조직의 구조적 구분: 유형. 기업 구조: 특성 및 주요 유형

회사- 러시아 연방 민법에 따라 저작물 생산, 서비스 제공 및 제품 생산을 위해 관련 법률에 따라 생성된 독립적으로 운영되는 시설. 회사는 법인의 지위를 받습니다. 등록시 사람.

회사 구조- 이것은 단일 경제적 대상을 구성하는 내부 링크(상점, 섹션, 부서, 실험실 및 기타 부서)의 구성 및 비율입니다.

아래에 기업의 일반적인 구조 기업 관리 장치뿐만 아니라 생산 및 서비스 단위의 복합체로 이해됩니다. 기업의 일반적인 구조는 점유 영역의 크기, 직원 수 및 처리량(용량) 측면에서 이러한 단위 간의 상호 관계 및 관계가 특징입니다. 동시에 생산 부서주요 제품, 재료, 반제품, 예비 부품이 제조되는 작업장 및 섹션을 포함합니다. 다른 종류에너지, 다양한 유형의 수리가 수행됩니다. 에게 비생산 부문식당, 뷔페, 응급 처치소, 약국, 클럽, 주택 및 공동 부서 등 기업 직원에게 서비스를 제공하는 단위가 포함됩니다.

기업의 생산 구조 - 이것은 기업의 주요, 보조 및 서비스 부서로 시스템 입력을 출력으로 처리하는 것을 보장합니다. - 사업 계획에 지정된 매개 변수가 있는 완제품입니다.

주요 요소생산 구조는 다음과 같습니다

플롯;

· 직장.

생산 구조의 조직 구성은 세 가지 원칙에 따라 수행됩니다.

· 기술 -워크샵 및 섹션은 다양한 제품을 제조하는 기술 프로세스의 균질성을 기반으로 형성됩니다.

· 주제 -특정 유형의 제품 생산을 위해 작업장, 섹션, 작업장을 통합합니다.

· 혼합 -조달 상점 및 섹션은 기술 원칙에 따라 생성되고 상점 및 섹션은 주제에 따라 생성됩니다.

다음과 같은 유형의 생산 구조가 있습니다.

작업장(생산 현장, 즉 기술적으로 동질적인 작업이 수행되거나 동일한 유형의 제품이 제조되는 지리적으로 분리된 일련의 작업장)이 없는 소규모 기업에서 사용합니다. 생산 공정);

상점(워크샵, 즉 공장 내 전문화에 따라 특정 작업 세트가 수행되는 기업의 행정적으로 분리된 부분);

선체 (건물, 즉 동일한 유형의 여러 작업장 조합);

결합 (다단계 생산 공정 수행, 순도 검증 각인이것은 야금, 화학, 섬유 산업과 같은 원자재를 처리하는 일련의 공정입니다)

기업의 구조는 합리적이고 경제적이어야 하며 원자재, 자재 및 완제품을 운송하는 최단 경로를 제공해야 합니다.

또한 기업의 생산 구조는 다음과 같은 여러 요인의 영향을 받습니다.

기업의 산업 제휴;

제품의 특성 및 제조 방법;

생산량과 노동집약도

전문화 수준 및 생산 협력;

건물, 구조, 사용 장비, 원자재 및 재료의 특징.

38. 기업 관리의 기능. 구성, 내용, 관리 구조의 위치. 기업 관리의 조직 ​​구조의 주요 유형.

제어 기능 - 이것은 특별한 기술과 방법 및 해당 작업 조직으로 수행되는 특정 유형의 관리 활동입니다.

다음 기능이 구별됩니다.

목표 설정 – 주요, 현재 및 장기 목표의 개발.

계획 - 방향, 방법, 수단, 기업 활동의 목표 이행을 위한 조치 개발, 부서 및 수행자와 관련된 구체적이고 목표적이며 계획된 결정의 채택.

조직 - 이것은 최소한으로 개발된 방법과 수단을 사용하여 특정 시간 내에 특정 조건에서 설정된 목표를 달성하기 위해 공간과 시간에 조정된 시스템 부분의 의도적인 상호 작용의 순서와 순서를 설정하는 프로세스입니다. 비용.

조정 - 출연자의 행동의 성격에 대한 설명.

규제 – 조직에서 지정한 시스템 작동 모드에서 벗어나는 것을 제거하기 위한 조치의 구현. 일정에 따라 진행됩니다.

자극 – 인센티브 개발 및 사용 효과적인 상호 작용활동 주제와 매우 생산적인 작업.

제어 - 제어 대상에서 진행 중인 프로세스의 과정을 모니터링하고 매개변수를 지정된 매개변수와 비교하여 편차를 식별합니다.

활동 회계 – 측정, 등록, 객체 데이터 그룹화.

활동 분석 분석, 경제 및 수학적 방법을 사용하여 활동에 대한 포괄적인 연구입니다.

조직 구조제어 장치 - 생산 관리의 분업 형태. 각 부서 및 직위는 특정 관리 기능 또는 작업을 수행하기 위해 생성됩니다. 부대의 기능을 수행하기 위해 해당 공무원은 자원을 처분할 수 있는 특정 권한을 부여받고 부대에 할당된 기능을 수행할 책임이 있습니다.

연결 구별:

선형(행정 종속),

기능적(직접적인 관리 종속 없는 활동 분야별),

상호 기능 또는 협력(동일한 수준의 장치 간).

연결의 성격에 따라 몇 가지 주요 유형의 조직 관리 구조가 구별됩니다. 선형; 기능의; 선형 기능; 행렬; 분할; 다수의.

선형 구조에서관리, 각 관리자는 모든 활동에서 하위 단위에 리더십을 제공합니다. 존엄성 - 단순함, 경제성, 명령의 궁극적인 통일성. 주요 단점은 관리자 자격에 대한 높은 요구 사항입니다. 이제 거의 사용되지 않습니다.

생산의 다양화와 관리의 전문화로 인해 결합 구조가 출현했으며 그 중 가장 일반적인 것은 다음과 같습니다. 선형 기능, 선형 및 기능 시스템의 주요 장점을 결합하고 동시에 관리 활동의 전문화 개발을 보장합니다. 동시에 생산 결과를 책임지는 라인 관리자의 권한이 유지됩니다.

디- 감독; 에프엔 - 기능장; 그리고 - 출연자

쌀. 기능적 구조관리

선형 기능 구조- 계층적 단계. 그 아래에서 라인 관리자는 단일 보스이며 기능 조직의 지원을 받습니다. 하위 수준의 라인 관리자는 상위 관리 수준의 기능 책임자에게 행정적으로 종속되지 않습니다. 가장 널리 사용되어 왔습니다.

디- 감독; 에프엔 - 기능장; FP - 기능적 구분; OP - 주요 생산 단위.

쌀. 선형 기능 관리 구조

부서.부서 조직 구조는 관리 기능의 분산이 특징입니다. 생산 단위에는 주요 관리 기능(회계, 계획, 재무 관리, 마케팅 등)을 구현하는 자율 구조가 부여됩니다. 이를 통해 생산 부서는 자체 개발, 생산 및 마케팅과 관련된 문제를 독립적으로 해결할 수 있습니다.

제품. 동시에 기업의 최고 경영진은 전략적 과제를 설정하고 해결하는 데 집중할 수 있습니다.

매트릭스 구조수행자가 두 명 이상의 리더를 가질 수 있다는 사실이 특징입니다(하나는 라인 관리자이고 다른 하나는 프로그램 또는 방향 관리자). 이러한 방식은 오랫동안 R&D 관리에 사용되어 왔으며 현재는 여러 분야에서 일하는 회사에서 널리 사용됩니다. 애플리케이션에서 선형 기능을 점점 대체하고 있습니다.

쌀. 제품 중심의 매트릭스 관리 구조

다중 구조다양한 관리 수준에서 다양한 구조를 결합합니다. 예를 들어, 지점 관리 구조는 회사 전체에 적용될 수 있으며 지점에서는 선형 기능 또는 매트릭스가 될 수 있습니다.

쌀. 프로젝트 관리 매트릭스 구조(다중)

비슷한 정보입니다.

기업의 구조는 단일 개체를 구성하는 내부 링크(실험실, 부서, 사이트, 작업장 및 기타 세분화)의 내용과 비율입니다.

과학자들은 몇 가지 유형을 구별합니다.

• 일반;
• 생산;
• 조직적인.

아래에서 더 자세히 살펴보겠습니다.

기업의 일반적인 구조는 다음의 조합입니다.

• 비 생산 (직원의 삶과 생계를 보장하는 영역 - 주택 및 공동 서비스, 매점, 주방 공장, 뷔페, 보육원, 유치원, 의료 시설, 요양원, 스포츠 및 훈련 부서 등);
• 산업(현장, 작업장 및 실험실);
• 관리 부서(중간 및 고위 관리자).

그 형성은 일반적으로 조직의 목표와 정책에 의해 결정됩니다.

기업에는 회사에서 제조한 제품의 제조 공정, 제어 점검 및 테스트가 수행되는 작업장, 섹션, 센터, 실험실이 포함됩니다. 또한 구성 요소, 반제품, 재료 및 예비 부품을 유지 관리하고 포함하는 부서가 포함됩니다.

생산에 영향을 줄 수 있는 요인은 다음과 같습니다.

• 제품의 특성;
• 제조 기술;
• 생산량과 규모;
• 다른 조직과의 협력 기능;
• 이 회사 내에서.

기업의 조직 구조는 모든 요소의 내용, 상호 작용 및 종속을 결정하는 시스템입니다. 일반적으로 관리 영역과 관련이 있습니다. 그 요소는 특정 방식으로 상호 연결되어 기업의 조직 구조 유형을 형성합니다.

• 선형은 관리의 모든 수준의 부서 간에 발생하며, 머리가 관리적으로 다른 부서에 종속되어 더 높은 위치를 차지합니다.
• 기능적 의사 소통은 관리자가 모든 수준에서 수행되는 기능을 기반으로 서로 상호 작용한다는 사실로 구별됩니다. 그들 사이에는 행정적 종속이 없습니다.
• 하나의 부서 간에 교차 기능 시스템이 존재합니다.

시장에서 회사의 성공을 위해서는 기업의 조직 구조를 지속적으로 개선해야 합니다. 목표를 달성하려면 종종 완전히 재구성해야 합니다. 또한 다음 조치가 필수입니다.

• 신속하게 기능할 수 있는 현대적인 조직 관리 구조의 생성 러시아 시장;
• 새로운 외부환경 변화에 신속하게 대응하고, 효과적인 작업에 장기간;
• 풀어 주다 최고 경영자회사 기능의 조직과 관련된 일상적이고 일상적인 작업에서;
• 모든 수준에서 관리의 단계와 연결 사이에 합리적인 연결을 설정합니다.
• 관리 구조의 단계 수를 최소화하는 것이 좋습니다.
• 문제를 해결할 수 있는 권한을 부서장에게 더 많이 부여 완전한 정보모든 질문에 대해
• 의사결정의 효율성 증가.

관리 기능을 강화하려면 다음을 도입해야 합니다.

• 혁신 그룹;
• 시장 유연성과 경쟁력을 높이는 개발 부서.

현대 관행에는 복잡한 엔터프라이즈 시스템이 가장 흔합니다. 즉, 회사 관리의 다른 수준에 존재하는 기존 유형과 위에서 식별 된 유형의 조합이 있습니다.

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나는 악몽을 꾼다. 국가의 과도한 관료주의,
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1. 조직의 구조는 무엇입니까(정의)

조직 구조 및 업무 수행

조직의 구조와 작업의 실행은 매우 밀접하게 관련되어 있습니다. 조직 프로세스의 구조와 기타 요소가 서로 맞지 않고 구조를 조정하려는 노력이 없으면 작업을 수행할 수 없을 정도로 밀접합니다(그림 2).

이 강의에서는 기업 구조에 대한 주요 옵션과 그 기능에 대해 설명합니다. 필요한 구조선택한 전략을 실행합니다.

그래서 그것은 무엇입니까 조직 구조?존재하다 다양한 해석이 개념.

Ansoff I.(1989)는 이것이 회사의 생산 활동과 관리 기능의 분배를 규제하기 위한 정적 구조라고 믿습니다.

Evenenko L.I.의 접근 방식 사용 (1983) 및 Fatkhutdinova R.A. (1997), 이 공식은 다음과 같이 보완될 수 있습니다. 조직 구조- 이것은 관리 시스템 기능의 구성 및 조정, 관리 결정의 개발 및 구현, 관리 과정에서 발생하는 연결 및 관계에 관여하는 조직의 부서 집합입니다. 의도한 목표.

다른 정의도 있습니다. 다음은 그 중 일부입니다.

• 조직 구조는 각 직원의 책임 영역과 구조 단위의 다른 직원과의 관계를 보여줍니다.
• 조직 구조는 누가 어떤 작업 영역을 담당하는지 보여줍니다. 개별 섹션 간의 상호 작용(커뮤니케이션)을 보여주고 모든 관리 수준에서 상황을 평가하는 능력과 상식의 사용을 허용하고 요구합니다.
• 기업의 내부 조직 구조는 실제로 과학과 생산의 통합을 보장하도록 설계되었습니다. 생산, 유지및 판매; 생산 및 대외 경제 활동; 조직 전체 및 개별 생산 단위의 경제적 책임. 이러한 모든 정의와 접근 방식에는 몇 가지 단점이 있습니다. 우선, 이것은 인적 요소를 배제하지만 인적 자원을 고려하는 기계적 접근 방식입니다. 그러나 현대 비즈니스 세계에서는 인적 요소가 우선시됩니다. 그리고 두 번째 - 조직은 환경과 격리된 것으로 간주됩니다. 그러나 어떤 조직도 고립되어 살 수 없습니다.

조직에 대한 시스템 접근

또 다른 관점은 조직에 대한 체계적인 접근 방식을 제공합니다.

이 접근 방식에 대해 이야기하기 전에 시스템. 시스템은 일정 기간 동안 안정적인 요소 집합과 이러한 요소 간의 링크 집합입니다. 시스템은 닫힐 수 있습니다. 환경또는 다른 시스템 및 개방. 이러한 관점에서 조직은 개방형 시스템으로 정의될 수 있습니다. 따라서 이 시스템의 구조는 요소의 설명, 요소의 위치 및 요소 간의 연결 특성으로 나타낼 수 있습니다.

조직에는 어떤 요소가 있습니까? 리소스는 다음과 같습니다. 인적, 물질적, 재정적, 정보 제공. 시스템의 다른 위치에서 다르게 그룹화된 이러한 요소는 하위 시스템 또는 조직의 부서를 형성하며, 그 사이에 링크가 형성됩니다. (물론 연결은 하위 시스템 내에서도 형성됩니다). 조직 시스템에서 가장 복잡한 요소는 다음과 같습니다. 우선, 각 개인의 고유성 때문입니다. 조직 구조의 관점에서, 특히 그것을 구축하거나 변경할 때 평가하는 것이 중요하며 구조를 구축 할 때 다음과 같은 인적 자원의 특성을 분배하는 것이 중요합니다. 기술, 지식, 능력 (창의적 및 지적 포함) 권력, 권위 및 계획, 작업 및 통제의 조직, 기타 자원 및 동기 부여, 기능 및 운영의 폐기는 조직의 목표와 목적을 가장 효과적으로 달성할 수 있도록 합니다.

조직 구조의 요소와 조직 구조 및 환경 간의 연결은 자원 흐름을 통해 정의되고 설명될 수 있습니다.

따라서 우리는 조직 구조에 대한 다음 정의를 제안할 수 있습니다. 조직의 구조는 조직 시스템(인적, 물질적, 재무적, 정보적)에 배포된 요소 집합입니다. 이러한 요소, 요소 및 환경 간의 자원 흐름.

종종 조직은 구조를 구축할 때 동기 부여, 리더십 등과 같은 인적 자원의 기능을 잊어버립니다. 이로 인해 다음과 같은 결과가 발생합니다.

• 조직에서 동기가없는 직원의 출현;
• 조직의 목표와 관련이 없는 목표를 달성하는 내부 리더가 있는 그룹의 출현
• 권력의 불균형은 권력을 받은 조직의 개인이 권력을 희생하여 자신의 문제를 해결하기 시작하거나 더 많은 권력을 얻기 위해 권력을 사용하는 경우입니다. 게다가 자신의 자유 의지로 권력을 추구하는 사람은 드물다.

중지하고 앞으로 나아갈 때 첫 번째 리더를 포함하여 권력을 놓고 경쟁하기 시작하거나 더 많은 권력을 찾아 조직을 떠나십시오(자격을 갖춘 직원을 잃는 것이 항상 즐거운 것은 아닙니다). 이 모든 것이 조직의 효율성을 크게 감소시킵니다.

2. 구조가 어떻게 구축되는지(옵션)조직의 구조를 결정하는 요소, 조직을 구성할 때 가장 먼저 주의해야 할 사항은 매우 중요한 문제입니다. 다른 조직은 다르게 일을 합니다. 일부는 사용 가능한 자원 또는 권한이나 운영 및 기능과 같은 특성 중 일부에서 구축을 시작합니다.

조직이라는 점을 감안하면 개방형 시스템또한 조직의 생존 가능성은 내부 프로세스보다 외부 환경과의 연결에 의해 더 많이 결정되며 외부 환경에서 조직 구조를 구축하는 것이 합리적이지만 대부분 고객 및 고객과의 연결에서 발생합니다. 이것은 구조 구축에 대한 마케팅 접근 방식이며 시장 환경에서 오랫동안 사용되어 왔습니다.

즉, 구조를 구축할 때 대가로 다른 자원(재정, 정보)을 받기 위해 먼저 어떤 자원(자재-제품 및 서비스, 정보)을 구매자 또는 사회로 이전해야 하는지 결정해야 합니다. 그 후 수요가 있는 자원을 만들 가능성을 분석하고 이것이 현실이라는 결론에 도달하면 구조를 만들기 시작합니다.

먼저 최종 제품을 얻기 위해 수행해야 하는 최종 작업을 결정한 다음 이 작업에서 기술 체인을 다시 구축합니다(그림 3 참조). 모든 작업을 등록한 후 특정 기준에 따라 기능 또는 작업으로 그룹화하기 시작합니다. 기능이나 작업을 기능별로 그룹화하면 나뉩니다. 그런 다음 기능 및 작업과 연결하여 리소스를 할당하기 시작합니다. 동시에 인적 자원을 위해, 직무 책임및 자격 . 자격 요건은 필수 기술, 지식 및 능력 . 또한 동기 부여, 리더십 및 책임에 대한 태도, 기존 직원, 특히 경영진의 권한에 대한 태도를 결정한 다음에만 직위 임명에 대한 결정을 내리는 것이 좋습니다.

피터 원칙: 모든 계층 시스템에서 각 직원은 자신의 무능력 수준을 달성하기 위해 노력합니다. 결과: 시간이 지남에 따라 각 직책은 직무 수행에 무능한 직원으로 채워질 것입니다. 작업은 아직 무능력 수준에 도달하지 않은 직원이 수행합니다. Godin에 따르면 Peter의 숨겨진 가정: 모든 직원은 자신의 능력 수준에서 시작합니다. Peter's Transformation: 효율적인 작업보다 내부 일관성이 중요합니다. 베드로의 관찰: 과잉은 무능보다 더 바람직하지 않습니다. 피터의 진화 법칙: 유능함에는 항상 무능함이 포함되어 있습니다.

사실, 조직의 구조가 반드시 클라이언트로부터 구축되는 것은 아닙니다. 그것은 건설 당시 조직에 가장 희소한 자원에서 건설되고 변경됩니다. 그리고 이 자원이 항상 구매자의 돈은 아닙니다.

물론 여러 가지 이유로 이러한 구조를 구축하는 방법을 구현하는 것이 항상 가능한 것은 아닙니다. 예를 들어, 조직의 이미 존재하는 기술, 구조 또는 문화와 관련하여. 그러나 구조를 개발할 때 그러한 접근 방식을 고려하는 것은 분명히 의미가 있습니다.

구조 옵션

조직은 규모, 기능 및 목표가 매우 다양합니다. 그러나 구조의 차이점은 몇 가지 매개 변수에 의해 결정됩니다. 이러한 매개변수를 이해함으로써 전체는 아니지만 많은 조직의 구조를 탐색하고 구축할 수 있습니다. 이러한 매개변수는 전문화, 공식화, 관리성 규범, 중앙 집중화입니다.

1. 전문화

조직 간의 주요 차이점 중 하나는 작업과 작업이 분산되는 방식입니다. 전문화 수준이 높은 조직이 있습니다. 이들은 일반적으로 대규모 조직입니다. 직원들이 광범위한 책임을 수행하는 소규모 조직이 있습니다. 따라서 어느 정도는 다음과 같이 말할 수 있습니다.

전문화의 정도는 조직의 규모에 의해 결정됩니다. 그러나 일하는 사람들이 있다는 사실에 의존해서는 안됩니다. 소규모 조직, 담당하는 모든 분야의 전문가가 될 수 있습니다. 반면에 전문화 수준이 높은 조직의 직원이 자신의 특성이 아닌 작업을 만족스럽게 수행하거나 재프로파일링과 관련된 변경을 지원하기를 기대하기 어렵습니다. 또한 전문가의 작업을 조정하는 데 상당한 노력이 필요합니다. 즉, 조직은 처음에 전문화 문제를 해결하고 이를 해결한 후 통합과 조정에 대해 생각하기 시작합니다.

2. 공식화

공식화 규모의 한쪽 끝에는 서면 규칙이 거의 없는 조직이 있습니다. 그러한 조직의 사람들은 일반적인 상황에 따라 가장 자주 행동합니다. 반면에 누가, 언제, 어떻게 행동해야 하는지, 누가 결정을 내리고, 누가 무엇을 책임져야 하는지에 대한 명확한 규칙이 있는 조직이 있습니다. 아마도 첫 번째 유형의 조직은 창의성을 위한 더 많은 기회를 제공합니다. 두 번째 유형의 조직은 직원에게 더 많은 보안과 확실성을 제공하지만 문서에 빠져들 위험이 있습니다. 동시에 공식 조직은 변경하기 어렵지만 관리하기는 더 쉽습니다. 리더는 공식화와 비공식적 관리 사이에서 최적의 균형을 찾아야 합니다.

3. 통제 가능성의 규범

구조의 세 번째로 중요한 측면은 관리 효율성입니다. 이 지표는 한 사람에게 종속된 사람의 수에 의해 결정됩니다. 이러한 관점에서 평면 조직 구조와 타워 구조가 있습니다. 연구에 따르면 일상적이고 반복적이며 구조화된 작업을 수행할 때 최대 30명까지 직접 종속시킬 수 있다고 합니다. 정확한 지시가 있고 직원이 스스로 결정하지 않는 경우입니다. 중간 수준 관리자는 최대 10-12명의 부하를 가질 수 있습니다. 부하직원도 관리자나 사무직이기 때문에 업무가 덜 조직적이고 독립적인 의사결정을 내릴 수 있습니다. 전략적 결정이 내려지는 기업 관리 수준에서 관리자는 5명 이상을 종속시킬 수 없습니다. 그렇지 않으면 많은 출처의 일상적인 정보에 몰두하고 많은 수의운영상의 결정을 내리기 때문에 전략과 계획을 세울 시간이 없습니다.

동시에 잘 훈련되고 훈련된 직원이나 높은 수준의 공식화로 통제 가능성 기준이 더 넓어질 수 있습니다.

4. 중앙 집중화 대 분권화: 누가 결정을 내리는가?

일부 조직에서는 중요한 결정이 특정 수준의 경영진에 의해서만 내려지고, 다른 조직에서는 거의 모든 직원이 의사 결정 프로세스에 참여하여 의사 결정에 최소한 어느 정도 기여할 수 있습니다. 모든 사람의 의견을 고려하기 쉬운 소규모 조직의 전략을 구성할 때 두 번째 방법이 가장 효과적일 수 있지만 항상 그런 것은 아닙니다. 그것은 직원의 훈련과 준비에 달려 있습니다. 수행된 연구에 따르면 CIS 국가의 경우 직원 참여가 종종 비효율적이며 직원 사이에서 지원을 찾지 못하는 것으로 나타났습니다. 그러나 이것은 공리가 아닙니다.

첫 번째 유형의 조직은 중앙 집중식이고 두 번째 유형의 조직은 분산되어 있다고 말할 수 있습니다. 동시에 두 시스템 모두 직원 동기 부여, 제어, 권한 위임 등의 영역에서 많은 장점과 단점을 가지고 있습니다.

조직 구조의 유형

모든 조직 구조는 다음과 같이 나눌 수 있습니다. 다음 유형:

• 단순 선형
• 기능의;
• 사업부(제품, 지역, 프로젝트);
• 행렬;
• 적응;
• 본질적인;
• 대기업 등

이 강의에서는 처음 세 가지를 기본적인 것으로 간주합니다.

기능적 디자인: 작업은 언제 구조를 정의합니까?

이러한 유형의 구조는 새로 생성된 조직에서 채택하므로 기본으로 간주할 수 있습니다. 이 디자인을 기반으로 부서, 부서 및 작업 그룹은 특정 작업 수행을 기반으로합니다. 이 구조를 통해 조직이 성장함에 따라 새로운 기능을 가진 부서를 추가할 수 있습니다. 같은 기능을 가진 직원들이 흩어져 있지 않기 때문에 규모의 경제를 일으키고, 직원들의 전문성과 능력 개발을 자극한다.

단점은 다음과 같습니다.

• 그러한 디자인은 유닛이 자신의 길을 가도록 유도합니다.
• 동일한 경험과 지식을 가진 직원은 서로를 지원하고 다른 부서에 반대하는 경향이 있습니다.
• 경영진은 기능 단위를 만드는 작업에 압도되어 있음을 알 수 있습니다.
• 이러한 구조는 직원이 일상적인 작업을 수행하도록 하고 혁신과 외부 조건의 변화에 ​​대응하는 능력을 저해합니다.

쌀. 넷. 심플한 기능적 디자인

부문별 디자인: 제품, 시장 또는 지리적 틈새, 프로젝트가 디자인을 정의할 때

조직이 성장하고 새로운 제품과 시장이 등장함에 따라 기능적 디자인은 성장에 걸림돌이 될 수 있습니다. 이 경우 그는 변화하기 시작합니다. 기능적으로 유사한 부서가 생겨 개별 제품 또는 제품 그룹, 개별 고객 그룹 또는 지리적 지역에 서비스를 제공합니다. 일련의 단계를 통해 구조가 생산 또는 사업부 구조로 바뀌기 시작합니다(예: 회계 부서는 하나이지만 제품마다 마케팅 부서가 다름). 따라서 단일 조직은 재무(회계와 혼동하지 말 것)와 같이 모든 부서에 공통적인 여러 부서가 남아 있지만 여러 자치 단위로 나뉩니다. 이는 생산 및 보조 장치가 완전히 분리될 때까지 계속될 수 있습니다.

이러한 구조의 구성에는 변형이 가능합니다. 개별 제품, 지리적 영역, 시장 등에 대해 특별 부서를 만들 수 있습니다. 이 디자인은 조직의 유연성, 경쟁자 및 고객 요구에 대한 민감도를 높입니다. 이 분리는 단위의 크기를 관리 가능한 크기로 줄이므로 상호 작용을 더 잘 조정할 수 있습니다.

단점은 전문가의 분리 및 규모의 경제 손실(예: 별도의 고가의 장비)을 포함합니다. 두 번째 단점은 부서 축소로 인해 직원의 성장 기회가 줄어든다는 것입니다(의욕 저하).

보시다시피 기능적 접근 방식과 분할적 접근 방식에는 장단점이 있습니다. 두 가지 장점을 결합하는 기능은 매트릭스 구조를 가지고 있습니다. 그것은 기능적 구조에 생산 구조를 겹쳐서 달성됩니다. 한편으로는 생산, 마케팅 등을 총괄하는 다양한 기능의 관리자가 있습니다. 동시에 하나의 제품과 관련된 모든 것에 권한이 확장되는 생산 계획의 관리자가 있습니다. 그 결과 두 명의 지도자에게 보고하는 사람들이 있습니다. 이 경우 상위 계층이나 그 근처에 소수의 사람이 있어 두 명의 관리자에게 보고하고 나머지는 한 명의 관리자에게만 보고한다는 점에 유의해야 합니다.

쌀. 5

이러한 구조에는 두 라인을 모두 제어하는 ​​사람인 리드 리더가 있습니다. 그런 다음 개별 부서나 프로젝트를 이끄는 사람들이 있습니다. 그리고 마지막으로 두 명의 상사가 있는 관리자가 있습니다.

조직은 복잡하고 불확실한 환경, 내부 자원을 사용할 때 규모의 경제를 달성해야 하는 필요성과 같은 특정 조건에서 가장 자주 매트릭스 구조로 이동합니다. 특히 이 구조는 각 라인에 대해 별도의 생산 단위를 구성할 수 없는 여러 생산 라인을 가진 중간 규모 조직에서 채택합니다.

그림 6 매트릭스 디자인의 전형적인 예

표 1 매트릭스 구조의 장단점

8. 구조의 모순

모든 것과 마찬가지로 이 세상의 모든 조직 구조는 다음을 제외하고는 긍정적인 측면, 부정적인 것들이 있습니다. 에게 부정적인 측면이미 나열된 것 외에도 작업할 때 기억하고 고려해야 하는 내부, 종종 타고난 모순이 있습니다. 그 중 몇 가지를 소개하고자 합니다.

구조에 내장된 기본 모순은 다음과 같습니다.

• 전문화 대 통합(먼저 사람과 단위를 전문화한 다음 통합 및 조정 작업을 시작합니다.
• 중복 방지 기능 부족(일부 기능 및 작업은 중복 시 수행되지 않음);
• 리소스 활용도 대 과부하(조직의 일부 리소스는 유휴 상태이고 다른 리소스는 정상 이상으로 오버로드됨)
• 명확성 부족 대 창의성 부족(조직이 모든 것에 대해 완전히 명확하다면 창의적인 솔루션문제는 어렵고 그 반대)
• 자율성 대 의존성(둘 다 합리적인 한계가 있어야 하며, 정의하는 방법만 알 수 있음)
• 위임 대 중앙 집중화;
• 부재에 대한 많은 목표 (목표의 부족은 조직을 아무데도 이끌지 못하고 많은 목표는 우선 순위를 파괴합니다);
• 초책임 대 무책임(책임은 위임되지 않고 모든 사람이 떠맡는다. 그리고 한 사람이 많은 책임을 진다면, 이는 다른 사람들이 책임을 지기를 원하지 않거나 아무 것도 얻지 못했다는 것을 의미한다).

모순의 또 다른 그룹은 직원 간의 갈등을 일으키는 모순입니다. 이러한 갈등은 우리 나라의 조직에서 종종 관찰되며 많은 사람들이 그것을 인식할 것입니다.

라인 직원 vs 정규직: 생산 또는 지원

조직이 성장하고 발전함에 따라 주요 생산 또는 서비스 프로세스와 관련이 없는 인력이 점점 더 많이 조직에 나타납니다. 이들은 회계사, 변호사, 인사 전문가, 컴퓨터 전문가, 마케터 등입니다. 이들은 무엇보다도 전문가이고 두 번째로 경영진과 종종 매우 가깝습니다(물리적으로 더 가깝습니다). 관리자는 라인(생산) 직원의 조언이나 조언을 듣고 둘 중 하나를 받아들입니다. 이러한 상황과 다른 작업 조건은 필연적으로 둘 사이의 갈등으로 이어집니다.

회계 대 개발 인력

많은 조직에는 장기 계획 부서가 있습니다. 전략 기획, 마케팅 등 이 부서는 1년 이상의 관점에서 생각합니다. 금융가, 특히 회계사는 종종 회계 연도의 관점에서 생각합니다. 이는 논란과 오해를 불러일으킨다.

판매 직원 vs 생산 직원

영업, 마케팅 등 직원 항상 고객에게 집중합니다. 생산 부서의 직원은 대부분 생산 공정에 집중합니다. 이것은 그들 사이에 갈등과 모순을 야기합니다.

마지막 세 가지 모순은 이러한 부서의 종속 라인이 만나는 지도자 수준에서 가장 자주 해결됩니다. 대부분의 경우 이것은 첫 번째 리더입니다. 이러한 모순은 지도자가 수용하는 것을 허용하지 않습니다. 합리적인 결정, 그는 조직의 평화를 유지하기 위해 하나 또는 다른 하나의 요구 사항을 충족시키기 위해, 즉 정치적 결정을 내려야하기 때문에 강요받습니다. 또한 관리자는 분쟁을 해결하는 데 상당한 시간을 낭비합니다. 전략적 관리(목표 설정, 달성 방법 계획)와 조직 문화 구축(미션 개발, 윤리 강령, 전통, 규범 만들기 등)을 통해 이러한 문제를 제거할 수 있습니다.

불행히도 카자흐스탄의 소수의 국내 조직만이 이 문제에 진지하게 관여하고 있습니다. 전략적 관리, 조직 문화에 대해 생각하는 사람은 거의 없습니다.

9. 조직 구조 및 환경

조직의 외부 환경과 내부 조건이 조직의 구조와 조직 관리 스타일을 크게 결정한다는 것을 확인한 후 다음과 같은 질문을 할 수 있습니다. 외부 환경은 다양한 효과(복잡성, 안정성, 불확실성, 자원 가용성)

작업 실행? 질문의 명백한 단순성에도 불구하고 그것에 대한 대답은 매우 복잡합니다. 실제로 환경, 내부 구조 및 성과 간의 관계를 탐구하기 위해서는 이에 대한 전략의 주도적 역할을 인식해야 합니다. 우선, 환경은 전략에 영향을 미칩니다. 차례로, 다른 전략은 다른 구조를 정의합니다. 구조와 전략 사이의 관계는 상호적입니다. 이러한 결론의 관점에서 환경, 전략, 구조 및 실행 간의 연결이 보장됩니다. 성공적인 조직은 다음을 제공하는 조직입니다. 높은 레벨이러한 요소 간의 일치.

10. 기술과 상호의존

기술 측면에서 구조의 또 다른 매우 중요한 부분은 상호 의존성으로, 이는 사람, 부서 또는 생산 단위가 작업을 완료하기 위해 서로 의존하는 방식에 따라 결정됩니다.

대부분 낮은 수준집단 중독이다. 이러한 종속성은 한 조직의 부분이 독립적으로 작동하고 작업이 서로 공유되지 않을 때 발생합니다.

직렬 종속성은 한 부문의 제품이 다른 부문의 원료인 경우입니다.

그리고 상호 의존은 한 부서의 제품이 다른 부서의 원료일 때 발생하며 그 반대의 경우도 마찬가지입니다.

11. 구조는 언제 변경합니까?

이 강의에서 마지막으로 답변드리고 싶은 질문은 구조를 언제 변경해야 합니까?

조직의 구조적 구분은 다양한 구성의 기반이 됩니다. 그들은 수행된 활동과 가능한 한 관련이 있어야 하고 직접적인 임무를 수행하는 데 가장 효과적이어야 합니다.

일반 정보

소규모 조직에서 한 기능의 수행이 특정 직원에게 할당되거나 여러 작업을 수행할 때 상황이 일반적입니다. 그들이 성장함에 따라 여러 직원이 이미 동일한 작업을 수행하고 있습니다. 이 개발 단계에서 이러한 사람들을 부서, 그룹, 섹션, 섹션, 링크, 작업장이라고 하는 특정 단위로 통합해야 합니다. 이것은 처리를 최적화하기 위해 수행됩니다. 수행된 기능은 통합 요소로 사용됩니다. 이것이 조직의 구조적 단위가 형성되는 방식입니다.

특성

단위 생성은 활동 유형, 직원 수, 위치 및 기타 특성에 대한 데이터를 기반으로 합니다. 다음 예를 고려하십시오. 회사는 콘크리트 블록을 제조하고 광고 부서는 판매에 종사하며 회계는 회계 부서에 있습니다. 그러나 다양한 주제 간에는 상당한 차이가 있습니다. 따라서 구조적 분할 건설 조직은행의 구성과 크게 다릅니다. 다양한 부서의 조치 조정에 대한 세부 사항도 고려됩니다. 조직이 클수록 거버넌스 문제가 더 중요해집니다.

이상적으로는 모든 단위가 단일 목표로 연결되고 필요한 모든 것을 갖추도록 주의해야 합니다. 정보 지원. 성장함에 따라 이러한 상태를 유지하기가 더 어려워지며 이는 상호 작용 및 통신 네트워크에 영향을 미칩니다. 이 경우 명확한 책임 분담을 따르는 것이 매우 중요합니다. 그렇지 않으면 기다릴 수 있습니다 내적 갈등. 불확실성을 피하려면 명확한 기준을 따라야 합니다. 그리고 영향의 대상이 무엇이든 상관없이 신용 기관, 은행, IT 회사, 공장 또는 농업 단체의 구조적 구분이 그 효율성이 최고일 것입니다.

부서 유형

분류를 기준으로 하여 61개 부서를 구분하였다. 그들은 직무의 유사성에 따라 다소 구조화될 것입니다. 실제로 이름은 약간 다른 형식을 가질 수 있지만 이것의 본질은 변경되지 않습니다. 이것에 대해 더 자세히 설명하면 내부 상황에 익숙해지는 데 도움이 될 것입니다. 교육 기관의 구조 부서 및 상업 기업목적이 다르기 때문에 다릅니다. 따라서 특정 과목을 공부할 때 이를 고려해야 합니다. 결국, 다른 목표를 추구하고 조직의 구조적 부서는 그것을 달성하기 위해 노력하고 있습니다. 종류는 다음과 같습니다.

행정, 재무, 회계 및 지원 서비스

기초의 작업과 조직의 작업 균형은 그것에 달려 있습니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.

1. 사무실.
2. 사무국.
3. 사무 서비스입니다.
4. 노동.
5. 인사관리 서비스.
6. 노동 조직부.
7. 회계.
8. 운영 관리 서비스입니다.
9. 금융 부문.
10. 대외경제관계학과.
11. 창고 완성 된 제품및 재료.
12. 기획경제부.
13. 표준화 서비스.
14. 법률 서비스.
15. 인사부.
16. 보안 서비스.
17. 컴퓨팅 센터.
18. VOHR - 준군사 경비원.

또한 교육 조직의 구조적 구분을 충족하는 것이 종종 가능합니다. 종종 그들은 더 높은 곳에서 작동합니다. 교육 기관, 첨단 제품이 개발되고 있는 대형 엔지니어링, 과학, 농업, 산업 및 기타 회사. 그 중에는 연구 기술 및 생산 부서가 있습니다.

연구 및 기술 부문

이 분야에서 일하는 부서는 다음과 같습니다.

• 연구부.
• 타당성 조사 서비스.
• 기술 통제 부서.
• 측정 장비 연구실.
• 디자인학과.
• 기술적 인 지원.
• 실험적 생산.
• 테스트샵.
• 자동화(기계화)과.
• 서비스
• 경험 많은 가게.
• 부서
• 직원 교육 서비스.
• 도구 부서.
• 디자인 및 기술 서비스.
• 수석 정비사와.
• 훈련국.
• 실험적인 가게.
• 마케팅 연구 국.
• 연구실.
• 자연 보호국.
• 발명 및 특허학과.

생산 부문

최종 소비자에게 판매하기 위해 제품을 직접 대량 생산하는 부서, 작업장 및 서비스입니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.

1. 물류과.
2. 인수 및 외부 협력 서비스.
3. 생산 및 파견 부서.
4. 자본건설과.
5. 보조 생산 상점.
6. 에너지과.
7. 수석 전력 엔지니어의 부서.
8. 수석 디자이너의 부서.
9. 생산 공장(조립, 기계 가공 등).
10. 특별설계사무소.
11. 수리 및 건설 상점입니다.
12. 에너지샵.
13. 수리 및 기계 상점.

이들은 조직의 구조적 구분입니다. 부서, 실험실, 서비스 및 국과 같은 다양한 유형의 구현도 있습니다. 각 접근 방식에는 고유한 장점이 있으므로 선택됩니다. 이제 교육 조직의 구조 단위가 작동하는 기능의 작은 예를 살펴보겠습니다. 그들은 어떻게 작동합니까? 서로 다른 구조 단위 간에 데이터를 전송할 때 조직 자체 내의 통신 시스템의 기반은 무엇입니까?

교육 분야의 예

큰 대학을 연구 대상으로 합시다. 이 조직은 규모, 수많은 부서 및 매우 광범위한 활동으로 인해 적합합니다. 먼저 행정 구역을 강조하겠습니다. 각 대학에는 관리부문(총장실, 학장실), 인사부, 회계부, 시스템 관리자 서비스가 있다. 별도의 연구 기관과 센터가 있을 수도 있습니다.

추가 분할은 이미 부서 수준으로 이동합니다. 그들 각각은 4-6 그룹을 이끌고 있습니다. 그리고 원격 학습이 있는 경우 8-12. 따라서 학생 그룹은 큰 대학에서 가장 작은 숫자 단위입니다. 이러한 교육 기관은 말 그대로 완벽한(서류상) 상호 작용을 구축했습니다. 따라서 행정부는 교육부로부터 정보를 수신합니다. 일반적으로. 그런 다음 그는 그것을 계획 부서의 학장 사무실로 전달합니다. 원하는 재료필요한 시간 동안 휴식을 취하고 청중을 제공하고 갈등이 없도록하십시오. 이 정보는 이후 제안을 할 수 있는 부서로 전송됩니다.

결론

보시다시피 구조 단위는 원칙을 구현하므로 궁극적으로 활동에서 더 높은 효율성을 얻을 수 있습니다. 이 지표를 가능한 최고 수준으로 끌어올리려면 각 사람이 각자의 책임과 능력을 나타내는 명확하게 정의된 작업장 지침이 있는지 주의해야 합니다. 효과적인 협력과 상호작용을 위해서는 정보가 지체 없이 신속하게 전달되도록 주의를 기울여야 합니다.