관리의 조직 구조. 기업의 조직 및 생산 구조

10.10.2019

회사- 러시아 연방 민법에 따라 저작물 생산, 서비스 제공 및 제품 생산을 위해 관련 법률에 따라 생성된 독립적으로 운영되는 시설. 회사는 법인의 지위를 받습니다. 등록시 사람.

회사 구조- 이것은 단일 경제적 대상을 구성하는 내부 링크(상점, 섹션, 부서, 실험실 및 기타 부서)의 구성 및 비율입니다.

아래에 기업의 일반적인 구조 기업 관리 장치뿐만 아니라 생산 및 서비스 단위의 복합체로 이해됩니다. 기업의 일반적인 구조는 점유 영역의 크기, 직원 수 및 처리량(용량) 측면에서 이러한 단위 간의 상호 관계 및 관계가 특징입니다. 동시에 생산 부서주요 제품, 재료, 반제품, 예비 부품이 제조되고 다양한 유형의 에너지가 생산되고 다양한 유형의 수리가 수행되는 상점 및 섹션이 포함됩니다. 에게 비생산 부문식당, 뷔페, 응급 처치소, 약국, 클럽, 주택 및 공동 부서 등 기업 직원에게 서비스를 제공하는 단위가 포함됩니다.

기업의 생산 구조 - 이것은 기업의 주요, 보조 및 서비스 부서로 시스템 입력을 출력으로 처리하는 것을 보장합니다. - 사업 계획에 지정된 매개 변수가 있는 완제품입니다.

주요 요소생산 구조는 다음과 같습니다

플롯;

· 직장.

생산 구조의 조직 구성은 세 가지 원칙에 따라 수행됩니다.

· 기술 -워크샵 및 섹션은 다양한 제품을 제조하는 기술 프로세스의 균질성을 기반으로 형성됩니다.

· 주제 -특정 유형의 제품 생산을 위해 작업장, 섹션, 작업장을 통합합니다.

· 혼합 -조달 상점 및 섹션은 기술 원칙에 따라 생성되고 상점 및 섹션은 주제에 따라 생성됩니다.

다음과 같은 유형의 생산 구조가 있습니다.

작업장 없이(생산 현장, 즉 기술적으로 균질한 작업이 수행되거나 동일한 유형의 제품이 제조되는 지리적으로 분리된 일련의 작업장, 나는 비교적 간단한 생산 공정을 가진 소규모 기업에서 사용됩니다);

상점 (워크샵, 즉 공장 내 전문화에 따라 특정 작업 세트가 수행되는 기업의 행정적으로 분리된 부분);

선체 (건물, 즉 같은 유형의 여러 작업장의 결합);

결합 (다단계 생산 공정 수행, 순도 검증 각인이것은 야금, 화학, 섬유 산업과 같은 원자재를 처리하는 일련의 공정입니다.

기업의 구조는 합리적이고 경제적이어야 하며 원자재, 자재 및 완제품을 운송하는 최단 경로를 제공해야 합니다.

또한 기업의 생산 구조는 다음과 같은 여러 요인의 영향을 받습니다.

기업의 산업 제휴;

제품의 특성 및 제조 방법;

생산량과 노동집약도

전문화 수준 및 생산 협력;

건물, 구조물, 사용 장비, 원자재 및 공급품의 특징.

38. 기업 관리의 기능. 구성, 내용, 관리 구조의 위치. 기업 관리의 조직 구조의 주요 유형.

제어 기능 - 이것은 특별한 방법과 방법 및 해당 작업 조직으로 수행되는 특정 유형의 관리 활동입니다.

다음 기능이 구별됩니다.

목표 설정 – 주요, 현재 및 장기 목표의 개발.

계획 - 방향, 방법, 수단, 기업 활동의 목표 구현을 위한 조치 개발, 부서 및 수행자와 관련된 구체적이고 표적화되고 계획된 결정의 채택.

조직 - 이것은 최소한으로 개발된 방법과 수단을 사용하여 특정 시간 프레임 내에서 특정 조건에서 설정된 목표를 달성하기 위해 공간과 시간에 조정된 시스템 부분의 의도적인 상호 작용의 순서와 순서를 설정하는 프로세스입니다. 비용.

조정 - 출연자의 행동의 성격에 대한 설명.

규제 – 조직에서 지정한 시스템 작동 모드에서 벗어나는 것을 제거하기 위한 조치의 구현. 일정에 따라 진행됩니다.

자극 – 비즈니스 엔터티와 매우 생산적인 작업의 효과적인 상호 작용을 위한 인센티브 개발 및 사용.

제어 - 제어 대상에서 진행 중인 프로세스의 과정을 모니터링하고 매개변수를 지정된 매개변수와 비교하여 편차를 식별합니다.

활동 회계 – 측정, 등록, 객체 데이터 그룹화.

활동 분석 분석, 경제 및 수학적 방법을 사용하여 활동에 대한 포괄적인 연구입니다.

관리 장치의 조직 구조 - 생산 관리의 분업 형태. 각 부서 및 직위는 특정 관리 기능 또는 작업을 수행하기 위해 만들어집니다. 부대의 기능을 수행하기 위해 해당 공무원은 자원을 처리할 수 있는 특정 권한을 부여받고 해당 부대에 할당된 기능을 수행할 책임이 있습니다.

연결 구별:

선형(행정 종속),

기능적(직접적인 관리 종속 없이 활동 분야별),

상호 기능 또는 협력(동일한 수준의 장치 간).

연결의 성격에 따라 몇 가지 주요 유형의 조직 관리 구조가 구별됩니다. 선형; 기능의; 선형 기능; 행렬; 분할; 다수의.

선형 구조에서관리, 각 관리자는 모든 활동에서 하위 단위에 리더십을 제공합니다. 존엄성 - 단순함, 경제성, 명령의 궁극적인 통일성. 주요 단점은 관리자 자격에 대한 높은 요구 사항입니다. 이제 거의 사용되지 않습니다.

생산의 다양화와 관리의 전문화로 인해 결합 구조가 출현했으며 그 중 가장 일반적인 것은 다음과 같습니다. 선형 기능, 선형 및 기능 시스템의 주요 장점을 결합하고 동시에 관리 활동의 전문화 개발을 보장합니다. 동시에 생산 결과를 책임지는 라인 관리자의 권한이 유지됩니다.

디- 감독; 에프엔 - 기능장; 그리고 - 출연자

쌀. 기능적 관리 구조

선형 기능 구조- 단계적 계층. 그 아래에서 라인 관리자는 단일 보스이며 기능 조직의 지원을 받습니다. 하위 수준의 라인 관리자는 상위 관리 수준의 기능 책임자에게 행정적으로 종속되지 않습니다. 가장 널리 사용되어 왔습니다.

디- 감독; 에프엔 - 기능장; FP - 기능적 구분; OP - 주요 생산 단위.

쌀. 선형 기능 관리 구조

부서별.부서 조직 구조는 관리 기능의 분산이 특징입니다. 생산 단위에는 주요 관리 기능(회계, 계획, 재무 관리, 마케팅 등)을 구현하는 자율 구조가 부여됩니다. 이를 통해 생산 부서는 자체 개발, 생산 및 마케팅과 관련된 문제를 독립적으로 해결할 수 있습니다.

제품. 동시에 기업의 최고 경영진은 전략적 과제를 설정하고 해결하는 데 집중할 수 있습니다.

매트릭스 구조수행자가 둘 이상의 리더를 가질 수 있다는 사실이 특징입니다(하나는 라인 관리자이고 다른 하나는 프로그램 또는 방향 관리자). 이러한 체계는 오랫동안 R&D 관리에 사용되어 왔으며 현재는 여러 분야에서 일하는 기업에서 널리 사용됩니다. 애플리케이션에서 선형 기능을 점점 대체하고 있습니다.

쌀. 제품 중심의 매트릭스 관리 구조

다중 구조다양한 관리 수준에서 다양한 구조를 결합합니다. 예를 들어, 지점 관리 구조는 회사 전체에 적용될 수 있으며 지점에서는 선형 기능 또는 매트릭스가 될 수 있습니다.

쌀. 프로젝트 관리 매트릭스 구조(다중)

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경영이념 아래 조직의 경영구조가 구축되고 경영과정이 수행되는 가장 일반적인 원칙을 이해합니다. 물론 품질 철학과 경영 철학은 상호 연관되어 있습니다. 품질 철학은 조직의 목표와 방향을 설정하고, 경영 철학은 이 목표를 달성하기 위한 조직적 수단을 결정합니다. 품질 철학뿐만 아니라 경영 철학의 기초는 F. W. Taylor에 의해 세워졌습니다.

Deming 품질 관리 프로그램과 전체 품질 관리 원칙은 실제로 기업 관리 시스템의 구조를 변경하는 것을 목표로 합니다. 현대 품질 관리 아이디어를 준수한다는 관점에서 기업 관리 구조의 주요 유형을 고려해 보겠습니다.

"조직 구조"라는 용어는 직사각형과 이를 연결하는 선으로 구성된 2차원 트리 다이어그램을 즉시 연상시킵니다. 이 상자는 수행할 작업과 책임 범위를 표시하므로 조직의 분업을 나타냅니다. 상자의 상대적 위치와 상자를 연결하는 선은 종속 정도를 나타냅니다. 고려되는 비율은 두 가지 차원으로 제한됩니다: 우리는 제한된 가정으로 운영하기 때문에 조직 구조는 평평한 표면에 그려진 2차원 다이어그램에 표현되어야 합니다.

조직 구조 자체에는 이와 관련하여 우리를 제한하는 어떤 것도 포함되어 있지 않습니다. 또한 조직 구조에 대한 이러한 제약은 종종 심각하고 비용이 많이 드는 결과를 초래합니다. 다음은 그 중 4개입니다. 첫째, 이러한 종류의 조직의 개별 부분 사이에는 협력이 아니라 경쟁이 있습니다. 조직 간 경쟁보다 조직 내 경쟁이 더 치열하며 이러한 내부 경쟁은 훨씬 덜 윤리적인 형태를 띠고 있습니다. 둘째, 조직 구조를 나타내는 일반적인 방법은 이러한 방식으로 그룹화되는 부서 간의 큰 상호 의존성으로 인해 개별 부서의 작업을 정의하고 해당 성과 지표를 측정하는 것을 매우 어렵게 만듭니다. 셋째, 변화, 특히 구조의 변화에 저항하는 조직을 만드는 데 기여합니다. 따라서 적응할 수 없는 관료적 구조로 전락합니다. 이러한 조직의 대부분은 매우 느리게 학습합니다. 넷째, 2차원 트리 형태의 조직 구조 표현은 새로운 문제를 해결하기 위한 가능한 옵션의 수와 특성을 제한합니다. 이러한 제한 사항이 있으면 기술 및 사회적 변화를 고려하여 조직의 발전을 보장하는 솔루션이 불가능하며 그 속도는 점점 더 빨라지고 있습니다. 현재의 환경은 조직이 변화에 대비할 뿐만 아니라 변화를 겪을 수 있는 능력을 요구합니다. 즉, 동적 균형이 필요합니다. 분명히 이러한 균형을 이루기 위해서는 조직이 충분히 유연한 구조를 가지고 있어야 합니다. (유연성이 적응성을 보장하는 것은 아니지만 적응성을 달성하기 위해서는 필요합니다.)

유연하거나 다른 장점이 있는 조직 구조의 구축은 소위 "구조적 아키텍처"의 작업 중 하나입니다. 아키텍처에서 채택된 용어를 사용하여 이 초록은 다음을 기반으로 하는 주요 아이디어를 설정한다고 말할 수 있습니다. 다양한 옵션그래픽 표현과 관련된 제한 없이 조직 구조의 문제를 해결합니다.

위의 단점은 다차원적 조직 구조를 구축함으로써 극복할 수 있고 극복해야 합니다. 다차원적 구조는 거버넌스의 민주주의 원칙을 의미합니다.

제어 구조의 계층적 유형

많은 현대 기업의 관리 구조는 20세기 초에 공식화된 관리 원칙에 따라 구축되었습니다. 이러한 원칙의 가장 완전한 공식은 독일 사회학자 Max Weber(합리적 관료제의 개념)에 의해 제공되었습니다.

각 하위 수준이 상위 수준에 의해 제어되고 종속되는 관리 수준 계층 구조의 원칙;
관리 직원의 권한과 책임을 계층 구조에서 자신의 위치로 일치시키는 원칙은 다음과 같습니다.
별도의 기능으로 노동을 분담하고 수행되는 기능에 따라 근로자를 전문화하는 원칙; 활동의 공식화 및 표준화 원칙, 직원의 직무 수행의 균일 성 및 다양한 업무 조정 보장;
직원의 비인격적 수행 원칙에서 발생하는 기능의 원칙;
채용 및 해고가 자격 요구 사항에 따라 엄격하게 수행되는 자격 선택 원칙.

이러한 원칙에 따라 구축된 조직 구조를 계층적 또는 관료적 구조라고 합니다. 그러한 구조의 가장 일반적인 유형은 선형 - 기능 (선형 구조).

선형 조직 구조

선형 구조의 기초는 조직의 기능적 하위 시스템(마케팅, 생산, 연구 및 개발, 재무, 인사 등)에 따른 관리 프로세스의 건설 및 전문화의 소위 "광산" 원칙입니다. 각 하위 시스템에 대해 전체 조직을 위에서 아래로 관통하는 서비스 계층("광산")이 형성됩니다(그림 1 참조). 각 서비스의 작업 결과는 목표와 목표의 이행을 특성화하는 지표로 평가됩니다. 이에 직원들의 동기부여와 격려 시스템을 구축하고 있다. 동시에 모든 서비스가 그것을 얻기 위해 어느 정도 작동한다고 믿어지기 때문에 최종 결과(조직 전체의 작업의 효율성과 품질)는 말하자면 부차적인 것이 됩니다.

그림 1. 선형 제어 구조

선형 구조의 장점:

기능 및 부서의 상호 관계에 대한 명확한 시스템;
명확한 명령 통합 시스템 - 한 지도자는 공통 목표를 가진 전체 프로세스 집합의 관리에 집중합니다.
명확한 책임;
상급자의 지시에 대한 행정부의 신속한 대응.

선형 구조의 단점:

전략적 계획을 다루는 연결 부족; 거의 모든 수준의 관리자 작업에서 운영 문제("이탈")가 전략적 문제보다 지배적입니다.
여러 부서의 참여가 필요한 문제를 해결할 때 형식적인 형식과 책임 전가 경향;
변화하는 상황에 대한 낮은 유연성과 적응성;
부서와 조직 전체의 효율성과 품질에 대한 기준이 다릅니다.
부서 작업의 효율성과 품질에 대한 평가를 공식화하는 경향은 일반적으로 두려움과 불화의 분위기의 출현으로 이어집니다.
제품을 생산하는 근로자와 의사결정자 사이에 많은 수의 "관리 층";
최상위 관리자의 과부하;
최고 관리자의 자격, 개인 및 비즈니스 자질에 대한 조직 작업 결과의 의존도 증가.

산출:현대 조건에서 구조의 단점은 장점보다 큽니다. 이러한 구조는 현대의 품질 철학과 잘 맞지 않습니다.

선형 - 본사 조직 구조

이러한 유형의 조직 구조는 선형 구조의 개발이며 전략적 계획 연결의 부족과 관련된 가장 중요한 단점을 제거하도록 설계되었습니다. 라인 본부 구조에는 결정을 내리고 하위 단위를 관리할 권한이 없지만 특정 기능, 주로 전략적 계획 및 분석 기능을 수행하는 데 관련 리더만 돕는 전문 단위(본부)가 포함됩니다. 그렇지 않으면 이 구조는 선형 구조에 해당합니다(그림 2).

그림 2. Linear - 본사 관리 구조

선형 직원 구조의 장점:

선형보다 더 깊은 전략적 문제에 대한 연구;
일부 최고 관리자의 하역;
외부 컨설턴트 및 전문가 유치 가능성;
기능적 리더십으로 본부 부서에 권한을 부여할 때 이러한 구조는 보다 효과적인 유기적 관리 구조를 향한 좋은 첫 번째 단계입니다.

선형 직원 구조의 단점:

결정을 준비하는 사람이 구현에 참여하지 않기 때문에 책임의 명확하지 않은 분배;
과도한 관리 집중화 경향;
선형 구조와 유사하며 부분적으로 약화 된 형태입니다.

산출:선형 - 스태프 구조는 선형 구조에서 보다 효율적인 구조로 전환하는 좋은 중간 단계가 될 수 있습니다. 이 구조는 비록 제한적이긴 하지만 품질에 대한 현대 철학의 아이디어를 구현하도록 합니다.

부문별 경영구조

1920 년대 말까지 기업 규모의 급격한 증가, 활동의 다양 화 (다양화) 및 역동적으로 변화하는 기술 프로세스의 복잡성과 관련하여 관리 조직에 대한 새로운 접근 방식의 필요성이 분명해졌습니다. 환경. 이와 관련하여 주로 대기업에서 부서 관리 구조가 등장하기 시작했으며 생산 단위에 일부 독립성을 제공하기 시작하여 개발 전략, 연구 개발, 재무 및 투자 정책 등을 회사 관리에 맡겼습니다. 이러한 유형의 구조에서는 중앙 집중식 조정 및 활동 제어를 분산형 관리와 결합하려는 시도가 있었습니다. 부문별 관리구조 도입의 정점은 60~70년대에 발생하였다(Fig. 3).

그림 3. 부문별 경영구조

부서 구조의 조직 관리에서 핵심 인물은 더 이상 기능 부서장이 아니라 생산 부서 (사업부)를 이끄는 관리자입니다. 일반적으로 부서별 구조화는 다음 기준 중 하나에 따라 수행됩니다. 제조 제품 (제품 또는 서비스) - 제품 전문화; 특정 소비자 그룹에 집중함으로써 - 소비자 전문화; 서비스 지역 - 지역 전문화. 우리나라에서는 60년대부터 생산조합 설립의 형태로 유사한 경영구조가 널리 도입되어 왔다.

분할 구조의 장점:

수십만 명의 직원과 영토적으로 멀리 떨어진 부서로 다양한 기업의 관리를 제공합니다.
선형 및 선형 직원과 비교하여 엔터프라이즈 환경의 변화에 더 큰 유연성과 더 빠른 응답을 제공합니다.
부서의 독립성의 경계를 확장 할 때 그들은 "수익 센터"가되어 생산의 효율성과 품질을 향상시키기 위해 적극적으로 노력합니다.
더 긴밀한 연결소비자와 함께하는 생산.

분할 구조의 단점:

관리 수직의 많은 수의 "층"; 근로자와 단위 생산 관리자 사이 - 3개 이상의 관리 수준, 근로자와 회사 경영진 사이 - 5개 이상;
회사 본부에서 부서의 본부 구조 불일치;
주요 연결은 수직적이므로 형식적 형식, 관리자의 혼잡, 부서와 관련된 문제를 해결하는 데 열악한 상호 작용 등 계층 구조에 공통적인 단점이 있습니다.
다른 "층"의 기능 중복 및 결과적으로 관리 구조 유지 관리에 매우 높은 비용;

부서에서는 원칙적으로 모든 단점이있는 선형 또는 선형 본부 구조가 유지됩니다.

산출:분할 구조의 장점은 상당히 안정적인 생존 기간 동안에만 단점보다 크고 불안정한 환경에서는 공룡의 운명을 반복 할 위험이 있습니다. 이러한 구조로 현대의 품질철학의 이념을 대부분 구현하는 것이 가능하다.

유기적 유형의 관리 구조

유기적 또는 적응적 관리 구조는 70년대 말경에 개발되기 시작했으며, 한편으로는 상품 및 서비스에 대한 국제 시장이 형성되면서 기업과 기업에서 요구되는 높은 효율성과 작업 품질 및 삶의 삶 간의 경쟁이 급격히 심화되었습니다. 시장 변화에 대한 빠른 대응과 반면에 계층 구조의 구조가 이러한 조건을 충족하지 못하는 것이 명백해졌습니다. 유기적 관리 구조의 주요 속성은 변화하는 조건에 적응하여 형태를 변경하는 능력입니다. 이 유형의 구조는 설계, 매트릭스(프로그램 대상), 여단 구조의 형태 . 이러한 구조를 도입할 때 기업 부서 간의 관계를 동시에 변경해야 합니다. 그러나 계획, 통제, 자원 배분, 리더십 스타일, 직원 동기 부여 방식이 유지되고 직원의 자기 계발 욕구가 지원되지 않으면 이러한 구조 도입의 결과가 부정적일 수 있습니다.

여단(교차 기능) 관리 구조

이 관리 구조의 기초는 작업 그룹(팀)의 작업 구성입니다. 작업의 여단 조직의 형태는 상당히 오래된 조직 형태이며, 노동자 artels를 회상하기에 충분하지만 80 년대부터 조직 관리 구조로 적극적으로 사용되기 시작했습니다. 여러면에서 계층 적 유형과 정반대입니다. 구조. 이러한 관리 조직의 주요 원칙은 다음과 같습니다.

작업 그룹(팀)의 자율 작업;
작업 그룹에 의한 독립적인 의사 결정 및 활동의 수평적 조정;
관료적 유형의 경직된 관리 관계를 유연한 유대로 교체;
문제를 개발하고 해결하기 위해 다른 부서의 직원이 참여합니다.

이러한 원칙은 계층 구조에 내재된 생산, 엔지니어링, 경제 및 관리 서비스에 의한 직원의 경직된 분포를 파괴하며, 이는 고유한 목표와 이익을 가진 고립된 시스템을 형성합니다.

이러한 원칙에 따라 구축된 조직에서는 기능 단위가 보존되거나(그림 4) 없을 수 있습니다(그림 4). 첫 번째 경우 직원은 관리적(자신이 일하는 기능 단위의 책임자에게) 및 기능적(자신이 속한 작업 그룹 또는 팀의 책임자에게)의 이중 종속 하에 있습니다. 이러한 형태의 조직을 교차 기능 , 많은 면에서 에 가깝다. 행렬 . 두 번째 경우에는 이와 같은 기능적 단위가 없으므로 적절한 단위라고 부를 것입니다. 여단 . 이 양식은 조직에서 널리 사용됩니다. 프로젝트 관리 .

그림 4. 교차 기능 조직 구조

그림 5. 작업 그룹 (여단)으로 구성된 조직의 구조

여단(교차 기능) 구조의 이점:

관리 장치의 감소, 관리 효율성의 증가;
직원의 유연한 사용, 지식 및 능력;
그룹 작업은 자기 개선을 위한 조건을 만듭니다.
적용 가능성 효과적인 방법계획 및 관리;
제너럴리스트의 필요성을 줄입니다.

여단(교차 기능) 구조의 단점:

상호 작용의 합병증(특히 교차 기능 구조의 경우);
개별 팀의 작업을 조정하는 데 어려움;
직원의 높은 자격과 책임;
높은 통신 요구 사항.

산출:이 형태의 조직 구조는 특히 프로젝트 관리와 결합하여 우수한 기술 장비를 갖춘 전문가의 높은 자격을 갖춘 조직에서 가장 효과적입니다. 이것은 현대 품질 철학의 아이디어가 가장 효과적으로 구현되는 조직 구조 유형 중 하나입니다.

프로젝트 관리 구조

프로젝트 구조 구축의 기본 원칙은 프로젝트의 개념이며, 이는 예를 들어 신제품 개발 및 생산, 신기술 도입, 시설 건설 등과 같이 시스템의 모든 의도적인 변경으로 이해됩니다. 기업의 활동은 각각의 시작과 끝이 고정된 일련의 진행 중인 프로젝트로 간주됩니다. 프로젝트마다 노동, 재정, 산업 등의 자원이 할당되며, 이는 프로젝트 관리자가 관리합니다. 각 프로젝트에는 자체 구조가 있으며 프로젝트 관리에는 목표 정의, 구조 형성, 작업 계획 및 구성, 수행자의 행동 조정이 포함됩니다. 프로젝트가 완료된 후 프로젝트 구조가 무너지고 직원을 포함한 구성 요소가 새 프로젝트로 이동하거나 퇴사합니다(계약 기반으로 작업한 경우). 형식에서 프로젝트 관리 구조는 다음과 같을 수 있습니다. 여단(교차 기능) 구조, 그리고 분할 구조 , 특정 부서 (부서)가 영구적으로 존재하지 않지만 프로젝트 기간 동안.

프로젝트 관리 구조의 이점:

높은 유연성;
계층 구조와 비교하여 관리 인력의 수 감소.

프로젝트 관리 구조의 단점:

프로젝트 수명 주기의 모든 단계를 관리할 뿐만 아니라 회사의 프로젝트 네트워크에서 프로젝트의 위치를 고려해야 하는 프로젝트 관리자의 매우 높은 자격 요구 사항, 개인 및 비즈니스 자질.
프로젝트 간의 리소스 단편화;
회사의 많은 프로젝트 상호 작용의 복잡성;
조직 전체의 발전 과정의 복잡성.

산출:동시 프로젝트 수가 적은 기업에서는 장점이 단점을 능가합니다. 현대 품질 철학의 원칙을 구현할 가능성은 프로젝트 관리의 형태에 의해 결정됩니다.

매트릭스(프로그램-타겟) 관리 구조

이러한 구조는 수행자의 이중 종속 원칙에 따라 구축된 네트워크 구조입니다. 한편으로는 인력과 기술적 도움반면에 프로젝트 관리자는 관리 프로세스를 수행하는 데 필요한 권한을 부여받은 프로젝트 또는 대상 프로그램 관리자입니다. 이러한 조직에서 프로젝트 관리자는 2개의 부하 그룹과 상호 작용합니다. 즉, 프로젝트 팀의 영구 구성원 및 제한된 범위의 문제에 대해 일시적으로 보고하는 기능 부서의 다른 직원입니다. 동시에, 하위 부서, 부서 및 서비스의 직속 책임자에 대한 종속이 유지됩니다. 시작과 끝이 명확하게 정의된 활동의 경우 진행 중인 활동(목표 프로그램)에 대한 프로젝트가 형성됩니다. 조직에서는 프로젝트와 대상 프로그램이 모두 공존할 수 있습니다. 매트릭스 프로그램 대상 관리 구조(Toyota)의 예가 그림 1에 나와 있습니다. 6. 이 구조는 70년대에 Kaori Ishikawa에 의해 제안되었으며 약간의 변경으로 오늘날 Toyota뿐만 아니라 전 세계의 다른 많은 회사에서 작동합니다.

대상 프로그램은 기능 위원회를 통해 Toyota에서 관리됩니다. 예를 들어, 품질 보증 분야에서 기능 위원회를 구성할 때 승인된 품질 관리 담당자가 위원회 위원장으로 임명됩니다. 도요타의 관행에서 위원회 위원의 수는 5명을 초과해서는 안 됩니다. 위원회는 품질보증부서 직원과 타 부서 직원 1~2명으로 구성된다. 각 위원회에는 사무국을 두고 업무를 수행할 간사를 임명합니다. 주요 안건은 월례회의에서 위원회에서 심의합니다. 위원회는 개별 프로젝트를 수행하는 그룹을 만들 수도 있습니다. 품질위원회는 품질 문제와 관련된 모든 부서의 권리와 의무를 결정하고 관계 시스템을 구축합니다. 품질위원회는 매월 품질보증지표를 분석하여 불만사항이 있는 경우 그 사유를 파악하고 있습니다. 동시에 위원회는 품질 보증에 대한 책임이 없습니다. 이 작업은 수직 구조의 틀 내에서 각 부서에서 직접 해결합니다. 위원회의 책임은 수직 및 수평 구조를 결합하여 전체 조직의 성과를 향상시키는 것입니다.

그림 6. Toyota의 매트릭스 관리 구조

매트릭스 구조의 장점:

프로젝트(또는 프로그램) 목표 및 요구에 대한 더 나은 방향;
보다 효율적인 일상 관리, 비용 절감 및 자원 사용 효율성 증대 능력;
조직의 직원, 직원의 특별한 지식 및 능력을보다 유연하고 효율적으로 사용합니다.
프로젝트 팀 또는 프로그램 위원회의 상대적 자율성은 직원 간의 의사 결정 기술, 관리 문화 및 전문 기술 개발에 기여합니다.
프로젝트 또는 대상 프로그램의 개별 작업에 대한 제어 개선
모든 작업이 조직적으로 공식화되고 한 사람이 임명됩니다. 프로세스의 "마스터"는 프로젝트 또는 대상 프로그램과 관련된 모든 문제의 집중 센터 역할을 합니다.
수평적 커뮤니케이션과 단일 의사 결정 센터가 만들어졌기 때문에 프로젝트 또는 프로그램의 요구 사항에 대한 응답 시간이 단축됩니다.

매트릭스 구조의 단점:

부서의 지시와 프로젝트 또는 프로그램의 지시에 대한 작업에 대한 명확한 책임을 설정하는 어려움(이중 종속의 결과)
부서 및 프로그램 또는 프로젝트에 할당된 자원의 비율을 지속적으로 모니터링해야 합니다.
그룹으로 일하는 직원의 자격, 개인 및 비즈니스 자질에 대한 높은 요구 사항, 교육의 필요성;
잦은 갈등 상황부서장과 프로젝트 또는 프로그램 사이;
프로젝트 또는 프로그램에 참여하는 직원이 해당 부서에서 격리되어 기능 부서에서 채택된 규칙 및 표준을 위반할 가능성.

산출:매트릭스 구조의 도입은 충분히 높은 수준의 기업 문화와 직원의 자격을 갖춘 조직에 좋은 효과를 제공합니다. 그렇지 않으면 관리가 무질서해질 수 있습니다(도요타에서 매트릭스 구조의 도입은 약 10년이 걸렸습니다). 이러한 구조에서 현대 품질 철학의 아이디어를 구현하는 효과는 Toyota의 관행에 의해 입증되었습니다.

다차원적 조직 구조

모든 조직은 목적이 있는 시스템입니다. 그러한 시스템에서는 개인(또는 집단)목적의 선택이나 원하는 결과, 수단( 행동 라인). 하나 또는 다른 행동 라인에는 특정 자원의 사용이 포함됩니다( 투입량) 상품을 생산하고 서비스를 제공하기 위해 ( 출력 수량), 소비자에게는 사용된 리소스보다 더 큰 가치가 있어야 합니다. 소비 자원에는 노동, 자재, 에너지, 생산 시설 및 현금. 이는 공공 및 민간 조직에 동일하게 적용됩니다.

전통적으로 조직 구조에는 두 가지 유형의 관계가 포함됩니다.

책임(누가 무엇에 책임이 있는지) 그리고 종속(누가 누구에게 보고하는지). 이러한 구조의 조직은 트리로 나타낼 수 있지만, 직장직사각형으로 표시되며, 상대 위치는 권한 수준, 그리고 이 직사각형을 연결하는 선은 권한의 분배. 그러나 조직 구조의 그러한 표현에는 조직이 특정 결과를 달성하기 위해 관리한 비용과 수단에 대한 정보가 포함되어 있지 않습니다. 동시에 조직 구조에 대한 보다 유익한 설명을 제공하여 더 많은 정보를 제공할 수 있습니다. 유연한 방법조직 구조화는 다음 유형의 행렬을 기반으로 얻을 수 있습니다. 비용 - 산출또는 유형 수단 - 끝. 어떤 제품을 생산하는 일반적인 사기업의 예를 들어 이를 설명하겠습니다.

제조된 제품에 대한 정보는 조직의 목표를 결정하는 데 사용할 수 있습니다. 예를 들어 이렇게 하려면 유형이나 품질 특성에 따라 제품을 분류할 수 있습니다. 조직 외부의 소비자가 제품 생산 또는 서비스 제공을 보장하는 구조의 요소를 호출합니다. 프로그램들및 P1, P2로 표시됩니다. . . , Pr. 프로그램(또는 활동)에서 사용하는 자금은 일반적으로 다음과 같이 세분될 수 있습니다. 작업그리고 서비스.

작업- 이것은 제품의 특성이나 가용성에 직접적인 영향을 미치는 활동 유형입니다. 일반적인 작업(O1, O2, ..., Om)은 원자재 구매, 제품 운송, 생산, 유통 및 마케팅입니다.

서비스프로그램을 지원하거나 작업을 수행하는 데 필요한 활동입니다. 대표적인 서비스(S1, S2, …

활동, 프로그램의 프레임워크 내에서 그리고 구현을 위한 조치의 프레임워크 내에서 수행되는 것은 그림 1과 같이 표시될 수 있습니다. 7 및 8. 각 개별 활동의 결과는 동일한 활동, 프로그램 및 기타 활동뿐만 아니라 집행 기관 및 외부 소비자에 의해 직접 사용될 수 있습니다.

일반 프로그램예를 들어 소비자 유형(산업 또는 개인), 공급 또는 제공되는 지리적 영역, 제품 유형 등에 따라 사설 프로그램으로 세분될 수 있습니다. 사설 프로그램은 차례로 더 세분화될 수도 있습니다.

프로그램 / 활동	P1	R2	. . .	르크
1분기 작업
2분기 작업
. . . .
작업 Qm
서비스 S1
서비스 S2
. . . .
서비스 에스엠

그림 7. 활동과 프로그램 간의 상호 작용 방식

소비자 부문 / 소비자 부문	작업 Q1	작업 2분기	. . . .	작업 Qm	서비스 S1	시즌2	. . . .	sn
1분기 작업
2분기 작업
작업 Qm
서비스 S1
서비스 S2
. . . .
Sn 서비스

쌀. 8. 활동의 상호 작용 방식

마찬가지로 활동의 활동 유형을 드릴다운할 수 있습니다. 예를 들어, 제품의 제조 작업에는 부품, 조립품 및 조립품의 생산이 포함될 수 있으며, 각각은 더 작은 작업으로 나눌 수 있습니다.

프로그램의 수와 핵심 및 지원 활동(운영 및 서비스)이 너무 커서 관리자가 효과적으로 조정할 수 없는 경우 특정 관리 기능 내에서 조정자가 필요할 수 있습니다(그림 9). 각 행동 라인에는 둘 이상의 조정자 또는 조정 단위가 필요할 수 있습니다. 코디네이터의 수가 너무 많을 경우 상위 코디네이터 또는 코디네이터( 이 맥락에서 "조정"은 정확히조정 하지만관리). 조정을 수행하려면 조정 단위의 장과 지도자로 구성된 그룹으로 충분합니다.

그림 9. 대규모 조직의 조정 구조

프로그램과 기능 단위에는 특정 요구 사항이 있습니다. 프로그램 및 기능 단위는 제품, 고객 유형, 지리적 영역 등에 따라 그룹화될 수 있습니다. 프로그램에 대해 너무 많고 고도로 분산된 고객이 있는 경우 틀에 얽매이지 않는조직 구조의 체적 체계의 추가 차원으로 지리적 위치 특성의 사용 (그림 10). 이 경우 필요한 지역 대표제품을 소비하거나 조직 전체의 활동에 영향을 받는 사람들의 이익을 보호하는 것이 그의 의무입니다. 지역 대표는 자신이 대표하는 이해 관계자의 관점에서 각 특정 지역에서 조직의 프로그램과 다양한 활동을 평가할 수 있는 외부 중개자의 역할을 합니다. 앞으로 이 정보는 치리회, 코디네이터 및 부서장이 사용할 수 있습니다. 모든 지역 담당자로부터 이러한 정보를 동시에 수신함으로써 관리자는 서비스 지역 전체와 각 지역에서 자신의 프로그램 효과에 대한 완전한 그림을 얻을 수 있습니다. 이를 통해 사용 가능한 리소스를 여러 지역에 보다 합리적으로 배포할 수 있습니다.

하지만 지리적 위치외부 중개자의 활동을 조직하는 유일한 기준은 아닙니다. 다른 기준을 사용할 수 있습니다. 예를 들어 다양한 산업에 윤활유를 공급하는 조직의 경우 지역이 아닌 산업(자동차, 항공 우주, 공작 기계 제작 및 기타 산업이 될 수 있음)별로 대표를 두는 것이 좋습니다. 공익사업기관은 이용자의 사회경제적 특성에 따라 그 대표자의 책임을 정할 수 있습니다.

그림 10. 3D 조직 구조

책임의 공유.고려되는 "다차원" 조직은 소위 "매트릭스 조직"과 공통점이 있습니다. 그러나 후자는 일반적으로 2차원적이며 특히 자금 조달 측면에서 논의된 조직 구조의 많은 중요한 기능이 부족합니다. 또한, 그들 모두는 공통된 단점이 있습니다. 기능 단위의 직원은 일반적으로 바람직하지 않은 결과를 초래하는 이중 종속에 있습니다. 소위 "직업 정신 분열증"의 원인이 되는 매트릭스 조직의 가장 일반적으로 알려진 결핍입니다.
다차원적 조직 구조는 매트릭스 조직에 내재된 어려움을 일으키지 않습니다. 다차원 조직에서 프로그램 관리자가 산출물을 구매하는 기능 단위 직원은 외부 클라이언트로 취급되며 기능 단위 관리자에게만 책임이 있습니다. 그러나 부하 직원의 활동을 평가할 때 기능 부서장은 물론 프로그램 관리자가 제공한 작업 품질 평가를 사용해야 합니다. 프로그램에 대한 작업을 수행하는 기능 단위 팀을 이끄는 사람의 위치는 건설 및 컨설팅 회사의 프로젝트 관리자와 매우 유사합니다. 그는 소유자가 누구인지 확실하지 않지만 고객으로서 그를 다루어야 합니다.

중 다차원적 조직 구조 및 프로그램 자금 지원.일반적으로 실행되는(또는 전통적인) 프로그램 자금 조달은 기능 부서 및 프로그램에 대한 비용 견적을 준비하는 방법일 뿐입니다. 프로그램 단위에 자원과 선택권을 제공하거나 조직 내부 및 외부의 시장을 독립적으로 정복하기 위해 기능 단위를 요구하는 것이 아닙니다. 요컨대, 프로그램 자금은 일반적으로 조직 구조의 특성을 고려하지 않으며 유연성에 영향을 미치지 않습니다. 기능 단위 간에 자금을 분배하는 이러한 방식은 프로그램의 실행만을 보장하는 동시에 실행 비용을 평소보다 더 효율적으로 결정합니다. 다차원적 조직 구조를 통해 전통적인 자금 조달 방법의 모든 장점을 유지할 수 있으며 그 외에도 여러 가지가 있습니다.

다차원 조직 구조의 이점

다차원적 조직 구조를 통해 조직의 유연성과 변화하는 내부 및 외부 조건에 대응하는 능력을 높일 수 있습니다. 이것은 조직을 수요가 있는 경쟁력 있는 가격의 상품을 생산하고 소비자가 필요로 하는 서비스를 제공하는 능력에 따라 생존 가능성을 좌우하는 단위로 조직을 나눔으로써 달성됩니다. 이 구조는 사적이든 공적이든, 상업적이든 비영리든(비영리) 조직 내에 시장을 만들고 내부 및 외부 고객의 요구에 응답하는 능력을 향상시킵니다. "다차원"의 구조 단위는 서로 상대적으로 독립적이므로 확장, 축소, 제거 또는 변경될 수 있습니다. 각 사업부의 성과지표는 다른 사업부의 유사한 지표에 의존하지 않기 때문에 집행기관이 사업부의 활동을 보다 쉽게 평가하고 통제할 수 있습니다. 집행 기관의 업무조차도 그 활동의 모든 측면에서 자율적으로 평가될 수 있습니다.

다차원적 구조는 기능 단위나 프로그램이 서비스 단위의 희생양이 되는 것을 방지함으로써 관료주의의 발전을 방해합니다. 조직 내부 및 외부의 고객은 제품 및 서비스의 내부 공급자를 제어합니다. 공급자는 결코 소비자를 통제하지 않습니다. 그러한 조직은 수단보다는 목적을 지향하는 반면, 관료제는 수단에 목적을 종속시키는 것이 특징입니다.

다차원 조직 구조의 단점

그러나 다차원적 조직 구조는 기존 조직에 내재된 몇 가지 중대한 결점은 없지만 그럼에도 불구하고 모든 결점을 완전히 제거할 수는 없습니다. 그러한 구조적 조직은 그 자체로 하위 수준에서 의미 있고 흥미로운 작업을 보장하지 않지만 개선에 기여하는 새로운 아이디어의 적용을 촉진합니다.

기업에 다차원 조직 구조를 도입하는 것이 조직의 유연성과 조건 변화에 대한 민감도를 높이는 유일한 방법은 아니지만 이에 대한 진지한 연구를 통해 기능에 대한 사람들의 아이디어의 "유연성을 높일 수" 있습니다. 조직의. 새롭고 더욱 발전된 조직 구조의 출현에 기여해야 하는 것은 바로 이러한 상황입니다.

. 회사 구조 -이것은 단일 경제 대상을 구성하는 내부 링크(상점, 섹션, 부서, 실험실 및 기타 부서)의 구성 및 비율입니다.. 기업의 일반, 생산 및 조직 구조를 구별하십시오.

기업의 일반 구조

입력 기업의 일반적인 구조기업 관리 장치 (그림 12)뿐만 아니라 생산 및 서비스 단위의 복합체를 나타냅니다. 기업의 일반적인 구조는 점유 영역의 크기, 직원 수 및 처리 능력(용량) 측면에서 이러한 단위 간의 상호 관계 및 관계가 특징입니다.

에게 생산 단위작업장, 섹션, 기업에서 제조하는 주요 제품이 제조되는 실험실, 관리 점검 및 테스트를 거치는 실험실, 제3자로부터 구매한 부품, 재료 및 반제품, 작동 중 제품 유지 보수 및 수리를 위한 예비 부품, 다양한 유형의 기술 목적을 위한 에너지 등. 주택 및 공동 서비스, 그들의 서비스, 매점, 매점, 유치원 및 보육원, 요양원, 하숙집, 휴게소, 진료소, 의료 기관, 자원 봉사 스포츠 협회, 기술 교육 및 교육 시설생산 자격, 근로자, 엔지니어링 및 기술 근로자 및 직원의 문화적 수준 향상에 종사하는 사람.

기업의 생산 구조

일반과 달리 기업의 생산 구조생산 프로세스 조직의 한 형태이며 기업의 규모, 상점 및 서비스의 수와 구성, 계획, 생산 현장 및 사슬 내 작업 계획 수로 표현됩니다.

워크숍과 섹션에는 다음과 같은 유형이 있습니다.

o 기본;

o 보조;

o 서빙;

o 부작용

그림 12 . 제조 기업의 일반 구조

입력 주요 워크샵생산 공정의 특정 단계는 원자재 및 재료를 완제품으로 변형하거나 제품 또는 그 일부를 제조하기 위한 생산 공정의 여러 단계를 위해 수행됩니다. 주요 워크샵은 다음과 같이 나뉩니다.

o 조달(주물, 단조, 스탬핑 등);

o 가공(선삭, 밀링 등);

o 생산(조립)

작업 보조 상점 -주요 생산 공장의 정상적이고 중단 없는 운영을 보장합니다. 여기에는 에너지 수리, 기계 수리, 수리 기계 등이 포함됩니다. 서비스 시설은 제품의 저장, 원자재, 자재 및 운송의 기능을 수행합니다. 완성 된 제품등.. 사이드 샵은 폐기물 처리, 특이한 제품 생산(예: 항공기 제조 공장에서 냉장고 생산), 다른 기업 및 인구에 대한 서비스 제공에도 종사합니다.

주요 워크샵 및 산업의 조직 구조는 세 가지 원칙에 따라 수행됩니다.

기술 -상점 및 섹션은 다양한 제품을 제조하는 기술 프로세스의 균질성을 기반으로 형성됩니다(콘크리트, 철강 제련소 등).

주제 -특정 유형의 제품 생산을 위한 작업장, 섹션, 작업장(공장 공장)을 통합합니다.

혼합 -조달 워크샵 및 섹션은 기술 원칙에 따라 생성되고 워크샵 및 섹션 생성 - 주제에 따라 (그림 13 참조)

기업의 주요 구조적 생산 단위는 동일하거나 동일한 유형의 제품을 제조하기 위해 기술적으로 균질한 작업 또는 다양한 작업을 수행하는 일련의 작업인 생산 현장입니다. 현장의 생산은 작업장 내에서 처리하기 위한 것입니다. 구성, 섹션 수 및 이들 간의 관계는 cylomm에 있는 기업의 워크샵 및 부서와 같은 대규모 생산 단위의 구성을 결정합니다.

생산 조직의 주요 연결 고리는 작업장입니다. 직장- 작업자 또는 작업자 그룹이 제품의 제조 또는 생산 공정의 유지 보수를 위해 개별 작업을 수행하는 생산 영역의 일부입니다.

다음과 같은 유형의 생산 구조가 있습니다.

o 작업장 없음(생산 현장, 즉 기술적으로 동질적인 작업이 수행되거나 동일한 유형의 제품이 제조되는 지리적으로 분리된 일련의 작업장, 비교적 간단한 생산 프로세스를 가진 소규모 기업에서 사용)

o 워크샵(워크샵, 즉, 공장 내 전문화에 따라 특정 작업 세트가 수행되는 기업의 행정적으로 분리된 부분);

o 선체 (건물, 즉 동일한 유형의 여러 작업장 조합);

o Kombinatskaya (다단계 생산 공정이 수행되며, 그 특징은 야금, 화학, 섬유 산업과 같은 원자재 가공 공정의 순서입니다)

기업의 구조는 합리적이고 경제적이어야 하며 원자재, 자재 및 완제품을 운송하는 최단 경로를 제공해야 합니다.

기업 경영의 조직 구조

관리의 조직 구조는 특정 방식으로 상호 연결된 관리 링크 집합입니다. 컨트롤의 수, 상호 작용 순서 및 수행하는 기능이 특징입니다. 조직 구조의 주요 목적은 관리 인력의 효과적인 운영을 보장하는 것입니다. 그것은 기업의 생산 구조와 직접 관련이 있습니다. 관리 구조를 형성하는 원칙은 관리 장치의 부서 (서비스)별로 특정 관리 기능을 조직하고 통합하는 것입니다.

관리 장치의 조직 구조는 링크 수가 다른 것이 특징이며 "3"시스템이 가장 자주 사용됩니다 : 이사 (사장, 관리자) - 상점 관리자 - 감독. 그들 각자는 로봇 작업자가 그에게 할당한 작업에 대해 개인적으로 책임이 있습니다.

. 십장작업장 작업의 모든 측면을 책임지고 하위 제어 장치의 도움으로 작업장의 기술 및 경제 관리의 모든 기능을 수행합니다(그림 13). 대규모 작업장의 기능적 관리 주체는 기획파견국, 기술국, 노동국, 임금국 등이다. 작업장의 장은 직접 소장에게 보고한다.

워크샵의 큰 부분(부서, 범위)은 교대 감독이 종속된 섹션 책임자(고위 감독)가 이끌고 있습니다. 감독은 현장에서 생산 및 노동의 리더이자 조직자입니다. 그는 상점의 책임자에게 직접 백업되고 섹션 또는 변경의 헤드가 있는 경우 섹션 또는 변경의 책임자에게 각각 백업됩니다. 여단으로 뭉친 노동자 집단은 선임 노동자이며 생산 작업에서 해제되지 않은 감독이 이끌고 직무 수행에 대한 관세율에 추가 지불을받습니다.

그림 13 . 작업장 관리 구조

회사가 관리하는 감독(사장, 관리자), 재산 소유자와 직원 모두가 될 수 있습니다(후자의 경우 계약이 그와 체결됨). 전략적, 현재 및 운영 관리를 보장하기 위해 기업은 이사(사장) 및 그의 대리인 직속 기능 관리 장치를 사용합니다. 그들 각각은 생산 프로세스 관리 작업의 특정 부분을 관리하고 해당 기능 서비스를 가지고 있습니다. 공장 관리 장치(회사 관리)에서는 기능적 구조 단위(부서, 서비스)가 구별되고 상점에서는 원칙적으로 국이 구별됩니다. 제어 장치는 다음과 같은 주요 서비스로 구성됩니다.

o 기업의 운영 관리;

o 인사 관리;

o 경제 및 재정 활동;

o 정보 처리;

o 행정 관리;

o 마케팅;

o 대외 경제 관계;

o 기술 개발 등

각 서비스는 국장이 이끌고 국장과 그의 대리인에게 직접 보고합니다. 조직 구조의 조건부 단편. OJSC "AvtoZAZ"는 그림 14에 나와 있습니다.

관리 장치의 구조는 많은 요인(생산 유형, 전문화, 생산량, 제품의 설계 복잡성 등)에 따라 달라지므로 공장 관리(회사 관리)의 구조가 다릅니다.

높은 성과를 달성하는 것은 모든 기업이 예외 없이 추구하는 것입니다. 그러나 조직 구조가 제대로 구축되지 않으면 기업은 실패할 위험이 있습니다.

이 기사에서는 엔터프라이즈 관리의 조직 구조가 무엇이며 올바르게 선택하는 방법을 분석합니다.

기업의 조직 구조 선택 기능

조직 구조는 기업 관리 기능을 수행하기 위한 기초입니다. 따라서 개별 직원과 전체 부서 간의 작업의 구성, 종속, 상호 작용 및 분배로 이해됩니다.

간단히 말해서 기업의 조직 구조는 관리자뿐만 아니라 부서의 집합입니다. 최고 경영자. 그녀의 선택은 여러 요인에 따라 다릅니다.

조직의 나이(회사가 젊을수록 조직 구조가 단순함);
조직 및 법적 형태(JSC, LLC, IP, ...);
활동 분야;
회사 규모(직원 수, 부서 등);
회사 업무와 관련된 기술;
회사 안팎의 커뮤니케이션.

물론 관리의 조직 구조를 고려할 때 상호 작용 수준과 같은 회사의 특성을 고려할 필요가 있습니다. 예를 들어 회사의 부서가 서로, 직원과 직원, 조직 자체가 외부 환경과 상호 작용하는 방식입니다.

기업 경영의 조직 구조 유형

조직 구조의 유형을 자세히 살펴 보겠습니다. 몇 가지 분류가 있으며 가장 인기 있고 동시에 가장 완전한 분류를 고려할 것입니다.

선의

선형 구조는 모든 것 중에서 가장 단순합니다. 기존 품종기업 관리 구조. 머리에는 이사가 있고 그 다음은 부서장, 그 다음은 일반 근로자입니다. 저것들. 조직의 모든 사람이 수직으로 연결되어 있습니다. 일반적으로 이러한 조직 구조는 소위 기능 단위를 구분하지 않는 소규모 조직에서 찾을 수 있습니다.

이 유형은 단순함이 특징이며 조직의 작업은 일반적으로 신속하고 전문적으로 완료됩니다. 어떤 이유로 작업이 완료되지 않으면 관리자는 항상 부서장에게 작업에 대해 물어볼 필요가 있음을 알고 있으며 부서장은 부서에서 진행 상황에 대해 물어볼 사람을 알고 있습니다. 작품.

단점은 관리 인력에 대한 요구 사항이 증가하고 어깨에 걸리는 부담이 있다는 것입니다. 이러한 유형의 관리는 소규모 비즈니스에만 적용할 수 있습니다. 그렇지 않으면 관리자가 효과적으로 일할 수 없습니다.

선형 직원

선형적 경영구조를 하던 소규모 기업이 발전하면 조직구조가 바뀌고 선형적 조직으로 변한다. 수직적 연결은 유지되지만 리더는 조언자 역할을 하는 그룹인 소위 "본부"를 가지고 있습니다.

본부는 출연자에게 지시를 내리는 권한은 없지만 리더에 대한 영향력은 크다. 본사의 결정에 따라 경영상의 결정도 이루어집니다.

기능의

직원의 부담이 증가하고 조직이 계속 성장하면 조직 구조가 선형 본부에서 기능 본부로 이동합니다. 즉, 부서가 아니라 수행되는 기능에 따라 업무가 분산됩니다. 이전에는 모든 것이 간단했다면 이제 관리자는 자신을 재무, 마케팅 및 생산 이사라고 부를 수 있습니다.

기능적 구조를 통해 조직을 별도의 부분으로 나눌 수 있으며 각 부분에는 고유 한 기능과 작업이 있습니다. 안정적인 외부 환경은 스스로 기능적 구조를 선택한 기업의 발전을 뒷받침하는 필수 요소입니다.

이러한 회사에는 한 가지 심각한 단점이 있습니다. 관리 직원의 기능이 매우 흐릿하다는 것입니다. 선형 조직 구조에서 모든 것이 명확하다면(때로는 너무 많이), 기능적 조직 구조에서는 모든 것이 약간 흐릿합니다.

예를 들어 판매에 문제가 있는 경우 이사는 정확히 누구를 탓해야 하는지 모릅니다. 따라서 관리자의 기능이 중복되는 경우가 있으며, 문제가 발생하면 누구의 잘못인지 파악하기 어렵습니다.

장점은 회사가 다각화될 수 있고 그 일을 훌륭하게 수행할 수 있다는 것입니다. 또한 기능적 분리로 인해 회사는 여러 가지 목표를 가질 수 있습니다.

선형 기능

이 조직 구조는 대규모 조직에만 적용됩니다. 따라서 두 조직 구조의 장점을 결합하지만 단점이 적습니다.

이러한 유형의 제어를 사용하면 모든 주요 연결이 선형이고 추가 연결이 작동합니다.

디비전

이전과 마찬가지로 다음에만 적합합니다. 대기업. 조직의 기능은 부하의 책임 영역이 아니라 제품 유형 또는 부서의 지역 소속에 따라 분산됩니다.

부서에는 자체 부서가 있으며 부서 자체는 선형 또는 선형 기능 조직 구조와 유사합니다. 예를 들어, 부서에는 조달 부서, 마케팅 부서 및 생산 부서가 있을 수 있습니다.

이러한 기업 조직 구조의 단점은 부서 간의 관계가 복잡하고 관리자 유지 관리 비용이 높다는 것입니다.

행렬

제품을 지속적으로 개선하고 업데이트해야 하는 시장에서 운영되는 기업에 적용됩니다. 이를 위해 회사는 매트릭스라고도 하는 작업 그룹을 만듭니다. 이로부터 회사에서 이중 종속이 발생하고 다른 부서 직원의 지속적인 협업이 발생합니다.

기업의 이러한 조직 구조의 장점은 신제품을 생산에 쉽게 도입할 수 있을 뿐만 아니라 외부 환경에 대한 회사의 유연성입니다. 단점은 이중 종속으로 작업 그룹에서 종종 충돌이 발생합니다.

결론

따라서 기업의 조직 구조는 회사 관리 시스템이며 작업 수행의 용이성, 외부 환경에 대한 회사의 유연성 및 관리자의 어깨에 가해지는 부담은 선택에 달려 있습니다.

회사가 작 으면 형성 단계에서 원칙적으로 선형 조직 구조가 자연스럽게 발생하고 기업이 발전함에 따라 구조가 점점 더 복잡해지며 매트릭스 또는 부서가됩니다.

비디오 - 회사 조직 구조의 예:

우리가 집을 짓는 데 드는 비용은 얼마입니까?
그리자, 살자.
민속 지혜

나는 악몽을 꾼다. 국가의 과도한 관료주의,
문맹이 근절된 곳.
스타니슬라프 예지 렉

1. 조직의 구조는 무엇입니까(정의)

조직 구조 및 업무 수행

조직의 구조와 작업의 실행은 매우 밀접하게 관련되어 있습니다. 조직 프로세스의 구조와 기타 요소가 서로 맞지 않고 구조를 조정하려는 노력이 없으면 작업을 수행할 수 없을 정도로 밀접합니다(그림 2).

이 강의는 기업 구조에 대한 주요 옵션과 그 기능에 대해 설명합니다. 필요한 구조선택한 전략을 실행합니다.

그래서 그것은 무엇입니까 조직 구조?존재하다 다양한 해석이 개념.

Ansoff I.(1989)는 이것이 회사의 생산 활동과 관리 기능의 분배를 규제하기 위한 정적 구조라고 믿습니다.

Evenenko L.I.의 접근 방식 사용 (1983) 및 Fatkhutdinova R.A. (1997), 이 공식은 다음과 같이 보완될 수 있습니다. 조직 구조- 이것은 관리 시스템 기능의 구성 및 조정, 관리 결정의 개발 및 구현, 관리 과정에서 발생하는 연결 및 관계와 관련된 조직의 부서 집합입니다. 의도한 목표.

다른 정의도 있습니다. 다음은 그 중 일부입니다.

조직 구조는 각 직원의 책임 영역과 다른 직원과의 관계를 보여줍니다. 구조적 분할.
조직 구조는 누가 어떤 작업 영역을 담당하는지 보여줍니다. 개별 섹션 간의 상호 작용(커뮤니케이션)을 보여주고 모든 관리 수준에서 상황을 평가하는 능력과 상식의 사용을 허용하고 요구합니다.
기업의 내부 조직 구조는 실제로 과학과 생산의 통합을 보장하도록 설계되었습니다. 생산, 유지 및 마케팅; 생산 및 대외 경제 활동; 조직 전체 및 개별 생산 단위의 경제적 책임. 이러한 모든 정의와 접근 방식에는 몇 가지 단점이 있습니다. 우선 이것은 인적 요소를 배제하지만 인적 자원을 고려하는 기계적 접근 방식입니다. 그러나 현대 비즈니스 세계에서는 인적 요소가 우선시됩니다. 그리고 두 번째 - 조직은 환경과 격리된 것으로 간주됩니다. 그러나 어떤 조직도 고립되어 살 수 없습니다.

조직에 대한 시스템 접근

또 다른 관점은 조직에 대한 체계적인 접근 방식을 제공합니다.

이 접근 방식에 대해 이야기하기 전에 시스템. 시스템은 일정 기간 동안 안정적인 요소 집합과 이러한 요소 간의 링크 집합입니다. 시스템은 닫힐 수 있습니다. 환경또는 다른 시스템 및 개방. 이러한 관점에서 조직은 개방형 시스템으로 정의될 수 있습니다. 따라서 이 시스템의 구조는 요소의 설명, 요소의 위치 및 요소 간의 연결 특성으로 나타낼 수 있습니다.

조직에는 어떤 요소가 있습니까? 리소스는 다음과 같습니다. 인적, 물질적, 재정적, 정보 제공. 시스템의 다른 위치에서 다르게 그룹화된 이러한 요소는 하위 시스템 또는 조직의 부서를 형성하며, 그 사이에 링크가 형성됩니다. (물론 연결은 하위 시스템 내에서도 형성됩니다). 조직 시스템에서 가장 복잡한 요소는 다음과 같습니다. 우선, 각 개인의 고유성 때문입니다. 조직 구조의 관점에서, 특히 그것을 구축하거나 변경할 때 평가하는 것이 중요하며 구조를 구축 할 때 다음과 같은 인적 자원의 특성을 분배하는 것이 중요합니다. 기술, 지식, 능력 (창의적 및 지적 포함) 권력, 권위 및 계획, 작업 및 통제의 조직, 기타 자원 및 동기 부여, 기능 및 운영의 처리는 조직의 목표와 목적을 가장 효과적으로 달성할 수 있도록 합니다.

조직 구조의 요소와 조직 구조 및 환경 간의 연결은 자원 흐름을 통해 정의되고 설명될 수 있습니다.

따라서 우리는 조직 구조에 대한 다음과 같은 정의를 제안할 수 있습니다. 조직의 구조는 조직 시스템(인적, 물질적, 재정적, 정보적)에 분산된 요소 집합입니다. 이러한 요소, 요소 및 환경 간의 리소스 흐름.

종종 조직은 구조를 구축할 때 동기 부여, 리더십 등과 같은 인적 자원의 기능을 잊어버립니다. 이는 다음으로 이어집니다.

조직에서 동기가없는 직원의 출현;
조직의 목표와 관련이 없는 목표를 달성하는 내부 리더가 있는 그룹의 출현
권력의 불균형은 권력을 받은 조직의 개인이 권력을 희생하여 자신의 문제를 해결하기 시작하거나 더 많은 권력을 얻기 위해 권력을 사용하는 것입니다. 게다가 자신의 자유 의지로 권력을 추구하는 사람은 드물다.

중지하고 앞으로 나아갈 때 첫 번째 리더를 포함하여 권력을 놓고 경쟁하기 시작하거나 더 많은 권력을 찾아 조직을 떠나십시오(자격을 갖춘 직원을 잃는 것이 항상 즐거운 것은 아닙니다). 이 모든 것이 조직의 효율성을 크게 감소시킵니다.

2. 구조가 어떻게 구축되는지(옵션)조직의 구조를 결정하는 것이 무엇인지, 조직을 구성할 때 가장 먼저 주의해야 할 사항은 매우 중요한 문제입니다. 다른 조직은 다르게 일을 합니다. 일부는 사용 가능한 자원 또는 권한이나 운영 및 기능과 같은 특성 중 일부에서 구축을 시작합니다.

조직이라는 점을 감안할 때 개방형 시스템더욱이, 조직의 생존 가능성은 내부 프로세스보다 외부 환경과의 연결에 의해 더 많이 결정되며, 분명히 외부 환경에서 조직 구조를 구축하는 것이 이치에 맞지만 고객 및 고객과의 연결에서 가장 가능성이 높습니다. 이것은 구조 구축에 대한 마케팅 접근 방식이며 시장 환경에서 오랫동안 사용되어 왔습니다.

즉, 구조를 구축할 때 대가로 다른 리소스(재정, 정보)를 받기 위해 먼저 어떤 리소스(자재-제품 및 서비스, 정보)를 구매자 또는 사회로 이전해야 하는지 결정해야 합니다. 그 후 수요가 있는 자원을 창출할 가능성을 분석하고 이것이 현실이라는 결론에 도달하면 구조를 만들기 시작합니다.

먼저 최종 제품을 얻기 위해 수행해야 하는 최종 작업을 결정한 다음 이 작업에서 기술 체인을 다시 구축합니다(그림 3 참조). 모든 작업을 등록한 후 특정 기준에 따라 기능 또는 작업으로 그룹화하기 시작합니다. 기능이나 작업을 기능별로 그룹화하면 구분이 생깁니다. 그런 다음 기능 및 작업과 연결하여 리소스를 할당하기 시작합니다. 동시에 인적 자원을 위해, 직무 책임및 자격 . 자격 요건은 필요한 기술, 지식 및 능력 . 또한 동기 부여, 리더십 및 책임에 대한 태도, 기존 직원, 특히 경영진의 권한에 대한 태도를 결정한 다음에만 직위 임명에 대한 결정을 내리는 것이 좋습니다.

피터 원칙: 모든 계층 시스템에서 각 직원은 자신의 무능력 수준을 달성하기 위해 노력합니다.

결과:

시간이 지남에 따라 각 직책은 직무 수행에 무능한 직원으로 채워질 것입니다.
작업은 아직 무능력 수준에 도달하지 않은 직원이 수행합니다.

Godin에 따르면 Peter의 숨겨진 가정: 모든 직원은 자신의 능력 수준에서 시작합니다.
Peter's Transformation: 효율적인 작업보다 내부 일관성이 중요합니다.
베드로의 관찰: 과잉은 무능보다 더 바람직하지 않습니다.
피터의 진화 법칙: 유능함에는 항상 무능함이 포함되어 있습니다.

사실, 조직의 구조가 반드시 클라이언트로부터 구축되는 것은 아닙니다. 그것은 건설 당시 조직에 가장 희소한 자원에서 건설되고 변경됩니다. 그리고 이 자원이 항상 구매자의 돈은 아닙니다.

물론 여러 가지 이유로 이러한 구조를 구축하는 방법을 구현하는 것이 항상 가능한 것은 아닙니다. 예를 들어, 조직의 이미 존재하는 기술, 구조 또는 문화와 관련하여. 그러나 구조를 개발할 때 그러한 접근 방식을 고려하는 것은 분명히 의미가 있습니다.

구조 옵션

조직은 규모, 기능 및 목표가 매우 다양합니다. 그러나 구조의 차이점은 몇 가지 매개 변수에 의해 결정됩니다. 이러한 매개변수를 이해함으로써 전체는 아니지만 많은 조직의 구조를 탐색하고 구축할 수 있습니다. 이러한 매개변수는 전문화, 공식화, 관리성 규범, 중앙 집중화입니다.

1. 전문화

조직 간의 주요 차이점 중 하나는 작업과 작업이 분산되는 방식입니다. 전문화 수준이 높은 조직이 있습니다. 이들은 일반적으로 대규모 조직입니다. 직원들이 광범위한 책임을 수행하는 소규모 조직이 있습니다. 따라서 어느 정도는 다음과 같이 말할 수 있습니다.

전문화의 정도는 조직의 규모에 의해 결정됩니다. 그러나 소규모 조직에서 일하는 사람들이 자신이 담당하는 모든 영역에서 전문가가 될 수 있을 것이라고 기대해서는 안 됩니다. 반면에 전문성이 높은 조직의 직원이 자신의 특성이 아닌 작업을 만족스럽게 수행하거나 reprofile과 관련된 변경 사항을 지원하기를 기대하기 어렵습니다. 또한 전문가의 작업을 조정하는 데 상당한 노력이 필요합니다. 즉, 조직은 처음에 전문화의 문제를 해결하고 그것을 해결한 후에 통합과 조정에 대해 생각하기 시작합니다.

2. 공식화

공식화 규모의 한쪽 끝에는 서면 규칙이 거의 없는 조직이 있습니다. 그러한 조직의 사람들은 일반적인 상황에 따라 가장 자주 행동합니다. 반면에 누가, 언제, 어떻게 행동해야 하는지, 누가 결정을 내리고, 누가 무엇을 책임져야 하는지에 대한 명확한 규칙이 있는 조직이 있습니다. 아마도 첫 번째 유형의 조직은 창의성을 위한 더 많은 기회를 제공합니다. 두 번째 유형의 조직은 직원에게 더 많은 보안과 확실성을 제공하지만 문서에 빠져들 위험이 있습니다. 동시에 공식 조직은 변경하기 어렵지만 관리하기는 더 쉽습니다. 리더는 공식화와 비공식적 관리 사이에서 최적의 균형을 찾아야 합니다.

3. 통제 가능성의 규범

구조의 세 번째로 중요한 측면은 관리 효율성의 비율입니다. 이 지표는 한 사람에게 종속된 사람들의 수에 의해 결정됩니다. 이러한 관점에서 평면 조직 구조와 타워 구조가 있습니다. 연구에 따르면 일상적이고 반복적이며 구조화된 작업을 수행할 때 최대 30명까지 직접 종속시킬 수 있다고 합니다. 정확한 지시가 있고 직원이 스스로 결정하지 않는 경우입니다. 중간 수준 관리자는 최대 10-12명의 부하를 가질 수 있습니다. 부하직원도 관리자나 사무직이기 때문에 업무가 덜 구조화되어 있고 독립적인 의사결정을 내릴 수 있습니다. 전략적 결정이 내려지는 기업 관리 수준에서 관리자는 5명 이하로 종속될 수 있습니다. 그렇지 않으면 많은 출처의 일상적인 정보에 몰두하고 많은 운영 결정을 내리기 시작하며 전략과 계획을 위한 시간을 가집니다.

동시에 잘 훈련되고 훈련된 직원 또는 높은 수준의 공식화로 통제 가능성 기준이 더 넓어질 수 있습니다.

4. 중앙 집중화 대 분권화: 누가 결정을 내리는가?

일부 조직에서는 중요한 결정이 특정 수준의 경영진에 의해서만 내려지고, 다른 조직에서는 거의 모든 직원이 의사 결정 프로세스에 참여하여 의사 결정에 최소한 어느 정도 기여할 수 있습니다. 전략을 세울 때 소규모 조직, 모두의 의견을 고려하기 쉬운 경우 두 번째 방법이 가장 효과적일 수 있지만 항상 그런 것은 아닙니다. 그것은 직원의 훈련과 준비에 달려 있습니다. 수행된 연구에 따르면 CIS 국가의 경우 직원 참여가 종종 비효율적이며 직원 사이에서 지원을 찾지 못하는 것으로 나타났습니다. 그러나 이것은 공리가 아닙니다.

첫 번째 유형의 조직은 중앙 집중식이고 두 번째 유형은 분산되어 있다고 말할 수 있습니다. 동시에 두 시스템 모두 직원 동기 부여, 제어, 권한 위임 등의 영역에서 많은 장점과 단점을 가지고 있습니다.

조직 구조의 유형

모든 조직 구조는 다음과 같이 나눌 수 있습니다. 다음 유형:

단순 선형
기능의;
사업부(제품, 지역, 프로젝트);
행렬;
적응;
본질적인;
대기업 등

이 강의에서는 처음 세 가지를 기본적인 것으로 간주합니다.

기능적 디자인: 작업은 언제 구조를 정의합니까?

이러한 유형의 구조는 새로 생성된 조직에서 채택하므로 기본으로 간주할 수 있습니다. 이 디자인을 기반으로 부서, 부서 및 작업 그룹은 특정 작업을 수행하는 데 기반을 두고 있습니다. 이 구조를 통해 조직이 성장함에 따라 새로운 기능을 가진 부서를 추가할 수 있습니다. 같은 기능을 가진 직원들이 흩어져 있지 않기 때문에 규모의 경제가 이 디자인으로 촉발되어 직원들이 전문화하고 기술을 개발하도록 자극됩니다.

단점은 다음과 같습니다.

그러한 디자인은 유닛이 자신의 길을 가도록 자극합니다.
동일한 경험과 지식을 가진 직원들은 서로를 지원하고 다른 부서에 반대하는 경향이 있습니다.
경영진은 기능 단위를 만드는 작업에 압도되어 있음을 알 수 있습니다.
이러한 구조는 직원이 일상적인 작업을 수행하도록 하고 혁신과 외부 조건의 변화에 대응하는 능력을 저해합니다.

쌀. 4. 심플한 기능적 디자인

부문별 디자인: 제품, 시장 또는 지리적 틈새 시장, 프로젝트가 디자인을 정의할 때

조직이 성장하고 새로운 제품과 시장이 등장함에 따라 기능적 디자인은 성장에 걸림돌이 될 수 있습니다. 이 경우 그는 변화하기 시작합니다. 기능적으로 유사한 부서가 생겨 개별 제품 또는 제품 그룹, 개별 고객 그룹 또는 지리적 지역에 서비스를 제공합니다. 일련의 단계를 통해 구조가 생산 또는 사업부 구조로 바뀌기 시작합니다(예: 회계 부서는 하나이지만 제품마다 마케팅 부서가 다름). 따라서 단일 조직은 재무(회계와 혼동하지 말 것)와 같이 모든 부서에 공통적인 부서가 많이 남아 있지만 여러 자치 단위로 나뉩니다. 이는 생산 및 보조 장치가 완전히 분리될 때까지 계속될 수 있습니다.

이러한 구조의 구성에는 변형이 가능합니다. 개별 제품, 지리적 영역, 시장 등에 대해 특별 부서를 만들 수 있습니다. 이 디자인은 조직의 유연성, 경쟁자 및 고객 요구에 대한 민감도를 높입니다. 이러한 분리는 단위의 크기를 관리 가능한 크기로 줄이므로 상호 작용을 더 잘 조정할 수 있습니다.

단점은 전문가의 분리 및 규모의 경제 손실(예: 별도의 고가의 장비)을 포함합니다. 두 번째 단점은 부서 축소로 인해 직원의 성장 기회가 줄어든다는 것입니다(의욕 저하).

보시다시피 기능적 접근 방식과 분할적 접근 방식에는 장단점이 있습니다. 두 가지의 장점을 결합하는 기능은 매트릭스 구조를 가지고 있습니다. 그것은 기능적 구조에 생산 구조를 겹쳐서 달성됩니다. 한편, 생산, 마케팅 등을 총괄하는 다양한 기능의 관리자가 있습니다. 동시에 하나의 제품과 관련된 모든 것에 권한이 확장되는 생산 계획의 관리자가 있습니다. 그 결과 두 명의 지도자에게 보고하는 사람들이 있습니다. 이 경우 상위 계층이나 그 근처에 소수의 사람이 있어 두 명의 관리자에게 보고하고 나머지는 한 명의 관리자에게만 보고한다는 점에 유의하는 것이 중요합니다.

쌀. 다섯

이러한 구조에는 두 라인을 모두 제어하는 사람인 리드 리더가 있습니다. 그런 다음 개별 부서나 프로젝트를 이끄는 사람들이 있습니다. 그리고 마지막으로 두 명의 보스가 있는 관리자가 있습니다.

조직은 복잡하고 불확실한 환경, 내부 자원을 사용할 때 규모의 경제를 달성해야 하는 필요성과 같은 특정 조건에서 가장 자주 매트릭스 구조로 이동합니다. 특히 이 구조는 각 라인에 대해 별도의 생산 단위를 구성할 수 없는 여러 생산 라인을 가진 중간 규모 조직에서 채택합니다.

그림 6 매트릭스 디자인의 전형적인 예

표 1 매트릭스 구조의 장단점

8. 구조의 모순

모든 것과 마찬가지로 이 세상의 모든 조직 구조는 다음을 제외하고는 긍정적인 측면, 부정적인 것들이 있습니다. 에게 부정적인 측면이미 나열된 것 외에도 작업할 때 기억하고 고려해야 하는 내부, 종종 타고난 모순이 있습니다. 그 중 몇 가지를 소개하고자 합니다.

구조에 내장된 기본 모순은 다음과 같습니다.

전문화 대 통합(먼저 사람과 단위를 전문화한 다음 통합 및 조정 작업을 시작합니다.
중복 방지 기능 부족(일부 기능 및 작업은 중복 시 수행되지 않음);
자원 활용도와 과부하(조직의 일부 자원은 유휴 상태이고 다른 자원은 정상 이상으로 과부하됨)
명확성 부족 대 창의성 부족(조직이 모든 것에 대해 완전히 명확하면 창의적인 문제 해결에 참여하기 어렵고 그 반대의 경우도 마찬가지입니다)
자율성 대 의존성(둘 다 합리적인 한계가 있어야 하며, 정의하는 방법만 알 수 있음)
위임 대 중앙 집중화;
부재에 대한 많은 목표 (목표의 부족은 조직을 아무데도 이끌지 못하고 많은 목표는 우선 순위를 파괴합니다);
초책임 대 무책임(책임은 위임되지 않고 모든 사람이 떠맡는다. 그리고 한 사람이 많은 책임을 진다면, 다른 사람들은 책임을 지기를 원하지 않거나 아무 것도 얻지 못한다는 뜻이다).

모순의 또 다른 그룹은 직원 간의 갈등을 일으키는 모순입니다. 이러한 갈등은 우리 나라의 조직에서 종종 관찰되며 많은 사람들이 그것을 인식할 것입니다.

라인 직원 vs 정규직: 생산 또는 지원

조직이 성장하고 발전함에 따라 주요 생산 또는 서비스 프로세스와 관련이 없는 직원이 점점 더 많이 조직에 나타납니다. 이들은 회계사, 변호사, 인사 전문가, 컴퓨터 전문가, 마케터 등입니다. 이들은 우선 전문가이고 두 번째로 경영진과 종종 매우 가깝습니다(물리적으로 더 가깝습니다). 관리자는 자신의 조언이나 라인(생산) 직원의 조언을 듣고 둘 중 하나를 받아들입니다. 이러한 상황과 다른 작업 조건은 필연적으로 둘 사이의 갈등으로 이어집니다.

회계 대 개발 인력

많은 조직에는 장기 계획, 전략 계획, 마케팅 등을 위한 부서가 있습니다. 이러한 부서는 1년 이상을 생각합니다. 금융가, 특히 회계사는 종종 회계 연도의 관점에서 생각합니다. 이는 논란과 오해를 불러일으킨다.

영업 직원 vs 생산 직원

영업, 마케팅 등 직원 항상 고객에게 집중합니다. 생산 부서의 직원은 대부분 생산 공정에 집중합니다. 이것은 그들 사이에 갈등과 모순을 야기합니다.

마지막 세 가지 모순은 이러한 부서의 종속 라인이 만나는 지도자 수준에서 가장 자주 해결됩니다. 대부분의 경우 이것은 첫 번째 리더입니다. 이러한 모순으로 인해 지도자는 조직의 평화를 유지하기 위해 하나 또는 다른 하나의 요구 사항을 충족하도록, 즉 정치적 결정을 내려야하기 때문에 합리적인 결정을 내릴 수 없습니다. 또한 관리자는 분쟁을 해결하는 데 상당한 시간을 낭비합니다. 전략적 관리(목표 설정, 달성 방법 계획)와 조직 문화 구축(미션 개발, 윤리 강령, 전통, 규범 만들기 등)을 통해 이러한 문제를 제거할 수 있습니다.

불행히도 카자흐스탄의 국내 조직은 전략적 경영에 진지하게 임하고 있고 조직 문화에 대해 생각하는 조직은 거의 없습니다.

9. 조직구조 및 환경

조직의 외부 환경과 내부 조건이 조직의 구조와 조직 관리 스타일을 크게 결정한다는 것을 확인한 후 다음과 같은 질문을 할 수 있습니다. 외부 환경은 다양한 효과(복잡성, 안정성, 불확실성, 자원 가용성)

작업 실행? 질문의 명백한 단순성에도 불구하고 그것에 대한 대답은 매우 복잡합니다. 실제로 환경, 내부 구조 및 성과 간의 관계를 탐색하려면 이에 대한 전략의 주도적 역할을 인식해야 합니다. 우선, 환경은 전략에 영향을 미칩니다. 차례로, 다른 전략은 다른 구조를 정의합니다. 구조와 전략 사이의 관계는 상호적입니다. 이러한 결론의 관점에서 환경, 전략, 구조 및 실행 간의 연결이 보장됩니다. 성공적인 조직은 다음을 제공하는 조직입니다. 높은 레벨이러한 요소 간의 일치.

10. 기술과 상호의존

기술 측면에서 구조의 또 다른 매우 중요한 부분은 상호 의존성으로, 사람, 부서 또는 생산 단위가 작업을 완료하기 위해 서로 의존하는 방식에 따라 결정됩니다.

대부분 낮은 수준집단 중독이다. 이러한 종속성은 한 조직의 부분이 독립적으로 작동하고 작업이 서로 공유되지 않을 때 발생합니다.

직렬 종속성은 한 부문의 제품이 다른 부문의 원료인 경우입니다.

그리고 상호 의존은 한 부서의 제품이 다른 부서의 원료일 때 발생하며 그 반대의 경우도 마찬가지입니다.