור כל אנשי הארגון וכל אחד מעובדיו בנפרד. במילים אחרות, אסטרטגיית ניהול כוח האדם היא "תוכניות המשתמשות בהזדמנויות שמעניקה הסביבה החיצונית כדי לחזק ולשמר את התחרותיות של החברה בעזרת עובדיה". כמו אסטרטגיית הפיתוח של הארגון בכללותו, אסטרטגיית ניהול כוח האדם מפותחת תוך התחשבות במשאבים ובמסורות הפנימיות של הארגון ובהזדמנויות שמספקת הסביבה החיצונית.

בלב אסטרטגיית ניהול כוח האדם עומדת אסטרטגיית הפיתוח של הארגון.

פיתוח אסטרטגיית ניהול כוח אדם מתחיל בהשוואה בין היכולות הארגוניות הנחוצות ליישום אסטרטגיית הפיתוח הכוללת ומצב המשאב האנושי של הארגון בפועל וקביעת הפער ביניהם (ראה איור 2.2). ככלל, ישנם תחומים רבים של אי ציות שכזה, וייתכן שהארגון לא יוכל להתמודד עם ביטול כל אחד מהם. ההנהלה חייבת לתעדף, כלומר. אותם תחומים של חוסר התאמה שבהם יש למקד קודם כל משאבים ארגוניים מוגבלים. ישנן גישות רבות לתעדוף.

הפיתוח של אסטרטגיית ניהול כוח האדם עצמה דומה לפיתוח אסטרטגיית הפיתוח של הארגון ומורכב בקביעת דרך הפעולה, המועד ליישומו, מדדים להערכת התקדמות ופיתוח תוכניות לאמצעים ארגוניים וטכניים ליישום מהלך זה. פעולה. האסטרטגיה קובעת את כיוון העבודה הכללי, המיקוד ליישום תוכניות לאמצעים ארגוניים וטכניים. ממש כמו בפיתוח אסטרטגיה עסקית, בגיבוש אסטרטגיית ניהול כוח אדם משתמשים בשתי גישות: "מלמטה למעלה" ו"מלמעלה למטה". חברות מודרניות משתמשות בשתי השיטות, שיש להן חסרונות ומשלימות זו את זו.

איור 2.2 גיבוש אסטרטגיית ניהול משאבי אנוש

כאשר משתמשים בגישה מלמטה למעלה, ההנהלה העליונה מגדירה אסטרטגיה כוללת לניהול כוח אדם עבור הארגון כולו, אשר מפורקת לאחר מכן לאסטרטגיות ותוכניות לכל אחת מהמחלקות שלה. בשל שיתוף ההנהלה הבכירה, מובטחת הערכה איכותית של הסביבה החיצונית וזיהוי מגמות בדינמיקה שלה, חיבור לאסטרטגיית הפיתוח של הארגון וקביעת סדרי עדיפויות הרלוונטיים לכלל הארגון. אסטרטגיית משאבי אנוש ותכניות שפותחו על ידי ההנהלה הבכירה קובעות את הכיוונים העיקריים לגיבוש האסטרטגיה ותכניות לדרג הניהול הבא וכו'. בגישה זו, הבעיה המרכזית היא המוטיבציה של ראשי אגפים עממיים וכפופים להם ליישם תוכניות "זרות" עבורם.

בעיה זו הרבה פחות רלוונטית בתכנון מלמטה למעלה, כאשר כל מחלקה מפתחת אסטרטגיה משלה ותכניות לאמצעים ארגוניים וטכניים, המשולבים לאחר מכן בתוכנית ארגונית אחת. ISCH

החסרונות של גישה זו הם חוסר יכולת מספקת של החטיבות הנמוכות בהערכת הדינמיקה של הסביבה החיצונית, הבנת אסטרטגיית הפיתוח הכוללת של הארגון, סדרי העדיפויות והיכולות שלו, כמו גם הקושי לתאם את התוכניות של החטיבות השונות ביניהן. . ככלל, הנהלת הארגון מפתחת ושולחת לחטיבות אסטרטגיית ניהול כוח אדם לתקופה ארוכת טווח (3-5 שנים), שעל בסיסה נבנית תכנית של אמצעים ארגוניים וטכניים לכל אחת מהאגפים עבור תקופות קצרות יותר (1-2 שנים), אשר לאחר מכן מאושרת מנהיגות. לעיתים קרובות, על מנת לנתח את הדינמיקה של הסביבה החיצונית ולגבש אסטרטגיית ניהול כוח אדם, נוצרות קבוצות זמניות מעובדי הארגון ברמות שונות (עם ובלי מעורבות יועצים חיצוניים), המאפשרות לחבר בין דעות" מלמעלה" ו"מלמטה" על הארגון ואנשיו.

בדיוק כמו המשימה, ארגון אסטרטגיית ניהול כוח האדם צריך להיות ניסוח תמציתי למדי של דרך הפעולה, שיכול להפוך למעין מדריך ליצירת תוכניות ספציפיות לאמצעים ארגוניים וטכניים.

על בסיס אסטרטגיית ניהול משאבי אנוש וכדי להבטיח את יישומה, מפותחות תוכניות לאמצעים ארגוניים וטכניים (OTM).

בניגוד לאסטרטגיה כולה, התוכניות מכילות פעולות, תנאים ושיטות ספציפיות ליישום שלהן, כמו גם את הצורך במשאבים אנושיים, חומריים וכספיים. ככלל, התכניות נערכות לשנה קלנדרית אחת וניתן לעדכן במהלך תקופה זו. ישנם מספר גורמים המבטיחים את האפקטיביות של תהליך פיתוח התכניות ואת הצלחת יישומן:

* עקביות עם האסטרטגיה הכוללת של הארגון ועם האסטרטגיה של ניהול משאבי אנוש. נראה שפסקה זו אינה זקוקה להערה נוספת;

* הנהלת חשבונות למשאבים ארגוניים. העיקרון של "לחיות בתוך האמצעים שלך" ישים באופן מלא לתכנון משאבי אנוש. הכללת בתכנית ולו מעט פעילויות שהארגון אינו מסוגל לבצע עלולה להוביל לאפקט דומינו ולגרום נזק חמור ליישום כל אסטרטגיית ניהול כוח האדם;

* התאמה עם תרבות הארגון ומיני ארגונים (תת חטיבות). כל חידוש נתקל בהתנגדות או, במקרה הטוב, בגישה ניטרלית מצד הצוות. מידת הקבלה של חידושים אלו עומדת ביחס ישר להתאמה שלהם לתרבות הארגונית. (יש להתעלם מפריט זה אם שינוי תרבות הוא המטרה של אסטרטגיית משאבי אנוש.)

אמצעים ארגוניים וטכניים מכסים את כל תחומי ניהול כוח האדם: בחירה וגיוס, פיתוח והדרכה, הערכה, תגמול ותקשורת.

איחוד פעילויות אלו מאפשר ליצור תוכניות פונקציונליות: תכנית בתחום הבחירה והגיוס, פיתוח, תגמול, הערכה, תקשורת.

2.3 יישום אסטרטגיית משאבי אנוש

יישום אסטרטגיית ניהול כוח אדם היא שלב חשובתהליך ניהול אסטרטגי. לצורך הצלחתו, על הנהגת הארגון לפעול לפי הכללים הבאים:

* מטרות, אסטרטגיות, משימות לניהול כוח אדם צריכים להיות מועברים בזהירות ובזמן לכל עובדי הארגון על מנת להשיג מצידם לא רק הבנה של מה שהארגון ושירות ניהול כוח האדם עושים, אלא גם מעורבות בלתי פורמלית בארגון. תהליך יישום אסטרטגיות, בפרט, פיתוח חובות העובדים לארגון ליישום האסטרטגיה;

* ההנהלה הכללית של הארגון וראשי השירות לניהול כוח אדם צריכים לא רק להבטיח קבלת בזמן של כל המשאבים הדרושים לביצוע (חומר, ציוד, ציוד משרדי, פיננסי וכו'), אלא גם לקיים יישום אסטרטגיה לתכנן בצורה של יעדים למצב ופיתוח פוטנציאל העבודה ולתעד את השגת כל מטרה.

מטרת תהליך יישום האסטרטגיה הינה להבטיח פיתוח ויישום מתואם של תוכניות אסטרטגיות לחטיבות המבניות של הארגון בכללותו ומערך ניהול כוח האדם. במהלך יישום האסטרטגיה נפתרות שלוש משימות:

ראשית, העדיפות בין המשימות האדמיניסטרטיביות (משימות ניהול כלליות) נקבעת כך שחשיבותן היחסית תואמת את אסטרטגיית ניהול כוח האדם שהארגון ומערכת ניהול כוח האדם האסטרטגית יישמו. ראשית, מדובר במשימות כמו חלוקת משאבים, יצירת קשרים ויחסים ארגוניים, יצירת תתי-מערכות מידע, רגולטוריות, מתודולוגיות, משפטיות ואחרות;

שנית, נוצרת התאמה בין אסטרטגיית ניהול כוח אדם שנבחרה לבין תהליכים פנים ארגוניים, תהליכים בתוך מערכת ניהול כוח האדם, כך שפעילות הארגון מתמקדת ביישום האסטרטגיה הנבחרת. עמידה כזו צריכה להתבצע על פי המאפיינים הבאים של הארגון: המבנה שלו, מערכת המוטיבציה והתמריצים שלו, נורמות וכללי התנהגות, אמונות וערכים, כישורי עובדים ומנהלים וכו';

שלישית, בחירת סגנון הניהול של הארגון כולו ויחידות בודדות היא הכרחית והמתאימה לאסטרטגיית ניהול כוח האדם. הצלחת יישום אסטרטגיית ניהול כוח האדם תלויה בכך במידה רבה.

הכלים ליישום אסטרטגיית ניהול כוח האדם הם תכנון כוח אדם, תכניות פיתוח כוח אדם, לרבות הכשרתם וקידומם, פתרון בעיות חברתיות, מוטיבציה ותגמול.

ניהול יישום אסטרטגיית ניהול כוח האדם מופקד על סגן ראש הארגון לצוות. עם זאת, עליו להסתמך על תמיכה אקטיבית של מנהלי ביניים העומדים בראש המחלקות הרלוונטיות במערך ניהול כוח האדם, על שיתוף פעולה עימם על מנת להבטיח שינויים אסטרטגיים בתפקידים שהם מבצעים.

ללא קשר למאפייני הארגון, בתהליך יישום אסטרטגיית ניהול כוח האדם, יש צורך לפתור כמה משימות ניהוליות (איור 2.3).

יישום אסטרטגיית ניהול כוח האדם כולל שני שלבים: יישום האסטרטגיה ובקרה אסטרטגית על יישומה ותיאום כל הפעולות על בסיס תוצאות הבקרה. שלב יישום האסטרטגיה כולל: פיתוח תכנית ליישום אסטרטגיית ניהול כוח אדם; פיתוח תוכניות אסטרטגיות לחטיבות מערכת ניהול כוח האדם בכללותה; הפעלת פעילויות הזנק ליישום האסטרטגיה.

איור 2.3 משימות הניהול העיקריות של תהליך יישום אסטרטגיית ניהול כוח האדם

יישום אסטרטגיית ניהול כוח האדם, לרבות חלוקת המשאבים הדרושים, קביעת דרכי ביצועה, מועדי הביצוע והמבצעים האחראים, ניתן לבצע בהתאם לתכנית.

יישום האסטרטגיה כרוך בקביעת נפח ודרכי הצגת המידע בפני האחראים על מימושה וראשי המחלקות, הבטחת הבנה משותפת של מכלול החלופות האסטרטגיות, תוכן האסטרטגיות ומשימות החטיבות הפונקציונליות והמבניות. כל זה מיושם באמצעות כנסים, ימי עיון והתייעצויות עם מנהלי ועובדי מערך ניהול כוח אדם וניהול כוח אדם אסטרטגי. כמו כן, בשלב זה נוצרות תכניות אסטרטגיות של מחלקות, אותן ניתן לערוך בצורת פרויקטים, עבורם נוצרות קבוצות עבודה לפיתוח הפרויקט. על בסיסם נוצרת תוכנית אסטרטגית אחידה למערכת ניהול כוח האדם.

הגורמים הבאים משפיעים על תהליך יישום אסטרטגיות: זמינות של מנגנונים (טכנולוגיות) ליישום אסטרטגיות; איכות ההחלטות המבצעיות והטקטיות של מערכת ניהול כוח האדם; היחס והאופי של חלוקת הסמכויות האסטרטגיות, המבצעיות והטקטיות; איכות המבנים הארגוניים של מערכת ניהול כוח האדם והארגון בכללותו; נוכחות ואיכות המשוב מהסביבה הפנימית והחיצונית; איכות ותאימות לאסטרטגיות תרבותיות (בתוך מערכת ניהול התרבות הארגונית); האיכות וההרכב של השיטות המיושמות לניהול כוח אדם.

מטרת שלב הבקרה האסטרטגית היא לקבוע את התאימות או ההבדל בין אסטרטגיית ניהול כוח האדם המיושמת לבין מצב הסביבה החיצונית והפנימית; לשרטט את כיווני השינויים בתכנון האסטרטגי, הבחירה באסטרטגיות חלופיות.

שליטה אסטרטגית היא מילוי משימה משולשת:

* מעקב אחר מצב ניהול כוח אדם אסטרטגי ומערכות ניהול כוח אדם;

* מעקב אחר תאימות האסטרטגיה למצב הסביבה החיצונית;

* מעקב אחר עמידה באסטרטגיה של הסביבה העסקית הפנימית.

בקרה אסטרטגית מתבצעת באמצעות בחירת גורמים: ניתוח והערכתם; צבירת נתונים נחוצים; מיקוד פלט.

הגורמים החזקים והגדולים ביותר המשפיעים על היווצרות ויישום תהליך הבקרה האסטרטגית הם נוכחות מערכת ניהול כוח אדם אסטרטגית, יעדים ויעדים אסטרטגיים, קריטריוני ביניים; התקדמות יישום מערך ניהול כוח אדם אסטרטגי ויישום האסטרטגיה; התאמה של האסטרטגיות המיושמות ואיכות המערכות עם מצב הסביבה; איכות מָשׁוֹב; זמינות ואיכות מנגנוני התיאום.

האמצעים לתיאום יישום אסטרטגיית ניהול כוח האדם כוללים את הפעולות הבאות:

* מכוון לשינויים במערכת ניהול כוח אדם אסטרטגי (StUP);

* מכוון לשינויים בסביבה החיצונית של ה-StUP, בסביבה הפנימית של מערכת ניהול כוח האדם (HMS);

* על תיאום אסטרטגיות (אפשרויות חלופיות וכו').

ניהול תיאום (התהליך הקשה ביותר לפורמליזציה) מצריך הכשרה מיוחדת למנהלי מערכת ניהול כוח האדם וקשור הדוק לתהליך הבקרה האסטרטגית. תמיכת מידעמערכות. תיאום מצריך הבנה של התהליכים והעקרונות של תכנון וניהול אסטרטגיים; זמינות של מנגנונים לאיסוף, עיבוד וניתוח מידע; זמינות שיטות ליישום בקרה מצבית (שליטה באמצעות אותות חלשים, בקרה בתנאי אי ודאות); היכולת לקבוע את הרכב ומבנה המצב; נוכחות של קריטריונים ביניים להפעלת התערבות קואורדינציה.

סיכום

הצלחתו של כל ארגון בתנאים של היום של האצת הקידמה המדעית והטכנולוגית והגברת התחרות תלויה בראש ובראשונה ביכולתו לעשות שימוש יעיל ביותר במשאבים העומדים לרשותו להשגת מטרותיו. במילים אחרות, באיזו מידה הארגון קובע את מקומו בסביבה החיצונית ומפתח דרך פעולה שמטרתה לכבוש את המקום הזה ולחזק את עמדותיו שלו. דרך פעולה כזו נהוג לכנות אסטרטגיית פיתוח, הכוללת קביעת משמעות הקיום (שליחות) הארגון, המדינה שצפויה להיות מושגת עד תאריך מסוים (חזון), גורמי הצלחה קריטיים ותוכנית פעולה ספציפית. .

מאחר שמשאבי אנוש ממלאים תפקיד הולך וגובר בארגונים מודרניים, האחרונים מפתחים אסטרטגיות ספציפיות לניהול עובדים. אסטרטגיית ניהול כוח האדם נוצרת על בסיס אסטרטגיית הפיתוח ומהווה דרך פעולה ביחס לעובדי הארגון, המאפשרת השגת היעדים הארגוניים (אסטרטגיית פיתוח). בעצם, אסטרטגיית ניהול משאבי האנוש מורכבת בקביעת הכישורים הדרושים לארגון ליישום אסטרטגיית הפיתוח, זיהוי החשובים שבהם, פיתוח כיוון כללי לפיתוחם ויצירת תכניות לאמצעים ארגוניים וטכניים לפיתוח כישורים אלו. בדומה לאסטרטגיית הפיתוח, גם אסטרטגיית ניהול כוח האדם מבוססת על ניתוח הדינמיקה של הסביבה החיצונית, המשאבים הפנימיים ותרבות הארגון.

תכנון משאבי אנוש כיום מתייחס לקביעה מתי, איפה, כמה ואיזה כישורים של עובדים יזדקק לארגון. הצרכים של ארגון בכוח אדם נקבעים בעיקר מאסטרטגיית הפיתוח שלו, אשר בתורה מושפעת מגורמים רבים, מצב הכלכלה, דינמיקת השוק, מדיניות ציבורית, מצבו הפיננסי של הארגון, מסורות וכו'. קיימות שיטות רבות לקביעת צרכי ארגון בכוח אדם - אקסטרפולציה, שיטת הערכות מומחים, מודלים מתמטיים וכו'. בחירת שיטות התכנון נקבעת לפי הפרט של הארגון: סוג הפעילות, גודל, מצב פיננסי, תרבות ארגונית.

רשימה ביבליוגרפית

1. ניהול כוח אדם של הארגון / אד. א יא קיבנובה. מ.: INFRA - M, 2003.

2. S. V. Shekhnya and N. N. Ermoshkin. ניהול כוח אדם אסטרטגי בעידן האינטרנט: מדריך חינוכי ומעשי. - מהדורה 6. - M .: CJSC "Business School" Intel-Sintez "", 2002.

3. משקון מ.כ., אלברט מ., דורי פ. יסודות הניהול: כוח אדם פר. מאנגלית - M .: "Delo", 1998. - 702 עמ'.

4. יסודות ניהול כוח אדם. - (בעריכת גנקין ב"מ), - מ', 2002;

5. Kibanov A.Ya., Durakova I. B. "ניהול כוח אדם של הארגון". מוסקבה, 2003

6. Sveshnikov N., פיתוח מקצועי של כוח אדם הוא המפתח ליציבות ארגונית // Man and Labor, 2003, No. 10.- p.66-68

7. V.V. Adamchuk, O.V. Romanov, M.E. Sorokina ספר לימוד לאוניברסיטאות "כלכלה וסוציולוגיה של העבודה", UNITI, M., 2000.

8. Vikhansky O. S. ניהול אסטרטגי: ספר לימוד. - מ.: בית ההוצאה לאור של אוניברסיטת מוסקבה, 1998.

9. פאנוב א.י. ניהול אסטרטגי: ספר לימוד לאוניברסיטאות - מ.: UNITI - DANA, 2002 - 240 עמ'.

10. מסלוב E. V. ניהול כוח אדם של הארגון. M.:INFRA - M; נובוסיבירסק: NGAEiU, 2003.

11. Odegov Yu. G., Kartashova L. V. ניהול כוח אדם, הערכת ביצועים. ספר לימוד לאוניברסיטאות / Yu. G. Odegov, L. V. Kartashova. - מ.: הוצאת "בחינה", 2004.-256 עמ'.

12. Shekhnya S. V. ניהול כוח אדם של ארגון מודרני M .: CJSC Business School Intel-Synthesis, 2000.

13. V.I. קוזנצוב מדריך חינוכי ומעשי "ניהול כוח אדם" מערכת למידה מרחוק מ', 1999.

14. Dyatlov V. A., Kibanov A. Ya., Odegov Yu. G., Pikhalo V. T. ניהול כוח אדם: ספר לימוד. - מ.: הוצאה לאור. מרכז "אקדמיה", 2000.

15. Kibanov A. Ya., Fedorova N. V. ניהול כוח אדם: מדריך חינוכי ומעשי לתלמידי המחלקה להתכתבות. - מ.: Minstatinform, 2000.

16. Kibanov A. Ya., Ivanovskaya L. V. ניהול כוח אדם אסטרטגי: מדריך חינוכי ומעשי לתלמידי מחלקת התכתובות. - מ.: INFRA - M, 2000.

17. Vikhansky O. S., Naumov A. I. ניהול: ספר לימוד - מ.: Gardarika, 1999

נספח 1. מקום ותפקידה של מדיניות כוח אדם במדיניות הארגון

נספח 2. מאפיינים של העקרונות החשובים ביותר של תחומים בודדים של מדיניות כוח האדם של הארגון

כיוונים	עקרונות	מאפיין
1. ניהול כוח אדם של הארגון	עקרון הצורך השווה להשגת יעדים אישיים וארגוניים (עיקרי)	הצורך לחפש פשרות הוגנות בין ההנהלה לעובדים, ולא להעדיף את האינטרסים של הארגון
2. בחירת כוח אדם והשמה	עקרון הקונפורמיות עקרון הכשירות המקצועית עקרון הישג מעשי עקרון האינדיבידואליות	התכתבות של היקף המשימות, הסמכויות והאחריות ליכולות האנושיות רמת הידע המתאימה לדרישות התפקיד ניסיון נדרש, יכולות מנהיגות (ארגון העבודה והכפופים) מראה, תכונות אינטלקטואליות, אופי, כוונות, סגנון מנהיגות
3. גיבוש והכנת עתודה לקידום לתפקידי מנהיגות	עקרון התחרותיות עקרון התחרות עקרון הרוטציה עקרון האימון האישי עקרון האימות במעשה

מסמכים דומים

קטגוריות של מדיניות כוח אדם. תורת הניהול האסטרטגי של אנשי הארגון. ניהול אסטרטגי של ארגון כתנאי מוקדם לניהול אסטרטגי של כוח האדם שלו. עיסוק בניהול אסטרטגי של אנשי הארגון.

עבודת בקרה, נוסף 14/12/2010


ניהול אסטרטגי של ארגון כתנאי מוקדם לניהול אסטרטגי של כוח האדם שלו. הרעיון והמאפיינים העיקריים של ניהול כוח אדם אסטרטגי. תכונות של ניהול כוח אדם אסטרטגי ברוסיה.

עבודת קודש, נוספה 18/01/2003


המהות, המטרות והיעדים של ניהול כוח אדם, סוגיו, כיווניו. ניהול כוח אדם אסטרטגי, מדיניות כוח אדם כבסיס להיווצרותו. קריטריוני בחירה ותכונות של יישום אסטרטגיית ניהול כוח אדם בארגון מודרני.

עבודת קודש, נוספה 17/06/2011


התפיסה והמאפיינים העיקריים של ניהול כוח אדם אסטרטגי, התלות של יישום הניהול האסטרטגי במוטיבציה ובתמריצים אסטרטגיים. פיתוח המלצות לעבודה עם כוח אדם במסגרת האסטרטגיה הכוללת של המיזם.

עבודת קודש, נוספה 26/06/2013


התפיסה והמאפיינים העיקריים של הניהול האסטרטגי של אנשי הארגון. מבנה ארגוני של ניהול "באוסנטר", הכיוונים העיקריים לשיפור מדיניות כוח האדם במפעל. חישוב מחזור לפי קבלה ותחלופת עובדים.

עבודת קודש, התווספה 14/12/2010


המהות והתפקידים של מערכת ניהול כוח אדם. דרישות לאיוש מערכת ניהול כוח אדם במיזם. חוקים כללייםארגון תמיכה בתיעוד למערכת ניהול כוח אדם. בטיחות כוח אדם והגנה על העבודה.

עבודת גמר, נוספה 15/11/2010


המהות, המשמעות והתוכן של מערך ניהול כוח האדם בארגון. שיטות ניהול כוח אדם, מדיניות כוח אדם ואלמנטים של טכנולוגיה. ניתוח והערכה של גורמים המשפיעים על המרכיבים של טכנולוגיית ניהול כוח אדם ב- Sportmaster LLC.

עבודת גמר, נוספה 28/10/2010


תורת הניהול האסטרטגי של אנשי הארגון. ניתוח של מערכת ניהול משאבי אנוש בקרן הפנסיה של הפדרציה הרוסית. שיפור יעילות ניהול כוח האדם של מחלקת PFR במחוז האוטונומי צ'וקוטקה. שיפור שיטות העבודה עם כוח אדם.

עבודת גמר, נוספה 18/07/2011


עבודת קודש, התווספה 26/11/2012


הרעיון של ניהול אסטרטגי. המהות, המטרה והיעדים העיקריים של אסטרטגיית ניהול כוח האדם. גיבוש אסטרטגיית ניהול כוח אדם. ארגון אסטרטגיית כוח אדם. שיטות לבניית מערכת ניהול כוח אדם של ארגון.

ניהול כוח אדם אסטרטגי הוא ניהול היווצרות פוטנציאל עבודה תחרותי של ארגון, תוך התחשבות בשינויים מתמשכים וצפויים בסביבתו החיצונית והפנימית, המאפשרים לארגון לשרוד, להתפתח ולהשיג את מטרותיו בטווח הארוך.

מטרת ניהול כוח אדם אסטרטגי היא להבטיח מצב מתואם והולם של הסביבה החיצונית והפנימית, גיבוש פוטנציאל העבודה של הארגון לתקופה הארוכה הקרובה.

יש להבין את פוטנציאל העבודה התחרותי של ארגון כיכולתם של עובדיו לעמוד בתחרות בהשוואה לעובדים (ופוטנציאל העבודה שלהם) בארגונים דומים. התחרותיות מובטחת על ידי רמה גבוהה של מקצועיות ומיומנות, תכונות אישיות, פוטנציאל חדשני ומוטיבציה של העובדים.

שיטות ניהול כוח אדם (MUP) -- שיטות השפעה על צוותים ועובדים בודדים על מנת לתאם את פעילותם בתהליך תפקוד הארגון. המדע והפרקטיקה פיתחו שלוש קבוצות של MUP: מנהלי, כלכלי וסוציו-פסיכולוגי.

שיטות מנהליות מבוססות על כוח, משמעת וענישה ומוכרות בהיסטוריה כ"שיטות שוט". שיטות כלכליות מבוססות על שימוש נכון בחוקים כלכליים ומוכרות כ"שיטות גזר" בשיטות ההשפעה. שיטות סוציו-פסיכולוגיות מגיעות ממוטיבציה והשפעה מוסרית על אנשים והן ידועות כ"שיטות שכנוע".

שיטות אדמיניסטרטיביות מתמקדות במניעי התנהגות כגון הצורך המודע במשמעת עבודה, תחושת חובה, הרצון של אדם לעבוד בארגון מסוים ותרבות הפעילות בעבודה. שיטות אלו נבדלות באופי הישיר של ההשפעה: כל פעולה רגולטורית ומנהלית כפופה לביצוע חובה. שיטות מנהליות מאופיינות בעמידה בנורמות משפטיות בתוקף ברמת ממשל מסוימת, וכן במעשים וצווים של רשויות גבוהות יותר. שיטות כלכליות וסוציו-פסיכולוגיות הן עקיפות בעלות השפעה ניהולית. אי אפשר לסמוך על הפעולה האוטומטית של שיטות אלה וקשה לקבוע את עוצמת השפעתן על ההשפעה הסופית.

שיטות מנהליות של ניהול מבוססות על מערכת היחסים של אחדות פיקוד, משמעת ואחריות, מתבצעות בצורה של השפעה ארגונית ומנהלית. השפעה ארגונית מכוונת לארגון תהליך הייצור והניהול וכוללת רגולציה ארגונית, רגולציה ארגונית והדרכה ארגונית ומתודולוגית.

רגולציה ארגונית קובעת מה על עובד ההנהלה לעשות, והיא מיוצגת בתקנות על חטיבות מבניות הקובעות משימות, פונקציות, זכויות, חובות ואחריות של חטיבות ושירותים של הארגון ושל מנהיגיהן. על סמך ההוראות, הוא מורכב כוח אדםשל יחידה זו, הפעילויות היומיומיות שלה מאורגנות. יישום ההוראות מאפשר לך להעריך את תוצאות הפעילויות יחידה מבנית, לקבל החלטות על התמריצים המוסריים והחומריים לעובדיה.

רגולציה ארגונית קובעת מספר גדול שלתקנים, לרבות: איכות ותקנים טכניים ( מפרטים, תקנים וכו'); טכנולוגי (מסלול ומפות טכנולוגיות וכו'); תחזוקה ותיקון (לדוגמה, תקני תחזוקה מונעת); תקני עבודה (קטגוריות, תעריפים, סולמות בונוס); פיננסי ואשראי (בגודל משלך הוֹן חוֹזֵר, החזר הלוואות בנקאיות); תקני רווחיות וקשרים עם התקציב (ניכויים לתקציב, אספקת חומרים ותקני הובלה (תקנים לצריכת חומרים, נורמות למכוניות סרק בהעמסה 1 פריקה ועוד); פיטורים, העברות, נסיעות עסקים) תקנים אלו משפיעים כל ההיבטים של פעילות הארגון. חשיבות מיוחדת היא לקיצוב המידע, מכיוון שזרימתו, ההיקפים הולכים וגדלים. מערכת אוטומטיתניהול, מערכי נורמות ותקנים מאורגנים על נושאי מידע של מרכז מידע ומחשבי מחשב (ICC).

הדרכה ארגונית ומתודולוגית מתבצעת בצורה הוראות שונותוהנחיות בתוקף בארגון. בפעולות ההנחיות הארגוניות והמתודולוגיות ניתנות המלצות לשימוש באמצעי בקרה זמניים מסוימים, תוך התחשבות בעושר הניסיון שיש לעובדי מנגנון הניהול. פעולות ההוראה הארגונית והמתודולוגית כוללים: תיאורי תפקידים הקובעים את הזכויות והחובות התפקודיות של כוח אדם ניהולי; הנחיות מתודולוגיות (המלצות) המתארות יישום חבילות עבודה הקשורות ביניהן ובעלות מטרה משותפת, הנחיות מתודולוגיות הקובעות את ההליך, שיטות וצורות העבודה לביצוע משימה טכנית וכלכלית נפרדת; הוראות עבודה המגדירות את רצף הפעולות המרכיבות את תהליך הניהול. הם מציינים את ההליך לביצוע תהליך הניהול התפעולי.

פעולות הרגולציה הארגונית וההוראה הארגונית והמתודולוגית הינן נורמטיביות. הם ניתנים על ידי ראש הארגון, ובמקרים הקבועים בחקיקה הנוכחית - במשותף או בהסכמה עם הארגונים הציבוריים הרלוונטיים והם בגדר חובה עבור היחידות, השירותים, הפקידים, העובדים אליהם הם פונים.

ההשפעה המנהלית מתבטאת בצורת צו; צווים או הוראות שהם פעולות משפטיות בעלות אופי לא נורמטיבי. הם מונפקים במטרה להבטיח, ציות, אכיפת ויישום חוקים ותקנות אחרות, כמו גם מתן תוקף משפטי להחלטות ההנהלה. הפקודות ניתנות על ידי המנהל הקו של הארגון.

פקודות והנחיות ניתנות על ידי ראש יחידת הייצור, חטיבה, שירות הארגון, ראש היחידה הפונקציונלית. פקודה היא דרישה בכתב או בעל פה של מנהיג לפתור בעיה מסוימת או לבצע משימה מסוימת. פקודה היא דרישה בכתב או בעל פה מהכפיפים לפתור בעיות מסוימות הקשורות למשימה.

ההשפעה הניהולית לעתים קרובות יותר מזו הארגונית דורשת בקרה ואימות של הביצוע, אשר חייב להיות מאורגן בבירור. לשם כך היא קובעת נוהל אחיד לחשבונאות, רישום ובקרה על ביצוע פקודות, פקודות והוראות.

שיטות כלכליות הן מרכיבים במנגנון הכלכלי שבאמצעותו מובטח ההתפתחות המתקדמת של הארגון. השיטה הכלכלית החשובה ביותר לניהול כוח אדם היא תכנון טכני וכלכלי, המשלב ומסנתז את כל שיטות הניהול הכלכליות.

בעזרת התכנון נקבעת תכנית הפעילות של הארגון. לאחר אישורן, התוכניות עוברות למנהלי הקו כדי להנחות את יישומן. כל חטיבה מקבלת תכניות ארוכות טווח ושוטפות עבור מגוון מסוים של אינדיקטורים. כך למשל, מנהל העבודה של האתר מקבל מדי יום משימה יומית במשמרת מהנהלת החנות ומארגן את עבודת הצוות בשיטות ניהול כוח אדם. יחד עם זאת, מחירי מוצרים מיוצרים, המשפיעים על גודל רווחי הארגון, משמשים כמנוף רב עוצמה. על המנהל להבטיח שצמיחה ברווח מובטחת על ידי הפחתת עלות המוצרים. לכן, יש צורך ליישם מערכת ברורה של תמריצים מהותיים למציאת רזרבות כדי להפחית את עלות הייצור והתוצאות האמיתיות בכיוון זה. חשיבות רבה במערכת התמריצים החומריים היא ארגון יעיל של השכר בהתאם לכמות ואיכות העבודה.

ניהול כוח אדם אסטרטגי מאפשר לך לפתור את המשימות הבאות.

1. הקניית פוטנציאל העבודה הדרוש לארגון בהתאם לאסטרטגיה שלו.

2. גיבוש הסביבה הפנימית של הארגון באופן שהתרבות הפנים-ארגונית, האוריינטציות הערכיות, סדרי העדיפויות בצרכים יוצרים תנאים וממריצים את השעתוק ומימוש פוטנציאל העבודה ואת הניהול האסטרטגי עצמו.

3. בהתבסס על התקנות הניהול האסטרטגי ותוצרי הפעילות הסופיים שנוצרו על ידו, ניתן לפתור בעיות הקשורות למבנים הארגוניים הפונקציונליים של הניהול, לרבות ניהול כוח אדם. שיטות ניהול אסטרטגיות מאפשרות לך לפתח ולתחזק את הגמישות של מבנים ארגוניים.

4. אפשרות ליישב סתירות בענייני ריכוזיות-ביזור ניהול כוח אדם. אחד מיסודות הניהול האסטרטגי הוא תיחום הסמכויות והמשימות הן מבחינת אופיים האסטרטגי והן מבחינת הרמה ההיררכית של ביצוען. יישום עקרונות הניהול האסטרטגי בניהול כוח אדם משמעו ריכוז נושאים אסטרטגיים בשירותי ניהול כוח אדם והאצלת חלק מהסמכויות המבצעיות והטקטיות לחטיבות התפקוד והייצור של הארגון.

נושא ניהול כוח אדם אסטרטגי הינו שירות ניהול כוח אדם של הארגון ומנהלי השורה העליונה והפונקציונליות המעורבים בסוג הפעילות.

המטרה של ניהול כוח אדם אסטרטגי הוא פוטנציאל העבודה הכולל של הארגון, הדינמיקה של התפתחותו, מבנים ויחסי יעדים, מדיניות כוח אדם, כמו גם טכנולוגיות ושיטות ניהול המבוססות על עקרונות הניהול האסטרטגי, ניהול כוח האדם וניהול כוח אדם אסטרטגי. .

מהי הסיבה לצורך ליישם את עקרונות הניהול האסטרטגי בניהול כוח אדם?

מכיוון שהתוצאה הסופית של ניהול אסטרטגי בכללותו היא הגדלת הפוטנציאל (הכולל ייצור, חדשנות, משאבים, מרכיבי אנוש) להשגת יעדי הארגון בעתיד, ניתן מקום חשוב בתהליך הניהול האסטרטגי. כוח אדם ובמיוחד להגביר את רמת הכשירות שלהם.

הכשירות של אנשי הארגון היא מכלול של ידע, מיומנויות, ניסיון, ידע של שיטות ושיטות עבודה המספיקות לביצוע יעיל של חובות העבודה.

יש להבחין בין סמכות לבין סמכות, שהיא מאפיין של תפקיד והיא מכלול סמכויות (זכויות וחובות) שיש או צריך להיות לגוף ולפקידים מסוימים בהתאם לחוקים, מסמכים רגולטוריים, חוקים, תקנות.

בתנאים של ניהול אסטרטגי, תפקידו של שירות ניהול כוח אדם בהגדלה מתמדת של הכשירות של העובדים גדל משמעותית.

עם זאת, הטכנולוגיות של ניהול כוח אדם אסטרטגי עדיין אינן מפותחות מספיק, וזו אחת הסיבות לבעיות של מערכת ניהול כוח האדם.

למשאבי אנוש של ארגונים, בניגוד לסוגי משאבים אחרים (חומריים, כספיים, מידעיים), יש אופי שימוש ארוך טווח ואפשרות לשינויים בתהליך ניהולם. הם נתונים לצורה כלשהי של בלאי, ולכן יש לשחזר ולשחזר אותם.

חוסר היעילות של יישום עקרונות הניהול המבצעי-טקטי בניהול כוח אדם במסגרת הניהול האסטרטגי של ארגון נובע בדיוק מהעובדה שהוא אינו לוקח בחשבון את התכונות והמאפיינים הנ"ל של כוח האדם כאובייקט לניהול אסטרטגי. .

השימוש בכוח אדם כמשאב מאופיין בכך שרבייתו מתבצעת לאחר תקופה מסוימת של פעילותו, הנקבעת לפי "בלאי"; רכישתו ותחזוקתו במצב תקין דורשות השקעות הון גדולות. מכאן נובע שהשימוש והשכפול של כוח אדם הם בעלי אופי השקעה, שכן כוח אדם הוא מושא להשקעה הונית. אבל השקעה של כספים יכולה להתבצע רק מנקודת המבט של כדאיות אסטרטגית.

בניהול כוח אדם אסטרטגי, המאפיינים ה"מהותיים" של כוח האדם (ידע, מיומנויות, יכולות, מעמד חברתי, נורמות התנהגות וערכים, הסמכה מקצועית, מבנים היררכיים ודמוגרפיים) נחשבים כאובייקט של ניהול. מאפיינים אלו, שהוא הנושא בהם, מבטאים את הפוטנציאל של אנשי הארגון מנקודת מבט של טווח ארוך. בנוסף, מושא הניהול האסטרטגי הן גם טכנולוגיות לניהול כוח אדם (טכנולוגיות למיצוי פוטנציאל העבודה, רבייה ופיתוח כוח אדם). יחד, הם מהווים את פוטנציאל העבודה של הארגון.

מהגדרת ניהול כוח אדם אסטרטגי עולה כי הוא מכוון ליצירת פוטנציאל עבודה תחרותי של הארגון על מנת ליישם את אסטרטגיית ניהול כוח האדם. על בסיס זה, ניתן לקבץ את כל הפונקציות של מערכת ניהול כוח האדם לשלושת התחומים הבאים: מתן פוטנציאל עבודה לארגון; פיתוח פוטנציאל העבודה; מימוש פוטנציאל העבודה.

ניהול כוח אדם אסטרטגי הוא דואלי באופיו. מצד אחד, מדובר באחד התחומים הפונקציונליים בתוך הניהול האסטרטגי של הארגון (לצד שיווק, השקעות וכדומה), מצד שני, הוא מיושם באמצעות פונקציות ניהול כוח אדם ספציפיות שמטרתן יישום אסטרטגיית ניהול כוח אדם. , ומנקודת מבט זו היא תת-מערכת פונקציונלית של מערכת ניהול כוח האדם.