일본 경영모델. 일본 경영 모델

10.10.2019

1.3 일본의 노무관리제도

중 하나 고유 한 특징일본 경영은 인력 경영이다. 일본 기업은 직원이 가능한 한 효율적으로 일하도록 직원을 관리합니다. 이 목표를 달성하기 위해 일본 기업은 다음을 포함한 미국 인사 관리 기술을 사용합니다. 효율적인 시스템임금, 노동 및 직업 조직 분석, 직원 및 기타 인증. 그러나 미국과 일본의 경영에도 큰 차이가 있습니다. 일본 기업은 회사에 대한 직원의 충성도를 더 많이 사용합니다. 회사와 직원을 동일시하면 강한 사기를 일으키고 높은 효율성으로 이어집니다. 일본 경영 시스템은 이러한 동일시를 강화하여 회사의 이익을 희생시키는 지경에 이르게 하는 경향이 있습니다.

일본인 직원은 자신을 고용한 회사와 자신을 매우 밀접하게 동일시합니다. 고위 관리와 일반 수행자는 모두 자신을 회사의 대표자로 간주합니다. 일본에서는 모든 노동자가 자신이 중요하고 필요한 사람귀하의 회사를 위해 - 이것은 회사와 자신을 식별하는 표현 중 하나입니다. 또 다른 징후는 일본인 노동자가 직업에 대한 질문에 답하여 자신이 일하는 회사 이름을 지정하는 것입니다. 많은 직원들이 휴가를 거의 사용하지 않고 유급 휴가를 충분히 활용하지 못하는 경우가 많습니다. 왜냐하면 회사가 필요할 때 일을 하는 것이 자신의 의무라고 생각하여 회사에 대한 충성도를 표시하기 때문입니다.

이론적으로 보다 더 긴 남자조직에서 일하는 사람일수록 조직과의 자기 동일시가 강해야 합니다. 일본 기업은 직원에게 일자리를 보장하고 직원이 다른 회사로 이직하는 것을 방지하기 위해 연공서열 보상 시스템을 사용합니다. 다른 회사로 이직한 사람들은 연공서열을 잃고 처음부터 다시 시작합니다. 평생고용제도는 고용안정과 승진을 기본으로 합니다. 차례로, 각 직원 또는 일반 직원은 자신의 행동이 언젠가는 반드시 인정받을 것임을 알고 자신의 업무 효율성에서 만족을 얻습니다.

일본에서의 취업은 특히 중요합니다. 고용주와 고용인 간의 계약 문제만은 아니다. 그것은 감정적이고 도덕적인 함축을 가지고 있습니다.

일본 노동자들은 체계적이고 헌신적으로 일합니다. 그들은 시간을 엄수합니다. 아마도 마지막 30분 동안의 약간의 휴식일 것입니다. 일본 노동자들은 자연적으로 깨끗함과 우아함을 좋아합니다. 그들은 매우 발달된 의무감을 가지고 있습니다. 그들은 그들의 솜씨에 자부심을 느낍니다. 그들은 잘한 일에서 큰 만족을 얻고 실패하면 불행을 느낍니다. 그들은 회사에 의해 착취당하고 있다고 느끼지 않습니다. 일본 근로자는 자신의 일에 대한 자부심과 회사에 대한 충성도를 표현하는 것이 금지되지 않습니다.

평생 고용은 법적 권리가 아닙니다. 그의 진술은 원시 사회에서 시작되어 일본 봉건 사회에서 완성된 형태를 받은 전통에 대한 찬사입니다. 회사는 도덕적으로 직원이 퇴직할 때까지 직원을 돌볼 의무가 있습니다. 직원은 개인 자질, 전기 데이터 및 성격을 기준으로 완료됩니다. 충성은 능력보다 더 가치가 있습니다. 모든 근로자는 가족 구성원으로 대우받습니다. 마찬가지로 재정적 어려움이 있으면 누구나 품위 있게 소득 감소를 감수합니다.

이러한 상황에서는 인사 관리가 특히 중요합니다. 일본 관리자는 사람이 가장 큰 자산이라고 생각합니다. 최고경영진을 뽑을 때 사람을 이끄는 능력을 가장 중요하게 생각합니다.

일본인은 산업 경영에 없어서는 안될 어떤 자질을 가지고 있습니다. "일본에서는 모든 사람이 개인이 아니라 큰 집단의 일원으로 존재한다"는 주장이 제기되어 왔다. 3 개인은 자신을 그룹과 동일시합니다. 그녀의 열망은 그룹의 열망입니다. 사람은 이 그룹의 작업을 자랑스럽게 생각합니다. 그는 자신이 팀의 구성원임을 충분히 알고 있으며 개인의 권위를 구하지 않습니다. 그는 항상 팀의 성공에 관심이 있습니다. 이 모든 것이 생산 조직의 조정을 강화하고 개인적인 마찰을 최소화합니다.

회사는 하나의 긴밀한 팀으로 기능해야 하므로 그룹이 직면한 문제를 해결하는 데 있어 상호 신뢰, 협력, 화합 및 전폭적인 지원이 가장 가치 있는 자질입니다. 개인의 책임과 개인의 업무 수행은 의도적으로 은폐됩니다. 목표는 그룹 성과를 향상하고 그룹 결속을 강화하는 것입니다.

따라서 경영진은 항상 그룹의 관점에서 생각합니다. 그룹은 케이스의 성공과 실패에 대한 책임이 있습니다. 따라서 개별 근로자는 실패에 대해 거의 비난을 받지 않습니다. 특히 그들이 창의적 실패이거나 위험한 벤처와 관련된 경우에는 더욱 그렇습니다. 일본 기업에서는 그룹이 결정합니다. 부하 직원은 제안서를 작성하여 이해 당사자에게 전달합니다. 그룹토론을 통해 공통과제를 설정한 후, 각 직원은 자신의 업무를 결정하고 이행을 진행합니다. 부하가 상황을 통제할 수 없다는 것을 알게 되면 중간 관리자가 개입하여 개인적으로 리더십을 발휘합니다. 그러한 태도는 개인적인 실패와 실수가 일반적으로 중요하지 않다는 확신을 불러 일으켜 장로가 항상 어려운 상황에서 벗어나도록 도울 것입니다. 따라서 실패를 피하는 것이 아니라 긍정적인 결과를 얻는 데 중점을 둡니다. 이것은 상호 이해가 필요합니다.

이를 바탕으로 우리는 사람이 자존심이 필요하다고 주장 할 수 있습니다. 그는 책임감이 있고 지식과 기술을 향상시키는 것을 좋아하며 회사 문제를 해결하기위한 노력의 초점은 자신의 발전과 회사의 발전으로 이어집니다.

적어도 일본의 경영 방식이 무엇인지를 보다 완전하고 명확하게 이해하기 위해서는 일반적으로, 다음과 같은 경영 원칙을 포함하는 일본 기업의 경영 전략에 대해 알아봅니다.

1.4 일본의 인사관리 원칙

1) 조직 내 직원의 행동 .

일본 연구원 Chiye Nakane은 국가 문화의 전통과 관련하여 그룹의 관계 유형에 초점을 맞춘 훌륭한 연구를 수행했습니다. 그는 사회 그룹의 내부 구조를 분석하는 개념의 주요 조항을 제시하고 사람들 사이에 설정된 관계 유형을 두 가지로 나눕니다. 다른 기능을 가진 개인이 특정 사회적 유대(예: 가족, 클랜, 클럽)로 연결되는 수직. 일본 사회의 "얼굴"을 정의하고 특징짓는 두 번째 "수직적" 관계 유형입니다.

일본인이 속한 그룹은 그의 가족만큼 그에게 중요합니다. 일본 기업에서 머리는 아버지를 닮았다. 가족 구성원은 자발적으로 협력합니다. 비공식적인 분위기가 있습니다. 내부 갈등은 최소화되고 그룹의 우호적 인 관계입니다. 일본에서 회사는 영혼이 부여된 살아있는 유기체인 유기적 전체로 간주됩니다. 머리는 바뀔 수 있지만 회사는 남습니다. 회사는 평생 고용을 보장하기 때문에 장기 조직으로 간주됩니다. (이러한 관계는 재정적 어려움에 직면하고 파산 직전에있는 회사에서 구조 조정이 수행되는 "기업 구조 조정법"에 명시되어 있습니다.)

"기업은 사람이다"라는 공식은 고용주의 진지한 신념입니다. 일본 관리자들은 직원들에게 기술적인 능력뿐만 아니라 도덕적, 윤리적 가치를 심어줍니다.

Ringi의 그룹 의사 결정 시스템은 "인간 잠재력" 개념의 산물이라고 볼 수 있습니다. 그녀에 따르면 결정을 내리는 책임은 의인화되지 않았습니다. 전체 그룹이 결정에 책임이 있습니다. 어느 누구도 혼자 결정을 내릴 권리가 없다고 가정합니다.

일본 방식은 완전한 만장일치를 전제로 한다는 점을 분명히 이해해야 합니다. 이것은 다수결이 아닙니다. 일본인은 다수의 독재를 싫어합니다. 완전한 만장일치가 없으면 결정이 내려지지 않습니다. 결정이 소수의 의견에 의해 반대되는 경우, 그는 나머지의 의견을 존중하도록 설득됩니다. 이 타협 위치는 나중에 보상됩니다. 일본인이 윗사람에게 공개적으로 반대하는 것은 무례한 것으로 간주됩니다. 의견 불일치는 매우 외교적으로 표현되어야 합니다.

일본의 경영권은 합법적인 것으로 간주되어 쉽게 수용되고 존중됩니다. 근로자는 관리자가 더 교육을 받고 유능하다고 생각합니다. 관리자는 과도한 권한이 없으므로 질투를 유발할 수 있습니다. 그들의 급여 및 기타 보상은 그들의 장점에 비해 겸손한 것으로 간주됩니다. 하지만 효과적인 관리이다 필요조건노동자 자신의 번영을 위해.

2) 경영관리시스템 .

관리 통제는 관리 계획 및 피드백의 약어로, 관리자가 조직 목표를 달성하기 위한 도구입니다. 사람의 관리 능력에는 일정한 한계가 있으므로 효율적으로 관리하기 위해서는 최적의 비즈니스 규모를 찾아야 합니다.

작업 수행에 대한 관리적 통제는 전통적인 관리에서 관례적인 특정 지시를 채택하여 수행되는 것이 아니라 지원을 제공하고 생산 프로세스의 약한 연결을 식별하여 수행된다는 점에 유의해야 합니다("통제"라는 단어는 "탐지-처벌" 모델 및 "확인-도움").

주관성을 없애기 위해 일본 경영자들은 어디에서나 작은 기회가 있는 곳에서 통계적 방법을 적용해 현황을 파악한다. 일본인은 숫자를 믿습니다. 그들은 모든 것을 측정합니다. 그들은 비즈니스의 모든 측면을 수량화하려고 노력합니다. 일본인은 에너지를 낭비하지 않습니다. 모든 것이 완벽하게 정리되어 있으며 이것이 좋은 관리의 본질입니다.

규율을 유지하고 업무의 질을 향상시키기 위해 일본 경영진은 처벌보다 보상에 더 의존합니다. 유용한 제안, 사고 시 인명 구조, 탁월한 결과에 대해 보상이 제공됩니다. 교육 과정, 우수한 성과와 "동료의 모범으로 일에 전념". 이러한 보상은 다른 유형: 인증서, 선물 또는 금전 및 추가 휴가.

처벌은 견책, 벌금, 해고로 나뉜다. 절도, 뇌물 수수, 방해 공작, 잔학 행위, 장로의 지시에 고의적으로 불복종하는 경우 해고가 허용됩니다. 의미심장하게도, Hitachi 규칙 책의 "보상" 섹션은 "처벌" 섹션보다 먼저 옵니다. 회사는 "Hitachi의 핵심 원칙"이라는 제목의 문서를 발행했습니다. 성실, 낙관주의, 궁극적인 조화의 세 가지 원칙을 강조합니다. 이 공식 문서는 일본인들이 그들의 일을 얼마나 진지하게 받아들이는지 보여줍니다.

일본 관리자들은 처벌 조치에 의존하는 것을 극도로 꺼립니다. 협박과 처벌의 전술과 대조적으로 일본 경영진은 근로자의 자의식을 강조하므로 규율을 장려하기 위해 "슬로건 전술"을 사용합니다.

그러한 입장은 충분히 이해할 수 있습니다. 한편으로 각 부하 직원은 개인이며 실수를 할 권리가 있는 반면, 파렴치한 직원을 회사에 "허용하지 않을" 때 올바른 인사 정책을 회사에 채용할 수 있습니다. 그를 고용한 사람이 그에 대한 전적인 책임이 있습니다.

인적 자원 관리는 평생 고용을 보장해야 하기 때문에 전략적 요소가 됩니다.

3) 품질경영시스템

품질경영의 역사적 배경은 '무결점'을 위한 전국적 운동이었으며, 이는 종합적인 품질경영 방식으로 성장하였다. 이 운동은 상품의 품질뿐만 아니라 수행된 작업의 품질에 대한 각 근로자의 책임 의식에 중대한 영향을 미치고, 자아 통제 의식을 개발했습니다.

처음에는 품질 관리 및 관리 시스템이 품질 서클을 기반으로 했습니다. 일본 품질 관리의 창시자이자 이론가인 Ishikawa Kaoru에 따르면 서클을 조직하기 위해 리더는 다음 원칙을 따라야 합니다.

표지판 일본어제어 ...........................................................................4 관리그리고 모델...........................................................................6 설명 일본어 모델 관리...........................................................7 영미권과의 비교 모델...........................................14 독일어와 비교 모델…………………………………….21 ...

미국과 미국의 비교 분석 일본어 모델 관리

초록 >> 경영

미국인과 일본어 모델 관리 3 서론 3 1. 미국의 특징 모델 6 2. 특징 일본어 모델 관리 10 3. 비교 분석 일본어그리고 미국 모델 관리 15 ...

관리 모델을 고려할 때 일반적으로 일본과 미국의 두 가지 유형이 구별됩니다.

일본 경영 모델두 가지 요인의 영향으로 형성됩니다.

조직 및 관리 분야에서 외국 경험의 창조적 개발;
국가 전통의 일관된 보존.

이와 관련하여 일본인의 특성을 분석하는 것은 흥미롭다. 그 중 가장 중요한 것은: 근면, 절제와 외교, 새로운 것에 대한 감수성, 검약.

일본은 집단적 형태의 조직(집단주의)에 대한 헌신이 특징입니다. 일의 집단적 성격은 사람들과 잘 지낼 수 있는 능력을 요구합니다. 삶의 경험도 높이 평가되며 개인의 영적 발전에 큰 관심을 기울입니다.

이른바 가부장주의의 교리가 일본에서 널리 퍼졌습니다. 가부장주의(라틴어 paternus - paternal, pater - 아버지에서 유래) - 고용된 근로자에 대한 기업가의 "가부장적", "자선적" 태도의 교리. 따라서 일하는 동안 민주적인 형태의 상호 작용이 일어나는 경향이 있습니다.

세계 1위 자리를 잃고 최근에는 별도의 기능을 확보하기 시작함 일본 모델.

여러면에서이 모델의 특징은 미국인의 국가적 특성, 즉 끝까지 싸울 수있는 능력, 우월성과 활력을 주장하는 능력 때문입니다. 그들은 "하나님의 선택"이라는 배타성을 강조하고 빠르고 큰 성공을 달성하기 위해 노력합니다. 그들은 그들의 일에 큰 관심을 기울입니다. 그들을 위해 에 대한 특징적인 투쟁. 최근까지 미국은 1인 경영 방식이 지배적이었고 기업은 순전히 외부 민주주의를 바탕으로 엄격한 규율과 무조건적인 복종을 지켜왔습니다.

가지고 가자 비교 특성테이블에 있는 일본 및 미국 관리 모델.

형질
형질	일본 경영 모델	미국 경영 모델
사업가의 지배적인 자질	"팀"에서 일하는 능력, 팀에 대한 오리엔테이션, 자신의 "나"를 내세우기 거부, 위험을 감수하지 않으려는	개인주의 거부, 집단적 형태로의 전환, 사려 깊은 위험 추구
승진 기준	생활 경험, 생산에 대한 좋은 지식. 느린 승진	높은 자격, 학습 능력. 이직이 빠릅니다.
전문 역량	제너럴리스트, 특별 요구 사항 및 고급 교육 형태: 필수 재교육; 작업 장소의 회전 (위치); 서면 성과 보고서.	좁은 전문 분야에서 여러 관련 전문 분야의 마스터로 전환하는 추세입니다. 전통적인 형태훈련 및 고급 훈련.
의사 결정 과정	상향식, 합의에 의한 의사 결정; 결정은 오랫동안 취해지며 신속하게 구현됩니다.	위에서 아래로 관리자의 의사 결정 개성; 신속하게 수용되고 천천히 구현됩니다.
회사와 일에 대한 직원의 태도	평생 고용하고 다른 회사로 옮기는 것은 비윤리적인 것으로 간주됩니다. 직원 행동의 주요 동기는 사회 심리적 요인 (팀에 대한 소속감 등)이 특징입니다.	단기 고용, 물질적 자산에 따라 잦은 이직. 주된 동기는 경제적 요인(돈)이다.
성격 보유 혁신	진화하는 방식	혁명적인 방법으로
비즈니스 관계의 형태	상호 신뢰를 기반으로 한 개인 연락처	계약

1. 고정 관념의 주요 특징은 정말 비범한 근면(노력)과 아름다움과 완벽에 대한 무한한 내적 욕망을 가진 일본인의 인내가 매우 생산적으로 결합된다는 것입니다.

일본인은 무조건적 전통주의자지만 전통주의자는 독창적이다. 그들의 문화에서 가장 좋은 것을 조심스럽게 보존하면서 그들은 지각하는 것을 꺼리고 동시에 매우 능숙하게 적응합니다. 최고의 업적다른 국가와 국가.

그들은 규율과 헌신, 팀(그룹)에 대한 책임감, 무조건적인 권위에 대한 인식, 개인적인 필요와 이익을 희생할 준비가 되어 있는 것이 특징입니다.

국가의 중요한 특성은 공손함과 섬세함, 정확성과 품위(파트너에게 높이 평가됨), 자신의 행동과 감정에 대한 절대적인 통제입니다.

일본인은 무한한 발전을 위해 노력하는 목적이 있는 사람들입니다. 그들은 목표를 위해 열심히 일할 의향이 있습니다.

일본 경영

일본 경영은 아시아뿐만 아니라 미국과 유럽에서도 연구되고 모방됩니다. 그 이유는 제2차 세계대전 이후 일본 경제의 급속한 회복과 역동적인 발전이 세계 경제의 선두에 올랐기 때문입니다. 동적 개발은 특정 관리 시스템의 사용으로 인한 것입니다. 자연 조건과 경제 시스템, 역사적, 행동적, 문화적 전통의 특성으로 인한 일본의 생산 관리 시스템의 특징.

일본 기업의 관리 조직은 미국 및 유럽 모델과 크게 다릅니다. 차이점은 회사의 조직 구축, 관리 활동에 대한 전략적 방향의 정의, 인사 문제의 해결, 제품 품질에 대한 관심 증가, 시스템과 관련이 있습니다. 사회적 관계생산 및 관리에서.

일본 기업의 생산 관리 및 활동은 다른 경제 선진국과 마찬가지로 사업부 조직을 기반으로 합니다. 그러나 일본 기업에서는 관리가 더 중앙 집중화되어 생산 부서가 생산 문제를 해결하는 데 덜 독립적입니다. 그러나 중앙 집중화는 특수 관리 스타일과 결합되며, 그 필수 요소는 모든 계층적 링크의 일관성 및 조정 작업, 상세한 논의 및 경영진의 승인 후 결정의 개발 및 채택입니다. 결과적으로 그룹 의사 결정을 기반으로 공연자의 주도권과 회사 최고 경영진의 강경한 노선의 특정 일본 공생이 형성되었으며 다음을 제공합니다.

o 관련 부서의 관리자 및 직원과 프로젝트를 조정하고 논의하여 솔루션 개발에 중간 수준 관리자의 참여,

o 의사 결정에서 만장일치 원칙의 준수;

o 명확하지 않음 직업 설명활동의 내용이 변경될 수 있고 자신의 역량 내에서 모든 작업을 수행할 수 있어야 하기 때문에 직원의 의무를 정의합니다.

전략적 관리 시스템에서 가장 중요한 것은 장기 계획이 수행되는 목표의 정의입니다. 일본 회사의 장기 계획(5년 이상)은 매우 상세하며 다음을 제공합니다. 회사 전체의 목표, 환경 예측 및 회사의 경쟁, 문제 및 기회 분석, 개발 이러한 계획은 중기(3년) 및 연간 계획이 있는 "삼위일체" 계획의 기초입니다. 중기 계획에는 무역, 이익 및 자본 목표, 가장 중요한 포인트활동, 질적 변화를 위한 계획.

연간 계획은 3년 계획 기간 내에서 각 연도에 대한 회사 및 해당 부서의 활동에 대한 사양입니다.

현대 일본 경영에서는 생산 및 관리 효율성을 보장하는 인적 요소의 역할을 강화하는 세계적인 추세가 있습니다. 동시에 직원의 평생 고용, 연공서열에 따른 임금 인상, 회사 내에서 운영되는 노동 조합 참여와 같은 인사 정책의 국가적 특성도 뚜렷합니다. 일본의 인사관리의 지배적인 특징은 평생고용제도로 일본 전체 노동력의 약 35%를 차지하며 대부분이 대기업 직원입니다. 그 본질은 젊은이들이 중등 및 고등 교육 기관을 졸업하는 봄에 회사가 일년에 한 번 직원을 고용한다는 사실에 있습니다. 원칙적으로 젊은 전문가들은 중간 및 고위 경영진의 지도하에 회사의 여러 부서에서 6개월 동안 인턴십을 수행합니다. 멘토는 이기주의와 자기 중심주의에 반대하는 영적 가치에 대한 관심을 불러 일으키고 그룹 목표와 모순되는 경우 개인 이익을 희생하도록 요구해야합니다. 이러한 원칙을 염두에 두고 1933년에 개발된 회사의 영적 코드,제공:

o 사람들에게 봉사

o 공정성과 정직성

o 이해와 협력의 조정

o 진보를 위한 투쟁

o 공손함과 겸손

o 자연법칙과의 일관성

o 감사

이러한 원칙은 오늘날 일본 경영진에 의해 결정됩니다. 일본인의 민족성이 밝혀지는 노동자의 노동 활동에 대한 동기 부여 시스템은 상당히 복잡합니다. 동기 부여의 기초는 노동과 자본의 조화입니다. 일본은 이른바 '인간의 얼굴을 한 경영'을 세계 최초로 개발했다. 천연 자원이 부족한 국가에서는 "우리의 재산은 인적 자원"이라는 원칙이 전통적으로 적용되며, 이에 따라 가장 효율적인 사용을 위한 조건이 만들어집니다. 일본 기업에서 노동 인센티브는 유형과 무형으로 나뉩니다. 물질적 인센티브에서 다음 사항이 구별됩니다. 주요 장소는 임금에 속합니다. 그것에 대해 일본 기업은 노동에 지출되는 자금의 평균 85%를 할당합니다. 월 급여에는 정해진 근로시간의 급여를 1년에 2회 지급하는 상여금과 초과근로수당으로 보충됩니다. 차례로 관세 수입은 관세율과 이에 대한 수당으로 구성됩니다. 일본 기업은 근속연수에 따라 보수를 지급하는 제도를 시행하고 있다. 모든 신입 사원에게는 동일한 급여가 할당되며, 여기에는 매년 경험 보너스가 추가됩니다. 관리 직원의 급여는 신입 사원의 급여를 7-8 배 초과합니다. 연공서열의 원칙은 임금 계산의 성취도를 측정하는 것입니다. 연간 증가의 경우 직원의 기술, 직위 및 교육이 고려됩니다. 그러나 직원의 나이와 회사에서의 근무 기간이 여전히 결정적이기 때문에 이러한 모든 요소가 주요 요인은 아닙니다. 더 높은 임금을 받을 수 있는 기술을 습득하기 위해서는 기업에서 일정 기간 일하고 문제를 연구하고 극복하는 방법을 배우거나 가능한 솔루션을 제안해야 합니다. 교육 수준은 그다지 중요하지 않습니다. 기업에서 장기간 근무한 중등 교육을 받은 직원은 고등 교육을 받은 젊은 전문가보다 높은 급여를 받을 수 있습니다. 동시에 고등 교육은 생산 문제 해결, 자격 향상, 광범위한 직업 및 작업 기술 습득에 참여할 수 있는 훨씬 더 많은 기회를 제공합니다. 따라서 고등 교육을 받은 근로자는 교육을 받지 않은 근로자보다 훨씬 빨리 승진하여 새로운 수준의 임금에 도달합니다.

일본 기업은 규모와 능력에 따라 직원들에게 다양한 혜택을 제공합니다.

가족 부양 수당, 직장 여행, 의료 및 사회 보험, 사회적 요구에 대한 지불, 휴가 상품권 제공, 주차 요금, 음식, 상여금 및 귀중품 선물.

일본 기업은 직원에게 다음을 제공하는 광범위한 비물질(도덕적) 인센티브 시스템을 사용합니다.

o 근속 기간, 학력 및 연령에 따른 계층의 진급, 직원이 지속적으로 기술을 향상하도록 자극하고, 팀 내 갈등을 완화하고, 안정성을 보장합니다.

o 회사에서 직원의 지위의 안정성, 실직에 대한 두려움이 없는 것을 보장하는 평생 고용의 원칙은 개인 개발의 기회를 제공합니다.

o 엔터테인먼트 이벤트 조직, 자연 및 다양한 저녁 그룹 여행, 가족 휴가 조직 지원 - 결혼식, 기념일

o 직원을 회사의 업무, 업무, 사명에 참여시켜 기업 정신을 함양합니다. 이를 위해 각 회사에는 특별한 유니폼, 좌우명, 찬송가, 다양한 의식, 회의가 있습니다.

o 직원들에게 잠재력, 자아실현 기회, 능력 및 선호도에 따라 일자리를 제공합니다.

각 기업은 직원들 사이에 건설적인 태도를 만들기 위해 일정 비용을 부담하는 것을 의무로 생각합니다. 일본 기업의 경영진은 직원에게 지출된 자금과 직원에 대한 관심이 노동 활동으로 보상된다고 확신합니다. 차례로 직원을 자극하는 동안 회사의 활동은 효과적인 광고이며 젊고 재능있는 직원을 끌어들입니다.

표 4.1

일본과 미국의 경영방식 비교 특징

일본 경영	미국 경영

계획
1. 장기 오리엔테이션	1. 주로 단기 오리엔테이션
2. 합의에 의한 집단적 의사결정(원 내에서)	2. 개인의 의사결정
3. 준비 및 의사 결정에 많은 사람들 참여	3. 의사 결정에 제한된 범위의 사람들을 참여시키고 다른 가치를 가진 사람들에게 결정을 "판매"합니다.
4. 의사결정의 흐름은 아래에서 위로 그리고 뒤로 형성됩니다.	4. 의사결정 흐름은 위에서 형성되고 아래로 이동합니다.
5. 느린 의사결정과 빠른 실행	5. 빠른 의사 결정, 타협이 필요한 느린 구현, 종속적인 의사 결정의 빈번한 조정
조직
1. 집단적 책임과 책무	1. 개인의 책임
2. 결정에 대한 불명확한 책임	2. 결정에 대한 책임의 명확성과 구체적
3. 비공식 조직 구조	3. 공식적인 관료적 조직 구조


4. 잘 알려진 장군 조직 구조그리고 철학; 다른 회사와 경쟁의 느낌	4. 조직문화 전반의 혼인, 회사보다는 직업의 정체성
인력 충원
1. 신입사원은 주로 교육기관에서 채용하거나 공석을 채우기 위해 사내에 배치한다.	1. 근로자는 교육 기관과 다른 회사에서 모집되며 종종 한 회사에서 다른 회사로 이동합니다.
	2. 빠른 성공에 대한 열망
3. 회사 충성도	3. 직업에 대한 충성
4. 신입 사원에 대한 매우 드문 성과 검토	4. 신입사원의 잦은 성과평가
5. 장기 성과 평가	5. 단기 결과 평가
6. 프로모션은 많은 기준을 기반으로 합니다.	6. 승격은 주로 개인의 성과를 기반으로 합니다.
7. 직원 교육 및 개발은 장기 투자로 간주됩니다.	7. 직원 교육 및 개발이 의심스럽게 인식됩니다(직원 이직의 위협으로).
8. 대부분의 대기업 평생직장	8. 직업 불안정은 일반적이다
관리
1. 리더는 그룹의 일원으로 행동한다.	1. 리더는 의사결정 그룹의 책임자 역할을 한다.
2. 가부장적 스타일	2. 지시 스타일(강함, 기업, 정의됨)

3. 협업을 촉진하는 공유 가치		3. 서로 다른 가치관, 개인주의가 때로는 협력을 방해한다
4. 대립 없음, 모호한 리더십, 화합 강조		4. 일반적인 대인관계, 명료성 강조
5. 상향 커뮤니케이션		5. 주로 하향식 커뮤니케이션
제어
1. 페어 컨트롤		1. 감독 통제
2. 그룹 성과에 대한 통제의 초점		2. 개인의 성과에 집중 통제
3. 이미지 저장		3. 유죄의 성립
4. 품질관리팀의 폭넓은 활용		4. 품질 관리 그룹의 제한된 사용

소개

관련성이 과정은 경영의 사회적, "인간적" 측면이 경영 결정을 내리기 위한 방법론의 선택과 그 효율성, 즉 경영의 효율성을 크게 결정한다는 것입니다. 통제 조치의 개발 및 구현에 심각한 영향을 미칩니다. 인사 관리는 기계화 및 자동화 분야의 모든 성과에도 불구하고 사람이 주요 생산력, 창조력이었으며 여전히 남아 있기 때문에 관리의 가장 중요한 기능 중 하나입니다.

목표이 작업의 기능을 식별하고 특징적인 특징일본, 미국, 서유럽의 인사관리 특징을 분석하는 과정에서 가장 많이 드러내는 효과적인 방법경영진은 필요한 경우 러시아 관리에 대한 사용을 추가로 고려할 수 있습니다.

나의 교과 목표는 다음과 같습니다.

1. 일본 관리 모델의 특징을 고려하십시오.
2. 미국식 관리 모델을 설명합니다.
3. 독일 관리 모델을 설명하십시오.
4. 시장 경제에서 "사회주의의 스웨덴 모델"을 고려하십시오.
5. 다른 서유럽 국가의 관리에 대해 설명합니다.
6. 미국식 경영모델을 가진 기업(이 경우에는 Apple Corporation)을 분석한다.
7. 법인의 생애주기
8. Apple Corporation의 연혁
9. 기업의 현재 기능을 설명하십시오.

주요 경영모델의 특징

일본 경영 모델의 특징

지난 20년 동안 일본은 세계 시장에서 주도적인 위치를 차지했습니다. 이는 세계 모든 국가의 주식 총액의 44.5%를 차지합니다. 그리고 일본의 인구가 세계 인구의 2%에 불과하다는 사실에도 불구하고.

일본의 급속한 성공의 주요 원인 중 하나는 인간 중심의 경영 모델입니다. 일본의 역사적 발전의 전체 기간에 걸쳐 국가 성격의 특정 특징에 해당하는 특정 작업 방식과 행동 방식이 개발되었습니다.

일본인은 인적 자원을 국가의 주요 부로 간주합니다. 일본 경제 시스템은 역사적으로 확립된 집단 결속의 전통과 고품질 제품을 만들고자 하는 일본인의 타고난 열망을 기반으로 합니다.

집단 결속의 전통은 일본인의 벼 파종과 관련이 있으며, 이는 한 가족의 힘을 넘어서는 막대한 노동 비용과 풍부한 농작물의 관수를 필요로 합니다. 인공 저수지를 만들기 위해 사람들은 그룹, artels로 결합해야했습니다.

절약과 검소함은 일본인의 특징입니다. 저축 슬로건은 모든 일본 기업에서 찾을 수 있습니다. 경제 및 절약의 요구 사항은 고품질 제품의 생산과 직접 관련이 있습니다.

일본 경영의 본질은 사람 경영입니다. 동시에 일본인은 미국인처럼 한 사람(인격)을 생각하지 않고 집단으로 생각한다. 또한 일본은 장로에게 복종하는 전통을 발전시켰으며, 그 직위는 그룹에서 승인했습니다.

인간의 행동은 필요에 따라 결정되는 것으로 알려져 있습니다. 동시에 일본인은 사회적 요구를 다른 사람들보다 우선시합니다(사회 집단에 속함, 집단 내 직원의 위치, 타인의 관심과 존중). 따라서 최근 일본 경영이 개인의 심리에 초점을 맞춘 미국 경영의 특정 동기 부여 개념을 흡수했지만 사회적 요구의 프리즘을 통해 노동에 대한 보수(인센티브)를 인식합니다. 이는 개인 소비의 필요성이 인식되기 시작했다는 사실에서 드러난다. 일본인은 소비재를 대량으로 구매하기 시작했습니다.

일본인은 열심히 일을 숭배한다. 그들은 종종 "워커홀릭"이라고 불립니다. 일본인의 가치 위계에서는 일이 우선입니다. 일본인은 잘한 일에 만족합니다. 따라서 그들은 엄격한 규율, 높은 작업 리듬, 높은 강도의 작업 및 초과 근무. 확립된 습관으로부터의 이탈은 그들을 불만족스럽게 만든다. 일본 공장에서는 노동자들이 그룹으로 일하고 함께 일하고 서로를 지원합니다.

일본의 경영 모델은 “사회적 인간”에 초점을 맞추며, 그 개념은 “사회적 인간”의 개념이 미국에서 등장한 “인간 관계 학파”에 의해 제시되었으며, 테일러주의를 대체하여 “ 경제인'이 앞장서고 있다.

"사회적인 사람"은 인센티브와 동기의 특정 시스템을 가지고 있습니다. 인센티브에는 임금, 근무 조건, 리더십 스타일, 직원 간의 대인 관계가 포함됩니다. 일의 동기는 직원의 노동 성공, 자신의 장점에 대한 인정, 경력 성장, 전문성의 우수성, 위임 된 책임의 정도 및 창의성입니다. 그러나 "사회적 인물"이라는 개념에 대한 일본인의 태도는 미국인보다 유연합니다.

일본인은 현재 상황을 고려하고 적응합니다. 다른 나라의 노동자와 달리 일본인은 규칙, 지시 및 약속의 무조건적인 이행을 위해 노력하지 않습니다. 그들의 관점에서 관리자의 행동과 의사 결정은 전적으로 상황에 달려 있습니다. 관리 과정에서 가장 중요한 것은 상황의 뉘앙스에 대한 연구이며, 이를 통해 관리자는 올바른 솔루션. 일본인은 신뢰를 바탕으로 파트너와 관계를 구축합니다.

일본에서 자본주의적 생산양식이 발전하기 이전에는 노동에 대한 평등주의적 보수가 특징이었는데, 이는 농촌사회에서 발생하여 일본의 민족성에 깊은 흔적을 남겼습니다. 기계 생산의 형성은 평등에 대한 근로자의 기존 욕구와 각 근로자의 개인적 기여를 고려하여 노동 동기 부여 시스템의 개발이 필요했습니다. 탈출구는 근속 기간에 따른 근로자 보수 시스템의 개발에서 발견되었습니다. 직원을 고용 할 때 동일한 금액의 보수가 설정되며 해당 기업의 근속 기간에 따라 증가합니다.

일본에서 가장 강력한 동기는 기업과의 융합과 이상에 대한 헌신을 의미하는 기업의 "기업 정신"입니다. 회사의 "기업 정신"은 개별 직원의 개인적 이익보다 그룹의 이익을 우선시하는 그룹의 심리를 기반으로 합니다.

모든 일본 기업은 많은 그룹으로 구성되어 있습니다. 각 그룹에는 선배와 후배, 리더와 추종자가 있습니다. 그룹의 선배와 후배는 나이, 연공서열 및 경험이 다릅니다. 그룹의 젊은 사람들은 무조건 장로의 권위를 인식하고 관심과 존경의 표시를 보여줍니다. 그들은 장로들에게 순종합니다. 그룹은 회사의 목표와 목적에 중점을 둡니다. 회사의 목적을 위해 일하는 모든 일본인은 자신이 그룹과 자신을 위해 일하고 있음을 이해합니다. 각 직원은 회사의 일부처럼 느낍니다. 누군가를 만날 때 일본인은 다음과 같이 소개합니다. 모두의 이름을 부릅니다.

집단 관계를 중시하는 일본인은 집단 내에서의 자신의 위치에 특히 주의를 기울입니다. 그들은 그룹의 각 사람의 위치 변화에 민감하고 각 사람에 대해 설명된 경계를 넘지 않으려고 노력합니다.

일본 대기업은 전체 직원의 30%를 차지하는 '평생 고용' 제도가 특징이다. 이 시스템의 본질은 다음과 같습니다. 매년 4월 초(학년도 종료 후)에 기업은 사용 가능한 공석을 학교 및 대학 졸업생으로 채우고 적응 및 훈련 후 직무를 직접 수행하기 시작합니다. . 기업은 직원이 55세에 은퇴할 때까지(일부 회사에서는 60세에) 고용을 보장할 뿐만 아니라 생산량 감소 및 기타 예상치 못한 상황이 발생할 경우에도 고용을 보장합니다.

일본 근로자는 "평생 고용"제를 시행하는 회사에 입사하려고합니다. 그러한 회사에서 해고된 직원은 자신의 위치를 파국적이라고 인식하여 사회적인 용어로 그를 모욕합니다. 직원은 가족과 친척에게 해고 사실을 숨기고 있습니다. 가족과 친척은 확립 된 전통으로 인해 그를 지식, 전문성, 능력 및 노력이 부족한 추방자로 봅니다.

"평생 고용" 시스템은 고용주와 직원 모두에게 매우 유익합니다. 기업가는 최대의 수익으로 회사의 이익을 위해 일할 준비가 된 충성스럽고 헌신적인 직원을 확보합니다. 회사에 "평생" 고용된 직원들은 자신의 능력, 교육 및 훈련 수준에 대해 인정을 받았다는 사실에서 깊은 만족감을 경험합니다. 직원은 자신의 삶의 위치에 대한 안정감, 미래에 대한 자신감을 가지고 있습니다. 그들을 고용한 회사에 대한 직원들은 감사, 헌신, 애정의 감정으로 가득 차 있습니다. 회사에서 일하는 내내 직원들은 채무자처럼 느낍니다. 그런 점에서 일본의 '평생 고용' 제도는 강력한 동기부여 수단으로 간주되어야 한다.

최근 일본은 시스템에 직접적인 영향을 미치는 인구 통계 학적 어려움을 겪고 있습니다. "종신 고용" 이는 인구 고령화, 65세 이상 인구 증가에 반영됩니다. 또한, 상당한 증가가 있었습니다. 평균 기간삶. 따라서 1950년에 일본 남성의 경우 50세였다면 1983년에는 이미 74세였습니다.

현재 상황은 기업의 수장이 "평생 고용"시스템의 현대화를 목표로 조치를 취하도록 강요합니다. 이러한 조치에는 아직 퇴직 연령에 도달하지 않은 근로자를 해고하거나 퇴직자에게 제안하는 것이 포함됩니다. 지급된 퇴직금이 장기간에 걸쳐 충분하지 않고, 해고된 근로자들은 강제로 이전 회사에 취직(재취업)되지만 더 열악한 상황에 놓이게 된다.

"평생 고용"시스템은 "연공서에 의한"근로 지급 시스템과 밀접하게 얽혀 있습니다. 이 시스템의 본질은 임금 금액이 지속적인 근속 기간에 직접적으로 의존한다는 것입니다. 이 보수 체계는 일본 사회의 특징인 노인 공경에서 비롯됩니다.

"장로는 존경받아야 한다."

일본의 임금률은 다음의 영향을 받습니다. 큰 숫자다양한 요인. 일반적으로 임금 구성에는 기본급, 수당 및 상여금(6월과 12월에 1년에 두 번 지급되는 상여금)의 세 가지 주요 구성 요소가 포함되어 있다고 말할 수 있습니다.

기본급은 근로자에게 생활임금을 제공합니다. 이 조건을 위반하면 보너스 (그룹 기술, 가족-비 근무 아내 및 자녀, 사람 관리, 초과 근무, 일반 근로자에게만 지급됨)의 도움으로 임금이 생계 수준으로 인상됩니다. 및 전문가, 그러한 보너스의 관리자는받지 않습니다). 일본인은 최적의 임금을 일본인 가족이 매달 수입의 20% 이상을 은행에 저축할 수 있는 가치라고 생각합니다.

일본의 현행 임금체계는 평등원칙의 요건을 충족하며 차별이 거의 없다. 예를 들어, 대통령의 급여 차이 큰 회사그리고 새로 고용된 직원의 비율은 10:1입니다. 중간 관리자와 근로자의 급여를 비교하면 이 비율은 훨씬 낮아질 것입니다.

"연공서에 의한"근로에 대한 지불 시스템은 "연공서에 의한 승진"( "연공서열 시스템") 시스템에 중요한 영향을 미칩니다. 직원이 관리직으로 지명될 때 연령과 경력을 우선적으로 고려합니다. 최근 몇 년 동안 교육은 점점 더 중요해지고 있습니다. 그러나 공천후보자를 결정하는 요소의 중요성에서는 연령과 근속기간에 이어 3위를 기록하고 있다. "signorism"시스템은 평준화 원칙의 요구 사항을 충족합니다. "모두가 적절한 시기에 각자의 자리를 차지할 것입니다."

회사에서 일하면서 젊은 사람들이 점차 순위를 올라갑니다. 작업 첫해에 그들은 모든 단계를주의 깊게 모니터링하는 장로의 보살핌과 영향을받습니다. 그러나 에 내년 4월 신입사원이 회사에 들어오면 어제의 신입사원이 후견인이 됩니다. 이것이 그들이 기업 사다리를 올라가는 방법입니다.

많은 일본 회사는 직원의 "순환"이 특징이며, 이는 대략 3-5년마다 직원이 새로운 전문 분야에서 재교육을 받는다는 사실로 구성됩니다. "순환"은 직원의 지평 확장, 관련 전문 분야 직원의 친숙화에 기여합니다. 종종 이러한 방식으로 직원들은 더 높은 관리 직책에 대비할 수 있습니다.

품질 관리는 일본 경영의 운영 관리에서 중심적인 위치를 차지합니다.

제품의 품질 향상을 목표로 운동을 만들 필요가 있다는 아이디어는 American Deming에 속합니다. 그러나 이 아이디어는 미국이 아니라 일본에서 개발되었습니다. 품질 운동은 1950년대 일본에서 시작되었습니다. 처음에는 무결점 제품을 위한 투쟁의 형태로 표현되다가 강력한 품질경영체제로 이어졌다.

제품의 품질은 다양한 요인의 영향을 받습니다. 각각의 영향 정도는 통계적 방법을 통해서만 고려할 수 있습니다. 이러한 동일한 방법을 통해 결혼의 원인을 식별할 수 있습니다. 그들은 규제를 가능하게합니다 기술 과정결함의 출현을 최소화합니다. 일본인은 7가지 통계 방법에 대한 지식의 필요성을 장려합니다. 여기에는 Pareto 차트, Ishikawa 차트, 제어 차트, 히스토그램, 산점도, 그래프, 체크리스트가 포함됩니다.

일본 제품 품질 관리 시스템의 기본은 종교의 지위를 획득한 회사 내 "전체" 품질 관리의 개념입니다. 품질 관리는 생산의 모든 단계를 다룹니다. 비서와 타이피스트를 포함하여 회사의 모든 직원이 제어 시스템에 참여합니다. 회사의 모든 직원은 품질에 대한 책임이 있으므로 결혼 및 결함의 특정 원인을 찾지 않습니다. 일본에서는 제품 품질 관리와 관련된 서비스가 자문 기능만 수행합니다. 결혼이 시작되면 각 직원은 컨베이어를 멈출 수 있습니다.

일본 경제의 모든 영역에서 현재 품질 그룹(서클)이 운영되고 있으며 여기에는 노동자 외에도 장인과 엔지니어가 포함됩니다. 품질 그룹(서클)은 기술적 문제에서 사회 심리적 문제에 이르기까지 모든 문제를 해결합니다.

일본의 품질경영시스템은 실패하지 않습니다. 이것은 그녀의 사려 깊고 단순함의 결과입니다. 고품질 제품 생산에 대한 이해는 첫째, 일본인의 국가적 특성과 전통에 의해 설명됩니다. 둘째, 일본에는 원자재가 거의 없다는 사실. 필요한 알루미늄, 석유, 철광석, 대량의 목재 및 목재 제품을 완전히 수입합니다.

70년대 초반. Tayota 자동차 회사의 부사장인 T. Ohno는 미국인들이 "적시"라고 부르기 시작한 Kanban 노동 조직 시스템을 제안했지만 시간 요소가 이 시스템의 주요 구성 요소가 아니기 때문에 완전히 정확하지는 않습니다. 일본 칸반 시스템의 주요 내용은 첫째, 합리적인 생산 조직, 둘째 효과적인 인력 관리입니다.

Kanban 시스템은 생산 및 이동 중에 부품을 수반하는 삼각형 모양의 금속 기호(번역에서 "kanban"은 "태블릿", "기호"를 의미함)에서 그 이름을 얻었습니다. 모든 발송 정보는 부품 번호, 제조 장소, 배치의 부품 수 및 조립 부품 공급 지점과 같은 표시에 표시됩니다. 시스템의 본질은 생산 공정의 모든 단계에서 대량 제품 생산을 포기하고 연속 라인 생산을 만들었다는 사실에 있습니다.

Kanban 시스템은 현장의 제품 생산을 몇 시간 또는 몇 분 단위로 모니터링하고 완제품을 제조할 때가 아니라 필요한 순간에만 후속 작업으로 보냅니다. 이 요구 사항은 생산 공정 자체와 창고에 보관된 부품(조립품)뿐만 아니라 생산 협력 과정에서 공급업체로부터 받은 부품(조립품)에도 적용됩니다. 공급 업체는 기업 - 소비자 제품의 작업 리듬에 적응하고 유사한 시스템을 도입해야합니다. 확산되는 칸반 시스템은 전체 산업을 포괄합니다.

Kanban 시스템은 재고 수준에 직접적인 영향을 미치므로 재고를 최적의 크기. 따라서 타요타 회사의 창고에 있는 부품의 수는 1시간 동안 계산되고 공급업체는 부품(조립품) 공급 -- 하루에 3~4회 적시에 고품질로 공급합니다.

미국 및 일부 국가 서유럽 Kanban 시스템을 사용하여 생산 효율성을 개선했습니다. 그러나 이 시스템은 어디에도 완전히 구현되지 않았다는 점에 유의해야 합니다. 이는 일본에서 만들어진 제도가 국가적 가치를 중시하기 때문이다.

70년대 후반~80년대 초반 일본이 던진 도전. 서구 세계 전역에서 미국 관리 모델에 비해 일본 관리 모델의 많은 장점이 있음을 증언합니다.

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시험

분야별: "관리"

주제: " 일본 경영 모델"

체복사리 2014

일본 경영 모델

다른 나라와 마찬가지로 일본의 경영은 역사적 특징, 문화 및 사회 심리학을 반영합니다. 이는 국가의 사회경제적 구조와 직접적인 관련이 있다. 일본의 경영 방식은 근본적으로 유럽 및 미국의 경영 방식과 다릅니다. 이것은 일본이 더 효과적으로 통치한다는 것을 의미하지 않습니다. 오히려 일본과 유럽 경영의 기본 원칙은 교차점이 거의 없는 서로 다른 평면에 있다고 할 수 있습니다.

집단주의에 기초한 일본 경영은 개인에 대한 모든 도덕적, 심리적 영향력을 사용했습니다. 우선 이것은 일본의 멘탈에서 수치심과 거의 흡사한 팀에 대한 의무감이다. 조세제도는 누진적 재정기구를 강조하여 인구의 소득과 물질적 조건을 평균화하는 방식으로 작동한다는 점을 감안할 때 사회의 복지 측면에서 최소한의 계층화가 이루어지며, 이는 집단주의의 느낌을 최대한 효율적으로 사용할 수 있게 합니다.

일본의 관리 방식과 대부분의 유럽 및 미국 국가에서 사용되는 방식의 차이점은 무엇입니까? 우선, 초점: 일본에서 관리의 주요 주제는 노동 자원입니다. 일본 관리자가 설정한 목표는 주로 직원의 생산성을 높여 기업의 효율성을 높이는 것입니다. 한편, 유럽과 미국 경영에서 주요 목표는 이익 극대화, 즉 최소한의 노력으로 최대 이익을 얻는 것입니다.

1. 일본 경영의 원칙

일본에서 전후 황폐한 상황에서 발전된 현대적 관리 방법은 지도자들에게 사회, 정치, 경제 생활을 회복시키는 임무를 부여했습니다. 미군정의 영향으로 미래의 일본 경영자들은 미국의 이념과 경영방식을 알게 되었다. 이 기간 동안 일본 비즈니스 리더는 자신의 활동 결과에 대한 사회적 책임을 이해하기 시작했습니다.

그렇다고 해서 일본이 19945년 이전에 효율적인 생산 관리 시스템을 갖추지 못했다는 의미는 아닙니다. 전후 위기가 국민경제의 모델이 이미 준비되어 있었기 때문에 그것을 찾는 동기를 주었을 뿐이다. 이미 1932년 5월 5일, 일본에서 "전능한 경영의 마술사"이자 "경영학의 창시자"라고 불리는 마쓰시타 전기의 창업자 마쓰시타 K. 그의 직원들. 이날 생산자의 목적은 '생산자의 역할은 가난을 극복하는 것'이다.

일본 기업의 지도자들은 먼저 전통적인 경영 방식을 새로운 조건에 적용한 다음, 그들이 동화시킨 미국 경영의 이론과 방법을 활용하여 임무를 수행했습니다. 그들은 전쟁 전 경험을 새로운 상황에 창의적으로 적용할 뿐만 아니라 유용한 교훈을 얻고 새로운 아이디어를 흡수하여 새로운 일본 발전 방식을 찾으려고 노력했습니다.

결과적으로 일본 관리 시스템의 주요 기능은 미국 모델에는 없는 여러 개념에 의해 결정됩니다. 그 중 가장 중요한 것은 평생고용제도와 집단적 의사결정의 과정이다.

일본 사회는 동질적이며 집단주의 정신으로 가득 차 있습니다. 일본인은 항상 집단의 관점에서 생각합니다. 사람은 주로 자신을 그룹의 구성원으로 인식하고 자신의 개성을 전체의 일부로 인식합니다. 일본 경영의 기본 원칙은 노동이 집단 활동임을 보여준 E. Mayo의 연구와 일치합니다.

급변하는 사회 심리학과 윤리적 가치의 맥락에서 일본과 다른 국가에서 인간의 특성이 충분히 강할 수 있는지에 대한 질문은 여전히 열려 있습니다. 많은 연구자들은 개인과 사회 집단의 사고와 감정의 겉보기에 가장 현대적인 특징조차도 과거 시대의 산물이며 사회가 발전함에 따라 사라질 것이라고 믿습니다. 오늘날 일본의 경영 방식 변화는 최적의 시스템을 만들기 위한 개념 선택의 자유도가 높아진 것이 특징이지만, 전통적인 경영 방식을 잊은 것은 아니다. 국가적 영적 가치에 대한 존중을 기반으로 한 변화에 대한 열망은 일본의 가장 저명한 기업가 중 한 명인 S. Honda의 다음 성명서에서 명확하게 입증됩니다.

" 조직의 수장은 우선 자신의 경영을 전면적으로 정당화해야 합니다. 즉, 조직 활동의 목표를 완벽하게 이해하고 조직의 정책을 정당화하고 부하가 자부심을 가지고 일하고 직업 만족도를 얻을 수 있도록 설정된 목표를 달성하기위한 계획을 세워야 함을 의미합니다. 부하들이 어떤 상황에서도 목표를 달성하도록 밀어붙일 수 있는 사고 방식을 개발하기 위해 리더는 이론적으로 강력하고 실제로 적용할 수 있는 개념을 가지고 있어야 합니다.

일본 경영의 또 다른 중요한 특징은 지속적인 학습의 개념입니다. 일본인은 지속적인 학습이 기술의 지속적인 향상으로 이어진다고 믿습니다. 각 사람은 지속적인 학습을 통해 업무의 성과를 향상시킬 수 있습니다. 이것은 자기 계발로 이어지고, 성취된 결과는 도덕적 만족을 가져온다. 한편, 교육의 목적은 보다 책임감 있는 업무와 경력개발을 준비하는 것입니다. 그러나 서양의 경영 방식과 달리 일본인은 물질적 이익을 기대하지 않고 숙달의 의무를 강조합니다. 일본인은 기술의 향상 자체가 사람에게 큰 만족을 줄 수 있다고 확신합니다.

일본인은 새로운 아이디어를 수용합니다. 그들은 다른 사람들의 실수로부터 배우고 다른 사람들의 경험으로부터 이익을 얻는 것을 좋아합니다. 그들은 세계에서 일어나는 일을 면밀히 모니터링하고 해외에서 정보를 체계적으로 보완합니다. 그들은 새로운 기술 방법과 프로세스를 차용하고 빠르게 동화합니다. 일본 노동자들은 새로운 기술 발전의 도입에 저항하지 않습니다. 혁신은 경제 성장의 기초이며 일본은 이에 진심으로 전념하고 있습니다.

위에서 설명한 아이디어는 일본의 경영 전략과 리더십 스타일의 변화를 준비하고 개별 기업과 경제 시스템 전체의 구조 조정을 준비하는 데 중요했습니다. 새로운 개념의 핵심은 관리자에게 있는 사회적 책임에 대한 인식이었습니다.

1947년 Panasonic의 창립자 중 한 명인 I. Matsushita는 새로운 경영 솔루션을 연구하기 위해 Doikai 크리에이티브 연구소를 설립했습니다. 이 실험실의 첫 번째 작업 중 하나에서 Mr. Matsushita는 다음과 같이 말합니다.

"모든 회사는 규모에 관계없이 이익 이외의 특정 목표, 그 존재를 정당화하는 목표가 있어야 합니다. 이 세상에서 자신의 소명이 있어야 합니다. 경영자가 이 사명을 이해한다면 그는 다음을 의식해야 합니다. 직원 "회사가 이루고자 하는 것, 그 이상입니다. 그리고 직원들이 일용할 양식을 위해 일하는 것이 아니라 공동의 목표를 위해 더 열심히 일할 의욕이 생길 것입니다."

"현대 기업에서 경영자의 행동은 이윤을 남기는 것 이상의 의미가 있습니다. 관리자는 도덕적, 실천적 관점에서 생산 잠재력을 활용하여 최저 가격에 최고 품질의 제품을 생산하기 위해 노력하는 것이 중요합니다. 에 따라 공동의 이익경제와 사회 전체의 복지를 향상시킵니다. 의심할 여지 없이 관리자의 사회에 대한 책임은 설정된 목표의 방향으로 경영 시스템을 발전시키는 중요한 지렛대입니다." 일본 경영 의사결정 그룹

따라서 현대 일본 경영은 기술 개발을 삶 자체가 제기하는 문제의 해결에 종속시킬 수 있는 열린 정신을 습득했습니다. 일본의 정부체제는 수입된 사상과 문화적 전통의 종합으로 볼 수 있다. 따라서 근대 일본 경영사상을 이해하기 위해서는 일본 전통문화의 몇 가지 특징을 살펴볼 필요가 있다.

2. 조직 내 행동

언급한 바와 같이 일본의 경영 시스템은 현재까지 국가 전통과 선진 경영 경험이 유기적으로 융합되어 형성되었습니다. 국가적 전통에 관해서, 그들의 매우 중요한(이 작업의 맥락에서) 특징은 일본인이 서면 규칙을 준수하지 않는 것을 선호한다는 것입니다. 그리고 그들의 언어는 쓰기의 상형 문자 특성으로 인해 유럽 언어, 특히 독일어의 특징인 정의의 명확한 명확성을 특징으로 하지 않습니다. 일본인 자신은 다음과 같이 씁니다. "... 전통적인 일본 사회에는 보편적 윤리 강령과 범주적인 종교 처방이 없었습니다. 죄에 대한 명확한 개념 체계조차 없었습니다 ..."(M. Yoshino) .

Chiye Nakane은 국가 문화의 전통과 관련하여 그룹의 관계 유형에 대한 훌륭한 연구를 수행했습니다. 그는 사회 그룹의 내부 구조를 분석하는 개념의 주요 조항을 제시하고 사람들 사이에 설정된 관계 유형을 두 가지로 나눕니다. 다른 기능을 가진 개인이 특정 사회적 유대(예: 가족, 클랜, 클럽)로 연결되는 수직. 일본 사회의 "얼굴"을 정의하고 특징짓는 두 번째 "수직적" 관계 유형입니다.

공식"Enterprise is people"은 고용주의 성실한 신념입니다. 일본 관리자들은 직원들에게 기술적인 능력뿐만 아니라 도덕적, 윤리적 가치를 심어줍니다.

Ringi의 그룹 의사 결정 시스템은 "인간 잠재력" 개념의 산물이라고 볼 수 있습니다. 그녀에 따르면 결정을 내리는 책임은 의인화되지 않았습니다. 전체 그룹이 결정에 책임이 있습니다. 어느 누구도 혼자 결정을 내릴 권리가 없다고 가정합니다.

그룹의 의사결정 과정을 보다 자세히 고려할 수 있습니다. Ringi 시스템의 본질은 의사결정이 합의에 의해 이루어져야 한다는 것입니다. 시스템은 모든 사람이 결정을 내릴 것을 요구합니다. 누군가 반대하는 경우 제안은 개시자에게 반환됩니다. Ringi 시스템의 절차 부분이 변경되었지만 이 접근 방식은 여전히 유지됩니다. 각 제안은 비공식 그룹에서 논의됩니다. 비공식적인 결정 없이 공식적인 논의를 위한 결정은 절대 거론되지 않습니다.

Richard Halloran이 그룹 의사 결정 과정을 설명하는 방법은 다음과 같습니다.:

"공식적인 토론을 하는 동안 그룹의 각 구성원이 이 문제에 대해 약간의 생각을 표현하지만 완전한 설득력 있는 연설은 나오지 않습니다. 또한 갑작스러운 발언으로 실수로 동료의 기분을 상하게 하는 것을 두려워하여 모순될 수 있습니다. 동지들의 의견입니다.그룹의 리더는 모든 사람들이 기본적으로 최소한의 해결책에 동의한다고 확신하면 그룹의 의견을 요약하고 모두가 동의하는지 묻고 승인을 위해 방을 둘러보며 고개를 끄덕입니다. 들었다."

일본인은 불확실성, 모호성, 조직 생활의 불완전성 및 기타 실제로 존재하는 많은 것들을 허용합니다. 또한 일본인은 훨씬 더 상호 의존성을 느낍니다. 따라서 그들은 사람들을 향상시키고 서로 효과적으로 일하는 능력을 배양하기 위해 더 많은 노력을 기울일 준비가되어 있습니다.

전통적인 "X" 및 "Y" 행동 모델과 달리 일본인은 사람들이 자신의 능력을 사용하고 개발할 기회가 필요하다는 생각을 강조하는 "인간 잠재력" 모델을 개발하고 성공적으로 적용하여 이에 대한 만족을 얻고 있습니다. . "인간 잠재력"의 개념은 근로자의 능력이 개발되도록 장려되는 작업 환경을 옹호하며, 자기 관리 및 자기 통제에 대한 욕구의 근로자 개발에 특별한주의를 기울입니다.

"직원의 유용성은 그의 지속적인 물리적 존재가 아니라이 직원에 대한 회사의 요구에 의해 결정됩니다. 이벤트의 명확한 조직으로 회사에서 관리자의 물리적 존재는 전혀 필요하지 않습니다. 이것은 조직에 적용됩니다. 부하에 대한 신뢰가 불변의 법칙인 반면에 특정 직원의 참여 없이는 더 오래 해결되거나 분명히 덜 성공적으로 해결될 문제를 해결하는 데 직접적인 참여가 필요한 직원입니다. 유망한 신제품 또는 새로운 시장의 개발 이니셔티브 예상치 못한 상황이 발생하는 경우 해당 직원은 회사에 복귀하여 문제 해결에 참여하도록 요청합니다.

부하를 관리하는 사람은 반쪽 리더에 불과합니다. 성취된 리더는 관리할 수 있고 더 높은 위치에 있는 사람이라고 부를 수 있습니다.

부하들에게 권리를 부여하는 것은 그들의 능력의 종합적인 개발을 자극하고 그들의 창조적 가능성을 활성화시킵니다. 리더는 부하 직원의 교육자입니다. 그는 직장에서 직접 지식과 축적된 경험을 그들과 공유해야 합니다. 그다지 중요하지 않은 인사 교육 방법 중 하나는 부하 직원에게 필요한 권한을 부여하여 자신의 재량에 따라 문제를 해결할 수 있도록 하는 것입니다. 동시에 부하 직원은 회사의 전반적인 전략에 대해 잘 알고 있어야 합니다.

작업 결과에 대한 고위 경영진의 반응을 지속적으로 모니터링하려고하지 마십시오.

중간 관리자와 부하 직원은 작업 결과에 대한 정보의 정확성에 대한 책임이 있습니다.

중간 경영진은 품질 서클의 활동을 담당합니다.

타 부서와의 협업 및 커뮤니케이션 - 기능별 관리입니다.

미래 지향은 회사의 성공의 열쇠입니다. 회사장은 앞으로 10년, 최고경영자는 5년, 부서장은 3년, 부문장은 1년 이상 지도해야 한다.

결론적으로 저는 회사에서 중요하고 책임 있는 위치에 있는 중간 관리자가 직면한 문제를 주도성, 존엄성 및 자신감으로 해결하기를 권장합니다.

일본의 경영권은 합법적인 것으로 간주되어 쉽게 수용되고 존중됩니다. 근로자는 관리자가 더 교육을 받고 유능하다고 생각합니다. 관리자는 과도한 권한이 없으므로 질투를 유발할 수 있습니다. 그들의 급여 및 기타 보상은 그들의 장점에 비해 겸손한 것으로 간주됩니다. 그리고 효과적인 경영은 노동자 자신의 번영을 위한 필요조건이다.

일본의 정부체제를 고려할 때 내릴 수 있는 결론은 다음과 같다.

사람들은 보안과 안전의 보장으로 인식되는 팀 구조의 긴밀한 수직적 연결에 의해 결정되는 의존성에서 만족을 얻습니다.

관리자의 주요 임무는 팀의 기업 정신을 지원하고 공통 관심사를 가진 직원을 통합하고 공통 작업 목표를 이해하는 것입니다.

그룹의 의사결정이 가능한 환경이 조성되면 팀의 모든 구성원이 최선을 다해 목표 달성에 기여할 수 있습니다.

3. 제어 시스템

관리 통제는 관리 계획 및 피드백, 이는 관리자가 조직 목표를 달성하기 위한 도구입니다. 사람의 관리 능력에는 일정한 한계가 있으므로 효율적으로 관리하기 위해서는 최적의 비즈니스 규모를 찾아야 합니다.

"Matsushita"라는 회사의 예에서 이 프로세스를 고려할 수 있습니다. 회사의 조직은 지점 시스템을 기반으로 합니다. 다음과 같이 분류됩니다.

지점 관리자를 제어하기 위해 상위 관리 회사의 경우 - 지점의 계획 시스템, 지점의 내부 자본 시스템, 월별 회계 보고서 시스템;

부서장을 통제하기 위해 지점 관리자를 위해 - 부서 예산, 월간 회계 보고서 시스템.

지점의 계획 시스템은 각 독립 부서와 지점이 자체 계획을 개발한다고 가정합니다. 이를 기반으로 회사 전체에 대한 일반 계획이 준비됩니다. 일반적으로 계획 방법에는 다음 단계가 포함됩니다.

회사의 전략 선언. 회사의 전략은 다소 추상적이고 구두적이지만 회사의 성과에 대한 평가를 강조하고 정책과 목표를 개선하여 시장의 어려움을 극복하려는 의도를 구현합니다. 직원들을 위한 일종의 슬로건입니다.

지점 계획에 대한 지침. 회사의 전략은 추상적이기 때문에 지점에서의 계획에 대한 지침은 회사 사장이 지시의 형태로 설정합니다.

지점 계획 정책을 정의합니다. 이 단계에서 지점장은 목표달성을 위한 자신의 방침을 결정하고 부서장에게 지시한다.

부서별 기획서 작성.

부서 예산 초안을 준비합니다.

분기 계획 초안을 준비합니다.

지점 계획의 확인 및 승인.

승인된 계획 초안을 지점으로 이전합니다. 이 견적서를 "왕의 인장이 있는 문서"라고 합니다. 이 인계식은 순전히 일본적 특징으로 '왕인이 찍힌 문서'를 회사 사장과 지점장 사이의 계약으로 보기 때문이다. 계획의 구현은 관리자에게 필수입니다. 각 관리자는 "로열 인장이 있는 문서"에 고정된 포인트만 달성할 책임이 있습니다. 이 계약을 이행하는 방법의 선택은 지점장에게 맡겨집니다. 이러한 경영 접근 방식은 관리자의 높은 책임감과 자제력이 요구됨은 자명합니다.

작업 수행에 대한 관리적 통제는 전통적인 관리에서 관례적인 특정 지시를 채택하여 수행되는 것이 아니라 지원을 제공하고 생산 프로세스의 약한 연결을 식별하여 수행된다는 점에 유의해야 합니다("통제"라는 단어는 "탐지-처벌" 모델 및 "확인-도움").

규율을 유지하고 업무의 질을 향상시키기 위해 일본 경영진은 처벌보다 보상에 더 의존합니다. 이 상은 유용한 제안, 사고 시 인명 구조, 교육 과정의 우수한 결과, 우수한 직무 수행 및 "동료의 모범으로서 자신의 일에 헌신"에 대해 수여됩니다. 이러한 보상은 인증서, 선물 또는 금전 및 추가 휴가와 같은 다양한 유형이 있습니다.

처벌은 견책, 벌금, 해고로 나뉜다. 절도, 뇌물 수수, 방해 공작, 잔학 행위, 장로의 지시에 고의적으로 불복종하는 경우 해고가 허용됩니다. 의미심장하게도 Hitachi 규정집의 "보상" 섹션이 "처벌" 섹션보다 먼저 나옵니다. 회사는 "히타치의 핵심 원칙"이라는 제목의 문서를 발행했습니다. 이 문서는 성실, 낙관주의 및 궁극적인 조화의 세 가지 원칙을 강조합니다. 이 백서는 일본인이 그들의 일을 얼마나 진지하게 받아들이는지 보여줍니다.

일본 관리자들은 처벌 조치에 의존하는 것을 극도로 꺼립니다. 일본 경영진은 협박과 처벌의 전술과 달리 근로자의 자의식에 특별한주의를 기울이고 따라서 규율을 장려하기 위해 "슬로건 전술"을 사용합니다.

이 입장은 충분히 이해할 수 있습니다. 한편으로 각 부하 직원은 개인이며 실수를 할 권리가 있는 반면, 파렴치한 직원을 회사에 "허용하지 않을" 때 올바른 인사 정책을 회사에 채용할 수 있습니다. 그를 고용한 사람이 그에 대한 전적인 책임이 있습니다.

인적 자원 관리는 평생 고용을 보장해야 하기 때문에 전략적 요소가 됩니다.

4. 인적자원관리

일본 경영의 두드러진 특징 중 하나는 노동력 관리입니다. 일본 기업은 직원이 가능한 한 효율적으로 일하도록 직원을 관리합니다. 이 목표를 달성하기 위해 일본 기업은 효과적인 급여 시스템, 노동 및 작업 조직 분석, 직원의 성과 평가 등을 포함한 미국 인사 관리 기술을 사용합니다. 그러나 미국과 일본의 경영에도 큰 차이가 있습니다. 일본 기업은 회사에 대한 직원의 충성도를 더 많이 사용합니다. 회사와 직원을 동일시하면 강한 사기를 일으키고 높은 효율성으로 이어집니다. 일본 경영 시스템은 이러한 동일시를 강화하여 회사의 이익을 희생시키는 지경에 이르게 하는 경향이 있습니다.

일본인 직원은 자신을 고용한 회사와 자신을 매우 밀접하게 동일시합니다. 고위 관리와 일반 수행자는 모두 자신을 회사의 대표자로 간주합니다. 일본에서는 모든 근로자가 자신이 회사에 중요하고 필요한 사람이라고 확신합니다. 이것은 회사와의 동일시 표시 중 하나입니다. 또 다른 징후는 일본인 노동자가 직업에 대한 질문에 답하여 자신이 일하는 회사 이름을 지정하는 것입니다. 많은 직원들이 휴가를 거의 사용하지 않고 유급 휴가를 충분히 활용하지 못하는 경우가 많습니다. 왜냐하면 회사가 필요할 때 일을 하는 것이 자신의 의무라고 생각하여 회사에 대한 충성도를 표시하기 때문입니다.

이론적으로 사람이 조직에서 오래 일할수록 조직에 대한 자기 동일시가 더 강해져야 합니다. 일본 기업은 직원에게 일자리를 보장하고 직원이 다른 회사로 이직하는 것을 방지하기 위해 연공서열 보상 시스템을 사용합니다. 다른 회사로 이직한 사람들은 연공서열을 잃고 처음부터 다시 시작합니다. 평생고용제도는 고용안정과 승진을 기본으로 합니다. 차례로, 각 직원 또는 일반 직원은 자신의 행동이 언젠가는 반드시 인정받을 것임을 알고 자신의 업무 효율성에서 만족을 얻습니다.

일본에서의 취업은 특히 중요합니다. 고용주와 고용인 간의 계약 문제만은 아니다. 그것은 감정적이고 도덕적인 함축을 가지고 있습니다.

일본인은 산업 경영에 없어서는 안될 어떤 자질을 가지고 있습니다. 한 전문가는 "일본에서는 모든 사람이 개인으로 존재하는 것이 아니라 오로지 큰 집단의 일원으로 존재한다"고 말했다. 개인은 자신을 그룹과 동일시합니다. 그녀의 열망은 그룹의 열망입니다. 사람은 이 그룹의 작업을 자랑스럽게 생각합니다. 그는 자신이 팀의 구성원임을 충분히 알고 있으며 개인의 권위를 구하지 않습니다. 그는 항상 팀의 성공에 관심이 있습니다. 이 모든 것이 생산 조직의 조정을 강화하고 개인적인 마찰을 최소화합니다.

사람은 자존심이 필요합니다. 그는 책임을 지고 지식과 기술을 향상시키는 것을 좋아합니다. 이 경우 일본인에 따르면 그는 창조적 인 수명이 길다. 회사의 문제를 해결하기 위한 노력의 초점은 자신의 발전과 회사의 발전으로 이어집니다. 일본의 관리자들은 직원들에게 회사의 목표와 정책을 지속적으로 설명합니다. 직원들은 문제에 대해 자유롭게 의견을 표현할 수 있습니다. 작업자는 관리에 무료로 액세스할 수 있습니다. 회사의 성공은 그들의 성공입니다.

결론

서로 다른 역사적 조건 속에서 발전해 온 사회에서 근대화의 어떤 요소가 효과적인가에 대한 의문을 제기하지 않고 현실을 고려하지 않고 서구식 사고방식을 원칙 없이 고수하는 것은 사물을 객관적으로 바라보는 것을 불가능하게 만든다.

일본은 작은 나라입니다. 인구 밀도가 높습니다. 자원은 제한적입니다. 자연재해는 위험을 느끼게 합니다. 따라서 일본인들은 민족적 통일의 필요성을 절실히 느끼고 있습니다. 그들은 그들의 생존이 화합과 사회적 결속에 달려 있다는 것을 충분히 알고 있습니다.

일본인은 특히 어려운 일을 맡았을 때 유럽인보다 그룹으로 더 효과적으로 일합니다. 의사결정도 일본에서는 집단 합의에 의해 이루어진다.

일본은 역설의 나라라고 할 수 있습니다. 여기서 그들은 그 사람을 별개의 개인으로 거부하지만 모든 사람의 의견을 존중합니다.

A. Athos와 R. Pascal은 그들의 저서 "The Art of Japan Management"에서 다음과 같이 말했습니다. 지도자들은 그들의 임무가 다른 기관(예: 정부, 가족 또는 종교)에 초점을 맞추지 않고 인간에게 가능한 한 많은 관심을 기울이는 것이라고 믿습니다." 동시에 일본인에게 가족은 존재의 한 형태이다. 상당히 엄격한 수직 계층 구조로 지도자의 "신격화"가 없습니다. 그는 "연결 가능"합니다. 일본인은 이 사람이나 저 사람이 차지하는 장소가 아니라 그가 인생에서 한 일, 경험에 대해 존경심을 나타냅니다.

일본인은 훈련을 받고 그룹의 이익을 위해 생각하며 공동선을 달성하기 위해 특별한 노력을 기울일 수 있습니다. 일본인은 목적이 있는 사람들입니다. 그들은 무한히 자신을 완벽하게 만들고 싶어합니다. 그들은 이 목표를 위해 열심히 일할 의향이 있습니다. 탁월함에 대한 이러한 약속은 일본 경영진이 유럽 경영 경험을 일본 전통 문화에 통합하는 데 크게 도움이 되었습니다.

도쿄대학 경제학과의 다카미야 스스마 학장은 "일본 경영진은 탐욕에 가까운 에너지로 현대의 원칙과 방법을 배우고 흡수했다"고 말했다. "그는 기술 혁신, 산업화, 민주화, 국제화의 4가지 주요 문제를 성공적으로 해결했습니다. 이 모든 것이 집단 양심과 노인 존중과 같은 문화적 가치를 훼손하지 않았습니다." 일본에서의 순종은 완전한 복종의 형태를 취합니다.

일본 사회는 수평이 아닌 수직으로 분리된 제도로 나뉘어져 있다. 기업은 그러한 기관 중 하나입니다. 관리자와 직원은 의견이 다를 수 있지만 이는 순전히 회사 내부 업무입니다. 둘 다 경쟁 기업을 맹렬한 적으로 봅니다. 각 회사는 해당 분야에서 최초가 되기 위해 노력합니다. 명성은 이익 이상을 의미합니다.

일본 조직에서 리더는 가장 책임있는 위치를 차지합니다. 그는 팀을 하나로 묶습니다. 내부 갈등을 억제합니다. 그의 권위는 모든 사람에게 무조건적으로 받아들여진다. 그것이 없으면 슬픈 결과를 초래할 수 있습니다. 그룹은 단결을 잃고 내부 갈등에 빠져들게 됩니다.

일본의 권위와 권력은 공적이 아닌 연공서열에 달려 있습니다. 따라서 리더가 항상 유능한 사람은 아닙니다. 그는 종종 자신의 비즈니스의 복잡성을 설명하지 못합니다. 실제 작업은 부하 직원이 수행합니다. 리더는 사람을 잘 관리해야 합니다. 그는 팀에 영감을 줄 수 있어야 하고, 직원들의 사랑과 헌신을 불러일으키고 유지할 수 있어야 합니다.

일본 경영진은 창의성, 기술 및 의식을 개발하려는 근로자의 자연스러운 건강한 본능에 호소합니다.

교과 과정은 직장에서의 협력을 촉진하는 것입니다. 그것은 전체 그룹의 지식과 경험을 동원합니다. 그것은 그것을 더욱 통합하고 협력 정신을 발전시킵니다. '이건 내 일이 아니다'라는 핑계로 일을 피하고 싶은 마음이 사라지고, 대신 더 많은 책임을 지고 싶은 마음이 생긴다.

전후 발전의 30-40 년 동안 일본 경영과 일본 경제 모델은 국가가 사람들의 개인 및 사회적 잠재력을 효과적으로 동원하여 생산의 지속적인 성장을 실현하고 과잉 사회를 방지하며 사회 왜곡을 방지 할 수있게했습니다. -범죄 요소의 영향을받는 경제 관계.

일본 경영에 대한 이해는 러시아 기업인, 경제학자, 사업가들이 자국 경제의 문제를 더 잘 이해하는 데 도움이 될 것이며 생산을 개선할 수 있는 기회를 제공할 것입니다. 또한 "일본식"으로 운영되는 기업은 이미 미국, 영국, 말레이시아, 태국 및 기타 여러 국가에 설립되었습니다. 한 가지 예는 1992년 파산 직전에 있던 독일의 포르쉐입니다. 전 도요타 직원으로 구성된 일본 컨설팅 회사의 도움으로 자동차 생산 증가, 직원 수 19% 감소, 점유 영역 - 30%, 이익이 나타나고 제품군이 증가하는 놀라운 결과가 나타났습니다. .

일본 경영의 핵심인 협소한 전문화의 거부, 직원의 보편적인 발전과 그러한 발전과 관련된 안정적인 고용, 회사 내 직원 순환, 현장 학습 등을 마스터하는 것은 모든 회사에 필요합니다. 성공할 뿐만 아니라 최소한 존재하기를 원합니다.

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