전략 계획의 주요 단계: 특성, 분석, 순서. 회사 전략 기획 수준

12.10.2019

전략적 기획의 본질

관리 기능이기 때문에 전략 계획은 관리 기능의 전체 시스템이 구축되는 기초 또는 관리 시스템의 기능적 구조의 기초입니다. 전략적 계획은 기업의 기능을 위한 목표 시스템이 형성되고 이를 달성하기 위해 기업의 전체 팀의 노력이 결합되는 도구입니다.

전략 기획기업 기능의 목표 달성을 보장하기 위해 기업 전략이 개발되는 일련의 절차와 결정입니다. 이 정의의 논리는 다음과 같습니다. 관리 장치의 활동과 이를 기반으로 한 결정은 기업의 기능을 위한 전략을 형성하여 회사가 목표를 달성할 수 있도록 합니다.

전략적 계획 프로세스는 경제 활동 분야의 경영 결정을 입증하는 도구입니다. 가장 중요한 임무는 기업의 삶에 필요한 혁신과 조직의 변화를 제공하는 것입니다. 과정으로서 전략기획은 4가지 유형의 활동(전략기획의 기능)을 포함한다(그림 4.2). 여기에는 다음이 포함됩니다.

자원 분배, 외부 환경에 대한 적응, 내부 조정 및 규제, 조직 변화.

1. 자원 분배.이 프로세스에는 재료, 재정, 노동, 정보 자원 등과 같은 자원의 분배 계획이 포함됩니다. 기업의 운영 전략은 시장 수요를 충족시키는 비즈니스 확장뿐만 아니라 자원의 효율적인 소비, 생산 비용의 지속적인 절감에 기반을 두고 있습니다. 따라서 서로 다른 비즈니스 영역 간에 자원을 효율적으로 분배하고 합리적인 소비의 조합을 찾는 것이 전략 기획의 가장 중요한 기능입니다.

2. 외부 환경에 대한 적응.적응은 경영의 변화하는 시장 조건에 대한 기업의 적응으로 넓은 의미에서 해석되어야 합니다. 사업체와 관련된 시장 환경에는 항상 유리한 조건과 불리한 조건(이점과 위협)이 있습니다. 이 기능의 임무는 기업의 경제적 메커니즘을 이러한 조건, 즉 경쟁 우위를 활용하고 다양한 위협을 방지하도록 조정하는 것입니다. 물론 이러한 기능은 기업의 현재 관리에서도 수행됩니다. 그러나 운영 관리의 효율성은 경쟁 우위와 장벽이 미리 예상되는 경우에만 달성됩니다. 계획. 이와 관련하여 전략적 계획의 임무는 기업을 외부 환경에 적응시키기 위한 적절한 메커니즘을 만들어 기업에 새로운 유리한 기회를 제공하는 것입니다.

3. 조정 및 규제.이 기능에는 노력의 조정이 포함됩니다. 구조적 분할기업(기업, 산업, 작업장)이 전략 계획에 의해 제공된 목표를 달성하기 위해. 기업 전략에는 상호 관련된 목표와 목표의 복잡한 시스템이 포함됩니다. 이러한 목표와 목적의 분해는 더 작은 구성 요소로의 분할과 관련 구조 단위 및 실행자에 대한 할당을 제공합니다. 이 프로세스는 자발적으로 발생하는 것이 아니라 전략적 계획에서 계획적으로 발생합니다. 따라서 전략 계획의 모든 구성 요소는 자원, 구조 단위 및 수행자, 기능 프로세스 측면에서 연결되어야 합니다. 이 연결은 계획 지표 (1 장 참조) 형성을위한 시스템과 조정을 담당하는 해당 단위 또는 집행자의 관리 장치에있는 기업의 존재에 의해 보장됩니다. 조정 및 규제의 대상은 내부 생산 작업입니다.

4. 조직 변경.이 활동은 관리 직원의 조정된 작업, 관리자의 사고 개발 및 전략적 계획의 과거 경험을 고려하여 조정된 작업을 보장하는 조직의 형성을 제공합니다. 궁극적으로이 기능은 기업의 다양한 조직 변형 구현에서 나타납니다. 관리 기능, 관리 장치 직원의 권한 및 책임 재분배; 전략 계획 등의 목표 달성에 기여하는 인센티브 시스템 구축 이러한 조직적 변화는 상황관리의 전형인 현 상황에 대한 기업의 대응이 아니라 조직의 전략적 선견지명에 따라 수행되는 것이 중요하다.

별도의 유형의 관리 활동으로서의 전략적 계획은 관리 장치의 직원에게 여러 요구 사항을 부과하며 5가지 요소가 있다고 가정합니다.

첫 번째 요소는 상황을 모델링하는 능력입니다. 이 프로세스는 상황에 대한 전체론적 관점을 기반으로 합니다. 여기에는 구매자의 요구와 소비자 요구 사이의 상호 작용 패턴을 이해하는 능력, 제품의 품질과 자사 회사의 요구가 있는 경쟁자, 즉 고객의 요구를 충족시키는 능력. 따라서 전략 계획에서 가장 중요한 부분은 분석입니다. 그러나 초기 데이터의 복잡성과 비일관성은 전략적 계획의 틀 내에서 수행되는 분석 작업의 복잡성과 가변성을 초래하여 상황을 모델링하기 어렵게 만듭니다. 이와 관련하여 분석가의 역할은 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 추상화 능력이 높을수록 상황을 일으킨 구성 요소 간의 연결이 더 명확하게 드러납니다. 구체적인 것에서 추상적인 것으로, 다시 되돌아갈 수 있는 능력은 전략 문제에서 능력을 갖추기 위한 필수 조건입니다. 이 능력을 사용하여 전략 계획을 개발함으로써 회사의 변화의 필요성과 가능성을 식별할 수 있습니다.

두 번째 요소는 기업의 변화 필요성을 식별하는 능력입니다. 시장 경제에서 기업 및 조직의 변화 강도는 계획된 것보다 훨씬 높으며 이는 외부 시장 환경의 더 큰 역동성으로 설명됩니다. 독점 조건에서 모든 변경은 회사의 확장을 유지하기 위한 것입니다. 이제 그들은 생산 비용의 효율성에서 명명법, 제품 품질 및 애프터 서비스를 포함하여 위험에 대한 회사의 태도에 이르기까지 회사를 특징 짓는 다양한 변수로 대표됩니다. 변화의 필요성을 결정하려면 두 가지 유형의 능력이 필요합니다.

새로운 추세에 대응하려는 관리 장치 직원의 의지 ~에서업계에서 알려진 요인의 조치;

알려진 요소와 알려지지 않은 요소의 조합을 기반으로 회사가 예기치 않은 상황에서 행동할 준비가 되도록 하고 경쟁력을 높일 수 있는 기회를 찾을 수 있도록 하는 관리자의 과학적 및 기술적 잠재력, 지성, 직관, 창의적 능력.

세 번째 요소는 변화 전략을 개발하는 능력입니다. 합리적인 전략을 찾는 것은 기업의 기능을 위해 수용 가능한 옵션을 찾는 지적이고 창의적인 과정입니다. 상황의 발전을 예측하고 별도의 이질적인 요소에서 미래 이벤트의 "모자이크"를 재현하는 관리자 및 전문가의 능력을 기반으로 합니다. 전략 계획의 개발자는 다양한 시나리오를 작성할 수 있어야 하고 예측 도구에 능숙해야 합니다.

네 번째는 변화의 과정에서 신뢰할 수 있는 방법을 사용할 수 있는 능력입니다. 전략적 계획의 수단과 방법의 무기고는 상당히 큽니다. 여기에는 다음이 포함됩니다. 운영 연구 방법에 기반한 전략적 모델; 보스턴 자문 그룹(BCG) 매트릭스; 경험 곡선; 모델 McKinsey "75"; 미시그마의 수익성 차트 등 이러한 전략 계획 및 기타 모델은 B. Karlof "Business Strategy"의 작업에서 자세히 논의됩니다.

다섯 번째 요소는 전략을 실행하는 능력입니다. 과학적 기반 계획으로서의 전략과 기업 직원의 실제 활동 사이에는 양방향 연결이 있습니다. 한편으로는 계획에 의해 뒷받침되지 않는 모든 행동은 대개 쓸모없는 것으로 판명됩니다. 반면에 실천적 활동이 수반되지 않는 사고의 과정도 무의미하다. 따라서 전략 구현에 종사하는 기업의 직원은 기술을 알고 있어야 합니다.

"전략적 관리"라는 용어는 현재의 생산 수준 관리와 최고 수준의 관리를 구분하기 위해 60년대와 70년대에 도입되었습니다. 그러나 기업이 이 기간 이전에 이 기능을 전혀 수행하지 않았다는 결론은 아닙니다. 전략적 관리와 현재 관리를 구분해야 하는 필요성은 우선 두 가지 상황에 기인합니다. 자본 관리와 생산 관리의 특성; 사업 조건.

더 큰 규모로 시장 경제의 기업 관리 시스템은 세 가지 상호 연관되지만 상대적으로 독립적인 구성 요소(수준)로 나타낼 수 있습니다. 조직; 관리.

관리 대상으로서의 관리는 기업 자본의 소유자로 대표됩니다. 예를 들면 다음과 같습니다. 주식회사- 주주. 효과적으로 관리하기 위해 | 기업, 행정부는 관리 장치와 업무 규정으로 대표되는 적절한 조직을 만듭니다. 합리적인 조직의 건설은 기업 자본의 소유자 외에도 관련 전문가, 즉 생산 및 관리 조직자가 수행합니다. 확립 된 조직의 틀 내에서 기업을 효과적으로 관리하기 위해 행정부는 관리자라고 불리는 관리자와 전문가의 직원을 고용합니다. 이러한 부서의 조건은 동일한 사람이 동시에 세 개의 블록에 있을 수 있다는 것입니다. 예를 들어 주주는 회사의 직원이 될 수 있습니다. 관리자 및 주최자 역할을 합니다. 따라서 상위, 중간 및 하위의 세 가지 관리 수준에 대해 이야기하는 것이 일반적입니다. 행정부가 대표하는 최고 (제도) 수준의 지도자는 주로 장기 (장기) 계획의 개발, 목표 수립, 다양한 종류의 변화에 대한 기업의 적응, 기업과 외부 환경 간의 관계 관리, 즉 우리가 전략적 계획이라고 부르는 것. 주로 고용된 관리자로 대표되는 중간 및 하위 관리자는 최고 수준에서 개발된 전략의 틀 내에서 기업의 전술인 프로세스 및 운영 관리 기능을 수행합니다.

전략적(예상) 및 전술적(현재) 관리에는 고유한 특성, 방법론 및 구현 알고리즘이 있습니다. 현 경영에서 전략기획으로의 전환의 본질을 반영한 주도적 아이디어로 최고경영진의 초점을 기업의 환경으로 전환하여 발생하는 변화에 시기 적절하고 적절하게 대응할 필요가 있다는 것이었습니다.

전략 관리와 운영 관리의 차이점은 권위 있는 전략 관리 이론가들이 제안한 여러 설계 기능에서 볼 수 있습니다(Ansoff, 1972; Schendel and Hatten, 1972; Irwin, 1974; Pierce and Robertson, 1985 등)( 표 4.1).

	전략 및 운영 관리 징후의 비교 특성
표지판		운영 관리	전략적 관리

1. 기업의 사명(목적)		기업은 판매 수익을 받기 위해 재화와 서비스를 생산하기 위해 존재합니다.	외부 환경과의 역동적 균형을 구축하여 장기적으로 기업의 생존
2. 경영의 초점		기업의 내부 구조, 자원을 효율적으로 사용하는 방법을 찾는 것	기업의 외부 환경, 경쟁 우위 및 장벽 생성, 외부 환경의 변화 추적, 환경 변화에 적응
3. 시간 요인에 대한 설명		중·단기 방향	장기적 관점
4. 제어 시스템 구축 요소		관리의 기능, 방법, 조직 구조; 관리 기술 및 기술; 조직 및 관리 프로세스	인사, 도덕적, 물질적 인센티브, 정보 지원, 시장
5. 인사관리		직원을 기업의 자원으로 보는 관점	직원을 기업 복지의 원천인 과학적, 기술적 잠재력으로 바라보기
6. 유효성 평가		자원 효율성	외부 환경 변화에 대한 대응 속도와 적정성

전략적 계획은 기업 활동의 기초로 인간의 잠재력에 의존하는 계획 유형입니다. 생산 활동을 소비자의 요구에 맞게 조정합니다. 기업이 장기적으로 생존하고 목표를 달성할 수 있도록 외부 환경에서 발생하는 변화에 적합한 조직에 필요한 변환을 제공합니다.

기업 관리에 대한 전략적 접근 방식의 부재는 종종 시장 투쟁에서 패배하는 주요 원인입니다. 이것은 노래의 특징과 계획이 개발된 순서의 두 가지 형태로 나타날 수 있습니다.

첫째, 기업은 외부 환경이 전혀 변하지 않거나 기업의 수명에 영향을 미칠 수 있는 질적 변화를 겪지 않을 것이라는 가정에 기초하여 활동을 계획합니다. 실제로이 접근 방식은 비즈니스 프로세스 및 운영을 엄격하게 규제하고 조정 가능성을 제공하지 않는 장기 계획을 수립하려는 욕구를 불러 일으 킵니다. 이러한 계획은 미래에 대한 기존 비즈니스 관행의 외삽을 기반으로 합니다. 동시에 전략 계획은 외부 환경이 변화할 것이라는 사실을 기반으로 미래에 원하는 목표를 달성하기 위해 조직이 오늘 해야 할 일을 제공해야 합니다. 따라서 전략 계획의 주요 임무는 미래의 기업과 관련된 외부 환경의 상태를 예측하고 기업의 기능 목표 달성을 보장하는 이러한 변화에 대한 일련의 대응 조치를 요약하는 것입니다.

둘째, 계획에 대한 전통적인 접근 방식을 사용하는 경우 계획 개발은 기업의 내부 능력과 자원에 대한 분석으로 시작됩니다. 이 경우 일반적으로 회사가 목표를 달성할 수 없는 것으로 나타났습니다. 이 성과는 시장의 요구 및 경쟁사의 행동과 관련이 있기 때문입니다. 내부 역량에 대한 자세한 분석은

회사가 생산할 수 있는 제품의 수를 결정합니다. 기업의 생산 능력과 이 수량의 제품을 생산하기 위한 비용 수준. 판매된 제품의 수와 판매 가격은 알려지지 않았습니다. 따라서 이 기획 기법은 시장 조사에 기반한 전략적 기획의 개념에 어긋난다.

전략기획의 구조

전략적 계획은 논리적으로 서로 연결된 6개의 상호 관련된 관리 프로세스의 동적 집합으로 볼 수 있습니다. 동시에 안정적인 피드백과 각 프로세스가 다른 프로세스에 미치는 영향이 있습니다.

전략적 계획 프로세스에는 다음이 포함됩니다.

기업, 조직의 사명 정의;

기업, 조직 기능의 목표 및 목표 수립;

외부 환경의 평가 및 분석

내부 구조의 평가 및 분석

전략적 대안의 개발 및 분석;

전략의 선택.

전략 관리 프로세스(전략 계획 제외)에는 다음도 포함됩니다.

전략 구현;

전략 실행의 평가 및 통제.

그림에서 알 수 있듯이. 4.3, 전략 계획은 전략 관리의 구성 요소 중 하나입니다. 전략적 관리는 때때로 "전략적 계획"이라는 용어의 동의어로 간주됩니다. 그러나 그렇지 않습니다. 전략 관리에는 전략적 계획 외에도 결정을 구현하기 위한 메커니즘이 포함됩니다.

전략 계획의 주요 구성 요소:

1. 조직의 사명 정의.이 과정은 기업의 존재 의미, 기업의 목적, 시장 경제에서의 역할 및 위치를 확립하는 것으로 구성됩니다. 외국 문헌에서 이 용어는 일반적으로 기업 사명 또는 비즈니스 개념이라고 합니다. 시장 요구, 소비자의 특성, 제품 기능 및 경쟁 우위의 존재를 기반으로 기업이 이끄는 비즈니스 방향을 특성화합니다.

2. 목표 및 목적의 공식화.특정 유형의 비즈니스에 내재된 비즈니스 클레임의 성격과 수준을 설명하기 위해 "목표" 및 "목표"라는 용어가 사용됩니다. 목표와 목적은 고객 서비스 수준을 반영해야 합니다. 그들은 회사에서 일하는 사람들에게 동기를 부여해야 합니다. 대상 사진에는 최소한 4가지 유형의 대상이 있어야 합니다.

양적 목표;

품질 목표;

전략적 목표;

전술 표적 등

회사의 하위 수준에 대한 목표는 목표로 간주됩니다.

3. 외부 환경의 분석 및 평가.이 프로세스는 행동 전략 개발의 기초를 제공하기 때문에 일반적으로 전략 계획의 초기 프로세스로 간주됩니다.

환경 분석에는 두 가지 구성 요소에 대한 연구가 포함됩니다.

매크로 환경;

즉각적인 환경.

거시적 환경 분석에는 다음과 같은 환경 구성 요소가 기업에 미치는 영향에 대한 연구가 포함됩니다.

경제 상황;

법적 규제;

정치적 절차;

자연환경 및 자원

사회의 사회적 및 문화적 구성 요소;

과학 및 기술 수준;

인프라 등

즉각적인 환경은 다음 주요 구성 요소에 따라 분석됩니다.

사는 사람;

공급자;

경쟁사;

노동 시장.

4. 내부 구조(환경) 분석 및 평가.내부 환경 분석을 통해 회사가 목표를 달성하는 과정에서 경쟁에서 신뢰할 수 있는 내부 능력과 잠재력을 결정할 수 있습니다. 내부 환경을 분석하면 회사의 목표를 더 잘 이해하고 사명을 공식화할 수 있습니다.

내부 환경은 다음 영역에서 조사됩니다.

인적 잠재력;

관리 조직;

재원;

마케팅;

조직구조 등

5. 전략적 대안의 개발 및 분석, 전략 선택(단계 5, 6).이 프로세스는 회사가 목표를 달성하고 기업 사명을 실현하는 방법에 대한 결정을 내리기 때문에 전략적 계획의 핵심으로 간주됩니다. 효과적인 전략적 선택을 하려면 고위 관리자가 회사에 대해 명확하고 공유된 비전을 가지고 있어야 합니다. 전략적 선택은 명확하고 모호하지 않아야 합니다.

6. 전략의 실행.전략 계획의 실행은 실제 계획의 경우 회사를 성공으로 이끌기 때문에 중요한 프로세스입니다. 종종 다른 방식으로 발생합니다. 잘 설계된 전략 계획은 실행 단계를 거치지 않으면 "실패"할 수 있습니다.

기업이 선택한 전략을 실행하는 데 실패하는 것은 드문 일이 아닙니다. 이유:

잘못된 분석 및 잘못된 결론;

외부 환경의 예상치 못한 변화;

기업이 전략 실행에 내부 잠재력을 참여시킬 수 없음.

전략의 성공적인 구현은 다음 요구 사항을 준수함으로써 촉진됩니다.

전략의 목표와 활동은 잘 구조화되어야 하고 직원들에게 전달되어야 하며 직원들이 수용해야 합니다.

필요한 모든 자원이 포함된 계획의 제공을 제공하면서 전략의 구현을 위한 명확한 행동 계획이 있어야 합니다.

7. 전략의 평가 및 통제.전략 실행에 대한 평가 및 통제는 전략 기획의 논리적인 최종 프로세스입니다. 이 프로세스는 전략 계획의 목표를 달성하는 프로세스와 목표 자체 사이에 피드백을 제공합니다. 이러한 준수를 보장하는 수단은 다음과 같은 작업이 있는 제어입니다.

제어 매개변수 시스템의 정의;

제어 대상의 매개변수 상태 평가

허용된 표준, 규범 및 기타 표준에서 개체 매개변수가 편차를 보이는 이유를 파악합니다.

필요한 경우 계획의 지표 또는 전략 실행의 진행 상황을 조정합니다.

이러한 통제의 주요 임무는 전략의 구현이 회사의 목표와 사명의 달성으로 이어지는 정도를 찾는 것입니다. 따라서 전략적 통제의 결과에 따른 조정은 회사의 전략과 목표 모두와 관련될 수 있으며, 이는 이러한 유형의 통제를 현재 계획의 목표가 흔들리지 않는 운영 통제와 근본적으로 구별합니다.

전략 기획의 장점과 단점

전략 계획의 주요 장점은 계획된 지표의 유효성이 높을수록 이벤트 개발을 위해 계획된 시나리오를 구현할 가능성이 더 높다는 것입니다.

현재 경제의 변화 속도는 너무 빨라서 전략적 계획이 미래의 문제와 기회를 공식적으로 예측하는 유일한 방법인 것처럼 보입니다. 회사의 최고 경영자에게 장기적인 계획을 수립할 수 있는 수단을 제공하고, 의사 결정의 기초를 제공하고, 의사 결정의 위험을 줄이고, 모든 구조적 부서와 수행자의 목표와 목표의 통합을 보장합니다. 회사의.

기업 경영의 국내 관행에서 전략 계획은 거의 사용되지 않습니다. 그러나 선진국의 산업에서는 예외가 아닌 법칙이 되고 있다.

전략 계획의 특징.

현재 것으로 보완되어야 합니다.

전략 계획은 매년 회사의 최고 경영진 회의에서 개발됩니다.

전략 계획의 연간 세부 사항은 연간 재무 계획(예산)의 개발과 동시에 수행됩니다.

대부분의 서구 기업은 전략적 계획 메커니즘이 개선되어야 한다고 생각합니다.

명백한 장점과 함께 전략 계획에는 범위를 제한하고 경제적 문제를 해결하는 데 보편성을 박탈하는 여러 가지 단점이 있습니다.

전략적 계획의 단점과 한계:

1. 전략적 계획은 그 성격상 미래의 그림에 대한 자세한 설명을 제공하지 않으며 제공할 수도 없습니다. 그것이 줄 수 있는 것은 회사가 미래에 노력해야 하는 상태, 주요 질문에 답하기 위해 시장과 비즈니스에서 어떤 위치를 취할 수 있고 취해야 하는지에 대한 질적 설명입니다. 경쟁.

2. 전략기획에는 계획을 수립하고 실행하기 위한 명확한 알고리즘이 없습니다. 그의 기술적인 이론은 사업을 하는 특정한 철학 또는 이데올로기로 요약됩니다. 따라서 특정 도구는 특정 관리자의 개인적 자질에 크게 좌우되며 일반적으로 전략 계획은 직관과 최고 경영자의 기술의 공생, 즉 회사를 전략적 목표로 이끄는 관리자의 능력입니다. 전략적 계획의 목표는 다음 요소에 의해 보장됩니다. 직원의 높은 전문성과 창의성; 조직과 외부 환경의 긴밀한 연결 제품 업데이트; 생산, 노동 및 관리 조직 개선; 현재 계획의 구현; 기업의 목표와 목표의 구현에 기업의 모든 직원을 포함합니다.

3. 전략적 계획의 실행을 위한 프로세스는 전통적인 전방 계획에 비해 상당한 자원과 시간 투자를 필요로 합니다. 이는 전략 계획에 대한 요구 사항이 더 엄격하기 때문입니다. 조직 내부와 외부 환경의 모든 변화에 유연하게 대응해야 합니다. 전략 계획에 참여하는 직원의 수는 장기 계획보다 많습니다.

4. 일반적으로 전략적 계획 오류의 부정적인 결과는 전통적인 장기 계획보다 훨씬 심각합니다. 특히 비극적 인 것은 대안이 아닌 경제 활동에 종사하는 기업에 대한 잘못된 예측의 결과입니다. 장기 계획의 높은 수준의 위험은 신제품 출시를 결정하는 생산 및 경제 활동 영역으로 설명할 수 있습니다. 투자 방향; 새로운 사업 기회 등

5. 전략 계획은 전략 계획의 이행을 위한 메커니즘으로 보완되어야 합니다. 그 효과는 기획이 아니라 전략경영의 핵심인 전략기획에 의해 만들어질 수 있다. 그리고 이것은 우선 전략의 구현, 노동 동기 부여 시스템, 유연한 관리 조직 등을 허용하는 기업의 조직 문화 창출을 의미합니다. 따라서 특정 기업에서 전략적 계획 하위 시스템을 만드는 것은 전체 관리 문화를 개선하고, 성과 원칙을 강화하고, 데이터 처리를 개선하는 등의 관리 시스템에서 일을 정리하는 것으로 시작해야 합니다. 이런 점에서 전략기획은 모든 경영상의 질병에 대한 만병통치약이 아니라 수단 중 하나일 뿐입니다.

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전략적 계획은 조직의 목표와 달성 방법을 선택하는 프로세스인 전략 관리의 기능 중 하나입니다. .

전략적 계획은 모든 관리 결정의 기초를 제공합니다. 조직, 동기 부여 및 통제의 기능은 전략 계획의 개발에 중점을 둡니다. 전략적 계획을 활용하지 않으면 조직 전체와 개인은 기업 기업의 목적과 방향을 평가할 수 있는 명확한 방법을 박탈당하게 됩니다. 전략적 계획 프로세스는 조직 구성원을 관리하기 위한 프레임워크를 제공합니다.

전략적 계획 시스템을 통해 회사의 주주 및 경영진은 비즈니스 개발의 방향과 속도를 결정하고, 글로벌 시장 동향을 개략적으로 설명하고, 경쟁력을 갖추기 위해 회사에서 어떤 조직 및 구조적 변화가 발생해야 하는지, 장점은 무엇인지, 무엇을 이해해야 하는지 이해할 수 있습니다. 성공하려면 도구가 필요합니다. 개발 최근까지 전략적 계획은 큰 국제적 관심사의 특권이었습니다. 그러나 상황이 바뀌기 시작했고 설문 조사에서 알 수 있듯이 점점 더 많은 회사가 중소기업전략적인 계획을 세우기 시작합니다.

회사의 전략적 계획 프로세스는 여러 단계로 구성됩니다.

1. 조직의 사명과 목표의 정의.
2. 정보 수집, 회사의 강점 및 약점 분석, 사용 가능한 외부 및 내부 정보를 기반으로 한 잠재적 기회를 포함하는 환경 분석.
3. 전략 선택.
4. 전략의 실행.
5. 실행 평가 및 통제.

조직의 사명과 목표의 정의. 목적 기능은 기업의 사명의 수립과 함께 시작하여 기업의 존재 철학과 의미를 표현합니다.

임무는 특정 방향으로 이동하려는 개념적 의도입니다. 일반적으로 기업의 상태를 자세히 설명하고 운영의 기본 원칙, 경영진의 실제 의도를 설명하고 기업의 가장 중요한 경제적 특성을 정의합니다. 미션은 미래에 대한 열망을 표현하고, 조직의 노력이 무엇을 지향할 것인지, 이 경우 어떤 가치가 우선시될 것인지를 보여줍니다. 따라서 사명은 기업의 현재 상태에 의존해서는 안되며 재정 문제 등을 반영해서는 안됩니다. 이윤이 조직을 만드는 주요 목표로 표시되는 것은 임무에서 관례가 아닙니다. 가장 중요한 요소기업의 기능 목표는 구현 프로세스를 관리하기 위해 액세스할 수 있는 형식으로 조직의 임무를 지정하는 것입니다. 전략기획 목적의 주요 특징은 다음과 같다.

1) 특정 시간 간격에 대한 명확한 방향;
2) 특이성 및 측정 가능성;
3) 다른 임무 및 자원과의 일관성 및 일관성;
4) 타겟팅 및 제어 가능성.

조직의 존재 사명과 목표를 바탕으로 발전 전략을 수립하고 조직의 정책을 결정합니다.

전략적 분석 또는 "포트폴리오 분석"이라고도 하는(다각화된 회사 분석의 경우) 전략 계획의 주요 요소입니다. 문헌에 따르면 포트폴리오 분석은 회사 경영진이 가장 수익성 있고 유망한 분야에 투자하기 위해 활동을 식별하고 평가하는 데 도움이 되는 전략적 관리 도구로 작용합니다. 포트폴리오 분석의 주요 방법은 2차원 행렬을 구성하는 것입니다. 이러한 매트릭스의 도움으로 생산, 부서, 프로세스, 제품이 관련 기준에 따라 비교됩니다.

행렬 형성에는 세 가지 접근 방식이 있습니다.

1. 다양한 매개변수의 값이 이러한 매개변수 이름 열에서 멀어짐에 따라 증가하는 표 형식 접근 방식. 이 경우 포트폴리오 분석은 왼쪽 상단 모서리에서 오른쪽 하단 모서리로 수행됩니다.
2. 변수 매개 변수의 값이 좌표의 교차점에서 거리에 따라 증가하는 좌표 접근. 여기서 포트폴리오 분석은 왼쪽 하단 모서리에서 오른쪽 상단으로 수행됩니다.
3. 포트폴리오가 오른쪽 하단에서 왼쪽 상단으로 분석되는 논리적 접근 방식. 이러한 캠페인은 외국 관행에서 가장 널리 사용됩니다.

구현에 환경 분석이 필요합니다. 전략적 분석, 왜냐하면 그 결과는 시장에서 기업의 현재 위치에 관한 추정치를 기반으로 한 정보의 수신입니다.

환경에 대한 전략적 분석에는 세 가지 구성 요소에 대한 연구가 포함됩니다.

1. 외부 환경 분석.
2. 조직의 내부 환경 분석.

조직의 외부 환경은 조직에서 발생하는 모든 조건과 요인을 말합니다. 환경, 특정 회사의 활동과 무관하지만 기능에 영향을 미치거나 영향을 미칠 수 있으므로 관리 결정이 필요합니다.

직접적인 영향을 받는 외부 환경. 직접적인 영향 환경은 조직의 직접적인 비즈니스 환경이라고도 합니다. 이 환경은 특정 조직의 활동에 직접적인 영향을 미치는 환경 주제를 형성합니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.

1. 공급업체. 시스템 접근 방식의 관점에서 조직은 입력을 출력으로 변환하는 메커니즘입니다. 투입물의 주요 유형은 재료, 장비, 에너지, 자본 및 노동입니다. 공급자는 이러한 리소스의 입력을 제공합니다. 다른 나라로부터 자원을 받는 것은 가격, 질, 양 면에서 더 유리할 수 있지만 동시에 환율 변동이나 정치적 불안정과 같은 환경적 요인을 위험하게 증가시킬 수 있습니다. 모든 공급 업체는 자재, 자본, 노동 자원 공급 업체와 같은 여러 그룹으로 나눌 수 있습니다.

재료. 일부 조직은 재료의 지속적인 흐름에 의존합니다. 즉, 가격, 마감일, 리듬, 품질 등에 의존합니다. 더욱이 최근에는 분업의 심화와 협력의 발전으로 이러한 의존도가 높아지고 있다. 기업은 파트너로부터 부품을 주로 구매하는 데 점점 더 집중하고 있으며 특정 작업만 기업 자체에서 수행되며 이는 제조 및 서비스 기업 모두에게 일반적입니다. 따라서 향후 공급 업체에 대한 의존도가 강화될 것이라고 말할 수 있습니다. 동시에 일본의 하도급, 조직화 체제에 기초하여 기업-구매자와 기업-공급자 간의 관계에 변화가 일어나고 있다. 효과적인 시스템용품. 동시에 설계 분야와 생산 분야 모두에서 추가 권한과 책임이 공급 업체에 이전되어 공급 업체 관리에 대해 말할 수 있습니다.

수도. 기업이 성장하고 번영하기 위해서는 자재 공급업체뿐만 아니라 자본도 필요합니다. 은행, 연방 대출 프로그램, 주주, 회사 청구서를 받거나 회사 채권을 사는 개인과 같은 잠재적인 투자자가 여러 명 있습니다. 일반적으로 회사의 실적이 좋을수록 유리한 조건으로 공급업체와 협상하고 필요한 자금을 받을 수 있는 능력이 높아집니다. 소기업, 특히 벤처 캐피탈은 이제 필요한 자금을 확보하는 데 큰 어려움을 겪고 있습니다.

노동 자원. 설정된 목표 달성, 즉 조직 자체의 효율성을 위해 필요한 전문성과 자격을 갖춘 인력의 적절한 제공이 필요합니다. 효과적으로 사용할 수 있는 사람이 없으면 정교한 기술, 자본과 자재, 위의 모든 것은 거의 쓸모가 없습니다. 많은 산업의 발전은 현재 필요한 전문가의 부족으로 인해 제약을 받고 있습니다. 컴퓨터 산업의 거의 모든 부문이 하나의 예가 되며 고도로 숙련된 기술자, 숙련된 프로그래머 및 시스템 설계자가 필요한 회사의 경우 특히 그렇습니다.

2. 법률 및 정부 기관. 그들은 조직 기능에 대한 법적 제한 및 조건을 형성합니다.
3. 소비자. 유명한 전문가관리에 대해 Peter F. Drucker는 조직의 목적에 대해 이야기하면서 비즈니스의 유일한 진정한 목적인 소비자 창출을 지적했습니다. 이것은 다음을 의미합니다. 조직의 존재와 정당성은 활동 결과의 소비자를 찾고 요구를 충족시키는 능력에 달려 있습니다.
4. 경쟁자. 경쟁과 같은 요소가 조직에 미치는 영향은 논쟁의 여지가 없습니다. 각 기업의 경영진은 소비자의 요구가 경쟁사만큼 효과적으로 충족되지 않으면 기업이 오랫동안 부유하지 못할 것이라는 점을 분명히 이해하고 있습니다. 많은 경우에 소비자보다는 경쟁자가 어떤 종류의 성능을 판매할 수 있고 어떤 가격을 요구할 수 있는지 결정합니다.
5. 주주. 종종 그들은 조직의 정책에 영향을 미치며 어떤 경우에는 현재 기능에 영향을 미칩니다.

내부 환경. 조직의 내부 환경은 조직 내에 있는 전체 환경의 일부입니다. 그것은 조직의 기능에 영구적이고 가장 직접적인 영향을 미칩니다.

내부 환경은 다음 영역에서 분석됩니다.

1. 조직의 목표는 특정 최종 상태 또는 조직이 활동을 수행하여 달성하고자 하는 원하는 결과입니다.
2. 조직의 구조는 조직의 목표를 가장 효과적으로 달성할 수 있는 형태로 구축된 관리 수준과 기능 영역 간의 논리적 관계입니다.
3. 과제는 규정된 작업, 일련의 작업 또는 미리 완료해야 하는 작업입니다. 확립 된 방법미리 결정된 시간 프레임 내에서.
4. 기술은 원자재를 원하는 제품이나 서비스로 변환하는 수단입니다. 기술은 조직의 효율성에 큰 영향을 미치는 요소로서 세심한 연구와 분류가 필요합니다. 분류하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. Thompson과 Woodward에 따른 분류를 설명하겠습니다.

Joan Woodward의 기술 분류가 가장 유명합니다. 세 가지 범주의 기술을 구분합니다.

한 번에 하나의 제품만 제조되는 단일, 소규모 또는 개별 생산.

대량 또는 대규모 생산이 제조에 사용됩니다. 큰 수동일하거나 매우 유사한 제품.

연속 생산은 24시간 가동되는 자동화 장비를 사용하여 동일한 제품을 대량으로 지속적으로 생산합니다. 예를 들어 정유, 발전소 운영이 있습니다.

사회학자이자 조직 이론가인 James Thompson은 앞의 세 가지와 모순되지 않는 세 가지 다른 범주의 기술을 제안합니다.

1) 순차적으로 수행되어야 하는 일련의 독립적인 작업을 특징으로 하는 다중 링크 기술. 일반적인 패턴은 대량 생산 조립 라인입니다.
2) 중개 기술은 클라이언트나 구매자와 같이 상호의존적이거나 상호의존적이기를 원하는 사람들 그룹의 모임으로 특징지어집니다.
3) 집약적 기술은 생산에 들어가는 특정 재료에 특정한 변화를 주기 위해 특별한 기술, 기술 또는 서비스를 사용하는 것을 특징으로 합니다.
5. 사람은 모든 조직의 중추입니다. 사람이 없으면 조직도 없습니다. 조직의 사람들은 제품을 만들고 조직의 문화와 내부 분위기를 형성하며 조직이 무엇인지 결정합니다.

전략의 선택. 전략적 선택에는 조직의 발전을 위한 대안 방향의 형성, 평가 및 구현을 위한 최상의 전략적 대안 선택이 포함됩니다. 이 경우 정량적 예측 방법, 향후 개발 시나리오 개발, 포트폴리오 분석(BCG 매트릭스, McKinsey 매트릭스, SWOT 분석 등)을 포함한 특수 도구가 사용됩니다. 전략은 활동의 범위, 수단 및 형태, 조직 내의 관계 시스템 및 환경에서의 조직의 위치와 관련하여 조직 개발에 있어 질적으로 정의된 장기적 방향입니다. 조직을 목표로 이끄는 것.

전략은 다음을 고려하여 선택됩니다.

1) 이 전략적 사업 영역에서 회사의 경쟁적 위치;
2) 가장 전략적인 경제 구역의 발전에 대한 전망;
3) 경우에 따라 회사가 보유하고 있는 기술을 고려합니다.

전략의 구현은 성공적인 구현의 경우 기업이 목표를 달성하도록 이끄는 사람이기 때문에 중요한 프로세스입니다. 전략의 실행은 프로그램, 예산 및 절차의 개발을 통해 수행되며, 이는 전략 실행을 위한 중기 및 단기 계획으로 간주될 수 있습니다. 전략의 성공적인 구현의 주요 구성 요소:

- 조직이 무엇을 위해 노력하고 있는지 이해하고 전략을 실행하는 과정에 직원을 참여시키기 위해 전략 및 계획의 목표를 직원에게 전달합니다.
- 경영진은 전략 실행에 필요한 모든 자원을 적시에 확보하고 목표 형태로 전략 실행 계획을 형성합니다.
- 전략을 실행하는 과정에서 각 관리 수준은 작업을 해결하고 할당된 기능을 수행합니다.

선택한(구현된) 전략에 대한 평가는 다음 질문에 답하는 것으로 구성됩니다. 선택한 전략이 회사의 목표 달성으로 이어질 것입니까? 전략이 회사의 목표를 충족하면 다음 영역에서 추가 평가가 수행됩니다.

- 선택한 전략의 상태 및 환경 요구 사항 준수
- 선택한 전략이 회사의 잠재력과 능력에 부합하는지 여부
- 전략에 포함된 위험의 수용 가능성.

전략 실행의 결과가 평가되고 시스템의 도움으로 피드백조직의 활동이 모니터링되는 동안 이전 단계를 조정할 수 있습니다. I. Ansoff는 그의 책 "Strategic Management"에서 다음과 같은 전략적 통제 원칙을 공식화합니다.

1. 계산의 불확실성과 부정확성으로 인해 전략적 프로젝트는 쉽게 공허한 사업이 될 수 있습니다. 이것은 허용되어서는 안되며 비용은 계획된 결과로 이어져야 합니다. 그러나 일반적인 생산 관리 관행과 달리 예산 관리가 아니라 비용 회수에 중점을 두어야 합니다.
2. 각 이정표에서 신제품의 수명 주기 동안 비용 회수를 평가할 필요가 있습니다. 회수가 초과되는 한 통제 수준프로젝트는 계속되어야 합니다. 이 수준 아래로 떨어지면 프로젝트 종료를 포함한 다른 가능성을 고려해야 합니다.

전략적 계획 프로세스의 최고 관리 기능:

1. 환경 상태, 목표 및 전략 개발에 대한 심층 연구: 특정 목표의 본질에 대한 최종 이해 및 회사 직원에게 전략 아이디어 및 목표 의미에 대한 광범위한 의사 소통.
2. 회사가 사용할 수 있는 자원을 효율적으로 사용하기 위한 결정.
3. 조직 구조에 대한 결정.
4. 회사에서 필요한 변경을 수행합니다.
5. 예상치 못한 상황에 대비한 전략 실행 계획의 수정.

전략을 실행하는 과정에서 일어나는 변화를 전략적 변화라고 합니다. 조직의 구조조정은 새로운 국가의 급진적 변혁, 온건한 변혁, 경상적 변혁, 경미한 변혁 등의 형태가 될 수 있다. 스타일 변경: 경쟁, 자기 제거, 타협, 조정, 협력. 통제의 임무는 전략의 실행이 목표 달성으로 이어질 것인지 알아내는 것입니다.

3.1. 계획에 다양한 수단과 방법의 사용

3.2. 계획된 의사결정을 위한 전통적인 방법

1. 창의성

3. 회계 시스템

4. 한계 분석

6. 할인

7. 운영 스케줄링의 전통적인 방법

8. 민감도 분석

9. 안정성 시험

10. 프로젝트 매개변수 조정

3.3. 합리적인 결정을 입증하는 새로운 방법

3. 시뮬레이션 방법

자본 투자의 실제 상황을 시뮬레이션한 결과

4장 기업의 전략적 계획

4.1. 전략적 기획의 본질

4.2. 전략기획의 구조

4.3. 전략 기획의 장점과 단점

5 장 기업의 외부 및 내부 환경 분석

5.1. 외부 환경 분석의 목표 및 목적

5.2. 매크로 환경 분석

5.3. 즉각적인 환경 분석

5.4. 기업의 내부 구조 분석 및 평가

5.5. 환경 분석 방법론

1. 강점:

2. 약점:

3. 특징:

4. 위협:

6장 회사의 사명과 목표 결정

6.1. 미션의 개념과 본질

6.2. 회사의 목표 시스템

6.3. 목표 정당화 기술

7장 기업의 전략 계획하기

7.1. 기업의 비즈니스 및 전략적 개발

7.2. 전략의 종류와 요소

7.3. 전략개발기술

1. 현 전략에 대한 평가

2. 제품 포트폴리오 분석

3. 전략의 선택

4. 선택한 전략에 대한 평가

5. 전략계획 수립

6. 사업 계획 시스템의 개발

8장 투자 계획

8.1. 투자의 본질과 투자 과정

8.2. 투자활동 활성화 상태 및 요인

8.3. 투자 프로젝트 평가 방법론

8.3.1. 순현재효과지표(할인소득)

8.3.2. ROI

8.3.3. 투자수익률

8.3.4. 회수 기간

8.3.5. 투자 효율성 비율

8.3.6. 대안 프로젝트 분석 및 가장 선호하는 프로젝트 선정

8.4. 투자계획 수립 절차 및 방법론

8.4.1. 기업 전략의 형성

8.4.2. 선택한 전략 평가, "병목 현상" 식별, "결합"을 목표로 하는 조치 시스템 개발

8.4.3. 사업계획서 작성

8.4.4. 마스터 투자 계획

1. 정보화 업무

9장 위험 요인 계획

9.1. 경제적 위험, 본질, 계획의 장소 및 역할

9.2. 손실 및 위험 유형

9.3. 위험 지표 및 평가 방법

9.4. 위험 완화 방법

9.5. 위험 분석 및 계획 방법론

제10장 기업 발전 전략 실행

10.1. 프로젝트 기획의 핵심

10.2. 프로젝트 계획 원칙

10.3. 프로젝트 수명 주기

3. 프로젝트 운영 단계

4. 프로젝트 청산 단계

10.4. 프로젝트 관리 10.4.1. 프로젝트 관리 요구 사항

10.4.2. 프로젝트 구조화

10.4.3. 프로젝트 관리의 조직 구조 선택

10.4.4. 개발 팀 구축

10.4.5. 유리한 미기후 만들기

4장 기업의 전략적 계획

4.1. 전략적 기획의 본질

전략 기획기업 기능의 목표 달성을 보장하기 위해 기업 전략이 개발되는 일련의 절차와 결정입니다. 이 정의의 논리는 다음과 같습니다. 관리 장치의 활동과 이를 기반으로 한 결정은 기업의 기능을 위한 전략을 형성하여 회사가 목표를 달성할 수 있도록 합니다(그림 4.1).

자원 분배, 외부 환경에 대한 적응, 내부 조정 및 규제, 조직 변화.

3. 조정 및 규제.이 기능은 전략 계획에 의해 제공된 목표를 달성하기 위해 회사의 구조적 부서(기업, 산업, 작업장)의 노력을 조정하는 것을 포함합니다. 기업 전략에는 상호 관련된 목표와 목표의 복잡한 시스템이 포함됩니다. 이러한 목표와 목적의 분해는 더 작은 구성 요소로의 분할과 관련 구조 단위 및 실행자에 대한 할당을 제공합니다. 이 프로세스는 자발적으로 발생하는 것이 아니라 전략적 계획에서 계획적으로 발생합니다. 따라서 전략 계획의 모든 구성 요소는 자원, 구조 단위 및 수행자, 기능 프로세스 측면에서 연결되어야 합니다. 이 연결은 계획 지표 (1 장 참조) 형성을위한 시스템과 조정을 담당하는 해당 단위 또는 집행자의 관리 장치에있는 기업의 존재에 의해 보장됩니다. 조정 및 규제의 대상은 내부 생산 작업입니다.

별도의 유형의 관리 활동으로서의 전략적 계획은 관리 장치의 직원에게 여러 요구 사항을 부과하며 5가지 요소가 있다고 가정합니다.

첫 번째 요소는 상황을 모델링하는 능력입니다. 이 프로세스는 상황에 대한 전체론적(전체론적) 표현을 기반으로 합니다. 여기에는 구매자의 요구와 소비자 요구 사이의 상호 작용 패턴을 이해하는 능력, 제품 품질과 자사 회사의 요구가 있는 경쟁자, 즉 고객의 요구를 충족시키는 능력. 따라서 전략 계획에서 가장 중요한 부분은 분석입니다. 그러나 초기 데이터의 복잡성과 비일관성은 전략적 계획의 틀 내에서 수행되는 분석 작업의 복잡성과 가변성을 초래하여 상황을 모델링하기 어렵게 만듭니다. 이와 관련하여 분석가의 역할은 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 추상화 능력이 높을수록 상황을 일으킨 구성 요소 간의 연결이 더 명확하게 드러납니다. 구체적인 것에서 추상적인 것으로, 다시 되돌아갈 수 있는 능력은 전략 문제에서 능력을 갖추기 위한 필수 조건입니다. 이 능력을 사용하여 전략 계획을 개발함으로써 회사의 변화의 필요성과 가능성을 식별할 수 있습니다.

새로운 추세에 대응하려는 관리 장치 직원의 의지 ~에서업계에서 알려진 요인의 조치;

더 큰 규모로 시장 경제의 기업 관리 시스템은 세 가지 상호 연관되지만 상대적으로 독립적인 구성 요소(수준)로 나타낼 수 있습니다. 조직; 관리.

관리 대상으로서의 행정부는 예를 들어 주식 회사와 같이 기업 자본의 소유자가 주주로 대표됩니다. 효과적으로 관리하기 위해 | 기업, 행정부는 관리 장치와 업무 규정으로 대표되는 적절한 조직을 만듭니다. 합리적인 조직의 건설은 기업 자본의 소유자 외에도 관련 전문가, 즉 생산 및 관리 조직자가 수행합니다. 확립 된 조직의 틀 내에서 기업을 효과적으로 관리하기 위해 행정부는 관리자라고 불리는 관리자와 전문가의 직원을 고용합니다. 이러한 부서의 조건은 동일한 사람이 동시에 세 개의 블록에 있을 수 있다는 것입니다. 예를 들어 주주는 회사의 직원이 될 수 있습니다. 관리자 및 주최자 역할을 합니다. 따라서 상위, 중간 및 하위의 세 가지 관리 수준에 대해 이야기하는 것이 일반적입니다. 행정부가 대표하는 최고 (제도) 수준의 지도자는 주로 장기 (장기) 계획의 개발, 목표 수립, 다양한 종류의 변화에 대한 기업의 적응, 기업과 외부 환경 간의 관계 관리, 즉 우리가 전략적 계획이라고 부르는 것. 주로 고용된 관리자로 대표되는 중간 및 하위 관리자는 최고 수준에서 개발된 전략의 틀 내에서 기업의 전술인 프로세스 및 운영 관리 기능을 수행합니다.

표 4.1 전략 및 운영 관리 징후의 비교 특성
표지판	운영 관리	전략적 관리

1. 기업의 사명(목적)	기업은 판매 수익을 받기 위해 재화와 서비스를 생산하기 위해 존재합니다.	외부 환경과의 역동적 균형을 구축하여 장기적으로 기업의 생존
2. 경영의 초점	기업의 내부 구조, 자원을 효율적으로 사용하는 방법을 찾는 것	기업의 외부 환경, 경쟁 우위 및 장벽 생성, 외부 환경의 변화 추적, 환경 변화에 적응
3. 시간 요인에 대한 설명	중·단기 방향	장기적 관점
4. 제어 시스템 구축 요소	관리의 기능, 방법, 조직 구조; 관리 기술 및 기술; 조직 및 관리 프로세스	인사, 도덕적, 물질적 인센티브, 정보 지원, 시장
5. 인사관리	직원을 기업의 자원으로 보는 관점	직원을 기업 복지의 원천인 과학적, 기술적 잠재력으로 바라보기
6. 유효성 평가	자원 효율성	외부 환경 변화에 대한 대응 속도와 적정성

전략 계획은 조직 활동의 주요 목표와 방향을 정의하고 기존 장점을 사용하고 새로운 장점을 만들어 선택한 목표의 달성을 보장합니다. 전략 계획은 설정된 목표를 달성하기 위한 통합된 행동의 프로그램입니다.

전략적 계획은 조직의 목표와 이를 달성하기 위한 행동 라인을 정의하는 프로세스입니다. 조직에 대한 결정적인 계획 결정은 미션의 공식화와 구현을 보장하는 특정 목표의 정의입니다. 채택 된 목표를 기반으로 전략적 분석 결과를 고려하여 주요 행동 방향과 해당 관리 절차에 대한 결정이 내려집니다.

그림 17은 주기의 형태로 전략적 계획을 구성하는 일련의 작업을 보여줍니다. 이 주기는 사명과 목표의 개발로 시작됩니다. 공식화된 임무를 통해 관련 지표에 표시된 측정 가능한 목표를 정의할 수 있습니다. 실제로는 목표를 명확히 한 후 미션을 재지정하는 경우가 많아 주기가 다시 시작됩니다.

전략적 계획의 다음 단계는 조직의 활동에 영향을 미치는 외부 환경의 매개변수를 결정하는 것입니다. 이 전략적 계획 단계는 본질적으로 탐색적이며 종종 제3자가 수행합니다. 외부 환경에 대한 연구 결과는 종종 사명과 목표를 다시 명료하게 만들므로 전략 계획 절차는 다시 초기 단계로 돌아갑니다.

전략 계획의 다음 단계에서는 조직 또는 프로젝트의 긍정적이고 부정적인 외부 및 내부 요인을 나타내는 SWOT 분석이 수행됩니다.

SWOT 분석의 결과는 종종 우리로 하여금 사명과 목표의 공식화로 돌아가 외부 환경에 대한 연구를 보완하도록 합니다. 점선으로 표시되는 것은 스킴 17의 이 단계입니다.

미션, 목표, SWOT 분석의 공식화 - 전략 기획의 이러한 모든 요소는 성공적으로 사용되었으며 상업뿐만 아니라 정부 기관에서도 사용되고 있으며 수세기 전에 사용되었습니다.

행정에 대한 전략적 접근의 예는 법원 장관 Jean Baptiste Colbert의 작업입니다. 루이 14세, 23년 동안 "태양왕"의 정부 수반을 역임했다. 그의 많은 노력에서 그는 전략적 계획의 원칙에서 출발했습니다. 그의 활동 에피소드 중 하나는 매우 전형적입니다. 그의 지시에 따르면 참나무는 프랑스의 넓은 지역에 심어졌습니다. 현대 프랑스의 영토에는 J.B. 콜베르. 이 상륙은 17세기 말에 이루어졌습니다. XIX 세기 중반까지 유일한 목적을 위해 만들어졌습니다. (!) 프랑스는 유럽 최고의 돛대 숲의 소유자가 되었고 따라서 최고의 재료조선용.

Colbert는 새로운 것을 만드는 데 관심이 있었습니다. 경쟁 우위 XVII 세기에 함대가 개발 된 이래로 국가 전체를 위해. 국가에 결정적으로 중요했습니다. 전략적 계획의 모든 요소는 미션과 목표 정의, SWOT 분석, 전략 개발 및 구현과 같은 Colbert의 행동에서 볼 수 있습니다.

전략 계획은 본질적으로 장기적 경향이 있지만 전략 계획과 장기 계획은 같은 것이 아닙니다. 장기 계획은 전략적일 수도 있고 운영적일 수도 있습니다. 전자는 목표의 정당화, 계층 구조, 외부 조건 평가, 내부 장단점, 주요 행동 방향을 포함합니다. 후자는 더 간단한 관리 도구와 관련이 있으며 필요한 조치 목록, 이러한 조치의 양적 특성, 기한, 조치 및 제어 절차에 대한 책임이 있습니다. 운영 계획, 세부 계획행동은 일반적으로 전략적 계획을 실행하기 위한 도구로서 전략적 행동을 보완합니다. 동시에 전략 기획 단계에서 사전 분석 연구 없이는 성공할 수 없습니다.

전략적 계획은 관리 계층의 여러 수준에서 수행할 수 있습니다. 예를 들어 대규모 상업 조직어떤 유형의 비즈니스에 가장 적합한지 결정하면서 기업 전체의 수준에서 전략을 개발할 수 있습니다. 이 경우 활동의 다양화, 다른 유사 조직과의 통합, 경쟁자 흡수 등의 문제가 주로 해결됩니다. 시장에서의 틈새 시장, 가격 전략, 비즈니스 지리, 혁신 및 투자 전략이 결정됩니다. 동시에 각 비즈니스의 프레임워크 내에서 재무, 생산, 마케팅 전략, R&D 전략, 정보 전략 등 이러한 전략은 관련 기능의 구현에서 무엇을 어떻게 해야 하는지를 결정합니다.

같은 방식으로 연방, 지역, 지방 자치 단체와 같은 다양한 수준의 국가 전략 관리를 고려할 수 있습니다. 예를 들어, 한 국가의 개발 전략은 경제 및 정치 개혁 프로그램에 반영됩니다. 각 지역은 연방 프로그램 및 계획에 따라 고유한 사회경제적 발전의 특성을 고려하고 고유한 이점을 사용하여 고유한 전략을 형성합니다. 지역 전략과 관련하여 도시 전략에 대해서도 마찬가지입니다.

전략적 분석을 수행하기 위해 각 조직은 전략적 정보시스템. 대부분의 대규모 조직에는 특수 정보 및 분석 단위가 있습니다. 에 소규모 조직자체 정보 및 분석 단위를 보유할 수 없는 경우 다음과 같은 고유한 전략적 정보 소스가 사용됩니다. 개인적인 경험, 보고서, 서적, 잡지, 신문, 회의, 전문 회의, 부하 직원, 외부 계약자 등

전략을 개발하는 과정에서 예측을 사용하고 시나리오 및 모델을 구축하고 개발 개념을 만드는 것이 유용합니다.

여기에서 예측 방법에 대해 자세히 설명할 필요가 없습니다. 전략 개발의 유기적인 부분은 다양한 기본 가정 하에서 제어 대상의 개발에 대한 예측이라고 말하면 충분합니다. 예를 들어 변형 예측을 기반으로 기존의 잘 정립된 접근 방식 및 관리 방법에 따라 변경되지 않고 계속 작동하면 어떻게 되는지 등 다양한 개발 시나리오를 고려할 수 있습니다. 다른 변종전략.

분석 다양한 옵션개발 전체 조직뿐만 아니라 개별 부서뿐만 아니라 개별 측면이나 활동 유형에 대해서도 수행하는 것이 좋습니다.

전략 개발에 사용되는 특수 모델 중 Boston Matrix를 비롯한 다양한 분석 매트릭스를 기반으로 구축된 전략 모델이 널리 사용됩니다. 자문단 (BCG 매트릭스), 이는 많은 상업 조직에서 전략 개발 및 분석에 성공적으로 사용됩니다.

전략적 개발 계획을 개발하기 위해 크고 작은 조직 모두 전문 컨설턴트의 도움을 받는 경우가 많습니다.

전략적 계획은 거의 모든 상업 조직의 삶에 확고하게 자리 잡았습니다. 전통적인 전략 계획 기술은 사업 계획과 상업 프로젝트입니다. 실습은 높은 효율성을 입증했으며 경우에 따라 전략적 계획을 적용할 필요가 시급합니다. 상업 활동다른 유형의 인간 활동에서도 마찬가지입니다. 최근에는 비영리단체(재단, 교회, 대학)의 실무와 지방행정을 포함한 공공행정에서 전략기획의 활용이 증가하고 있다.

국가 전체, 지역 또는 도시, 부처, 부서의 전략에 대한 문제를 제기하는 것은 정당합니다. 이러한 모든 관리 대상은 상업 회사와 매우 다르기 때문에 개발 전략에는 고유 한 특성이 있습니다. 동시에 국가, 지역, 도시, 부처, 부서 및 상업 조직의 전략의 주요 요소는 동일합니다.

전략적 계획은 대학, 병원, 비영리 단체의 작업에서 성공적으로 사용됩니다. 특히 지역 개발 관리에 전략적 계획을 사용하는 것이 효과적입니다.

모든 전략적 계획 절차는 적절한 적응을 통해 지역 및 도시 개발 계획에 적용할 수 있습니다. 전략적 계획은 사회경제적 발전을 위한 종합적인 계획을 준비하는 것뿐만 아니라 지역 및 도시의 위기 대응 조치를 시행하고 대규모 기반 시설 프로젝트를 관리하고 투자.

사업 계획에서 공식화 된 일부 전략 계획 기술은 이미 지방 정부의 관행에서 널리 사용됩니다. 그러나 전체 구조적 요소전략 계획 및 전략 관리는 아직 도시 및 지역 행정의 실무에 도입되지 않았습니다.