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소개

1. 경영의 가장 중요한 기능인 사내 기획

1.1. 조직에서 계획의 역할. 플랜의 종류

1.2. 시장 상황에서 계획의 특징

2. 전략 기획

2.1. 전략 기획 프로세스의 개념, 목적 및 특성

3. 전술적 계획

3.1. 전술 계획의 개념, 목적, 주요 단계

결론

서지

소개

경험에 따르면 활동을 계획하는 조직은 활동을 계획하지 않는 조직보다 더 성공적으로 운영됩니다. 계획을 사용하는 조직에서는 판매량에 대한 이익의 비율이 증가하고 활동 범위가 확장되며 전문가 및 작업자의 작업에 대한 만족도가 증가합니다.

대부분의 러시아 대기업은 사회주의 계획의 오랜 ​​역사를 가지고 있습니다. 이러한 계획의 실행은 주로 계획의 자유 및 행동의 자유의 제한과 관련된 부정적인 결과를 가져왔습니다. 러시아 경제 개혁은 기업의 경제적 자유를 위한 길을 열었습니다. 그 결과, 자유의 기운을 느낀 많은 사람들이 계획의 "속박"에서 부분적으로 또는 완전히 벗어나려고 했습니다. 그러나 활동의 즉흥성은 최적의 결과로 이어지지 않았습니다. 형성되어 많은 소규모 비즈니스가 단일 비즈니스 거래를 수행하지 않았습니다. 오늘날 등록된 중소기업의 약 1/3이 경제적으로 작동하지 않습니다. 대기업에 대해 이야기하면 수많은 기업이 파산 상태에 있습니다. 이 상태에는 여러 가지 이유가 있지만 그 중 하나는 자격을 갖춘 계획이 부족하기 때문입니다.

그러나 여전히 경쟁 심화, 금융 시장을 포함한 새로운 시장의 출현 및 우리나라에서 수행되는 금융 안정화 조치는 기업이 경쟁 전략 및 계획을 개발해야한다는 사실로 이어집니다.

기획이란?

기획은 경영의 경제적 방법 중 하나로 경영과정에서 경제법칙을 적용하는 주요 수단으로 작용한다. 계획은 의사결정을 준비하는 역할을 합니다.

1. 가장 중요한 관리 기능인 사내 기획

대규모 산업 회사를 관리하는 기능으로서의 회사 내 계획의 내용은 지원 및 시장 수요의 물질적 출처를 고려하여 생산 개발의 주요 방향과 비율을 합리적으로 결정하는 것으로 구성됩니다. 계획의 본질은 지정된 기간 동안 회사 전체 및 각 단위의 개발 목표를 지정하는 데 나타납니다. 경제적 과제의 결정, 그것을 달성하는 수단, 실행 시기 및 순서; 작업을 해결하는 데 필요한 자재, 노동 및 재정 자원의 식별.

따라서 관리 기능으로 계획하는 목적은 가능하면 회사의 일부인 기업의 정상적인 기능과 발전에 더 유리한 조건을 제공하는 모든 내부 및 외부 요인을 미리 고려하는 것입니다. 각 생산 단위와 회사 전체에서 자원을 가장 효율적으로 사용할 수 있는 가능성을 고려하여 특정 목표를 달성하는 순서를 결정하는 일련의 조치를 개발합니다. 따라서 계획은 연구 개발, 생산 및 마케팅과 같은 전체 기술 사슬을 포함하여 회사의 개별 구조 부서 간의 상호 연결을 제공하도록 설계되었습니다. 이 활동은 식별 및 예측에 의존합니다. 소비자 요구, 경제 상황의 발전에 대한 가용 자원 및 전망의 분석 및 평가. 따라서 시장 수요의 변화에 ​​따라 생산 및 판매 수치를 지속적으로 조정하기 위해 계획과 마케팅 및 통제를 연결할 필요가 있습니다. 시장의 독점 정도가 높을수록 TNC는 더 정확하게 시장 규모를 결정하고 개발에 영향을 줄 수 있습니다.

현대 다국적 기업에서 계획의 필요성은 국제적 규모로 수행되는 생산의 사회화의 엄청난 규모에서 비롯됩니다. 산업 회사의 광대한 경제 단지 내에서 생산의 전문화 및 협력; 많은 구조적 분할회사 내에서; 원자재, 반제품, 단일 기술 프로세스에 포함된 구성 요소 및 과학 및 기술 진보 요구 사항의 공급 업체와 긴밀한 회사 간 관계 - 과학 및 기술의 최신 성과를 신속하게 고려하고 마스터합니다. 같은 방향으로 TNC가 시장을 정복하고 소비자 시장 수요 형성에 대한 영향력을 높이려는 욕구와 같은 요인이 있습니다.

계획 개발은 TNC 관리의 중앙 집중화 추세와 직접적인 관련이 있으며 단일 개발 전략에 종속되어 모든 부서의 활동을 연결하도록 설계되었습니다. TNC의 프레임워크 내에서 회사 내 계획은 예측 및 프로그래밍의 형태로 수행되는 현재 및 장기 계획을 모두 포함합니다.

장기 계획이 회사 발전을위한 일반적인 전략적 목표와 방향, 이에 필요한 자원 및 과제 해결 단계를 결정하도록 설계된 경우 현재 계획을 기반으로 개발 된 현재 계획은 실제 달성에 중점을 둡니다. 각 주어진 개발 단계에서 특정 조건과 시장 조건을 기반으로 의도된 목표의. 따라서 현재 계획은 특정 상황을 고려하여 유망한 개발 방향을 보완, 개발 및 수정합니다.

내용, 목표 및 목적에 따라 다음과 같은 계획 형태와 계획 유형을 구분할 수 있습니다.

계획 기간에 따른 계획 형태:

장기 계획(예측);

중기 계획;

현재(예산, 운영) 계획.

1.1. 조직에서 계획의 역할. 플랜의 종류

일반적인 경제적 관점에서 계획은 기업 내 활동(기업 내)에서 상당 부분 가격과 시장을 대체할 수 있는 메커니즘입니다. 시장 시스템의 틀 내에서 가격은 참가자 행동의 주요 조정자입니다. 판매자와 구매자에게 유익한 상품의 생산 및 소비의 양과 방법을 결정하는 것은 가격입니다. 기업은 시장 시스템의 참여자로서 그 효과를 제거할 수 없기 때문에 수요와 공급의 법칙인 가격 메커니즘을 준수해야 합니다. 그러나 각 경제 단위의 내부 환경에서 가격 메커니즘은 기업가와 관리자의 의식적인 행동과 합리적인 결정으로 대체됩니다. 따라서 회사의 내부 특성은 계획된 의사결정 시스템에 기반을 두고 있습니다.

조직(기업, 기업, 회사)의 기업가적 활동의 성공은 주로 비즈니스의 목표와 이를 달성하기 위한 수단을 얼마나 신중하게 생각하고 정의했는지에 따라 결정됩니다. 계획은 작업에 대한 체계적인 접근 방식을 의미하므로 의사 결정을 최적화하는 데 특히 중요합니다. 올바른 관리 결정을 내리고 시장 상황에서 효율성을 보장하는 것은 계획을 사용하지 않고는 불가능합니다. 계획이 관리의 주요 기능 중 하나로 간주되는 것은 우연이 아닙니다. 계획은 조직이 설정한 목표를 달성하기 위한 일련의 결정을 결정하기 위해 수행되는 연구, 분석 및 기타와 같은 일련의 조치로 작용합니다.

계획의 주요 임무는 주어진 조건에서 가능한 한 조직이 직면한 문제에 대한 최적의 솔루션을 찾는 것입니다. 관리자는 미리 예측하고 행동해야 하기 때문에 계획합니다. 이렇게 하면 많은 실수를 피할 수 있고 사용 가능한 기회를 더 잘 활용할 수 있습니다.

계획의 도움으로 불확실성이 제거되고 조직이 직면한 목표, 이를 달성하기 위한 조치가 보다 명확하게 정의됩니다. 관리에서 창조적 요소의 식별 및 개발을 위한 조건이 생성됩니다. 향후 작업에서 오류를 피할 수 있습니다. 경쟁 우위를 최대화하고 방지 가능한 실수. 계획은 시장 개발의 새로운 추세, 혁신적인 도구를 추적하고 활동에 사용하는 데 도움이 됩니다. 기업 활동의 약점, 단점의 영향을 줄입니다. 적시에 보호 조치를 취하다 다른 종류의위험; 더 정확하고 더 큰 규모로 생산 결과를 평가하고 상업 활동조직; 다가오는 시장 상황을 예상하고 행동합니다.

사업 계획의 가치는 또한 다음 사실에 의해 결정됩니다. 미래에 유리한 조건을 사용하기 위한 관리 솔루션을 찾을 가능성을 열어줍니다. 잘못된 결정을 피하는 데 도움이되는 새로운 문제를 명확히하고 명확하게합니다. 경영자가 자신의 경영 결정을 실행하도록 지시한다. 추가 작업; 조직의 조치 조정을 보장하는 솔루션 검색 및 구현의 기초를 형성합니다. 관리자의 교육 및 작업 품질 개선을 위한 전제 조건을 만듭니다. 기업의 관리에 필요한 정보를 제공할 가능성을 확장합니다. 보다 합리적인 자원 분배에 기여합니다. 조직에서 내린 결정에 대한 통제를 크게 촉진하고 향상시킵니다.

일반적으로 세부 계획이 있으면 기업가 정신을 적극적으로 개발하고 투자자, 파트너 및 신용 자원을 유치하고 최상의 솔루션을 선택하기 위한 객관적인 기반을 제공할 수 있습니다.

계획 유형:

1) 경제 활동의 내용에 따라 - 연구 개발 계획; 생산; 매상; 물류 센터; 재정 계획;

2) 회사의 조직 구조에 따라 - 생산 부서에 대한 계획; 자회사 계획.

계획의 수준과 품질은 다음과 같은 가장 중요한 조건에 의해 결정됩니다. 모든 관리 수준에서 회사 관리 능력; 기능 단위에서 일하는 전문가의 자격; 정보 기반의 존재 및 컴퓨터 장비 제공.

일부 강조 표시 가능 형질목표에 따라 계획:

미국 회사에서 가장 중요한 것은 모든 부서의 전략을 통합하고 자원을 할당하는 것입니다.

영국 회사의 경우 - 자원 분배에 대한 오리엔테이션;

일본 기업의 경우 - 혁신에 중점을 두고 솔루션 품질을 개선합니다.

계획에는 다음이 포함됩니다. 합리적인 목표 선택, 정책 정의; 조치 및 활동 개발(행동 방식); 목표 달성 방법; 차후의 장기적인 결정을 위한 기초를 제공합니다.

계획을 실행하기 위한 조치가 시작되기 전에 계획이 종료됩니다. 계획은 관리의 초기 단계이지만 유일한 행위가 아니라 계획된 일련의 작업이 완료될 때까지 계속되는 프로세스입니다.

계획은 다음을 포함하여 회사의 기능을 최적으로 사용하는 것을 목표로 합니다. 최고의 사용모든 유형의 자원 및 회사의 효율성 저하로 이어질 수 있는 오작동 방지.

계획에는 다음 결정이 포함됩니다.

최종 및 중간 목표;

목표를 달성하기 위해 솔루션이 필요한 작업;

해결 수단 및 방법

필요한 자원, 그 출처 및 배포 방법.

해결해야 할 작업의 방향과 성격에 따라 세 가지 유형의 계획이 있습니다. 전략적 또는 장기; 중간고사; 전술 또는 현재(예산).

전략적 계획은 주로 회사 활동의 주요 목표를 결정하는 것으로 구성되며 목표를 달성하고 필요한 자원을 제공하기 위한 수단과 방법을 고려하여 의도한 최종 결과를 결정하는 데 중점을 둡니다. 동시에 회사의 새로운 기능도 개발됩니다. 예를 들어 새로운 기업을 구축하거나 장비를 구입하여 생산 능력을 확장하거나 기업의 프로필을 바꾸거나 기술을 근본적으로 변화시키는 것입니다. 전략적 계획은 10-15년의 기간을 포함하고 장기적인 결과를 가져오고 전체 관리 시스템의 기능에 영향을 미치며 막대한 자원을 기반으로 합니다.

현재 계획은 전략적 목표 및 목표를 달성하는 방법에 대한 중간 목표를 결정하는 것입니다. 동시에 문제를 해결하기 위한 수단과 방법, 자원의 사용, 신기술의 도입 등을 상세하게 개발합니다.

현대적인 조건의 TNC는 중앙 집중식 관리를 위한 도구로서 장기 계획 개발에 점점 더 많은 관심을 기울이기 시작했습니다. 10~20년(보통 10~12년)의 기간을 포함하는 이러한 계획은 회사의 미래 지향(개발 개념)에 대한 일반 원칙의 개발을 제공합니다. 전략적 방향 및 개발 프로그램, 설정된 목표 달성을 보장하는 가장 중요한 활동의 ​​구현 내용 및 순서를 결정합니다. 앞으로 계획은 국제적 규모에서 회사 활동의 복잡한 문제에 대한 결정을 내리는 데 도움이 됩니다.

투자 방향과 규모, 자금 조달 출처의 결정;

기술 혁신 및 진보적인 기술 도입;

생산의 다양화 및 제품 갱신;

새로운 기업의 인수 측면에서 외국인 투자의 형태;

개별 부서 및 인사 정책에 대한 관리 조직의 개선.

세계 시장의 자발적인 발전 조건에서 전망에 대한 평가는 매우 불확실하기 때문에 장기 계획은 회사가 양적 지표를 달성하도록 방향을 지정할 수 없으므로 일반적으로 프로그램에 지정된 가장 중요한 질적 특성의 개발로 제한됩니다. 또는 예측. 그들을 통해 회사의 모든 부서의 유망한 개발 영역이 필요와 자원을 고려하여 조정됩니다. 프로그램을 기반으로, 이미 질적 특성뿐만 아니라 정량적 지표를 포함하는 중기 계획이 개발되고 있습니다. 계획.

장기 계획 시스템에서는 방법론과 목표에 따라 일반적으로 장기 계획과 전략 계획을 구분합니다.

장기 계획 시스템은 외삽법을 사용합니다. 과거 기간의 지표 결과를 사용하고 낙관적 목표 설정을 기반으로 미래 기간에 대해 다소 부풀려진 지표를 확산합니다. 여기에서 미래는 과거보다 나아질 것이라는 기대가 있습니다.

장기 계획 시스템에서 목표는 실행 프로그램, 전술 계획 및 예산(연간 계획), 회사의 각 주요 부서별로 개발된 수익 계획으로 변환됩니다. 그런 다음 프로그램, 전술 계획 및 예산이 이러한 단위에 의해 수행되고 계획된 것과 실제 지표의 편차가 결정됩니다.

장기 계획 시스템은 일본 최대 기업의 70-80%에서 사용되며 계획은 다음과 같이 구성됩니다.

* 5~10개의 핵심 전략을 선택하고 이를 중심으로 장기 개발 정책을 구성합니다.

* 동시에 전략을 하나의 전체로 결합하고 자원 할당과 연결하기 위해 중기 계획이 채택되고 있습니다.

* 최고경영진은 각 부서의 목표를 정의하고 후자는 "상향식" 방식을 사용하여 이러한 목표를 달성하기 위한 정량적 계획을 수립합니다.

장기 계획 계획

전략 계획의 목적은 회사가 앞으로 직면할 수 있는 문제에 대한 포괄적인 과학적 정당성을 제공하고 이를 기반으로 계획 기간 동안 회사의 발전 지표를 개발하는 것입니다.

전략 계획 개발의 기초는 다음과 같습니다.

* 관련 동향의 발전에 영향을 미치는 동향 및 요인을 식별하는 업무를 수행하는 회사의 발전 전망 분석

* 경쟁 투쟁에서의 위치 분석, 그 임무는 회사 제품의 경쟁력을 결정하는 것입니다. 다른 시장회사가 모든 활동에서 최적의 전략을 따른다면 특정 분야의 성과를 개선하기 위해 무엇을 할 수 있는지,

* 회사의 발전 전망에 대한 분석을 기반으로 전략 선택 다양한 유형효율성 및 자원 가용성 측면에서 특정 활동의 활동 및 우선 순위 지정

* 활동의 다양화 방향 분석, 보다 효율적인 새로운 활동 탐색 및 예상 결과 정의.

전략을 선택할 때 전통 산업과 새로운 비즈니스 영역 모두에서 새로운 전략은 회사의 축적된 잠재력과 일치해야 한다는 점을 염두에 두어야 합니다.

다이어그램에서 볼 수 있듯이 관점과 목표는 전략을 개발하기 위해 연결됩니다. 현재 프로그램은 지속적인 수익성을 보장하기 위해 일상 업무에서 운영 단위를 안내합니다. 전략적인 프로그램과 예산은 미래의 수익성을 위한 기반이 되며, 이를 위해서는 프로젝트 관리를 기반으로 하는 실행 시스템의 구축이 필요합니다.

전략 계획은 기업의 전략으로 표현됩니다. 여기에는 활동 영역과 새로운 방향의 선택에 관한 결정이 포함됩니다. 주요 프로젝트를 나열하고 우선 순위를 설정할 수 있습니다. 그것은 고위 관리 수준에서 개발됩니다. 일반적으로 전략 계획에는 정량적 지표가 포함되어 있지 않습니다.

중기 계획은 생산 장치 및 제품군의 갱신을 위한 가장 적절한 기간인 5년 기간을 포함하는 경우가 가장 많습니다. 예를 들어 회사 전체 및 각 부문의 생산 전략(생산 능력의 재구성 및 확장, 신제품 개발 및 범위 확장)과 같은 지정된 기간 동안의 주요 작업을 공식화합니다. 판매 전략 (판매 네트워크의 구조 및 개발, 시장 통제 수준 및 새로운 시장 도입, 판매 확장을 촉진하는 활동의 구현); 재무 전략(투자 규모 및 방향, 자금 조달 출처, 증권 포트폴리오 구조); 인사 정책(직원의 구성 및 구조, 교육 및 사용) 회사 내 전문화 및 협력 생산을 고려하여 필요한 자원의 양과 구조와 재료 및 기술 공급 형태의 결정. 중기 계획은 장기 개발 프로그램에 의해 요약된 목표를 달성하기 위한 특정 일련의 조치로 개발을 제공합니다.

중기 계획에는 일반적으로 자원 할당과 관련된 양적 지표가 포함됩니다. 제품, 투자 및 자금 출처별로 세부 정보를 제공합니다. 그것은 생산 부서에서 개발됩니다.

현재 계획은 특히 마케팅 프로그램, 연구 계획, 생산 계획, 물류와 같은 국제적 규모의 회사 전체 및 개별 부서에 대한 운영 계획의 세부 개발(보통 1년)을 통해 수행됩니다. 현재 생산 계획의 주요 링크는 장기 및 중기 계획에 의해 설정된 목표 및 목표의 세부 사양인 캘린더 계획(월간, 분기별, 반기)입니다. 생산 일정은 각 주문 실행에 대해 규정된 기한을 고려하여 주문 가용성, 자재 자원 가용성, 생산 능력 활용도 및 사용에 대한 정보를 기반으로 작성됩니다. 생산 일정에는 기존 시설 재건, 장비 교체, 신규 기업 건설 및 인력 교육 비용이 포함됩니다. 판매 및 서비스 계획에는 제품 수출, 해외 라이선스, 기술 서비스 및 유지 보수가 포함됩니다.

운영 계획은 일반적으로 개별 단위(수익 센터)별로 1년 또는 더 짧은 기간 동안 작성된 다음 단일 예산 또는 회사의 재무 계획으로 통합되는 예산 또는 재무 계획 시스템을 통해 구현됩니다. 예산은 계획에서 계획한 재무 지표(예: 판매, 순이익 및 수익률 등)를 달성하는 데 필요한 판매 예측(주로 주문 공급 및 자원 할당)을 기반으로 구성됩니다. 투자 자본). 컴파일 할 때 우선 장기 또는 운영 계획에서 개발 된 지표가 고려됩니다. 예산을 통해 장기, 현재 및 기타 유형의 계획 간의 상호 연결이 수행됩니다.

회사의 예산은 운영 계획을 화폐 단위로 표현한 것입니다. 운영 계획과 재정 계획을 연결하여 활동의 최종 결과를 예측할 수 있도록 하는 것 같습니다. 크기와 수익률. 예산 책정은 일반적으로 다른 서비스 또는 특수 부문에서 수행됩니다. 최고 관리자로 구성된 특별위원회는 이미 준비된 예산을 고려합니다. 회사 장은 예산을 승인하고 개발 방법의 효율성을 책임집니다. 예산의 기초는 판매 예측 및 생산 비용 계산입니다. 판매예측을 바탕으로 생산, 공급, 재고, 과학적 연구, 자본 투자, 금융, 현금 영수증. 회사의 예산은 활동의 모든 측면을 다루며 회사의 부서 및 기업의 운영 계획을 기반으로 하므로 회사의 모든 부분의 작업을 조정하는 수단으로도 사용됩니다.

1.2. 시장 상황에서 계획의 특징

TNC의 틀 내에서 계획하는 방법론적 특징은 회사의 목표를 정확하게 공식화하고 이를 자원과 연결할 필요성을 제공하는 프로그램 대상 접근 방식이 널리 사용된다는 것입니다. 일반적으로 목표는 장기적인 관점에서 개발되고 회사 개발 프로그램의 주요 방향을 결정합니다. 동시에 회사의 각 부서별로 명확한 과제를 설정하고 공통 목표를 달성하기 위한 위치와 역할을 결정합니다. 특히 수익의 총액과 수익률뿐만 아니라 마케팅, 금융 등의 기능 구현과 관련된 다양한 규제 지표가 결정됩니다.

따라서 전략적 및 현재 기업이 개발 한 계획에서 특정 기간 동안의 경제 정책의 주요 과제와이를 해결하는 구체적인 방법이 형성됩니다. 필요한 물질적 및 재정적 자원과 가장 효과적인 방법이 결정됩니다. 국제 규모의 일반적인 조건을 고려하여 사용합니다. . 즉, 계획 방법론은 목표와 자원의 연결을 보장하고 회사 전체의 각 사업부 내에서 설정된 목표와 결과 작업의 가장 효과적인 달성을 위한 수단과 방법의 순서를 결정하는 데 중점을 둡니다.

조직적으로 대부분의 대기업에서 중앙 계획 프로세스는 "하향식"으로 수행됩니다. 이는 계획 지침이 최고 관리 수준에서 개발됨을 의미합니다. 여기에서 회사 발전의 목표, 주요 방향 및 주요 경제적 과제가 결정되고 생산 메커니즘의 모든 링크를 상호 연결하려는 시도가 이루어집니다. 그런 다음 낮은 수준의 관리에서 이러한 목표와 목적은 자회사 및 별도의 공장까지 각 사업부의 활동과 관련하여 지정됩니다. 이것은 모든 유형의 제품에 대한 생산량의 비율과 양을 설정하는 순전히 기술적인 계획입니다. 특정 집행자와 계획 목표를 적절하게 조정한 후, 계획은 최종적으로 최고 경영진에 의해 승인됩니다. 이러한 계획 프로세스의 조직화는 계획 분야에서 가장 중요한 결정이 모회사의 최고 경영진에 집중됨을 의미하는 동시에 회사 전체에 공통적인 지표.

각 사업부의 목표와 목표를 정확하게 결정할 수 있으려면 TNC의 최고 경영진이 시장의 각 특정 시장과 개별 제품의 상태와 발전에 대한 데이터를 가지고 있어야 합니다.

이 데이터는 일반적으로 모든 부서에서 계획 개발의 기초를 형성하는 마케팅 프로그램에 포함됩니다.

회사 내 계획을 수행하는 장치에는 다양한 관리 수준의 기능 단위가 포함됩니다. 기획 시스템의 최고 수준은 이사회 산하 위원회로 구성됩니다. 일부 회사에서는 계획 위원회이고 다른 회사에서는 개발 위원회 또는 중앙 개발 부서입니다. 그들은 원칙적으로 가장 중요한 결정을 준비하는 회사의 최고 경영진 대표를 포함합니다. 중요한 문제회사의 전략 및 정책, 기술, 조정 및 분석 기능을 수행하고 장기적으로 회사의 주요 목표 및 목표 수립에 참여합니다. 그들이 작성한 권고안은 이사회에 제출되어 심의를 거쳐 승인 후 회사 발전을 위한 장기 계획에 구체적인 방안의 형태로 포함됩니다. 이 관리 수준에서는 특정 계획 기간 동안 회사 내 자원을 최적으로 분배하기 위한 초기 준비가 형성된다고 말할 수 있습니다.

계획 장치의 다음 링크는 중앙 계획 서비스로, 그 기능에는 장기 및 현재 계획 개발, 생산 부서 또는 자회사와 조정, 계획 지표 조정 및 명확화, 실행 모니터링이 포함됩니다. 그녀는 계획 문서 양식을 작성하고 계획 문제에 대해 고위 경영진에게 조언합니다. 중앙 계획 서비스는 생산 부서의 계획 서비스뿐만 아니라 다른 부서와 긴밀히 접촉하여 활동을 수행하여 계획 개발에 필요한 모든 정보를 수신합니다.

중앙 계획 서비스는 거의 모든 대기업에서 사용할 수 있습니다. 그러나 조직적으로나 구조적으로 중앙 서비스는 다양한 방식으로 구축될 수 있으며 수행되는 기능의 성격도 다릅니다. 일부 회사에서는 중앙 계획 서비스의 기능이 다른 중앙 서비스의 일부인 계획 부서에서 수행됩니다. 생산 부서에서 계획 장치는 계획 부서로 대표되며, 그 기능에는 부서 전체에 대한 월간, 분기별, 반기 및 연간, 요약 및 현재 생산 계획 작성이 포함됩니다. 일반적으로 이러한 계획은 각 단위에서 받은 지표를 요약합니다. 자회사 또는 개별 공장에서 계획 기능은 일반적으로 운영 및 현재 계획 및 제어 서비스에 의해 수행되며, 작업은 다음 제한 사항을 고려하여 각 교대, 일, 주, 월, 분기, 반기, 연도에 대한 계획을 작성하는 것입니다. 기업 목표에 의해 결정됩니다(예를 들어 미국 기업의 생산 부서는 일반적으로 $ 100,000를 초과하지 않는 금액으로 자본 투자에 대해 독립적인 결정을 내릴 권리가 있기 때문에 이것은 주로 자본 투자에 적용됩니다.)

계획 실행에 대한 운영 계획 및 운영 제어 기능이 생산 부서의 한 기관에 집중되어 있으므로 계획에서 벗어난 것을 적시에 식별하고 계획 프로세스를 조정할 수 있습니다.

다른 TNC의 계획 프로세스 조직에는 자체 고유 한 특징, 일반적으로 관리의 조직 ​​구조와 생산 및 기술 프로세스의 특성의 차이로 인해. 이러한 차이점은 계획 기간의 타이밍, 계획 절차 자체 및 계획 문제와 관련된 개별 단위의 기능 모두와 관련이 있습니다. 개발할 때 장기 계획기업은 종종 모회사와 해외 계열사 및 자회사에 대해 서로 다른 계획 기간을 설정하고 다양한 유형의 계획(예: 15개년 R&D 계획 및 7개년 전략 계획)에 대해 서로 다른 일정을 설정합니다.

실습에 따르면 미국 회사의 계획은 원칙적으로 생산 부서에서 작성됩니다. 일부 데이터에 따르면 미국 기업의 약 2/3가 "아래에서 위로", 1/3은 모든 관리 수준의 상호 작용을 기반으로 하며 "하향식" 계획은 전혀 없습니다.

운영부서에서 수립한 계획은 중앙기획원, 노사관계청, 최고관리자 산하 총재이사회에서 검토한다. 이사회가 승인하면 계획은 지시적인 성격을 띠게 됩니다.

영국 회사에서는 초기 계획이 준비되는 생산 부서에서의 계획 형성도 우세합니다. 회사의 계획 부서(서비스)는 원래 계획을 작성할 때 성과를 고려하기 위해 선형 계획 부서(생산 부서)로 이동하는 지시문을 개발합니다. 여기에서도 미국 회사와 마찬가지로 "계약자 계획"이라는 원칙에 따라 계획을 수립합니다.

일본 기업에서 전략적 결정을 내리는 과정은 "위에서 아래로" 수행되거나 상위 및 하위 경영진에 의해 상호 연결됩니다.

일본 기업에서 혁신은 위에서 아래로 더 자주 도입됩니다. 동시에 운영 활동 전술은 일반적으로 인사 관리 부서에서 개발하며 의사 결정은 그룹 성격입니다.

일본 기업의 중앙 기획 부서는 미국 기업보다 훨씬 더 중요한 역할을 합니다. 일반적으로 계획을 개발하는 것은 계획 부서이며 라인 계획 부서와 HR 부서의 일부 정보를 받습니다. 기획부가 수립한 계획은 경영위원회의 심의를 거쳐 경영위원회와 총괄책임자인 사장이 최종 결정한다. 일본 기업의 다각화 정도가 미국이나 영국 기업에 비해 낮기 때문이다.

일본 기업의 경영위원회는 가장 중요한 그룹 의사결정 기구이며 조직 구조의 최상위에 있습니다. 일본 기업의 특징은 전략계획을 이사회에 상정하는 경우가 거의 없다는 점입니다.

이사회 구성원 대부분이 일본 기업의 정규직이기 때문에 경영위원회의 의사결정을 중복할 필요는 없어 보인다.

미국과 영국 기업의 일본 기업과 달리 최종 의사결정은 이사회나 전무(최고경영자)가 한다. 계획 및 전략 개발에 대한 최종 결정을 내리는 데 있어 위원회의 역할은 미미합니다. 그러나 일반적으로 이사회의 1/3이 회사에서 일하지 않는 사람들로 구성되어 있기 때문에 자본 투자, 특히 중요한 투자는 주주의 이익에 직접적인 영향을 미치기 때문에 전략적 문제 해결에 대한 그들의 개입이 필요합니다. 이 단계에서 위험한 투자 제안은 거부될 수 있습니다.

말한 내용을 요약하면 TNC의 회사 내 계획이 현재 생산 사회화 수준에서 객관적으로 필요한 경제 활동의 특수 영역으로 바뀌고 있다고 결론을 내릴 수 있습니다.

2. 전략 기획

회사의 활동에 영향을 미치는 시장은 계획뿐만 아니라 시장, 경쟁자, 구매자와 관련하여 전략의 개발 및 구현을 포함하는 전략적 계획이 필요합니다.

전략 계획 이론은 60년대에 개발되었습니다. 이것은 관리 및 계획 이론의 발전에서 새로운 단계의 시작이었습니다.

장기계획을 대체하게 된 전략기획은 이와 다르다. 가장 큰 차이점은 미래에 대한 해석입니다. 장기 계획 시스템은 기존의 성장 추세를 기반으로 미래를 예측할 수 있다고 가정합니다. 조직의 리더는 일반적으로 미래에 활동 결과가 개선될 것이라는 사실에서 출발합니다. 따라서 계획할 때 낙관적인 목표를 설정합니다.

전략 계획 시스템은 미래가 과거보다 더 나을 것이라고 가정하고 확립된 추세를 후속 기간에 투영하여 연구할 수 있다고 가정하지 않습니다. 따라서 전략 계획에서 조직의 전망, 현재 및 현재 추세를 변경할 수 있는 추세, 위험, 기회 분석에 중요한 위치를 부여합니다.

또 다른 차이점은 전략은 시간의 지표가 아니라 발전의 방향이라는 것입니다. 이 전략에는 특정 기간에만 초점을 맞추는 것이 아니라 회사 발전을 위한 글로벌 아이디어 전체가 포함됩니다.

전략 계획은 조직의 성장과 방향을 보장할 일반적인 방향을 설정합니다.

전략 계획의 주요 원칙은 조직이 이동하는 대안 계획 및 전략의 존재를 의미하는 적응성입니다. 외부 환경의 변화에 ​​대한 조직의 대응입니다.

2.1. 전략 기획 프로세스의 개념, 목적 및 특성

"전략"이라는 용어는 군사 분야에서 비즈니스에 등장했습니다. 군대에 따르면 전략은 승리를 목적으로 하는 무장투쟁의 일반적인 성격을 결정짓는 군사예술의 한 부분이다. 고대의 위대한 전략가는 알렉산더 대왕이었습니다.

전략은 관리 결정을 내릴 때 조직을 안내하는 일련의 규칙입니다. 동시에 전략은 조직의 목표 달성과 사명의 이행을 보장하기 위해 설계된 종합적인 종합 계획으로 간주됩니다.

우리는 전략의 다음 정의를 제공합니다.

전략은 미션을 실현하고 회사의 글로벌 및 로컬 목표를 달성할 수 있도록 하는 최적의 규칙 및 기술 세트입니다.

조직의 사명은 무엇입니까?

회사의 사명은 상태를 결정하고 기능 원칙, 성명, 리더의 실제 의도를 선언합니다. 기업이 존재하는 이유를 표현하는 기업의 가장 보편적인 목적입니다. 미래에 대한 조직의 열망을 표현하고 노력이 어디로 향하고 어떤 가치가 우선시 될 것인지를 보여줍니다.

* 조직에서 제공하는 제품(서비스)에 대한 설명

* 주요 소비자, 클라이언트, 사용자의 정의;

* 조직의 목표 - 생존, 성장, 수익성 등

* 기술: 장비의 특성, 기술 프로세스, 기술 혁신;

* 철학: 조직의 기본적 견해와 가치가 표현된다.

* 자체, 강점의 원천, 생존 요인에 대한 회사의 자체 의견을 설명하는 내부 개념;

* 파트너, 소비자, 사회 전체에 대한 회사의 경제적, 사회적 책임을 강조하는 회사의 외부 이미지, 이미지.

이익은 내부 문제(매우 중요한 문제이긴 하지만)이기 때문에 미션에 이익을 목표로 포함해서는 안 됩니다. 한때 G. Ford는 Ford 회사의 사명을 사람들에게 저렴한 운송 수단을 제공하는 것으로 정의했습니다. 그는 이 경우 이익이 지나갈 가능성이 낮다고 지적했다. 다음은 사명 선언문의 몇 가지 예입니다.

1) 투자회사,

우리는 수익성이 있고 추가 성장 가능성이 있는 모든 분야에 자본을 투자할 준비가 되어 있습니다.

2) 미니 우유 가공 공장,

우리의 목표는 농부, 개인 상인에게 우유를 판매하는 문제에 대한 솔루션을 제공하여 농장과 개인 가구의 생성과 개발을 자극하는 것입니다.

우리의 목표는 대중에게 고품질의 다양하고 저렴한 제품을 제공하는 것입니다.

기업 활동에 대한 사명의 중요성은 특별합니다. 임무는 다음과 같습니다.

* 목표와 목적의 추가 정의를 위해 회사의 모든 계획된 결정의 기초입니다.

* 선택한 방향으로 직원의 노력을 집중하고 행동을 통합하는 데 도움이됩니다.

* 조직의 외부 참여자(사회적 환경) 간의 이해와 지원을 제공합니다. 미션을 정의할 때 구현해야 하는 기간을 결정해야 합니다. 임무 완료 기한은 현재 세대의 작업자가 작업 결과를 볼 수 있도록 표시되어야 합니다.

전략 계획의 추가 프로세스는 다이어그램에 나와 있습니다.

계획. 전략적 계획 프로세스의 단계

이 다이어그램은 계획 프로세스가 연속적인 단계로 구성되어 있음을 보여줍니다.

전략 계획의 시작이 임무의 선택이라면 두 번째 장소는 목표 설정에 주어집니다. 그들은 사명 내에서 그리고 그 개발에서 확립됩니다. 그들은 조직의 개별 특정 활동을 표현합니다. 모든 비즈니스 결정을 뒷받침합니다. 특정 계획 지표의 형성을 위한 가이드 역할을 합니다.

목표 요구 사항은 다음과 같습니다.

* 구체성 및 측정 가능성; 목표는 생산의 특정 핵심 측면을 반영해야 하고 특정 숫자 표현을 가져야 합니다.

* 시간 방향; 모든 목표는 선을 따라 그려야 합니다.

* 달성 가능: 목표는 현실적이어야 합니다.

* 회사 전체의 목표와 해당 부서의 목표의 호환성. 그렇지 않으면 백조, 암 및 파이크의 효과를 얻습니다.

전략적 목표를 정의한 후에는 모든 문제를 동시에 해결할 수 있는 방법이 없기 때문에 우선 순위를 지정하고 순위를 매기는 것이 중요합니다.

계획 실패의 가장 일반적인 이유 중 하나는 명확하고 사려 깊은 목표 설정의 부족입니다.

전략 계획의 주요 임무는 외부 환경에 대한 조직의 적응입니다. 필요조건조직을 외부 환경에 적응시키기 위한 성공적인 조치는 상황, 그 기회 및 그 안에 도사리고 있는 위험에 대한 명확한 지식입니다. 조직의 목표 실현은 활동의 효과적인 내부 조정 없이 가장 중요한 영역에 자원과 노력이 집중되지 않고는 불가능합니다. 이를 위해서는 조직 내 상황, 약점 및 약점을 명확하게 이해해야합니다. 강점그리고 활성 세력.

외부 환경을 분석할 때, 우선 조직의 전략에 영향을 미칠 수 있는 변화와 한편으로는 조직의 활동에 심각한 위험을 초래할 수 있고 다른 한편으로는 조직의 활동에 심각한 위험을 초래할 수 있는 요소에 주의를 기울입니다 , 그것에 대한 추가 기회를 엽니다. 일반적으로 경제적, 기술적, 경쟁적, 시장, 사회적, 정치적, 국제적 요인이 고려됩니다.

동시에 특수 계수의 도움으로 요인의 비교 중요성이 결정됩니다.

외부 환경에 대한 분석을 수행하고 위험을 초래하거나 새로운 기회를 열어주는 요인에 대한 데이터를 받은 후 경영진은 내부 환경 분석으로 이동합니다. 이 분석은 기업이 기회를 이용할 수 있는 내부 강점이 있는지, 그리고 어떤 내부 약점이 외부 위협으로부터 미래의 도전을 복잡하게 만들 수 있는지 평가합니다. 분석은 다음 기능 영역에 대한 관리 조사를 기반으로 합니다.

* 마케팅;

* 재무(회계);

* 생산;

* 직원;

* 조직 문화 및 조직 이미지, 결과적으로 경영진은 즉각적인 개입이 필요한 영역을 식별합니다. 조직 전략의 개발 및 구현에 의존할 수 있는 것.

위험과 기회를 평가한 후 회사는 전략적 분석 방법을 사용하여 전략에 대한 다양한 옵션을 공식화하고 각 대안 활동 방향의 상대적 위치를 밝힙니다. 그런 다음 회사의 사명과 목표, 발전 전망, 내부 문화, 환경 요인, 허용 가능한 위험 수준에 따라 최상의 전략을 선택하고 회사의 전략 계획의 최종 버전을 개발합니다.

다음과 같은 전략이 가능합니다.

* 제한된 성장;

* 감소;

* 이 세 가지 대안의 다양한 조합.

제한된 성장 전략은 인플레이션에 맞게 조정된 과거 성과 수준에서 설정된 목표를 특징으로 하는 전략적 대안입니다. 정적인 외부 환경이 있는 잘 발달된 산업에서 가장 자주 사용됩니다.

성장 전략 - 전년도에 비해 각 연도의 장단기 목표 수준을 크게 높이는 전략입니다.

감소 전략은 달성된 수준의 설정 또는 특정 활동의 제외를 특징으로 하는 전략적 대안입니다.

다른 전략의 조합은 일반적으로 다른 산업에서 활동하는 회사에서 사용합니다.

이후 단계에서는 중장기 계획과 프로그램을 마련한다.

전략계획과 중기계획의 결과를 바탕으로 연간 운영계획 및 사업을 수립합니다.

결론적으로, 새로운 계획된 프로그램의 형성을 위한 전제 조건은 조직이 계획의 구현에서 달성한 것과 달성하지 못한 것을 기반으로 결정됩니다.

일반적으로 계획은 직접 연결(전략 개발 - 구현 및 제어) 및 피드백(구현 결과 설명 - 계획 구체화)이 있는 폐쇄 루프입니다.

전략적 계획은 조직의 관리에서 실행될 때만 의미가 있습니다. 조직이 행동을 계획과 연결하고 실행에 필요한 리소스를 할당할 때입니다. 즉, 조직은 명확한 실행 프로그램을 개발하고 실제 계획을 구현하기 위한 프로세스를 수립해야 합니다.

행동 프로그램이란 무엇입니까?

이것은 활동을 구현하기 위한 목적, 시기 및 절차, 구현을 위한 지침, 자금, 인력 및 자원에 대한 총 필요성, 자원 및 장비에 대한 추가 필요성, 프로그램 구현으로 인한 예상 이익, 재무 결과를 포함하는 프로그램입니다. 계산은 전략의 목표를 기반으로 하며, 그 수정은 긍정적이거나 부정적인 영향을 미칠 수 있는 장기 계획 과정에서 식별된 요소에 따라 수행됩니다.

회사의 전략은 운영 계획에서 구현됩니다. 전략 계획을 기반으로 개발된 조직의 단기 계획은 장기 목표와 일치하는 단기 목표를 반영하는 조직의 전술입니다. 전술은 일반적으로 단기 및 중기를 다룹니다.

일반적으로 전술은 조직의 중간 경영진이 개발합니다.

운영 계획은 경쟁 환경에서 회사의 활동을 특성화하고 시장에서의 행동을 반영하며 제품 생산 및 비즈니스 운영 수익성을 위한 조치를 제공하고 노동 인센티브 시스템을 개발하기 위한 프레임워크를 설정합니다. 운영 계획에는 목표와 목표가 명시되어있을뿐만 아니라 과제를 어떻게 해결할 것인지와 이에 대한 구체적 책임이 누구에게 있는지도 명확하게 정해져 있습니다. 운영 계획은 상세하고 포괄적인 문서입니다. 그 내용은 다음과 같습니다:

* 기업 전략;

* 대차 대조표 및 재무 제표의 구조에 반영된 재무 목표 설정;

* 전략적 목표;

* 자세한 실행 계획;

* 인적 자원 개발 계획.

운영 계획의 필수적인 부분은 사업 계획, 재무 계획, 마케팅 계획, 생산 계획 및 조달 계획입니다.

사업부의 운영 계획에는 비즈니스 현황 평가, 주요 재무 목표, 사업부 전략, 다른 사업부의 지원 요구 사항 및 실행 계획이 포함됩니다.

장치의 운영 계획은 섹션으로 구성됩니다.

첫 번째 섹션에서는 외부 환경, 시장 및 경쟁에 대한 연구를 기반으로 주요 경제 및 재무 예측을 설정합니다. 계획 기간 동안 회사의 행동에 긍정적인 영향과 부정적인 영향을 미칠 수 있는 경제적, 법적, 정치적, 사회적 요인을 명확히 합니다. 각 단위는 제한과 장벽에도 불구하고 정상적인 활동을 위한 기회를 찾아야 합니다. 이러한 기회는 운영 계획에 반영되어야 합니다.

운영 계획의 두 번째 섹션은 부대의 상태를 설정하고 강점과 약점, 취약성을 식별합니다. 노동 생산성, 인력이 결정됩니다. 인사 및 관리 인력이 평가됩니다.

장치의 운영 계획에서 회사의 다른 서비스 및 부서의 지원 요구 사항도 공식화됩니다.

계획 부서는 지원 조직 작업을 조정합니다. 필요한 정보를 관련 상호 의존 부서에 보냅니다.

운영 계획의 마지막 섹션에는 계획 구현을 위한 프로그램이 포함되어 있습니다. 특정 작업, 구현 날짜, 작업 구현 책임자, 작업 진행 상황에 대한 보고 형식, 계획 구현 조건 및 가능한 장애물.

전술적 계획의 실행 결과는 매우 빠르게 나타날 수 있습니다. 계획의 진행 상황에 대한 평가는 월별 또는 분기별로 수행됩니다.

따라서 전술적 계획을 신속하게 평가할 수 있으며 평가 결과에 따라 조직의 조치 및 향후 계획을 적절하게 조정할 수 있습니다.

전략 및 전술 계획 모두에 널리 사용되는 기술은 프로그램 목표 계획입니다. 대상 프로그램을 개발할 때 구성, 주요 활동 및 하위 프로그램이 결정된다는 사실에 있습니다. 그 후, 주요 및 지원 하위 프로그램의 목표와 목적이 공식화됩니다. 그런 다음 계층적 수준에 따라 순차적으로 목표 트리가 형성됩니다.

예를 들어, 4단계 원칙에 따라 프로그램을 작성하면 전체 프로그램(일반 목표), 하위 프로그램, 활동 블록, 개별 활동(목표 트리의 하위 수준)이 제공됩니다.

각 이벤트는 상위 계층 수준의 목표를 충족하고 재정적으로 지원되어야 하며 각 이벤트에 대해 비용 및 예상 효과가 결정되어야 합니다.

대상 프로그램의 주요 특징은 각 특정 이벤트가 프로그램의 일반적인 목표 달성을 보장하는 특정 목표를 달성하는 데 특정 역할을 한다는 것입니다.

전략 및 전술 계획 외에도 조직을 관리할 때 해당 정책을 정의해야 합니다. 목표 달성을 위한 행동 및 결정에 대한 일반 지침,

조직의 정책은 장기간에 걸쳐 최고 경영진에 의해 결정됩니다. 여기에는 목표 달성을 위한 주요 방법과 메커니즘이 포함되어 있으며 기술 개발 및 마케팅 분야의 정책, 인력 요구 사항이 설정되어 있습니다. 동시에 정치는 결정에 대한 엄격한 권고가 아니며, 행동 ​​선택의 자유를 남기고 근시안적인 결정을 내리지 않도록 보호합니다.

그래서 우리는 전략기획의 모델을 고려했고, 실제로는 다양한 전략기획 방식(서양, 동양, 미국, 일본)이 사용된다.

예를 들어 일본에서는 4단계 전략 계획 모델이 널리 보급되었습니다.

1단계. 전제 조건 형성. 환경, 산업 기업의 활동, 경쟁자에 대한 정보 수집. 미래를 예측합니다. 외부에서 위협 평가. 과거 실적과 회사의 현재 상태를 비교합니다.

2단계. 문제 진술. 회사의 성장률 결정(연간 최소 10%). 현재 정책 유지에 따른 결과 예측. 청구 수준 결정. 비교, 간격 감지. 격차를 줄이기 위한 전략 개발.

3단계. 장기 전략 개발. 절차에는 세 가지 측면이 포함됩니다. b) 장기 프로젝트 작성 c) 장기 정책 과정의 채택.

4단계. 중기 계획 수립. 자원에 연결하는 중기 프로젝트의 추진. 제품 구색 계획의 준비. 개발 계획(생산 능력, 인력, 이익)의 준비.

일본에서는 물론 다른 모델도 사용됩니다. 그래서 히타치사는 5단계 모델을 채택했습니다. 첫 번째 단계에서는 환경에 대한 정보를 수집하고 회사의 현황을 분석합니다. 둘째, 전략적 문제가 식별됩니다. 어떤 의미에서는 "회사 성장 - 시장 점유율"이라는 모델이 여기에 사용됩니다. 세 번째 단계에서는 회사의 목표와 생산 정책이 형성됩니다. 네 번째 단계는 분기 계획의 개발에 전념합니다. 각 제품의 판매 계획; 생산 계획; 생산 능력 확장 계획; 인사 계획; 이익 계획. 다섯 번째 단계는 회사의 미래 생산 전략을 구현하는 문서를 준비하는 것입니다.

그러나 모든 변형이 전략적 아이디어와 미래에 대한 관점에 영향을 미치지는 않습니다. 기본적으로 현재의 모든 계획은 목표 설정, 현재 상태 평가, 전략 선택, 계획 준비 및 구현과 유사합니다.

전략의 유형과 관련하여 다음이 두드러집니다.

* 가격 리더십, 경쟁사보다 낮은 가격으로 제품 가격을 책정하여 시장의 선두에 서려고 합니다.

* 차별화, 회사가 더 높은 품질의 제품을 출시하여 경쟁력을 확보할 때;

* 초점 - 특정 시장 부문에 대한 집중.

시장에서의 위치에 따라 회사는 여러 경쟁 전략 중 하나를 채택할 수 있습니다. 시장 선도자 전략은 수요 확대, 현재 시장 점유율 보호, 시장 확대를 통해 선도적 위치를 유지하는 데 사용됩니다. 시장 도전 전략은 가격 할인, 제품 업그레이드 및 선택적 프로모션을 통해 2 위 회사가 리더십을 달성하는 데 사용됩니다. 틈새 시장 전략은 더 작은 틈새 시장에 관심이 있는 회사에서 사용합니다. 대기업보거나 대체할 수 없습니다.

다른 전략도 사용됩니다.

결론적으로, 전략 계획의 효과적인 기능을 위한 주요 조건은 최고 관리자의 지속적인 관심과 전략 개발 및 구현에 광범위한 직원의 참여라는 점에 유의해야 합니다.

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전략 기획- 조직이 목표를 달성하는 데 도움이 되도록 설계된 특정 전략의 개발로 이어지는 경영진이 취한 일련의 조치 및 결정.

Peter Lorange에 따르면 전략적 계획 프로세스는 관리 결정을 내리는 데 도움이 되는 도구입니다.
그의 임무는조직에 혁신과 변화를 충분히 제공합니다.
관리 활동에는 4가지 주요 유형이 있습니다.

• 자원 할당- 자금, 부족한 관리 인재 및 기술 전문성과 같은 제한된 조직 자원의 분배입니다.
• 외부 환경에 대한 적응- 회사와 환경의 관계를 개선하는 전략적 성격의 모든 행동을 다룹니다. 기업은 외부 기회와 위험 모두에 적응하고 적절한 옵션을 식별하며 전략이 환경에 효과적으로 적용되도록 해야 합니다.
• 내부 조정 -내부 운영의 효과적인 통합을 달성하기 위해 회사의 강점과 약점을 매핑하기 위해 전략적 활동을 조정하는 것을 포함합니다.
• 조직 전략에 대한 인식 -과거의 전략적 결정에서 배울 수 있는 조직을 구성하여 관리자의 사고를 체계적으로 발전시키는 것입니다.

전략조직의 사명과 목표 달성을 보장하기 위해 고안된 상세하고 종합적인 종합 계획입니다.

전략의 주요 논제:
a) 전략은 대부분 최고 경영진에 의해 공식화되고 개발되지만 실행에는 모든 수준의 경영진이 참여해야 합니다.
b) 특정 개인이 아닌 기업 전체의 관점에서 전략 계획을 수립해야 한다.
c) 계획은 광범위한 연구와 증거에 의해 뒷받침되어야 합니다.
d) 전략 계획은 장기간에 걸쳐 일관성을 유지할 뿐만 아니라 필요에 따라 수정하고 다시 집중할 수 있을 만큼 충분히 유연하게 설계되어야 합니다.
조직 계획 및 성공.

지식의 변화와 증가의 현재 속도는 너무 커서 전략적 계획이 미래의 문제와 기회를 공식적으로 예측하는 유일한 방법인 것처럼 보입니다. 이는 고위 경영진에게 장기 계획을 수립할 수 있는 수단을 제공합니다. 전략적 계획은 또한 의사 결정의 기초를 제공합니다. 공식적인 계획은 의사 결정의 위험을 줄입니다. 수립된 목표를 공식화하는 역할을 하는 한 계획은 조직 내에서 공통 목적의 통일성을 만드는 데 도움이 됩니다.
전략 계획을 수립하는 것은 미래를 위한 철저한 준비입니다. 모든 관리자가 어느 정도 공식 전략 계획에 참여해야 한다면 전체 조직을 위한 전략 계획을 준비하는 것은 주로 최고 경영자의 책임입니다. 중간 및 하위 관리자는 관련 정보를 제공하고 피드백을 제공하여 이 작업에 참여합니다.

전략적 계획 프로세스의 단계

1. 조직의 사명.
2. 조직의 목표와 가치.
3. 외부 환경의 평가 및 분석.
4. 강점과 약점에 대한 경영진 조사.
5. 전략적 대안의 분석.
6. 전략 선택.
7. 전략의 실행.
8. 전략 평가.

쌀. 2 전략적 기획 프로세스

1. 조직의 사명

기획의 첫 번째이자 가장 중요한 결정은 선택이 될 것입니다. 목표조직 - 그 사명과 구체적인 목표.
조직의 주요 전체 목표, 즉 그것의 존재에 대해 명확하게 표현된 이유 - 그것의 사명.이 임무를 수행하기 위해 목표가 개발됩니다.

이를 기반으로 개발 된 목표는 관리 결정을 내리는 전체 후속 프로세스의 기준으로 사용됩니다. 리더가 조직의 주요 목적이 무엇인지 모른다면 최상의 대안을 선택하기 위한 논리적 출발점이 없을 것입니다.
미션은 회사의 상태를 자세히 설명하고 다양한 조직 수준에서 목표와 전략을 설정하기 위한 방향과 벤치마크를 제공합니다. 조직의 사명 선언문에는 다음이 포함되어야 합니다.

• 주요 서비스 또는 제품, 주요 시장 및 주요 기술 측면에서 기업의 임무, 즉. 회사는 어떤 사업 활동을 하나요?
• 기업의 운영 원칙을 결정하는 기업과 관련된 외부 환경.
• 조직 문화. 회사 내에 어떤 유형의 근무 분위기가 존재합니까? 어떤 유형의 사람들이 이 기후에 끌리나요?

경영진은 고객의 기본 요구 사항을 식별하고 효과적으로 충족시키는 관점에서 미션을 보고 실제로 미래의 조직을 지원하기 위해 고객을 생성합니다.

임무는 리더가 결정을 내리는 데 기준이 되는 지침 역할을 합니다. 너무 좁은 목표를 선택하면 의사 결정에서 대안을 찾는 경영진의 능력이 제한될 수 있습니다. 너무 광범위한 임무를 선택하면 조직의 성공에 해가 될 수 있습니다.

2. 최고경영진의 가치와 목표

가치는 우리의 경험, 교육 및 사회 경제적 배경에 의해 형성됩니다. 가치 또는 우리가 사물에 부여하는 상대적 중요성은 중요한 의사 결정에 직면했을 때 리더를 안내하고 안내합니다.
Gut과 Tagiri는 경영 의사 결정에 영향을 미치는 6가지 가치 지향성을 확립했습니다.

가치 지향		조직이 선호하는 목표 유형
이론적 인	진실 지식 합리적 사고	장기 연구 및 개발
간결한	실용적인 사항 공익 사업 부의 축적	성장 수익성 결과
정치적인	힘 고백	자본금, 매출액, 직원수
사회의	좋은 인간관계 부착 충돌 없음	이익에 대한 사회적 책임 간접 경쟁 조직의 우호적인 분위기
미적인	예술적 조화 화합물 모양과 대칭	제품 디자인 품질 이익을 희생하더라도 매력
종교적인	우주의 동의	윤리학 도덕적 문제

최고 경영진이 가지고 있는 가치와 기업의 목표 사이의 관계는 중요합니다. 리더십 가치는 조직의 목표에 나타납니다.

목표에는 다음과 같은 여러 특성이 있어야 합니다.
1. 반드시 에게 구체적이고 측정 가능한
목표를 구체적이고 측정 가능한 용어로 표현함으로써 경영진은 후속 결정과 진행 상황 평가를 위한 명확한 기준선을 만듭니다.
2. 시간의 목표 방향.
조직이 달성하고자 하는 목표뿐만 아니라 결과가 달성되어야 하는 시점도 결정해야 합니다. 목표는 일반적으로 길거나 짧은 기간 동안 설정됩니다.
Steiner에 따르면 장기 목표는 약 5년의 계획 기간을 가지고 있습니다. 대부분의 경우 단기 목표는 1년 이내에 완료되어야 하는 조직의 계획 중 하나를 나타냅니다. 중기 목표는 1년에서 5년입니다.
3. 달성 가능한 목표.
목표는 달성 가능해야 합니다. 이는 조직의 효율성에 기여합니다.
4. 상호 지원 목표.
하나의 목표를 달성하기 위해 필요한 행동과 결정은 다른 목표를 달성하는 데 방해가 되어서는 안 됩니다.

전략적 관리 프로세스는 고위 경영진이 목표 설정에 참여하고 이러한 목표가 경영진의 가치와 회사의 현실을 어느 정도 반영하는지에 따라 성공적일 것입니다.
3. 외부환경 평가 및 분석
관리자는 세 가지 매개변수에 따라 외부 환경을 평가합니다.

• 현재 전략의 다양한 측면에 영향을 미치는 변경 사항을 평가합니다.
• 현재 전략에 위협이 되는 요소를 결정합니다.
• 계획을 조정하여 전사적 목표를 달성할 수 있는 더 많은 기회를 제공하는 요인을 결정합니다.

외부 환경 분석 -전략 기획자가 기업에 대한 기회와 위협을 결정하기 위해 조직 외부의 요인을 모니터링하는 프로세스.
이러한 위협과 기회를 평가하는 측면에서 전략적 계획 프로세스에서 환경 분석의 역할은 세 가지 특정 질문에 답하는 것입니다.

• 조직은 지금 어디에 있습니까?
• 고위 경영진은 조직이 미래에 어디에 있어야 한다고 생각합니까?
• 경영진은 조직을 현재의 위치에서 경영진이 원하는 위치로 이동하기 위해 무엇을 해야 합니까?

기업이 직면한 위협과 기회는 7가지 영역으로 나눌 수 있습니다.

• 경제력 (인플레이션 또는 디플레이션 비율, 고용 수준, 국제 수지, 해외 미국 달러 안정성 및 세율);
• 정치적 요인 (경영진은 지방 정부 규정, 반독점 활동에 대한 정치인의 태도, 고용 제한 및 대출 가능성 등을 알고 있어야 합니다.)
• 시장 요인 (인구학적 조건, 다양한 제품 또는 서비스의 수명 주기, 시장 침투 용이성, 인구의 소득 분포 및 업계 경쟁 수준);
• 기술적 요인 (생산 기술의 변화, 상품 및 서비스의 설계 및 제공에 컴퓨터 사용 또는 통신 기술의 발전을 고려)
• 국제적 요인 (원재료에 대한 접근 용이성, 외국 카르텔의 활동, 환율의 변화 및 투자 대상 또는 시장 역할을 하는 국가의 정치적 결정)
• 경쟁 요인 (경쟁자의 미래 목표 분석, 경쟁자의 현재 전략 평가, 경쟁자 및 이러한 회사가 운영되는 산업에 대한 가정 검토, 경쟁자의 강점과 약점에 대한 심층 연구)
• 사회적 행동 요인 (사회의 기대, 태도 및 관습의 변화);

4. 조직 내부의 강점과 약점에 대한 경영진 조사

조직이 직면하는 다음 문제는 기업이 내부의외부 위협과 관련된 문제를 복잡하게 만들 수 있는 내부 약점을 식별할 뿐만 아니라 외부 기회를 이용하도록 강제합니다.
내부 문제를 진단하는 과정을 경영 조사.

경영 조사 조직의 전략적 강점과 약점을 식별하도록 설계된 조직의 기능적 영역에 대한 체계적인 평가입니다.

마케팅

마케팅 기능을 검토할 때 분석 및 연구를 위해 7가지 영역에 주의를 기울여야 합니다.

• 시장 점유율 및 경쟁력;
• 제품 범위의 다양성과 품질;
• 시장 인구 통계 통계;
• 시장 조사 및 개발;
• 사전 판매 및 판매 후 고객 서비스;
• 상품의 효과적인 판매, 광고 및 판촉;
• 도착했다.

재무 및 회계

재무 상태에 대한 자세한 분석을 통해 조직의 기존 및 잠재적 내부 약점과 경쟁업체와의 상대적 위치를 파악할 수 있습니다.

운영(협소한 의미에서 - 생산).

설문조사에서 답변해야 하는 주요 질문은 다음과 같습니다.

1) 경쟁사보다 낮은 비용으로 제품이나 서비스를 생산할 수 있습니까? 그렇지 않다면 그 이유는 무엇입니까?

2) 장비가 현대적이고 잘 유지되고 있습니까?

3) 우리 제품은 계절적 수요 변동에 따라 일시적으로 직원을 해고해야 합니까?

4) 경쟁업체가 서비스할 수 없는 시장에 서비스를 제공할 수 있습니까?

5) 효과적이고 효율적인 품질 관리 시스템이 있습니까?

인적 자원.

조직에 동기 부여가 잘 된 목표를 가진 자격을 갖춘 직원과 리더가 있다면 다양한 대안 전략을 따를 수 있습니다.

기업의 문화와 이미지(이미지).

문화조직의 일반적인 관습, 관습 및 기대치를 반영합니다.
기업의 이미지는 조직 안팎에서 직원과 여론의 도움을 받아 만들어내는 인상을 의미합니다.

5. 전략적 대안 분석

조직은 4가지 주요 전략적 대안에 직면해 있습니다.

• 제한된 성장 - 인플레이션에 맞게 조정된 달성된 목표 설정.
• 성장 - 전년도 지표 수준에 비해 단기 및 장기 목표 수준이 매년 크게 증가합니다.
• 성장은 내부적 인 그리고 외부적인.
• 내부 성장상품의 범위를 확장하여 발생할 수 있습니다.
• 외부 성장수직적 또는 수평적 성장의 형태로 관련 산업에 있을 수 있습니다.
• 감소 -추구하는 목표의 수준은 과거에 달성한 것보다 낮습니다. 몇 가지 감소 옵션:
• 변제- 조직의 재고 및 자산의 완전한 판매;
• 초과 절단- 종종 기업은 일부 부서 또는 활동을 자체적으로 분리하는 것이 유익하다고 생각합니다.
• 축소 및 방향 전환- 이익을 늘리기 위해 활동의 일부를 줄입니다.
• 조합 -언급된 3가지 전략 중 하나의 조합.

6. 전략 선택

Boston Advisory Group 매트릭스는 옵션 및 관리 선택을 안내하는 데 도움이 될 수 있습니다.

현금 창출(시장 점유율)

현금 사용
(성장률) 높음 높음 낮음

예를 들어, 제품이나 서비스의 시장 점유율이 높고 성장률이 높으면(별표) 성장 전략을 따를 가능성이 더 큽니다. 반면에 당신의 제품이나 서비스가 시장 점유율이 낮고 성장률이 낮으면(도그) 초과를 차단하는 전략을 선택할 수 있습니다.

관리자의 전략적 선택은 다양한 요인의 영향을 받습니다.

• 위험;
• 과거 전략에 대한 지식;
• 소유자에 대한 응답;
• 시간 요소.

경영진은 외부 기회와 위협, 내부 강점과 약점을 분석하고 모든 대안과 옵션을 평가한 후 전략을 선택합니다.

7. 전략 실행 계획

기본 전체 전략이 선택되면 이를 다른 조직 기능과 통합하여 구현해야 합니다.
전략을 연결하는 중요한 메커니즘은 계획 및 지침의 개발입니다. 전술, 정책, 절차 및 규칙.

전술

경영진이 장기 목표와 일치하는 단기 목표를 개발하고 달성하기 쉽도록 하는 것처럼, 종종 전체 장기 계획과 일치하는 단기 계획을 개발해야 합니다. 이러한 단기 전략을 전술.

전술적 계획의 몇 가지 특징:

• 전술은 전략 개발에서 개발됩니다.
• 전략은 거의 항상 최고 수준의 관리에서 개발되지만 전술은 종종 중간 관리 수준에서 개발됩니다.
• 전술은 전략보다 짧은 기간 동안 설계되었습니다.
• 전략의 결과는 몇 년 동안 발견되지 않을 수 있지만 전술적 결과는 매우 빠르게 나타나고 특정 행동과 쉽게 상관됩니다.

정치

정치목표 달성을 촉진하는 행동 및 의사 결정에 대한 일반적인 지침을 제공합니다.

정책은 일반적으로 최고 관리자가 장기간에 걸쳐 공식화합니다. 정치는 의사 결정을 지시하지만 행동의 자유도 남겨 둡니다.

절차

절차 – 특정 상황에서 취해야 할 조치를 설명합니다.

절차는 일반적으로 주어진 상황에서 취해야 할 일련의 조치를 설명합니다. 일반적으로 절차에 따라 행동하는 개인은 자유와 대안이 거의 없습니다.

규칙

목표를 달성하기 위해 높은 수준의 종속성이 필요할 때 리더는 다음을 사용합니다. 규정 . 경영진이 특정 행동이 특정 방식으로 수행되도록 하기 위해 직원의 행동을 제한하려는 경우 규칙을 만듭니다.

규칙특정 단일 상황에서 수행해야 하는 작업을 정확히 정의합니다.

전략 계획의 평가.
전략 계획의 개발 및 후속 실행은 간단한 프로세스처럼 보입니다. 그러나 계획의 지속적인 평가는 장기적인 성공에 필수적입니다.

8. 전략평가

전략평가작업 결과를 목표와 비교하여 수행됩니다. 평가 프로세스는 전략을 조정하기 위한 피드백 메커니즘으로 사용됩니다. 평가가 효과적이기 위해서는 체계적이고 지속적으로 평가가 이루어져야 합니다.
전략적 계획 프로세스를 평가할 때 5가지 질문에 답해야 합니다.

• 전략이 조직의 기능과 내부적으로 호환됩니까?
• 전략에 허용 가능한 수준의 위험이 포함되어 있습니까?
• 조직에 전략을 실행하기에 충분한 자원이 있습니까?
• 전략은 외부 위험이나 기회를 고려합니까?
• 이 전략이 회사의 자원을 사용하는 최선의 방법입니까?

평가 프로세스에 사용되는 양적 및 질적 기준에는 여러 가지가 있습니다.
정량적 평가 기준:

• 시장 점유율
• 매출 성장
• 비용 및 생산 효율성 수준
• 비용 및 판매 효율성 수준
• 직원 회전율
• 장기 결석
• 직원 만족도
• 순이익
• 유가 증권 지불
• 주가
• 배당률
• 주당 순이익

정성적 평가 기준:

• 유능한 관리자를 유치하는 능력
• 클라이언트에 대한 서비스 확장
• 깊이 있는 시장 지식
• 위험 감소
• 기회의 사용

후속 계획을 개발하기 위한 전략을 선택한 후 경영진은 조직 구조를 철저히 검토하여 조직의 목표 달성에 기여하는지 확인해야 합니다. 전략은 구조를 정의합니다. 개념적으로 구조는 항상 전략을 반영해야 합니다.

최고의 조직 구조는 조직의 규모, 역동성, 복잡성 및 구성에 적합한 조직이 될 것입니다. 조직이 발전하고 목표가 발전함에 따라 전략과 계획도 변경됩니다. 이것은 그들의 구조에도 발생해야 합니다.

전략 계획의 개발에는 다음 단계가 포함됩니다.

• - 기업의 장기적인 발전을 위한 목표 설정 및 일련의 작업으로 세분화
• - 목표 달성을 보장하는 기업의 장기 개발 개념을 입증합니다.
• - 외부 환경 변화와 내부 잠재력 변화 가능성에 대한 다양한 옵션이 있는 기업 발전에 대한 장기 예측 결정
• - 투자 또는 기업 프로젝트에 대한 사업 계획을 포함하여 기업 발전을 위한 전략 계획의 방향 및 지표의 입증.

각 단계에 대해 자세히 살펴보겠습니다.

1단계- 기업의 장기 발전 목표를 설정하는 것은 매우 중요합니다. 목표를 입증할 때 기업 활동의 장기적 결과가 예상되고 기업 발전의 가장 일반적인 지침과 사명이 형성되기 때문입니다. .

목표를 정당화하기 위한 기본 규칙:

• - 구체적이고 이해할 수 있어야 합니다(측정 가능한 목표).
• - 예측 가능한 미래에 달성할 수 있어야 합니다(현실적인 목표).
• - 목표 달성을 보장하는 일련의 작업으로 나눌 수 있습니다. 즉, "목표 트리"(목표와 목표의 비교 가능성)를 구축할 수 있습니다.
• - 미션을 공식화해야 함(기본 기능적 목적) 장기적으로 기업(목표 특이성).

목표는 최고 경영진에 의해 공식화되고 실행을 위한 노력의 집중을 미리 결정합니다. 목표는 다음과 같은 이유로 중요합니다.

• - 계획, 관리, 조직, 조정 및 통제의 기초입니다.
• - 사업 수행의 전망을 결정합니다.
• - 기업의 이미지 형성에 가이드 역할을 합니다.

기업이 목표를 정의하는 8가지 핵심 공간이 있습니다.

• 1. 시장지위(점유율 및 경쟁력).
• 2. 제품 및 서비스의 생산 및 판매의 혁신적인 프로세스.
• 3. 기업의 수익성.
• 4. 제품 및 서비스의 자원 집약도 및 추가 자원 유치 가능성.
• 5. 관리의 이동성: 조직 구조, 상호 작용의 형태 및 방법, 동기 부여 등
• 6. 인원의 자격 구성 및 변경 가능성.
• 7. 변화의 사회적 결과와 기업의 발전 수준에 미치는 영향.
• 8. 목표를 수량화하는 능력. 공식화된 목표는 일련의 작업을 통해 세분화되고 작업은 기업의 이상적인 미래 상태를 결정하는 대상 표준 및 지표로 구체화되는 조치에 대해 자세히 설명됩니다. 대상 축소의 예는 그림 1에 나와 있습니다. 4.

쌀. 4. "목표 트리" 구축의 예

• 2위 단계.장기 개발 개념의 실증. 기업의 전망에 대한 견해 체계로서의 개념은 미래의 기회와 위험을 기반으로 하며 미래의 자원 잠재력(기술, 장비, 인력 등)에도 의존합니다. 설정된 목표의 실현은 개념의 정당화에서 세 가지 기본 조건을 고려하는 것을 포함합니다.
  • - 기업 내부와 외부 환경 모두에서 경제적 관계의 지속 가능성;
  • - 개발의 모든 단계에서 기업의 효율성;
  • - 전략적 방향의 혁신성.

기업 개발의 ​​개념을 결정하기 위한 이러한 조건은 세 가지 주요 접근 방식을 기반으로 합니다.

• - 제품 및 서비스의 생산 및 판매 및 이를 기반으로 하는 형성에 대한 비용의 최소화 경쟁 우위- 특히 기업의 경우 매우 취약한 전략
• - 높은 레벨전문화 및 이를 기반으로 제품 및 서비스의 품질 특성 개선 - 시스템의 복잡성 및 상호 지원으로 인해 "시너지" 효과를 제공하는 관련 및 추가 서비스의 후속 다양화와 함께 기본 서비스 또는 제품 할당 제품 및 서비스의 생산, 판촉 및 판매;
• - 시장의 한 부분에만 집중하여 그들의 요구 사항을 연구하고 최대 만족을 위한 전문화를 추구합니다.

이를 기반으로 기본 개념 전략의 네 그룹이 구별됩니다.

• - 집중 성장 전략 - 시장 지위 강화 계획을 포함합니다. 기존 상품 및 서비스에 대한 새로운 시장을 탐색합니다. 기존 시장에서 판매를 위한 제품 또는 서비스 업그레이드,
• - 동일한 시장 부문, 생산 또는 판매(동일한 프로필의 기업 네트워크 생성)의 기업의 수평적 합병을 포함하여 구조의 수를 증가(통합 성장)함으로써 성장 전략; 다양한 조직 및 법적 조건에서 수행되는 생산-유통-판매 사슬을 따라 수직 합병; 활동을 다양화하기 위해 경제의 다른 부문에서 기업의 대기업 합병);
• - 새로운 상품과 서비스의 생산을 통한 다각화된 성장 전략
• - 축소 전략 - 기업이 기존 사업을 수행할 수 없어 사업의 전부 또는 일부를 매각하는 경우 청산 계획을 포함합니다.

또한 엔터프라이즈 전략은 수준으로 나뉩니다.

• - 기업 - 시장에서의 지위 강화, 기업 이익 및 목표, 문화 형성;
• - 비즈니스(비즈니스 전략) - 기업 전략을 기반으로 하는 활동의 유형 및 영역별로 개발됩니다.
• - 기능적 - 관리적, 즉 비즈니스 전략 실행을 위한 효과적인 관리를 보장하기 위한 접근 방식의 입증
• - 운영 - 물류, 상업, 생산, 판매 전략을 포함하며 비즈니스 비즈니스 전략의 구현을 보장합니다.
• 3위 단계.기업의 장기적 발전을 위한 예측 개발(최소 세 가지 옵션). 기업의 발전을 예측할 때는 다음을 의미하는 외부 환경의 변화를 고려합니다.
  • - 시장 잠재력과 그 상황의 결정;
  • - 제품 및 서비스에 대한 질적 요구의 변화;
  • - 인구 소득 증가 및 사용 방향 (성장 요인으로)

내부 환경의 변화:

• - 제품 및 서비스의 생산 및 판매 성장;
• - 자원 잠재력의 질적 및 양적 변화;
• - 기업의 경쟁력과 안정성.

예측은 경제 수학, 시뮬레이션 및 네트워크 모델링을 사용하여 대상 표준에 따라 추세 모델에 따라 수행할 수 있습니다.

모델링의 실제 작업은 다음과 같습니다.

• - 기업 내외의 경제 상황에 대한 분석 및 예측
• - 판매 시장 및 물류 분석 및 예측
• - 기업의 후속 활동에 관한 계획된 결정 준비.

각 방법은 자체 버전의 예측을 제공하며, 이는 이후에 다른 옵션으로 기업을 개발할 가능성의 관점에서 비교, 분석, 평가되고 예측 지표의 제어 가능성 정도가 결정됩니다. 최소, 최대 및 가장 가능성 있는 예측 옵션이 최소한 세 가지 있어야 합니다.

장기(전략적) 계획의 기간을 초과하는 기간에 대한 예측을 개발하는 것이 좋습니다.

4단계. 장기 계획의 개발에는 가장 효과적이고 현실적인 예측 옵션인 구체화의 평가 및 선택이 포함됩니다. 장기적으로 목표, 전략은 계획된 지표와 과제로 표현됩니다(확대된 형태로, 때로는 극단적인 가치로).

장기(전략적) 계획의 범위는 다음과 같습니다.

• 1. 전사적 통합 전략 계획:
  • - 비즈니스 유형, 기업 활동 영역에 대한 전망을 정의하는 전사적 비즈니스 포트폴리오
  • - 목표 및 예측 계산을 고려한 기업 발전의 전략 및 주요 지표
  • - 전략적 변화 계획(활동 유형 및 대상 변경, 기업 네트워크 구축 등).
• 2. 업종별 계획
  • - 사업 및 활동 유형별 사업 포트폴리오
  • - 사업 유형 개발의 주요 지표;
  • - 새로운 제품 및 기술에 대한 계획.
• 3. 기업의 기능 영역 개발을 위한 전략적 계획:
  • - 상업 활동;
  • - 생산 개발;
  • - 재료 및 기술 공급의 개발;
  • - 복잡한 기능적 활동 영역 개발(마케팅, 인사 등).
• 4. 기업의 조직 구조 및 법적 형태 개선 계획:
  • - 다음과 같은 기업 개편 계획 법인(해결해야 할 과제의 변화, 경제 활동의 규모 및 구조 고려)
  • - 기업의 조직 구조 재설계(재설계):
  • 5. 경영시스템(관리) 개선방안
  • - 주요 인력 배치 및 예비
  • - 직원 개발;
  • - 관리 조직 구조의 개선;
  • - 인사 인센티브 시스템의 개선;
  • - 정보 관리 시스템의 개발.

각 기업에 대한이 전략적 (장기) 계획의 대략적인 목록은 기업의 목적 및 개발 전략을 고려하고 미래 활동 조건을 특징 짓는 정보의 완전성과 신뢰성을 고려하여 지정됩니다.

전략 계획 초안은 주주 총회 또는 기타 관리 기관의 논의를 위해 제출되며 기업 활동의 일반적인 방향으로 간주됩니다. 가장 유망한 활동 영역의 개발에 참여하기 위해 토론에 일반 직원을 참여시키는 것이 좋습니다. 최고 치리회에서 승인한 전략 계획은 지시적 성격을 획득하고 주로 현재 계획에 전략 지표를 포함하고 이행을 보장함으로써 단계적으로 시행됩니다.

현재 계획은 장기(전략적) 계획을 실행하는 단기 전략입니다. 현재 계획은 다음에서 개발 중입니다.

• o 전략 계획의 개발
• o 원칙적으로 모든 관리 수준에서
• o 전략 계획에 비해 짧은 기간 동안;
• o 더 짧은 기간에 전략 실행의 결과를 결정합니다.

계획 시스템(전략 및 현재)에서 전략의 구현은 다음을 의미합니다.

• o 전략적 가치를 고려하여 기업의 현재 작업 계획 지표 결정
• o 특정 자원의 정의, 기업의 각 부서에 대한 일련의 작업에 대한 근거와 함께 계획된 지표의 구현을 위한 절차의 형성;
• o 일정 계획 및 일정의 실행 계획 및 개발
• o 전략 및 현재 계획의 실행에 대한 통제.

따라서 전략적 (장기) 계획의 구현에는 현재 계획과의 상호 연결 및 다른 시간대를 가진 기업에서 계획 시스템의 형성이 포함됩니다.

질문 및 작업 제어

• 1. 전략적 계획은 기업에서 어떤 작업을 해결합니까?
• 2. 기업 개발 전략 개발에 사용되는 주요 계획 방법은 무엇입니까?
• 3. 전략의 유형과 특성을 말하십시오.
• 4. 전략 계획 개발과 관련된 단계를 설명합니다.
• 5. 전략 계획의 과제 수행은 어떻게 구성되어 있습니까?

전략적 계획 프로세스는 회사의 경영진이 올바른 전략적 결정을 내리고 그에 따라 조정하는 데 도움이 되는 도구입니다. 일상 생활조직.

전략적 계획은 조직의 목표를 달성하기 위해 회사 경영진이 수행하는 일련의 결정과 조치입니다.

전략 계획에는 네 가지 주요 유형의 관리 활동이 포함됩니다.

자원 할당: 사용 가능한 자금, 우수한 인력, 조직에서 사용할 수 있는 기술 및 과학적 경험의 할당.

외부 환경에 대한 적응: 회사와 외부 환경의 관계를 개선하는 행동, 즉 대중, 정부, 다양한 정부 기관과의 관계.

모든 부서 및 부서의 내부 업무 조정. 이 단계는 조직 내 운영의 효과적인 통합을 달성하기 위해 회사의 강점과 약점을 식별하는 것을 포함합니다.

조직 전략에 대한 인식. 과거 전략적 결정의 경험을 고려하여 조직의 미래를 예측할 수 있습니다.

전략 관리의 핵심 구성 요소 중 하나는 세부적이고 포괄적인 종합 계획인 전략입니다. 특정 개인이 아닌 기업 전체의 관점에서 발전되어야 합니다. 회사 설립자가 결합할 여력이 있는 경우는 드뭅니다. 개인 계획조직 전략으로. 전략에는 회사의 과학적, 기술적 잠재력과 생산 및 마케팅 요구 사항을 고려해야 하는 의도된 목표를 달성하기 위한 합리적인 조치 및 계획의 개발이 포함됩니다.

전략 개발 과정에서 수행된 분석을 바탕으로 회사 전체의 발전 개념에 대해 선형 관리 장치와 논의 및 동의하고 새로운 발전 전략을 제안하고 목표 초안을 수립함으로써 전략적 사고가 형성됩니다. , 장기 계획을 위한 지침 준비, 전략 계획 및 통제 개발.

전략 경영은 회사가 목표의 우선 순위에 따라 미래의 핵심 위치를 결정한다고 가정합니다.

회사는 제한된 성장, 성장, 규모 축소 및 이러한 전략의 조합이라는 네 가지 주요 전략적 대안에 직면해 있습니다.

제한된 성장 이후에 대부분의 조직이 선진국. 이는 관련 없는 산업에서 달성되고 조정된 기업 협회로부터 목표를 설정하는 것이 특징입니다.

리더는 다운사이징 전략을 선택할 가능성이 적습니다. 그 안에서 추구하는 목표의 수준은 과거에 달성한 것보다 낮습니다. 많은 기업에서 다운사이징은 운영의 합리화 및 방향 전환을 의미할 수 있습니다. 이 경우 몇 가지 옵션이 가능합니다. 청산(조직의 재고 및 자산의 완전한 판매); 초과 공제(일부 부서 또는 활동의 기업별 분리); 축소 및 방향 변경(이윤 증대를 위한 활동의 ​​일부 축소).

다운사이징 전략은 기업의 성과가 계속해서 악화될 때, 경기 침체 중에 또는 단순히 조직을 구하기 위해 가장 자주 사용됩니다.

모든 대안을 결합하기 위한 전략은 여러 산업에서 활동하는 대기업에서 추구할 것입니다.

특정 전략적 대안을 선택한 경영진은 특정 전략으로 전환해야 합니다. 주요 목표: 조직의 장기적 효율성을 극대화할 전략적 대안의 선택. 이를 위해 리더는 회사와 회사의 미래에 대한 명확하고 공유된 비전을 가지고 있어야 합니다. 특정 선택에 대한 헌신은 종종 미래 전략을 제한하므로 결정을 신중하게 조사하고 평가해야 합니다. 다양한 요인이 전략적 선택에 영향을 미칩니다. 위험(회사 수명의 요인); 과거 전략에 대한 지식; 종종 전략 선택에 있어 경영진의 유연성을 제한하는 주주들의 반응; 적절한 순간의 선택에 따라 시간 요소.

전략적 문제에 대한 의사 결정은 위의 두 방향의 상호 작용에서 "상향식", "상향식"과 같은 다양한 방향으로 수행될 수 있습니다(전략은 최고 경영진, 계획 서비스 간의 상호 작용 과정에서 개발됨 및 운영 단위).

회사 전략의 형성은 전체적으로 모든 것을 획득합니다. 더 큰 가치. 이것은 해결해야 할 문제의 우선 순위, 회사 구조의 정의, 자본 투자의 유효성, 전략의 조정 및 통합과 관련이 있습니다.

전략 계획은 광범위한 연구와 증거에 의해 뒷받침되어야 합니다. 따라서 국민경제, 시장, 경쟁 등의 분야에 대한 방대한 양의 정보를 지속적으로 수집하고 분석할 필요가 있다. 또한 전략 계획은 회사에 특정 유형의 직원을 유치하고 제품이나 서비스를 판매하는 데 도움이 되는 성격인 확실성을 제공합니다.

전략기획만으로는 성공을 보장할 수 없고, 전략계획을 수립한 조직은 조직, 동기, 통제의 오류로 인해 실패할 수 있다. 그러나 공식적인 계획은 기업 조직에 여러 가지 중요한 유리한 요소를 만들 수 있습니다. 조직이 달성하고자 하는 것이 무엇인지 아는 것은 가장 적절한 행동 과정을 명확히 하는 데 도움이 됩니다.

정보에 입각한 체계적인 계획 결정을 내림으로써 경영진은 조직의 능력이나 외부 상황에 대한 잘못되거나 신뢰할 수 없는 정보로 인해 잘못된 결정을 내릴 위험을 줄입니다. 이러한 방식으로 계획은 조직 내에서 공통 목적의 통일성을 만드는 데 도움이 됩니다.

전략 계획의 형성은 최고 경영진이 수행하는 기업(기업)의 향후 활동에 대한 철저하고 체계적인 준비이며 다음 항목을 포함합니다. 임무 선택; 목표의 형성(장기, 중기, 단기); 지원 계획 개발(정책, 전략, 절차, 규칙, 예산).

조직의 전략 개발 후 구현 단계가 시작됩니다.

전략 구현의 주요 단계는 전술, 정책, 절차 및 규칙입니다.

전술은 전략 계획과 연계된 단기 행동 계획입니다. 최고 경영진이 더 자주 개발하는 전략과 달리 전술은 중간 관리자가 개발합니다. 전술은 전략보다 더 단기적입니다. 전술의 결과는 전략의 결과보다 훨씬 빠르게 나타납니다.

정책 개발은 전략 계획 실행의 다음 단계입니다. 여기에는 조직의 목표 달성을 촉진하기 위한 조치 및 의사 결정에 대한 일반 지침이 포함되어 있습니다. 정책은 장기적입니다. 정책은 조직의 주요 목표에서 일상적인 관리 결정을 내리는 데 있어 편차를 피하기 위해 형성됩니다. 이것은 이러한 목표를 달성하기 위한 수용 가능한 방법을 보여줍니다.

조직의 정책을 개발한 후 경영진은 이전의 의사 결정 경험을 고려하여 절차를 개발합니다. 이 절차는 상황이 자주 반복되는 경우에 사용됩니다. 여기에는 주어진 상황에서 취해야 할 특정 조치에 대한 설명이 포함됩니다.

선택의 자유가 완전히 없는 경우에는 경영진이 규칙을 개발합니다. 직원이 특정 상황에서 자신의 임무를 정확하게 수행하도록 하는 데 사용됩니다. 규칙은 반복되는 상황의 순서를 설명하는 절차와 달리 특정 단일 상황에 적용됩니다.

계획의 중요한 단계는 예산 개발입니다. 이것은 숫자 형식으로 표현되고 특정 목표를 달성하는 것을 목표로 하는 가장 효율적인 자원 할당 방법입니다.

효과적인 관리 방법은 목표에 따른 관리 방법입니다.

4단계로 구성되어 있습니다. 명확하고 간결한 목표를 설정합니다. 이러한 목표를 달성하기 위한 최상의 계획 개발 작업 결과의 통제, 분석 및 평가; 계획에 따라 결과를 조정합니다.

목표 개발은 최고 경영진에서 후속 관리 수준까지 계층 구조를 따라 내림차순으로 수행됩니다. 부하 관리자의 목표는 상사의 목표 달성을 보장해야 합니다. 목표를 설정하는 이 단계에서는 필수입니다. 피드백, 즉, 정보의 조화와 일관성 확보에 필요한 양방향 정보 교환입니다.

계획은 주어진 목표를 달성하기 위해 수행해야 할 작업을 결정합니다. 계획에는 여러 단계가 있습니다.

목표를 달성하기 위해 해결해야 하는 작업 식별

작업 순서 설정, 일정 만들기

각 유형의 활동을 수행하는 직원의 권한에 대한 설명

시간 비용 추정;

예산 개발을 통해 운영을 수행하는 데 필요한 자원 비용을 결정합니다.

행동 계획의 조정.

조직 구조의 선택에 대한 결정은 조직의 최고 경영진에 의해 이루어집니다. 평균 및 낮은 수준경영진은 초기 정보를 제공하고 때로는 하위 단위 구조에 대한 자체 옵션을 제공합니다. 조직의 최상의 구조는 외부 및 내부 환경과 최적으로 상호 작용하고 조직의 요구를 충족하며 가장 효과적으로 목표를 달성할 수 있는 구조입니다. 조직의 전략은 항상 조직 구조를 결정해야 하며 그 반대의 경우도 마찬가지입니다.

조직 구조 선택 프로세스는 세 단계로 구성됩니다.

수행된 활동에 따라 조직을 수평으로 확대된 블록으로 나눕니다.

직위의 권한 비율 설정

특정 사람에 대한 직무 책임의 정의 및 구현 할당.

조직 구조의 유형:

기능적(클래식). 이러한 구조에는 조직을 별도의 기능 요소로 나누는 것이 포함되며, 각 요소에는 명확한 특정 작업과 책임이 있습니다. 이러한 구조는 상대적으로 제한된 범위의 제품을 생산하고 안정적인 외부 환경에서 운영되며 표준 관리 결정이 가장 자주 충분한 중간 규모 회사 또는 조직에 일반적입니다.

부서별. 이것은 조직을 상품이나 서비스의 유형, 소비자 그룹 또는 상품이 판매되는 지역별로 요소 및 블록으로 나누는 것입니다.

식료품 점. 이 구조로 모든 제품의 생산 및 마케팅 권한이 한 명의 리더에게 이전됩니다. 이 구조는 신제품 개발, 생산 개발 및 판매 조직에서 가장 효과적입니다.

지역. 이 구조는 소비자의 전통, 관습 및 요구뿐만 아니라 현지 법률의 특성을 고려하는 것과 관련된 문제에 대한 최상의 솔루션을 제공합니다. 구조는 주로 국가의 외딴 지역으로 상품을 홍보하기 위해 설계되었습니다.

고객 중심의 구조. 이 구조를 통해 모든 부서는 유사하거나 특정한 요구 사항을 가진 특정 소비자 그룹을 중심으로 통합됩니다. 이러한 구조의 목적은 이러한 요구를 최대한 충족시키는 것입니다.

설계. 특정 문제를 해결하거나 복잡한 프로젝트를 수행하기 위해 임시로 만든 구조입니다.

행렬. 이것은 기능적 구조에 프로젝트 구조를 부과한 결과이며 "이중" 종속의 원칙을 의미합니다(기능적 관리자와 프로젝트 관리자 모두에게).

역암. 그것은 기능적으로 작동하지만 대기업의 다른 조직 구조의 목표를 달성하는 데 중점을 둔 다양한 부서와 부서의 연결을 포함합니다. 대부분의 경우 이러한 구조는 대규모 국내 및 국제 기업에서 사용됩니다.

중요한 역할은 조직 구조의 중앙 집중화 정도입니다. 중앙 집중식 조직에서는 모든 관리 기능이 최고 경영진에 집중됩니다. 이 구조의 장점은 조직 활동에 대한 높은 수준의 통제와 조정입니다. 분산된 조직에서는 일부 관리 기능이 지점, 부서 등으로 이전됩니다. 이 구조는 외부 환경이 강력한 경쟁, 역동적인 시장 및 빠르게 변화하는 기술로 특징지어질 때 사용됩니다.

이상 효과적인 작업조직의 직원은 동기가 부여되어야 합니다. 동기 부여는 조직의 목표를 달성하기 위해 다른 사람들이 행동하도록 유도하는 과정입니다.

현대의 동기 부여 이론은 내용과 과정의 두 가지 범주로 나뉩니다. 동기의 내용 이론은 필요의 정의를 기반으로 합니다. 필요는 사람이 느끼는 결핍, 무언가의 부재입니다. 직원이 행동하도록 동기를 부여하기 위해 관리자는 외부(금전적, 경력 향상) 및 내부(성공감) 보상을 사용합니다. 동기 부여의 과정 이론은 인간 행동의 심리학 요소를 기반으로 합니다.

통제는 기업이 목표를 달성하도록 보장하는 프로세스입니다. 제어는 예비 제어, 전류 제어, 최종 제어로 나눌 수 있습니다.

일반적으로 통제는 기준 설정, 달성된 결과 측정, 설정된 기준과 다른 결과 달성 시 조정으로 구성됩니다.

예비 통제는 조직 작업이 시작되기 전에 수행됩니다. 세 가지 산업 분야에서 사용됩니다. 인적 자원(채용) 분야; 재료 자원(원재료 공급업체 선택); 재정 자원 (회사 예산 형성).

현재 제어는 작업 과정 및 조직의 일상 활동에서 직접 수행되며 부하 직원에 대한 정기적인 점검과 새로운 문제에 대한 논의가 포함됩니다. 동시에 회사의 성공적인 운영을 위해서는 부서와 회사의 고위 경영진 간의 피드백이 필요합니다.

작업이 완료된 후 최종 제어가 수행됩니다. 향후 유사한 작업의 더 나은 계획 및 구현을 위해 회사 책임자에게 정보를 제공합니다.

통제 지향적인 직원 행동은 더 효과적인 결과를 낳습니다. 그러나 보상과 처벌을 위한 메커니즘이 있어야 합니다. 동시에 직원과 직원을 귀찮게 할 수 있는 과도한 통제는 피해야 합니다. 효과적인 통제는 전략적이어야 하고, 회사의 전반적인 우선순위를 반영하고, 조직의 성과를 뒷받침해야 합니다. 통제의 궁극적인 목표는 문제를 식별하는 능력뿐만 아니라 조직에 할당된 작업을 성공적으로 해결하는 것입니다. 통제는 시기 적절하고 유연해야 합니다. 제어의 단순성과 효율성, 비용 효율성은 매우 관련이 있습니다. 조직에 정보 관리 시스템이 있으면 회사 활동에 대한 통제 및 계획의 효율성을 높이는 데 도움이 됩니다. 정보 관리 시스템은 조직의 과거, 현재 및 미래에 대한 정보를 포함해야 합니다. 이 정보를 통해 회사 경영진은 최적의 결정을 내릴 수 있습니다.

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