• 전략적 활동 계획의 본질과 내용.
• 회사 발전을 위한 전략적 계획의 단계.
• 전략 계획의 구조와 내용.

전략기획의 본질과 내용

현재 경제의 변화 속도가 너무 커서 전략적 계획이 유일한 방법미래의 문제와 기회에 대한 공식적인 예측.

전략적 계획은 최고 경영진에게 다음을 제공합니다.

• 장기적인 계획을 세우는 수단,
• o 다음과 같은 경우 위험을 줄이는 데 도움이 되는 결정을 내리기 위한 기초 의사결정,
• o 목표와 목적의 통합 구조적 분할기업.

전략 기획- 외부 환경 변수의 변화를 예측하고 전략적 자원의 효과적인 사용을 위한 개발 우선순위 영역과 방법을 결정하여 미래의 기업 개발 전략을 개발하고 구현하는 프로세스입니다. 변화와 혁신에 초점을 맞추고 자극을 주며 환경 조건의 변화에 ​​앞서 행동을 기반으로 위험을 예측하고 기업의 발전을 가속화할 기회를 포착합니다.

전략적 계획과 전통적인 전방 계획의 차이점:

미래는 역사적 발전 추세의 외삽에 의해 결정되는 것이 아니라 전략적 분석에 의해 결정됩니다. 현재 추세를 변경할 수 있는 기업의 가능한 상황, 위험, 기회 식별;

훨씬 더 복잡한 프로세스이지만 더 중요하고 예측 가능한 결과를 가져오기도 합니다.

기업의 전략적 계획 프로세스다음을 포함합니다. 기능:

1) 기업 발전의 장기 전략, 기본 이상, 목표 및 목표의 결정;

2) 기업에서 전략적 사업 단위의 생성;

3) 시장 조사 수행의 주요 목적에 대한 입증 및 설명

4) 상황 분석의 실행 및 회사의 경제 성장 방향 선택;

5) 주요 마케팅 전략 및 통합 생산 계획의 개발;

6) 목표를 달성하기 위한 방법과 수단에 대한 전술의 선택과 세련된 계획

7) 주요 결과의 제어 및 평가, 선택한 전략 및 구현 방법의 조정.

전략기획은 일반적인 계획과 함께 특별한 원칙:

기업의 기능에 중대한 영향을 미치는 주요 문제를 식별하고, 개발 대안을 분석하고, 기존 및 새로운 추세를 변경할 기회를 식별하는 등 환경 분석의 전략적 초점;

기업의 외부 및 내부 환경의 변화에 ​​쉽게 적응하는 관리 시스템에 대한 오리엔테이션

전략적 문제 해결을 위한 시간 지평 최적화

전략적 성장 지점에 대한 오리엔테이션 및 우선 영역기업 및 그 부서의 발전;

계획을 조직화할 때 최적의 탈중앙화를 보장합니다.

전략적 계획과 전술적 계획 간의 관계.

전략 계획의 주요 장점은 계획된 지표의 유효성이 높을수록 이벤트 개발을 위해 계획된 시나리오를 구현할 가능성이 더 높다는 것입니다. 명백한 장점과 함께 전략적 계획에는 범위를 제한하는 여러 가지 단점이 있습니다.

1. 전략 계획은 그 성격상 미래에 대한 자세한 설명을 제공하지 않습니다. 그 결과는 회사가 미래의 경쟁에서 생존할지 여부에 대한 주요 질문에 답하기 위해 회사가 미래에 노력해야 할 상태, 시장에서 어떤 위치를 차지할 수 있고 차지해야 하는지에 대한 질적 설명입니다. .

2. 전략기획은 계획을 수립하고 실행하기 위한 명확한 알고리즘이 없다. 전략 계획의 목표는 다음 요소에 의해 보장됩니다.

 기획자의 높은 전문성과 창의성;

 회사와 외부 환경의 긴밀한 연결

 적극적인 혁신 정책;

 전략 계획의 목표와 목표를 구현하는 데 기업의 모든 직원을 포함시킵니다.

3. 전략 기획 과정은 전통적인 선진 기술 및 경제 기획과 비교하여 실행에 상당한 자원과 시간이 필요합니다.

4. 일반적으로 전략 계획의 부정적인 결과는 전통적인 장기 결과보다 훨씬 심각합니다.

5. 전략적인 계획만으로는 결과를 가져올 수 없습니다. 전략 계획의 실행을 위한 메커니즘으로 보완되어야 합니다.

기업의 전략적 계획은 그에게만 필요한 것이 아닙니다. 그것들은 경제 및 사회 발전국가. 동시에 기업과 상위 기관 및 시장 기반 시설 간의 신뢰할 수 있는 정보 교환은 자발적이어야 하며 상호 이익이 되어야 합니다.

회사 발전을 위한 전략적 기획 단계

전략기획에는 독자적인 기술이 있습니다. 전략적 계획 프로세스에는 다음 단계가 포함됩니다.

기업(회사)의 사명 정의

기업 기능의 목표 및 목표 수립;

외부 환경의 분석 및 평가;

기업의 내부 구조 분석 및 평가

전략적 대안의 개발 및 분석;

전략의 선택.

전략기획은 전략경영의 가장 중요한 기능이다. 전략 관리 프로세스에는 전략 계획 외에도 전략 실행, 전략 실행 평가 및 제어가 포함됩니다.

고려하다 전략 계획의 주요 구성 요소.

1. 기업의 사명 정의

이 프로세스는 시장 경제에서 기업의 존재 의미, 목적, 역할 및 위치를 설정하는 것으로 구성됩니다.

기업의 전략적 사명은 기업의 내부 및 외부 영역 모두에서 중요합니다. 기업 내에서 명확하게 설명된 전략적 사명은 직원들에게 기업의 목표에 대한 이해를 제공하고 기업의 비즈니스 문화 강화에 기여하는 통합된 위치를 개발하는 데 도움이 됩니다. 기업 외부에서 잘 정의된 전략적 사명은 기업의 통합적 이미지를 강화하고 고유한 이미지를 창출하는 데 기여하고 기업이 수행하고자 하는 경제적, 사회적 역할과 기업이 달성하는 구매자의 인식을 설명합니다.

기업의 전략적 사명에 대한 정의는 네 가지 필수 요소를 기반으로 합니다.

 기업의 역사;

 활동 영역;

 우선 순위 목표 및 제한 사항;

 기본적인 전략적 포부.

2. 기업 기능의 목표 및 목표 공식화

목표와 목적은 고객 서비스 활동의 수준을 반영해야 합니다. 그들은 회사에서 일하는 사람들에게 동기를 부여해야 합니다.

목표 요구 사항은 다음과 같습니다.

 기능 - 다양한 수준의 관리자가 상위 관리 수준에서 설정한 목표를 하위 수준의 작업으로 변환할 수 있도록 목표가 기능적이어야 합니다.

 선택성 - 목표는 필요한 자원과 노력의 집중을 제공해야 합니다. 제한된 자원 조건에서 주요 생산 작업을 할당해야하며 여기에는 인적, 재정적 및 물질적 자원을 집중해야합니다. 따라서 목표는 모든 것을 포괄하는 것이 아니라 선택적인 것이어야 합니다.

 복수 - 기업의 생존 가능성이 의존하는 모든 영역에서 목표를 설정할 필요가 있습니다.

 성취 가능성, 현실 - 비현실적인 목표는 직원의 의욕 저하, 방향 상실로 이어져 기업 활동에 부정적인 영향을 미칩니다. 따라서 목표는 직원을 낙담시키지 않을 정도로 충분히 긴장해야 합니다. 동시에 달성 가능해야 합니다. 즉, 수행자의 능력을 넘어서는 안 됩니다.

 유연성 - 구현 과정에서 회사의 외부 및 내부 환경 변화에 따라 목표를 조정할 수있는 능력;

 측정 가능성 - 목표를 설정하는 과정과 구현 과정에서 목표의 양적 및 질적 평가 가능성;

호환성 - 시스템의 모든 대상이 호환되어야 합니다. 장기 목표는 기업의 사명과 일치해야하며 단기-장기;

 수용 가능성 -이 품질은 파트너, 고객, 공급 업체 및 사회 전체의 이익을 고려하는 것뿐만 아니라 소유자 및 직원의 이익과 회사 목표의 호환성을 의미합니다.

 특이성 - 목표의이 특성은 회사가 운영해야 할 방향, 목표 달성의 결과로 얻을 수 있는 것, 구현해야 하는 시간 프레임, 누가 구현해야 하는지를 명확하게 결정하는 데 도움이 됩니다.

계획에서 목표를 구성하는 프로세스에는 중앙 집중식 및 분산식의 두 가지 접근 방식이 있습니다.

1. 중앙 집중식 접근 방식은 회사 계층 구조의 모든 수준에서 목표 시스템이 최고 경영진에 의해 결정된다고 가정합니다.

2. 탈중앙화 방식으로 모든 하위 계층이 최고 경영진과 함께 구조화 과정에 참여합니다.

목표 정당화 기술의 관점에서 구조화 알고리즘에는 4개의 연속 단계가 포함됩니다.

 외부 환경의 동향 파악 및 분석

 회사의 최종 목표 설정;

 목표 계층 구조 구축;

 개별(로컬) 목표 설정.

3. 외부환경 분석 및 평가

외부 환경의 분석에는 거시 환경과 미시 환경(직접 환경의 환경)의 두 가지 구성 요소에 대한 연구가 포함됩니다.

거시적 환경 분석에는 다음과 같은 환경 구성 요소가 기업에 미치는 영향에 대한 연구가 포함됩니다.

경제 상황

법적 규제,

정치적 과정, 자연 환 ​​경및 자원

사회의 사회적, 문화적 구성 요소,

과학 및 기술 수준,

인프라 등

기업의 즉각적인 환경 환경, 즉 기업의 미시 환경은 기업과 직접적인 관계가 있는 시장 참가자로 구성됩니다.

자원의 공급자와 제품의 소비자,

중개자 - 금융, 무역, 마케팅, 국가 경제 구조(세금, 보험 등);

경쟁 기업,

기업의 이미지 형성에 일정한 영향을 미치는 대중 매체, 소비자 사회 등.

4. 기업 내부 구조 분석 및 평가

내부 환경 분석을 통해 회사가 목표를 달성하는 과정에서 경쟁에서 신뢰할 수 있는 내부 역량과 잠재력을 결정할 수 있습니다.

내부 환경은 다음 영역에서 조사됩니다.

연구 및 개발,

생산,

마케팅,

자원,

제품 프로모션.

전략적 계획에서 수행되는 분석은 회사, 강점 및 관련하여 외부 환경에서 발생할 수 있는 위협과 기회를 식별하는 것을 목표로 합니다. 약점회사 소유. 전략 계획에서 외부 및 내부 환경을 분석하려면 다음과 같은 방법을 사용합니다.

SWOT 분석 방법,

톰슨과 스틱랜드 행렬,

Boston Advisory Group 등의 매트릭스

기업의 내부 환경을 연구하는 가장 일반적인 방법은 SWOT 분석 방법입니다. 1-2 시간에서 며칠까지 수행 할 수 있습니다. 첫 번째 경우에는 신속한 조사를 기반으로 결론을 내리고, 두 번째 경우에는 문서를 연구하고 상황 모델을 개발하고 이해 관계자와 문제를 자세히 논의하여 결론을 내립니다. 동시에 강점과 약점에 대한 정량적 평가를 통해 우선 순위를 설정하고 이를 기반으로 경제 성장의 여러 영역 간에 자원을 할당할 수 있습니다. 다음으로 기업의 강점과 약점을 조합할 때 발생할 수 있는 문제를 공식화합니다. 따라서 기업의 문제 분야를 파악하십시오.

회사의 위협, 기회, 강점 및 약점을 연구하는 방법과 함께 프로필을 컴파일하는 방법을 적용할 수 있습니다. 그것의 도움으로 개별 환경 요인의 회사에 대한 상대적 중요성을 평가하는 것이 가능합니다.

5. 전략적 대안의 개발 및 분석

전략 계획의 이 단계에서 회사가 목표를 달성하고 기업 사명을 실현하는 방법에 대한 결정이 내려집니다. 전략의 내용은 회사가 위치한 상황에 따라 다릅니다. 전략을 개발할 때 기업은 일반적으로 세 가지 질문에 직면합니다.

1. 어떤 활동을 중단해야 하는지,

2. 계속할 내용,

3. 어떤 회사에 갈까?

시장 경제에서 전략 형성에는 세 가지 방향이 있습니다.

생산 비용을 최소화하는 리더십 달성;

특정 유형의 제품(서비스) 생산 전문화

특정 시장 세그먼트를 고정하고 이 세그먼트에 회사의 노력을 집중합니다.

6. 전략 선택

효과적인 전략적 선택을 하려면 최고 경영진이 회사에 대해 명확하고 공유된 비전을 가지고 있어야 합니다. 따라서 전략적 선택은 명확하고 모호하지 않아야 합니다. 이 단계에서 고려된 모든 전략 중에서 회사의 요구에 가장 적합한 전략을 선택해야 합니다.

전략 계획 개발의 고려된 단계와 프레젠테이션 형식은 일반적인 성격을 띠며 특정 기업의 특성에 따라 수정할 수 있습니다.

강의, 초록. 전략 기획의 본질과 내용 - 개념과 유형. 분류, 본질 및 기능.

전략계획의 구조와 내용

조직의 전략 계획의 개념과 내용

기업의 전략 계획의 주요 문서 - 전략 계획. 그의 구조다음과 같을 수 있습니다.

서문(요약);

1. 기업의 목표

2. 현재 활동 및 장기 목표

3.마케팅 전략

4. 기업의 경쟁우위를 활용하기 위한 전략

5. 생산 전략

6.사회적 전략

7. 생산을 위한 자원 지원 전략

8.전략적 재정 계획기업

9.R&D 전략

10. 기업의 대외 경제 관계 전략

11. 경영전략

신청.

서문은 기업의 일반적인 상태를 나타냅니다.

 제조된 제품의 종류, 경쟁력, 품질 및 사용 안전성 측면에서의 중요성,

 지난 5년 및 계획 기간 동안의 주요 기술 및 경제 성과 지표,

 자원 잠재력에 대한 간략한 설명,

 기술, 조직, 관리의 주요 지표.

서문은 짧고 비즈니스적이며 구체적이어야 합니다. 전략 계획의 모든 섹션을 입증한 후 마지막으로 개발됩니다.

1. "기업의 목표 및 목표"섹션에서 기업의 목표를 공식화하고 조직 및 법적 형태, 헌장 및 기능을 결정합니다.

시장 상황에서 가장 중요한 것은 재정적 목표입니다.

판매량;

이익액;

매출 및 이익 증가율;

모든 자본(또는 모든 자산)에 대한 수익률;

매출 대비 이익 비율입니다.

2. "현재 활동 및 장기 작업" 섹션에서:

 조직을 공개 기업 구조,

 제조된 제품의 특성, 특정 시장에서의 경쟁력,

 외부 환경, 검증된 파트너,

 지난 5년 동안과 미래에 대한 기업가 활동의 기술적, 경제적 지표를 고려합니다.

3. "마케팅 전략" 섹션에는 다음 구성 요소의 개발이 포함됩니다.

 제품 전략 - 개발 표준 솔루션(접근) 수정, 신제품 생성 및 시장에서 제품 철수.

 대상 프로그램 - 러시아 기업의 관행에서 "건강", "주택" 등과 같은 대상 프로그램이 개발됩니다.

 직원의 사회적 보호 - 기업에서 이익을 희생하여 직원, 연금 수급자, 어머니에 대한 추가 보상을 설정하고 직원에게 필수품 및 수요 증가 제품과 상품을 제공하는 것이 좋습니다.

7. "생산을 위한 자원 지원 전략" 섹션에서 다음을 강조 표시합니다.

 생산 잠재력의 사용 조직에서 생산 및 병목 현상의 자원 제공;

 모든 유형의 자원을 생산에 제공하기 위한 새로운 전략 개발

 생산을 보장하기 위한 새로운 전략을 구현하기 위한 조치의 타당성 조사 및 조정.

8. "기업의 전략적 재무 계획"섹션에서 기업의 전략을 구현하기 위해 재정 자원을 사용하고 결정합니다. 이를 통해 재무 자원을 생성 및 변경하고 변화하는 조건에서 기업의 목표를 달성하기 위해 합리적인 사용을 결정할 수 있습니다. 재무 전략의 개발은 경제 활동의 분석 및 재무 능력의 결정을 포함하여 기업에 대한 심층적인 경제 분석이 선행되어야 합니다.

9. "R & D 전략"섹션에서 새로운 기술 및 제품 유형 생성을 목표로하는 기업의 활동을 고려하십시오. 이 섹션에서는 다음 구성 요소를 강조 표시합니다.

1. 기술적 예측 및 계획.

2. 연구개발 구조.

3. 연구개발 관리.

작업의 세부 사항에는 적절한 관리 시스템이 필요하고 유연하며 다음을 수행할 수 있습니다. 가장 좋은 방법비공식 조직 구조, 신속한 구조 조정 준비, 작업 시간 및 효율성에 대한 엄격한 통제와 함께 자격 잠재력을 사용합니다.

전략을 개발할 때 내부 및 외부 환경의 변화를 적시에 포착하면 대응 조치를 기반으로 손실을 줄이거나 이익을 얻을 수 있습니다. 트래핑 메커니즘에서 특별한 역할은 다음과 같습니다. 정보시스템, 이는 전체 제어 시스템에 대해 동일해야 합니다.

개혁은 기업의 발전을 위해 목표를 수정하고 조정된 전략을 개발하는 과정입니다. 그러나 재구성은 전략의 모든 요소에 영향을 미치는 것이 아니라 수정만 하기 때문에 전략 수립 과정이 아닙니다.

경영 전략에서 가장 복잡한 프로세스 중 하나는 전략을 실행에 옮기는 것입니다. 새로운 목표는 기업 직원의 이익에 영향을 미치지 않기 때문에 항상 올바르게 인식되는 것은 아닙니다. 또한 사람들은 안정적인 작업 환경에 익숙해지므로 새로운 전략을 도입하면 저항이 따릅니다. 저항을 제어할 필요가 있습니다.

응용 프로그램에는 일반적으로 다음 자료가 포함됩니다.

경쟁자의 특성;

기술, 프로그램 및 기타 지원 자료에 대한 지침, 방법, 표준, 설명

계산을 위한 초기 데이터

설명문 등

섹션의 주어진 구성과 내용 전략 계획 모범적 인. 특정 기업에서 관리자는 계획 지침의 권장 사항을 고려하여 독립적으로 전략 계획을 수립합니다.

전략적 계획은 기업에서 가장 중요한 유형의 관리 활동입니다. 개발 대기업잘 설계된 계획 수립, 그들이 제공하는 결정의 효과적인 구현, 작업 결과에 대한 적절한 평가가 필요합니다. 전략적 계획의 주요 단계는 무엇입니까? 콘텐츠에 영향을 줄 수 있는 요소는 무엇입니까?

전략기획이란?

기업 경영의 가장 중요한 요소인 전략적 기획 단계를 살펴보기에 앞서 해당 용어의 본질을 이해하기 위한 연구자들의 접근 방식을 살펴보자.

전략 계획에 따르면 장기적인 비즈니스 목표와 현재 시장 상황에서 달성할 수 있는 가능성 간의 균형을 보장하기 위한 메커니즘을 개발 및 유지 관리하는 프로세스로 이해할 수 있는 광범위한 관점이 있습니다. 전략 계획의 주요 임무는 기업의 장래 개발이 가능한 기본 자원의 관리에 의한 식별입니다.

주요 계획 단계

연구원에 따르면 전략 계획의 주요 단계는 다음 목록에 기록될 수 있습니다.

• 주요 비즈니스 목표의 정의;
• 기업이 운영되는 사회적 환경 분석(시장, 법적, 정치적 측면에서)
• 효과적인 전략 선택;
• 전략 조항의 이행;
• 작업 세트를 해결한 결과를 평가합니다.

이제 표시된 점의 세부 사항을 더 자세히 살펴보겠습니다.

계획 단계: 목표 설정

따라서 전략 계획의 첫 번째 단계는 핵심 목표의 형성입니다. 상업적으로 간주되고 자유 시장에서 운영되는 회사에 대해 이야기하는 경우 계획의 해당 항목은 시장 확장 프로세스와 관련될 수 있습니다. 따라서 주요 비즈니스 개발 목표는 다음과 관련될 수 있습니다.

• 특정 시장 점유율로
• 특정 지표에 대한 수익 증가,
• 시장의 그러한 지역에서 브랜드 표현을 제공합니다.

목표 설정은 현재 비즈니스 개발 단계에 크게 좌우됩니다. 따라서 신생 기업의 경우 우선 순위는 수익 또는 고정 자산 가치의 증가와 함께 동일한 자본화일 것입니다. 더 큰 기업의 경우 시장에서 입지를 확장할 필요성에 따라 개발에 중점을 둘 것입니다.

전략 계획의 첫 번째 단계에는 회사 개발의 일부 철학적 측면과 관련된 활동이 포함될 수 있습니다. 즉, 회사는 경제적 지표를 달성하는 것뿐만 아니라 예를 들어 중요한 사회적, 이념적 문제를 해결하도록 설계된 목표를 설정할 수 있습니다. 예를 들어, 해당 지역의 과학 활성화 또는 직원의 적절한 자격을 요구하는 일자리 창출을 통한 모든 교육 전문 분야의 인기 증가. 일부 기업은 일반적으로 적절한 목표를 설정할 때 수익성과 관련된 측면을 고려하지 않는다는 점에 유의할 수 있습니다. 비즈니스 개발의 철학적, 이데올로기적 구성 요소가 우선 순위가 됩니다.

그러나 목표를 설정하는 방법론이 무엇이든 여러 기준을 충족해야 합니다. 즉: 특정 기간에 대한 지향성, 측정 가능성(통화 단위, 특정 전문 분야의 전문가 수), 다른 목표와의 일관성, 회사 자원, 통제 가능성(목표 달성에 수반되는 프로세스를 모니터링하는 방법이 있습니다. 목표뿐만 아니라 필요한 경우 개입) .

목표가 설정되면 회사는 전략적 계획 프로세스의 다음 단계를 구현하기 시작할 수 있습니다. 특히 사회환경에 대한 분석이다. 주요 기능을 살펴보겠습니다.

계획 단계: 사회 환경 분석

전략적 계획의 단계에는 위에서 언급했듯이 회사가 운영되는 사회적 환경의 분석과 관련된 단계가 포함됩니다. 이것의 구성요소는 시장, 법적, 사회경제적, 정치적 영역이 될 수 있습니다.

사회 환경의 첫 번째 섹션의 가장 중요한 특성은 무엇입니까? 이들 중:

• 경쟁 수준(예: 주어진 세그먼트에서 활동하는 플레이어 수를 기준으로 평가할 수 있음)
• 현재 및 잠재적 수요 강도;
• 인프라의 특성(최종 소비자에게 상품을 배송할 때뿐만 아니라 공급업체와 상호 작용하는 과정에서 기업이 사용하는 운송 통신 품질).

사회 기반 시설의 법적 구성 요소에 대해 이야기하면 주요 특성을 다음과 같이 부를 수 있습니다.

• 관련 법적 행위에 의해 결정되는 과세의 강도(예: 러시아 연방 세금 코드, 연방법, 한 수준 또는 다른 수준에서 세금 징수 기준을 고정하는 지역 및 지방 자치 단체의 법률 출처;
• 사업 시작에 대한 법적 장벽의 존재(이는 면허, 인증서, 기타 허가를 받아야 할 필요성으로 표현될 수 있음)
• 다양한 법률 출처의 규정, 검사 및 감독 절차의 강도, 연방 세무 서비스 및 기타 기관에 대한 보고 의무에 의해 미리 결정됩니다.

사회 경제적 영역과 관련하여 사회 환경의 구성 요소 중 하나 인 주요 특성은 다음과 같을 수 있습니다.

• 인구의 구매력 수준(대상 고객이 개인인 경우)
• 법인 상태의 대상 고객 범주의 지불 능력;
• 현재 실업률;
• 대상 클라이언트 그룹의 사회 문화적 특성;
• 공급업체의 지급 능력 및 신뢰성.

회사가 운영되고 이와 관련하여 분석을 수행해야 하는 사회적 환경의 또 다른 중요한 구성 요소는 정치적 영역입니다. 경우에 따라서는 전략적 기획 단계를 구성하는 기업이 표시된 영역을 우선적으로 분석하는 것이 좋습니다. 정치 상황은 특정 경제적 계산보다 훨씬 더 비즈니스에 영향을 미칩니다. 회사가 발전할 사회 환경의 요소로서 정치 영역의 주요 특성은 다음과 같이 간주됩니다.

• 국경 개방 수준, 특정 해외 시장의 가용성;
• 국가의 민주적 절차 개발 수준;
• 일반적으로 정치적 안정성(예: 당국에 대한 대중의 신뢰 수준에 따라 결정됨).

일부 분석가는이 목록에 정치적 경쟁 수준, 즉 모든 사람이 선거 및 기타 정치 커뮤니케이션에 참여할 수있는 채널의 정치 제도 시스템에 존재하는 항목이 하나 더 포함되어야한다고 생각합니다. 그러므로 어떤 이유로든 선거인 자격은 최소한으로 줄여야 합니다. 그러나 이러한 관점에는 중국이나 싱가포르와 같이 최소한의 정치적 경쟁으로도 경제와 비즈니스의 효과적인 발전이 수행될 수 있다는 반론이 있습니다.

사회 환경 분석 방법

우리가 고려하고 있는 전략적 계획의 단계를 특징짓는 가장 중요한 뉘앙스는 회사 관리자가 특정 문제를 해결하는 과정에서 사용할 수 있는 방법입니다. 올바른 관리 도구는 기업이 운영되는 사회적 환경을 분석할 때 특히 중요합니다. 해당 방법을 더 자세히 연구합시다.

현대 연구자들은 가장 효과적인 SWOT 분석 중 하나를 고려합니다. SWOT은 영어의 강점(strengths), 약점(weakness), 기회(opportunities), 위협(threats)의 약어입니다. 따라서 시장, 법적, 사회 경제적 및 정치적 영역과 같은 사회적 환경의 각 구성 요소는 회사의 강점, 약점, 상호 작용에서 비즈니스 커뮤니케이션을 특징 짓는 기회 및 위협에 대해 연구 할 수 있습니다. 경쟁 업체, 우리가 시장 분석에 대해 이야기한다면 법 집행 관행의 측면에서 국가와 이야기하고 법적 영역에 대해 이야기하면 소비자 및 공급 업체에 대해 이야기하고 사회 경제적 영역에 대해 이야기하면 정치 구조입니다.

기업 관리자가 전략적 계획 프로세스의 단계를 개발할 때 사용할 수 있는 또 다른 주목할만한 방법은 포트폴리오 분석입니다. 특히 회사가 발전할 사회적 환경의 시장 구성 요소를 연구하는 데 효과적입니다. 포트폴리오 분석의 도움으로 회사 경영진은 비즈니스 모델을 분석하고 외부 플레이어와 가장 유망한 커뮤니케이션 영역과 가장 유망하지 않은 영역을 식별할 수 있습니다. 효과적인 옵션투자, 회사 발전을 위한 가장 매력적인 아이디어와 개념.

따라서 전략적 계획 단계(사회 환경 분석)를 포함하여 고려 중인 문제가 해결된 후 회사의 관리자는 효과적인 비즈니스 개발 전략을 선택하는 다음 단계로 이동할 수 있습니다. 더 자세히 고려해 보겠습니다.

계획 단계: 전략 선택

기업의 관리자가 고려할 수 있는 전략적 계획은 무엇입니까? 위에서 언급한 것처럼 우리가 고려하는 전략적 계획의 단계는 다음과 같이 정렬될 수 있습니다. 다른 단계회사 발전.

따라서 이제 막 시장에 진입한 회사에 대한 계획의 세부 사항과 이미 주요 업체가 된 회사의 관리자가 결정하는 우선 순위가 크게 다를 수 있습니다. 따라서 기업의 발전 전략 선택은 기업이 사업을 구축하는 단계에 따라 크게 좌우될 수 있다. 물론 SWOT 방법, 포트폴리오 접근 또는 기타 도구를 사용하여 수행한 분석 연구의 결과도 중요한 요소가 될 것입니다.

현대 전문가들은 안정성, 성장, 감소와 같은 주요 비즈니스 개발 전략을 구별합니다. 그것들을 결합하는 것도 가능합니다. 이 경우 결합된 전략이 구축됩니다. 그들의 세부 사항을 연구합시다.

안정성 전략

회사 발전에서 우선 순위 선택을 결정하는 요소 중 하나는 위에서 언급했듯이 전략 계획 개발 단계에 포함된 기업의 사회적 환경 분석일 수 있습니다. 그가 회사가 일해야 하는 현재 조건이 적극적인 성장에 기여하지 않는다는 것을 보여주는 경우 경영진은 안정성 전략을 선택하기로 결정할 수 있습니다. 예를 들어 분석 작업에서 회사가 개발하는 시장 부문이 충분히 포화 상태이고 대상 고객의 구매력 수준이 평균이며 정치적 상황이 브랜드 확장을 허용하지 않는 경우 유사한 시나리오가 가능합니다. 해외 시장에서의 존재. 현대 상업 기업에 대해 이야기하면 안정성 전략의 특성은 다음과 같습니다.

• 회사 자체 자금 사용의 우선 순위;
• 신용 펀드 및 포트폴리오 투자 유치의 제한된 강도;
• 비용을 줄이고 결과적으로 기업의 수익성을 높이는 데 중점을 둡니다.
• 수익 성장 보장 - 가능한 경우 현재 생산 운영을 최적화합니다.

일반적으로 개발 우선 순위 결정과 관련된 전략 계획 단계의 특성은 평균적인 속도로 발전하고 경영 관리에 대해 보수적인 접근 방식을 주로 사용하며 가능성이 높은 개념에 대한 투자를 거부하려는 회사의 욕구를 반영합니다. 그들의 모든 외부 매력에 비효율적입니다.

성장 전략

예를 들어 회사가 운영될 사회적 환경에 대한 분석은 현재 시장 부문의 경쟁 수준이 낮고 정치적 환경이 외국 공급업체와의 상호 작용을 선호하며 대상 고객의 구매력이 높다는 것을 보여줄 수 있습니다.

이 경우 경영진이 조직의 전략적 계획 단계를 구축하는 접근 방식은 다음을 보장하려는 회사 리더의 욕구로 특징지을 수 있습니다.

• 비용 증가와 수익성 감소를 동반할 수 있지만 절대적으로 더 많은 수익을 창출할 수 있는 더 집중적인 수익;
• 적극적인 대출, 투자자 유치;
• 유망한 혁신적인 개념에 대한 투자.

감축 전략

또 다른 가능한 시나리오는 분석 작업의 결과가 회사의 사회적 근무 조건이 최적과는 거리가 멀다는 것을 나타내는 것입니다. 이것은 예를 들어 실업의 증가와 그 결과 회사의 목표 고객의 구매력 감소로 표현될 수 있습니다.

이 경우 현재의 사업 규모는 수익성이 없을 수 있습니다. 결과적으로 경영진은 전략 계획의 개발 단계를 구축하고 비즈니스 축소를 위한 전략을 선택하기로 결정할 수 있습니다. 주요 특징:

• 주요 프로젝트에 대한 투자 거부;
• 비즈니스 수익성이 낮은 지역에서 브랜드의 지리적 존재 감소;
• 현재 회전율에서 회사의 수익성을 높이기 위한 비용 절감;
• 대출의 조기 상환.

결합된 비즈니스 개발 전략은 무엇입니까? 일반적으로 적용은 특정 비즈니스 영역 또는 브랜드가 존재하는 별도의 지역 상황에 따라 특정 접근 방식의 사용이 미리 결정됨을 의미합니다.

회사가 운영되는 한 주에서는 경제 위기가 있고 다른 주에서는 국가 경제의 꾸준한 성장이 있음이 밝혀질 수 있습니다. 결과적으로 전략기획 개발 단계를 구축하는 경영진은 첫 번째 국가에서는 성장 전략을 적용하고 두 번째 국가에서는 안정성 또는 축소를 적용하기로 결정할 수 있습니다. 동일한 의사 결정 원칙이 다양한 생산 영역에 적용될 수 있습니다. 예를 들어, 텔레비전 생산이 시장에 철을 공급하는 것보다 수익성이 낮을 수 있습니다. 결과적으로 기업의 전략 계획 단계를 결정하는 경영진은 TV 세트 생산을 덜 집약적으로 만들고 이에 따라 비즈니스의 이 부분에 대한 투자를 줄이기로 결정할 수 있으며 다리미 공급에 관해서는 이 세그먼트에 추가 자금을 보낼 것입니다.

전략 계획의 다음 단계는 회사 경영진이 구상한 시나리오를 실제로 구현하는 것입니다. 이 경우의 주요 임무는 최고 관리자 수준에서 채택된 방법 및 접근 방식의 실질적인 구현에 직접 관여할 회사의 책임자 및 구조를 결정하는 것입니다. 더 자세히 연구해 봅시다.

계획 단계: 전략 구현

따라서 전략적 계획 단계의 순서에는 이론적 부분뿐만 아니라 기업 경영진이 개발한 결정을 구현하는 실천도 포함됩니다. 위에서 언급했듯이 이 경우의 주요 임무는 고려 중인 활동에 직접 관여할 책임자를 임명하는 것입니다. 회사의 경영진은 우선 필요한 권한을 하위 조직 수준에 유능하게 위임합니다. 이 문제를 해결하기 위해 관리자는 다음 사항에 주의를 기울여야 합니다.

• 필요한 활동에 자금을 조달하기 위한 메커니즘을 결정합니다.
• 내부 통제 및 보고 절차 구축
• 선택한 전략의 구현과 관련된 조직의 책임자 및 구조의 작업 품질 기준을 결정합니다.

관리자가 내린 결정이 실행된 후에는 그 효과를 추적하고 관리자의 작업 결과를 평가해야 합니다.

계획 단계: 결과 평가

고려 단계는 매우 간단한 내용을 가지고 있습니다. 실제로, 비즈니스 개발에 대한 접근 방식의 실제 구현 결과를 평가하는 책임이 있는 관리자 또는 구조가 수행해야 하는 모든 작업은 결과를 첫 번째 단계에서 설정한 목표와 비교하는 것입니다. 어떤 경우에는 회사의 소유주나 투자자에게 보고할 때 결과를 올바르게 해석해야 할 수도 있습니다.

따라서 전략적 계획에는 특정 논리적 순서로 배열된 단계가 포함됩니다. 관리자에게 가장 중요한 것은 각각의 작업에서 순서를 따르는 것입니다. 이 기준은 비즈니스 개발에서 원하는 결과를 달성하기 위한 핵심 기준 중 하나입니다.

전략 계획은 조직 활동의 주요 목표와 방향을 정의하고 기존 이점을 사용하고 새로운 이점을 만들어 선택한 목표의 달성을 보장합니다. 전략 계획은 설정된 목표를 달성하기 위한 통합된 행동의 프로그램입니다.

전략적 계획은 조직의 목표와 이를 달성하기 위한 행동 라인을 정의하는 프로세스입니다. 조직에 대한 결정적인 계획 결정은 미션의 공식화와 구현을 보장하는 특정 목표의 정의입니다. 채택 된 목표를 기반으로 전략적 분석 결과를 고려하여 주요 행동 방향과 해당 관리 절차에 대한 결정이 내려집니다.

그림 17은 주기의 형태로 전략적 계획을 구성하는 일련의 조치를 보여줍니다. 이 주기는 사명과 목표의 개발로 시작됩니다. 공식화된 임무를 통해 관련 지표에 표현된 측정 가능한 목표를 정의할 수 있습니다. 실제로는 목표를 명확히 한 후 미션을 재지정하는 경우가 많아 주기가 다시 시작됩니다.

전략적 계획의 다음 단계는 조직의 활동에 영향을 미치는 외부 환경의 매개변수를 결정하는 것입니다. 이 전략적 계획 단계는 본질적으로 탐색적이며 종종 제3자가 수행합니다. 외부 환경에 대한 연구 결과는 종종 사명과 목표를 다시 명료하게 만들므로 전략 계획 절차는 다시 초기 단계로 돌아갑니다.

전략 계획의 다음 단계에서는 조직 또는 프로젝트의 긍정적이고 부정적인 외부 및 내부 요인을 나타내는 SWOT 분석이 수행됩니다.

SWOT 분석의 결과는 종종 우리가 사명과 목표의 공식화로 돌아가 외부 환경에 대한 연구를 보완하도록 강요합니다. 점선으로 표시되는 것은 스킴 17의 이 단계입니다.

미션, 목표, SWOT 분석의 공식화 - 전략 계획의 이러한 모든 요소는 성공적으로 사용되었으며 상업뿐만 아니라 정부 조직에서도 사용되고 있으며 수세기 전에 사용되었습니다.

행정에 대한 전략적 접근의 예는 법원 장관 Jean Baptiste Colbert의 작업입니다. 루이 14세, 그는 23년 동안 "태양왕"의 정부 수반을 역임했다. 그의 많은 노력에서 그는 전략적 계획의 원칙에서 출발했습니다. 그의 활동 에피소드 중 하나는 매우 전형적입니다. 그의 지시에 따르면 참나무는 프랑스의 넓은 지역에 심어졌습니다. 현대 프랑스의 영토에는 J.B. 콜베르. 이 상륙은 17세기 말에 이루어졌습니다. XIX 세기 중반까지 유일한 목적을 위해 만들어졌습니다. (!) 프랑스는 유럽에서 가장 좋은 돛대 목재의 소유자가 되었고 따라서 최고의 조선 자재를 제공하게 되었습니다.

Colbert는 17세기에 함대가 개발된 이후로 국가 전체를 위한 새로운 경쟁 우위를 만드는 데 관심이 있었습니다. 국가에 결정적으로 중요했습니다. 전략적 계획의 모든 요소는 미션과 목표 정의, SWOT 분석, 전략 개발 및 구현과 같은 Colbert의 행동에서 볼 수 있습니다.

전략 계획은 본질적으로 장기적 경향이 있지만 전략 계획과 장기 계획은 같은 것이 아닙니다. 장기 계획은 전략적일 수도 있고 운영적일 수도 있습니다. 전자에는 목표의 정당화, 계층 구조, 외부 조건 평가, 내부 장단점, 주요 행동 방향이 포함됩니다. 후자는 더 간단한 관리 도구와 관련이 있으며 필요한 조치 목록, 이러한 조치의 양적 특성, 기한, 조치 및 제어 절차에 대한 책임이 있습니다. 운영 계획, 세부 계획행동은 일반적으로 전략적 계획을 실행하기 위한 도구로서 전략적 행동을 보완합니다. 동시에 전략 기획 단계에서 사전 분석 연구 없이는 성공할 수 없습니다.

전략적 계획은 관리 계층의 여러 수준에서 수행할 수 있습니다. 예를 들어 대규모 상업 조직어떤 유형의 비즈니스에 가장 적합한지 결정하면서 기업 전체의 수준에서 전략을 개발할 수 있습니다. 이 경우 활동의 다양화, 유사한 다른 조직과의 통합, 경쟁자 흡수 등의 문제가 주로 해결됩니다. 시장에서의 틈새 시장, 가격 전략, 비즈니스 지리, 혁신 및 투자 전략이 결정됩니다. 동시에 각 비즈니스의 프레임워크 내에서 재무, 생산, 마케팅 전략, R&D 전략, 정보 전략 등 이러한 전략은 관련 기능의 구현에서 무엇을 어떻게 해야 하는지를 결정합니다.

같은 방식으로 연방, 지역, 시립과 같은 다양한 수준의 국가 전략 관리를 고려할 수 있습니다. 예를 들어, 한 국가의 개발 전략은 경제 및 정치 개혁 프로그램에 반영됩니다. 각 지역은 연방 프로그램 및 계획에 따라 고유한 사회 경제적 발전의 특성을 고려하고 고유한 이점을 사용하여 고유한 전략을 형성합니다. 지역 전략과 관련하여 도시 전략에 대해서도 마찬가지입니다.

모든 조직에는 전략적 분석을 수행하기 위한 전략적 정보 시스템이 필요합니다. 대부분의 대규모 조직에는 특수 정보 및 분석 단위가 있습니다. 에 소규모 조직자체 정보 및 분석 단위를 보유할 수 없는 경우 다음과 같은 고유한 전략적 정보 소스가 사용됩니다. 개인적인 경험, 보고서, 서적, 잡지, 신문, 회의, 전문 회의, 부하 직원, 외부 계약자 등

전략을 개발하는 과정에서 예측을 사용하고 시나리오 및 모델을 구축하고 개발 개념을 만드는 것이 유용합니다.

여기에서 예측 방법에 대해 자세히 설명할 필요는 없습니다. 전략 개발의 유기적인 부분은 다양한 기본 가정 하에서 제어 대상의 개발에 대한 예측이라고 말하면 충분합니다. 예를 들어 변형 예측을 기반으로 기존의 잘 정립된 접근 방식 및 관리 방법에 따라 변경되지 않고 계속 작동하면 어떻게 되는지, 다른 전략이 적용되면 어떻게 될까요? 등 다양한 개발 시나리오를 고려할 수 있습니다. 옵션이 구현됩니다.

조직 전체뿐만 아니라 개별 부서뿐만 아니라 개별 측면이나 활동 유형에 대한 다양한 개발 옵션을 분석하는 것이 좋습니다.

전략 개발에 사용되는 특수 모델 중 많은 상업 조직에서 전략 개발 및 분석에 성공적으로 사용되는 BCG 매트릭스(BCG 매트릭스) 기반의 모델을 포함하여 다양한 분석 매트릭스 기반의 전략 모델이 널리 사용됩니다. .

전략적 개발 계획을 개발하기 위해 크고 작은 조직 모두 전문 컨설턴트의 도움을 받는 경우가 많습니다.

전략적 계획은 거의 모든 상업 조직의 삶에 확고하게 자리 잡았습니다. 전통적인 전략 계획 기술은 사업 계획과 상업 프로젝트입니다. 실습은 높은 효율성을 입증했으며 경우에 따라 상업 활동뿐만 아니라 다른 유형의 인간 활동에서도 전략적 계획을 사용해야 할 시급한 필요성이 있습니다. 최근에는 비영리단체(재단, 교회, 대학)의 실무와 지방행정을 포함한 공공행정에서 전략기획의 활용이 증가하고 있다.

국가 전체, 지역 또는 도시, 부처, 부서의 전략에 대한 문제를 제기하는 것은 정당합니다. 이러한 모든 관리 대상은 상업 회사와 매우 다르기 때문에 개발 전략에는 고유 한 특성이 있습니다. 동시에 국가, 지역, 도시, 부처, 부서 및 상업 조직의 전략의 주요 요소는 동일합니다.

전략적 계획은 대학, 병원, 비영리 단체의 작업에서 성공적으로 사용됩니다. 특히 지역 개발 관리에 전략적 계획을 사용하는 것이 효과적입니다.

모든 전략적 계획 절차는 적절한 적응을 통해 지역 및 도시 개발 계획에 적용할 수 있습니다. 전략적 계획은 사회경제적 발전을 위한 종합적인 계획을 준비하는 것뿐만 아니라 지역 및 도시의 위기 대응 조치를 시행하고 대규모 기반 시설 프로젝트를 관리하고 투자.

사업 계획에서 공식화 된 일부 전략 계획 기술은 이미 지방 정부의 관행에서 널리 사용됩니다. 그러나 전략적 계획 및 전략적 관리의 모든 구성 요소는 아직 도시 및 지역 행정의 실천에서 완전히 구현되지 않았습니다.

비즈니스 개발 프로젝트의 구현 자체는 아직 기업에서 전개되고 개발된 전략적 관리를 나타내지 않습니다. 그러나 체계적으로 생존하고 번영하는 회사에서 프로젝트 포트폴리오는 상위 수준 프로세스의 결과인 전략적 실행 계획에 따라 구현됩니다. 전략적 계획은 전략적 관리 프로세스에서 중심적인 위치를 차지하고 아마도 현대 기업의 활동을 계획하는 작업의 가장 어려운 부분을 구현합니다.

전략적 계획의 필수 측면

고대 그리스 철학자들은 전략을 "장군의 기술"로 여겼습니다. 은유적으로 현대 비즈니스의 전략은 "부로 가는 장엄한 길"로 볼 수 있습니다. 적용되는 현상으로서 기업의 전략은 넓은 의미와 좁은 의미로 고려되어야 합니다. 넓은 의미에서는 장기적으로 대내외적 도전을 예상하고 수용하는 총괄 책임자의 특별한 능력을 의미합니다.

좁은 의미에서 전략은 사업을 의미 있는 성공으로 이끌 수 있는 확립된 계획 지평을 가진 회사의 장기적인 발전을 위한 계획입니다. 이러한 성공이란 업계의 힘을 정렬하는 역할 및 위치와 관련하여 질적으로 새로운 비즈니스 상태를 의미합니다. 전략의 개념을 더욱 좁혀서 이것은 문서이며, 이러한 형태의 장기 계획 표시는 현대 사회에서 점점 더 중요해지고 있습니다. 다음은 문서 검토에서 나온 좋은 전략에 대한 몇 가지 기준입니다.

• 사업의 미래 구체화된 이미지에 대한 소유자의 자부심을 불러일으킵니다.
• 소유자의 증가하는 부의 그림을 그립니다.
• 장단기적으로 회사의 경쟁력을 확보한다는 이미지를 창출합니다.
• 회사의 핵심인력의 만족을 형성합니다.

조직의 전략 자체보다 훨씬 더 구체적인 개념으로서 전략 계획은 더 명확하고 간단하게 인식됩니다. 첫째, 계획 공식화 수준이 훨씬 높습니다. 둘째, 그 과정에서 발생하는 문서의 구성이 명확하다. 이러한 유형의 계획에서 우리는 비즈니스 수행 및 개발을 위한 일련의 장기 조치를 개발하기 위한 체계적인 절차를 의미합니다. 이 단지는 장기적으로 경쟁우위를 확보하고 유지함으로써 이윤창출을 보장해야 한다.

전략 계획의 본질은 비즈니스 전략 자체의 몇 가지 핵심 측면에 있습니다.

1. 첫째, 전개 계획 프로세스는 비즈니스 문제의 근본 원인을 제거하도록 설계되었습니다. 문제는 거의 항상 회사의 관리 시스템 내에 존재하며 외부 시장 도전과 내부 위협을 적절하게 수용하고 반영하는 것을 허용하지 않습니다.
2. 둘째, 기업의 전략적 계획은 미래의 위험 상황을 최소화하기 위한 장기 목표, 기회 및 기회 간의 일치를 생성하는 중요한 절차입니다.
3. 셋째, 전략적 기획의 본질과 기능은 개발된 목표와 장기 개발 개념을 기반으로 회사의 미래 모델링을 재현합니다.
4. 마지막으로, 넷째, 전략 기획은 동일한 비전, 미션, 가치 및 장기 목표를 유지하면서 상황 변화에 따라 계획 자체를 정기적으로 조정하고 조정하는 절차입니다.

전략기획과 경영의 관계

기능 중 하나가 계획되는 관리 절차의 기능적 레이아웃 개념이 널리 퍼져 있습니다. 전략 계획의 프로세스는 제어 시스템의 최고 요소인 전략 관리의 일부입니다. 그러나 이 계획의 범위는 구체적입니다.

전략기획의 특성상 적절한 기획, 분석, 조직화를 구분하기 어렵다. 이 시스템은 회사의 전략적 개발 개념에서 전략적 이니셔티브 계획에 이르기까지 일련의 공식화된 결과를 정기적으로 재생산하고 더 나아가 프로젝트로 변환합니다. 시스템 결과 생성 프로세스에는 다음과 같은 기본 단계가 포함됩니다.

1. AS-IS 모델의 형성. 회사의 외부 환경 및 자원 잠재력에 대한 상황 분석.
2. AS-TO-BE 모델 작업 시작. 비전, 사명의 명확화. 근본 문제 찾기. 회사의 장기 목표 개발 및 구현 계획의 개념적 해독. 질적 목표를 양적 목표로 전환. 이익 모델.
3. 선택된 대안과 채택된 개발 및 성장 전략을 기반으로 기본 전략 개발. 최고 수준의 회사를 구축합니다.
4. 비즈니스 전략, 기능, 제품 및 지역 전략 개발.
5. 전략적 이니셔티브에 대한 계획 개발 및 전략 실행 단계의 확대 모델.

계획의 목적은 근본적이고 최적의 장기적 의사결정을 내리는 것이며, 전략적 관리는 전략에 명시된 결과를 달성하는 데 중점을 둡니다. 결과는 시장 점유율, 신제품, 시장, 기술 등을 의미할 수 있습니다. 전략적 관리라고 하면 먼저 계획 결과에 따른 조직적 행동을 의미합니다. 차례로, 전략적 계획은 분석 및 계획 프로세스입니다.

전략기획을 전략경영에 통합하기 위한 모델

위는 전략적 관리 프로세스의 모델입니다. 그 위에 파란색으로 강조 표시된 계획 블록이 표시되며, 이는 전략적 이니셔티브에 대한 계획 개발을 통해 전략의 구현 및 구현 단계를 캡처합니다. 또한 프로세스가 분기되는 것으로 보입니다(다이어그램에는 표시되지 않음). 한편으로는 투자전략의 입장에서 개발 프로젝트의 기업 포트폴리오가 형성되는 전술의 수준으로 내려간다. 한편, 전략적 관리의 주요 목표를 고려하여 전략적 통제 활동으로 인해 회사 경영의 초점은 개체 시간 결과에 유지됩니다.

전략기획의 목표 및 목적

기업 활동의 전략적 계획은 소유자의 주도로 개발됩니다. 조만간 상업 조직의 수명주기 단계에 따라 조직 및 법적 형태 (PJSC, NAO, LLC), 주주, 기업 소유자가 비즈니스 운영 관리에서 철회하거나 법에 의해 제거됩니다. . 회사의 CEO와 계약이 체결되며, 그 핵심은 결과에 대한 책임을 그에게 이전하는 기초가 되는 전략에 따라 구축되어야 합니다.

기본적으로 비즈니스 소유자와 CEO 사이에 "문서화된 경계"가 전략의 형태로 그려집니다. 그것은 이사회가 대표하는 소유자의 권한과 권한을 끝내고 State Duma의 권리와 책임을 시작합니다. 전략적 계획의 역할은 이러한 책임 이전을 위한 도구 역할을 하는 것과 동시에 장기 계약 기간 동안 관리 조치에 대한 선택의 여지를 열어주는 것입니다. 위에 제시된 언급을 고려하여 전략적 수준에서 계획의 주요 목표를 지정합시다.

1. 활동 환경의 비전, 사명 및 과제에 해당하는 조직의 장래 상태에 대한 이미지를 형성합니다.
2. 계약에 따라 회사를 관리하는 기간 동안 총책임자의 작업 구성을 공식화하십시오.

회사의 전략 기획의 목표 지향성 모델

위에 제시된 모델을 사용하여 표시된 목표를 전략적 계획 작업으로 확장할 수 있습니다. 동시에 과거, 현대 및 미래 전략을 구현할 때 문제를 제거하는 방법을 찾기 위해 진단해야 하는 문제의 본질에 내부 차단 지점이 있음을 기억해야 합니다. 전략 관리의 계획 작업은 다음과 같습니다.

• 회사의 발전과 현재 전략의 실행에 대한 동적 분석을 수행합니다.
• 현재 순간의 회사의 외부 환경 및 내부 상태(AS-IS)를 분석합니다.
• 비즈니스 관리의 근본 문제를 식별하고 이를 제거하는 방법을 승인합니다.
• 회사의 비전과 사명을 명확히 합니다.
• 사업 개발 목표를 공식화합니다.
• 회사 발전을 위한 전략적 개념을 개발합니다.
• 회사를 TO-BE 상태로 전환하는 방법, 방법 및 수단에 대한 기본적이고 최적의 결정을 내립니다.
• 전략적 이니셔티브에 대한 계획을 개발합니다.
• 재무, 마케팅, 인사, 투자 등 주요 기능 전략에서 발생하는 정책을 명확히 합니다.

전략기획의 종류와 기능

현대 사회에서 이벤트 흐름은 가속화되고 있습니다. 이것에 제한이 있습니까? 무엇에 의존해야 하며 어떤 시간 프레임에 있습니까? 가속이 인위적인 것 같아요. 규칙적인 경영 패러다임을 존중하는 기업에는 불안정한 상황에서도 흔들리지 않는 네 가지가 있어야 합니다. 불변의 정도에 따라 위에서 아래로 위치하며, 세 번째와 네 번째 위치는 상황에 따라 위치가 바뀔 수 있습니다.

1. 비전.
2. 사명.
3. 정치인.
4. 전략적 목표.

목표는 상황의 역동성에 따라 변화를 겪을 수 있는 전략 구현을 위한 행동 프로그램을 미리 결정합니다. 이러한 상황은 경영진이 비즈니스 목표를 향해 이동할 때 주의해야 하는 초점 구성의 가변성 때문입니다. 외부 환경은 끊임없이 변화하고 기업이 보유한 자원 구성은 변화하며 불가항력적 현상이 발생합니다. 이것은 어떤 식 으로든 계층 구조의 최상위 수준에서 계획 활동의 특정 내용과 종 차이를 형성합니다.

다음 유형의 전략 계획이 문헌에서 구별됩니다.

• 장기간;
• 중간고사;
• 단기;
• 운영 계획.

한편으로는 계획 원칙에 따라 계층적 접근이 가능하다는 데 동의할 수 있습니다. 그러나 이것은 내가 보기에 다소 과장된 것 같습니다. 왜냐하면 장기 계획이 전략적 계획과 어딘가에 교차한다면 다른 유형은 조직적 성격에서도 전략과 관련된 활동과 크게 다르기 때문입니다. 또 다른 문제는 조직의 전략적 계획의 이분법적인 프로세스가 관리-전략 기능의 할당으로 또는 별도의 단위를 만들지 않고 구현할 수 있다는 것입니다.

또한, 경영 정책에서 기업의 전략적 계획은 주어진 빈도로 시작되거나 외부 환경에 중대한 변화가 발생할 때 시작되어야 합니다. 이러한 제안된 의견을 바탕으로 적절한 유형의 계획을 강조합니다. 그러나 이러한 유형의 활동에 대한 심층적 인 방법론적 연구의 부족은 러시아의 전략적 관리 개발이 아직 "청소년"단계를 통과하지 못했음을 나타냅니다. 활동의 구체적인 차별화는 비즈니스가 운영되는 경제 부문과 계획 프로세스의 기능적 내용에 따라 결정됩니다. 전통적으로 전략 계획은 다음 네 가지 기능을 수행합니다.

1. 회사 경영진의 동원 및 내부 조정 기능.
2. 변화하는 비즈니스 조건에 대한 회사의 적응을 보장하는 적응 기능.
3. 기존 및 잠재적 비즈니스 자원의 분배 기능.
4. 시스템 관리적 사고의 발달 기능.

기본 전략 기획 방법론

세계 경영 사상의 역사에서 전략 계획의 방법론은 하버드에서 시작됩니다. SWOT 분석법 분야의 아이디어로 잘 알려진 경영대학원은 전략기획모델 이론을 발전시킨 과학의 중심지였으며, 이는 훗날 고전이 되었다. 이 모델의 계획은 아래에서 귀하의 주의를 환기시킵니다.

하버드 비즈니스 스쿨 전략 계획 차트

시장 환경의 기회와 강점을 바탕으로 회사는 전략을 수립합니다. 전략적 계획 프로세스는 한편으로 환경이 제기하는 기회와 위협의 교차점에서 발견되는 성공 요인을 사용합니다. 반면에 약점을 해결하고 강점을 활용하려는 기업의 의지는 고유한 기업을 만들고 유지하는 데 도움이 됩니다. 경쟁 우위 전략적 수준. Harvard School에서 개발한 방법론은 전략 계획의 특수 원칙 사용을 규정하며 그 중 주요 원칙은 다음과 같습니다.

1. 고용된 회사 대표에게 전략 개발 책임을 할당하는 원칙. 그것을 실행할 사람은 전략 계획을 개발해야하며 소유자가 승인 한 이사회는 그것을 수락해야합니다.
2. 전략 수립의 갑작스럽고 자발적인 특성을 배제하고 체계화되고 논리적으로 구축된 전략 사고의 원칙.
3. 정보의 원칙. 전략 계획 절차의 내용은 접근 가능하고 단순해야 하며 동시에 집중적이고 유익해야 합니다.
4. 전략의 프로젝트 개발의 독창성과 독창성의 원칙.
5. 전략 기획 프로세스의 제품 완전성 원칙은 가능한 대안 중에서 최적의 전략 선택이 유한함을 의미합니다.
6. 전략 텍스트에 대한 간결함과 단순함의 원칙.
7. 공식화된 전략의 실현 가능성 원칙.

하버드 방법론을 위해 공식화된 전략 계획의 원칙은 모든 후속 모델에 완전히 적합하며 실제로는 도식적 해석입니다. 또 다른 전통적인 개발은 Igor Ansoff의 모델입니다. Ansoff에 따른 전략 계획의 특징은 비즈니스 관리의 가치 계획을 명확한 목표 설정으로 대체할 때 상당히 상세하고 엄격한 순서도 수준에서 전략을 공식화하기 위한 가장 공식화된 절차를 사용하는 것으로 구성됩니다. 무엇보다도 미국 과학자는 모델에 수많은 피드백을 도입하여 계획 프로세스의 상호 작용 및 연속성 원칙을 크게 개발할 수 있었습니다. I. Ansoff의 단순화된 모델이 아래에 나와 있습니다.

I. Ansoff의 단순화된 전략 계획 계획

방법론의 도구적 내용

전략적 계획의 본질은 단계적 구현의 윤곽을 통해 나타납니다. 이러한 단계의 양적 구성과 그 내용은 다음과 같은 요인에 따라 크게 달라집니다.

• 기업의 소유권 형태;
• 활동의 분기;
• 회사의 라이프 사이클 단계;
• 활동 규모;
• 활동 분화 수준;
• 비즈니스 관리 시스템의 유형.

회사의 전략 기획 기술의 일반화 된 계획

전체적으로, 현대 기술전략 계획은 위의 다이어그램에 요약된 특정 기술 사슬에 구축됩니다. 우리는 기사에서 임무 개발 문제를 다루지 않을 것이며 전략 계획의 다음 요소를 포함하는 일반 전략으로 즉시 이동할 것입니다.

• 개발 전략;
• 성장 전략;
• 기업 전략;
• 경쟁 전략.

이것이 네 가지 주요 전략입니다. 그리고 처음 세 가지가 장기와 관련이 있다면 경쟁 전략을 시작으로 현재 시점에 가까운 중기 계획이 수립됩니다. 기업 전략과 관련하여 이것은 그 자체로 회사 전략이 아니며 다각화되고 다양한 비즈니스에만 필요하기 때문에 모든 회사에 있는 것은 아니라는 점에 유의해야 합니다. 즉, 기업 전략은 본질적으로 포트폴리오이며 비즈니스가 모노인 성격이라면 필요하지 않습니다.

경쟁 전략의 개발은 운영 환경과 회사 상태에 대한 심층 분석 연구를 기반으로 합니다. 분석에는 수많은 전략적 계획 도구가 사용됩니다. 그 중 이론과 실제에 알려진 유형의 분석 및 모델이 있으며, 이를 아래 다이어그램에 전략 분석 시스템의 각 실질 요소별로 제시하고 있습니다. 물론 제시된 모든 전략 계획 방법은 특정 계획 개발에 사용하기 위해 필수는 아니지만 관리 경험과 기술에 따라 선택하는 강력한 보조 자원으로 사용됩니다.

경쟁 전략 개발 단계에서 사용되는 도구의 대응 체계

전략적 대안을 선택하는 절차를 거친 후 기능 전략의 개발은 영업, 생산, R&D, 재무, 인력, 마케팅 등의 개발입니다. 각 반복의 전략 계획은 전술적 결정을 내리고 운영 관리를 위해 최소 몇 년 동안의 목표 역할을 하는 "회사의 전략 계획"이라는 문서의 채택 및 승인으로 끝납니다. 이 문서의 요약은 아래에 나와 있습니다.

전략적 계획의 문제

불행히도, 우리는 그것을 인정해야합니다 현대 시스템많은 기업에서 발전해 온 전략적 계획은 최고 경영진 사이에 어느 정도 허무주의를 야기합니다. 자연스러운 질문이 생깁니다. 인기의 절정은 전략적 관리로 넘어갔고 실제로 존재했습니까? 전략의 '황금 공식'에 대한 희망은 크게 구체화되지 않은 것으로 보이며, 여기에는 몇 가지 이유가 있다. 이와 관련하여 많은 비즈니스 리더가 이 관리 구성 요소의 개발과 함께 현재 상황을 이해하게 만든 몇 가지 문제를 고려할 것입니다.

1. 제일 주된 이유, 제 생각에는 잘 짜여진 전략과 풀뿌리 프로젝트 및 프로세스를 동일한 BSC를 통해 연결하는 절차가 매우 번거롭다는 사실에 있습니다. 동시에 실제 이벤트의 역학은 동일한 법인 카드를 정기적으로 조정해야 하며, 여기에는 단순히 리소스가 없으며 이는 단순히 수익성이 없습니다.
2. 현대의 장기 계획 모델은 오늘날 중요한 과도한 기계적 성질, 유연성 부족으로 어려움을 겪습니다. 거의 항상, 중간 순간에 이러한 모델은 어느 정도 관련성이 없는 것으로 판명됩니다. 탈출구는 비즈니스 개발을 위한 다양한 옵션에 대한 연구와 함께 시나리오 모델링을 통해 달성할 수 있습니다. 그러나 이것은 또한 별도의 구조 단위의 출현과 함께 전략 계획 기능의 할당이 필요한 다소 비용이 많이 드는 연습입니다.
3. 세 번째 문제는 순전히 러시아 고유의 색상을 가지고 있으며 비즈니스 자본화의 성장을 목표로 하는 전략과 관련이 있습니다. 언뜻보기에이 위치에는 아무런 문제가 없습니다. 이것은 모든 소유자에게 매우 가치있는 목표입니다. 그러나 국내 관행에서 투기적 투자자의 몫은 종종 "전략적" 주주의 수를 몇 배 초과합니다. 전략에 관한 두 가지 유형의 주주 입장은 종종 반대입니다. 첫 번째 것은 결국 지분 매각에 초점을 맞추기 때문에 항상 자본화의 성장을 목표로 합니다. 소유자의 이러한 무언의 메시지로 개발된 전략은 미리 계획한다는 바로 그 아이디어를 어느 정도 평가 절하합니다.

위에서 설명한 모든 것이 국내 비즈니스에서 전략 기획의 가능성이 없다는 것을 의미합니까? 전혀. 반대로 나는 전망이 있다고 말하고 싶습니다. 그것은 우리 자신의 과학적 연구와 대안 모델 개발의 평면에 있으며 서구 학교의 가장 좋은 예에 대한 방법론의 맹목적인 번역에 있지 않습니다. 경영의 최고 구성요소로서 전략은 사업을 하는 이데올로기적 측면에 끌립니다. 즉, 그녀에게는 주요 사업주의 이념이 중요하지만 그뿐만이 아닙니다.

현대 기업들은 개방형 시스템글로벌하지만 러시아 사업매우 구체적이며 앞으로 수십 년 동안 그 국가적 특징이 더욱 강해질 것입니다. 그리고 이는 국가이념과 사업발전전략을 바탕으로 새로운 생산적 전략기획 개념을 구축할 수 있음을 의미한다. 이 방향으로 약간의 진전이 이루어지고 있지만 충분하지 않습니다. 나는 국가가 세계 경험을 고려하여 응용 과학에 대한 전략적 관리의 새로운 패러다임을 주문할 기회를 찾았다면 러시아 기업의 국제 시장 진출이 결국 더 가능성 있고 성공적일 것이라고 믿습니다.

전략 기획- 조직이 목표를 달성하는 데 도움이 되도록 설계된 특정 전략의 개발로 이어지는 경영진이 취한 일련의 조치 및 결정.

Peter Lorange에 따르면 전략적 계획 프로세스는 관리 결정을 내리는 데 도움이 되는 도구입니다.
그의 임무는조직에 혁신과 변화를 충분히 제공합니다.
관리 활동에는 4가지 주요 유형이 있습니다.

• 자원 할당- 자금, 부족한 관리 인력 및 기술 전문성과 같은 제한된 조직 자원의 분배입니다.
• 외부 환경에 대한 적응- 회사와 환경의 관계를 개선하는 전략적 성격의 모든 행동을 다룹니다. 기업은 외부 기회와 위험 모두에 적응하고 적절한 옵션을 식별하며 전략이 환경에 효과적으로 적용되도록 해야 합니다.
• 내부 조정 -내부 운영의 효과적인 통합을 달성하기 위해 회사의 강점과 약점을 매핑하기 위해 전략적 활동을 조정하는 것을 포함합니다.
• 조직 전략에 대한 인식 -과거의 전략적 결정에서 배울 수 있는 조직을 구성하여 관리자의 사고 방식을 체계적으로 발전시키는 것입니다.

전략조직의 사명과 목표 달성을 보장하기 위해 고안된 상세하고 종합적인 종합 계획입니다.

전략의 주요 논제:
a) 전략은 대부분 최고 경영진에 의해 공식화되고 개발되지만 실행에는 모든 수준의 경영진이 참여해야 합니다.
b) 특정 개인이 아닌 기업 전체의 관점에서 전략 계획을 수립해야 한다.
c) 계획은 광범위한 연구와 증거에 의해 뒷받침되어야 합니다.
d) 전략 계획은 장기간에 걸쳐 일관성을 유지할 뿐만 아니라 필요에 따라 수정하고 다시 집중할 수 있을 정도로 유연하게 설계되어야 합니다.
조직 계획 및 성공.

현재의 변화와 지식의 증가 속도는 너무 커서 전략적 계획이 미래의 문제와 기회를 공식적으로 예측하는 유일한 방법인 것처럼 보입니다. 이는 고위 경영진에게 장기 계획을 수립할 수 있는 수단을 제공합니다. 전략적 계획은 또한 의사 결정의 기초를 제공합니다. 공식적인 계획은 의사 결정의 위험을 줄입니다. 계획은 수립된 목표를 공식화하는 역할을 하는 한 조직 내에서 공통 목적의 통일성을 만드는 데 도움이 됩니다.
전략 계획을 수립하는 것은 미래를 위한 철저한 준비입니다. 모든 관리자가 어느 정도 공식 전략 계획에 참여해야 한다면 전체 조직을 위한 전략 계획을 준비하는 것은 일차적으로 최고 경영진의 책임입니다. 중간 및 하위 관리자는 관련 정보를 제공하고 피드백을 제공하여 이 작업에 참여합니다.

전략적 계획 프로세스의 단계

1. 조직의 사명.
2. 조직의 목표와 가치.
3. 외부 환경의 평가 및 분석.
4. 강점과 약점에 대한 경영진 조사.
5. 전략적 대안의 분석.
6. 전략 선택.
7. 전략의 실행.
8. 전략 평가.

쌀. 2 전략적 기획 프로세스

1. 조직의 사명

계획에서 가장 먼저, 가장 중요한 결정은 선택이 될 것입니다. 목표조직 - 그 사명과 구체적인 목표.
조직의 주요 전체 목표, 즉 그것의 존재에 대해 명확하게 표현된 이유 - 그것의 사명.이 임무를 수행하기 위해 목표가 개발됩니다.

이를 기반으로 개발된 목표는 관리 결정을 내리는 전체 후속 프로세스의 기준 역할을 합니다. 리더가 조직의 주요 목적이 무엇인지 모른다면 최상의 대안을 선택하기 위한 논리적 출발점이 없을 것입니다.
임무는 회사의 상태를 자세히 설명하고 다양한 조직 수준에서 목표와 전략을 설정하기 위한 방향과 벤치마크를 제공합니다. 조직의 사명 선언문에는 다음이 포함되어야 합니다.

• 주요 서비스 또는 제품, 주요 시장 및 주요 기술 측면에서 기업의 임무, 즉. 회사는 어떤 사업 활동을 하나요?
• 기업의 운영 원칙을 결정하는 기업과 관련된 외부 환경.
• 조직 문화. 회사 내에 어떤 유형의 근무 환경이 존재합니까? 어떤 유형의 사람들이 이 기후에 끌리나요?

경영진은 고객의 기본 요구 사항을 식별하고 효과적으로 충족시키는 관점에서 미션을 보고 실제로 미래의 조직을 지원하기 위해 고객을 생성합니다.

임무는 리더가 결정을 내리는 데 기준이 되는 지침 역할을 합니다. 너무 좁은 목표를 선택하면 의사 결정에서 대안을 찾는 경영진의 능력이 제한될 수 있습니다. 너무 광범위한 임무를 선택하면 조직의 성공을 저해할 수 있습니다.

2. 최고경영진의 가치와 목표

가치는 우리의 경험, 교육 및 사회 경제적 배경에 의해 형성됩니다. 가치 또는 우리가 사물에 부여하는 상대적 중요성은 중요한 의사 결정에 직면했을 때 리더를 안내하고 안내합니다.
Gut과 Tagiri는 경영 의사 결정에 영향을 미치는 6가지 가치 방향을 설정했습니다.

가치 지향		조직이 선호하는 목표 유형
이론적 인	진실 지식 합리적 사고	장기 연구 및 개발
간결한	실용적인 사항 공익사업 부의 축적	성장 수익성 결과
정치적인	힘 고백	자본금, 매출액, 직원수
사회의	좋은 인간관계 부착 충돌 없음	이익과 관련된 사회적 책임 간접 경쟁 조직의 우호적인 분위기
미적인	예술적 조화 화합물 모양과 대칭	제품 디자인 품질 이익을 희생하더라도 매력
종교적인	우주의 동의	윤리학 도덕적 문제

최고 경영진이 가지고 있는 가치와 전사적 목표 사이의 관계는 중요합니다. 리더십 가치는 조직의 목표에 나타납니다.

목표에는 다음과 같은 여러 특성이 있어야 합니다.
1. 반드시 에게 구체적이고 측정 가능한
목표를 구체적이고 측정 가능한 용어로 표현함으로써 경영진은 후속 결정과 진행 상황 평가를 위한 명확한 기준선을 만듭니다.
2. 시간의 목표 방향.
조직이 달성하고자 하는 목표뿐만 아니라 결과가 달성되어야 하는 시점도 결정해야 합니다. 목표는 일반적으로 길거나 짧은 기간 동안 설정됩니다.
Steiner에 따르면 장기 목표는 약 5년의 계획 기간을 가지고 있습니다. 대부분의 경우 단기 목표는 1년 이내에 완료되어야 하는 조직의 계획 중 하나를 나타냅니다. 중기 목표는 1년에서 5년입니다.
3. 달성 가능한 목표.
목표는 달성 가능해야 합니다. 이는 조직의 효율성에 기여합니다.
4. 상호 지원 목표.
하나의 목표를 달성하는 데 필요한 조치와 결정이 다른 목표의 달성을 방해해서는 안 됩니다.

전략적 관리 프로세스는 고위 경영진이 목표 설정에 참여하고 이러한 목표가 경영진의 가치와 기업의 현실을 어느 정도 반영하는지에 따라 성공적일 것입니다.
3. 외부환경 평가 및 분석
관리자는 세 가지 매개변수에 따라 외부 환경을 평가합니다.

• 현재 전략의 여러 측면에 영향을 미치는 변경 사항을 평가합니다.
• 현재 전략에 위협이 되는 요소를 결정합니다.
• 계획을 조정하여 전사적 목표를 달성할 수 있는 더 많은 기회를 제공하는 요인을 결정합니다.

외부 환경 분석 -전략 기획자가 기업에 대한 기회와 위협을 결정하기 위해 조직 외부의 요인을 모니터링하는 프로세스.
이러한 위협과 기회를 평가하는 측면에서 전략적 계획 프로세스에서 환경 분석의 역할은 세 가지 특정 질문에 답하는 것입니다.

• 조직은 지금 어디에 있습니까?
• 고위 경영진은 조직이 미래에 어디에 있어야 한다고 생각합니까?
• 조직을 현재의 위치에서 경영진이 원하는 위치로 이동하기 위해 경영진은 무엇을 해야 합니까?

기업이 직면한 위협과 기회는 7가지 영역으로 나눌 수 있습니다.

• 경제력 (인플레이션 또는 디플레이션 비율, 고용 수준, 국제 수지, 해외 미국 달러 안정성 및 세율);
• 정치적 요인 (경영진은 지방 정부 규정, 반독점 활동에 대한 정치인의 태도, 고용 제한 및 대출 가능성 등을 알고 있어야 합니다.)
• 시장 요인 (인구학적 조건, 다양한 제품 또는 서비스의 수명 주기, 시장 침투 용이성, 인구의 소득 분포 및 업계 경쟁 수준);
• 기술적 요인 (생산 기술의 변화, 상품 및 서비스의 설계 및 제공에 컴퓨터 사용 또는 통신 기술의 발전을 고려)
• 국제적 요인 (원재료에 대한 접근 용이성, 외국 카르텔의 활동, 투자 대상 또는 시장 역할을 하는 국가의 환율 및 정치적 결정의 변화);
• 경쟁 요인 (경쟁자의 미래 목표 분석, 경쟁자의 현재 전략 평가, 경쟁자 및 이러한 회사가 운영되는 산업에 대한 가정 검토, 경쟁자의 강점과 약점에 대한 심층 연구)
• 사회적 행동 요인 (사회의 기대, 태도 및 관습의 변화);

4. 조직 내부의 강점과 약점에 대한 경영진 조사

조직이 직면한 다음 문제는 기업이 내부외부 위협과 관련된 문제를 복잡하게 만들 수 있는 내부 약점을 식별할 뿐만 아니라 외부 기회를 이용하도록 하는 힘.
내부 문제를 진단하는 과정을 경영 조사.

경영 조사 조직의 전략적 강점과 약점을 식별하도록 설계된 조직의 기능 영역에 대한 체계적인 평가입니다.

마케팅

마케팅 기능을 검토할 때 분석 및 연구를 위해 7가지 영역에 주의를 기울여야 합니다.

• 시장 점유율 및 경쟁력;
• 제품 범위의 다양성과 품질;
• 시장 인구 통계 통계;
• 시장 조사 및 개발;
• 사전 판매 및 판매 후 고객 서비스;
• 상품의 효과적인 판매, 광고 및 판촉;
• 도착했다.

재무 및 회계

재무 상태에 대한 자세한 분석을 통해 조직의 기존 및 잠재적 내부 약점과 경쟁업체와의 상대적 위치를 파악할 수 있습니다.

운영(좁은 의미에서 - 생산).

설문조사에서 답해야 할 주요 질문은 다음과 같습니다.

1) 경쟁사보다 저렴한 비용으로 제품이나 서비스를 생산할 수 있습니까? 그렇지 않다면 그 이유는 무엇입니까?

2) 우리 장비는 현대적이고 잘 유지되고 있습니까?

3) 우리 제품은 계절적 수요 변동에 따라 일시적으로 직원을 해고해야 합니까?

4) 경쟁자가 서비스할 수 없는 시장에 서비스를 제공할 수 있습니까?

5) 효과적이고 효율적인 품질 관리 시스템이 있습니까?

인적 자원.

조직에 동기 부여가 잘 된 목표를 가진 자격을 갖춘 직원과 리더가 있다면 다양한 대안 전략을 따를 수 있습니다.

기업의 문화와 이미지(이미지).

문화조직의 일반적인 관습, 관습 및 기대치를 반영합니다.
기업의 이미지는 조직 내외부 모두에서 직원의 도움과 일반 여론의 도움으로 만들어지는 인상을 의미합니다.

5. 전략적 대안 분석

조직은 4가지 주요 전략적 대안에 직면해 있습니다.

• 제한된 성장 - 인플레이션을 감안하여 달성한 목표를 설정합니다.
• 성장 - 전년도 지표 수준에 비해 단기 및 장기 목표 수준이 매년 크게 증가합니다.
• 성장은 내부와 외부.
• 내부 성장상품의 범위를 확장하여 발생할 수 있습니다.
• 외부 성장수직적 또는 수평적 성장의 형태로 관련 산업에 있을 수 있습니다.
• 감소 -추구하는 목표의 수준은 과거에 달성한 것보다 낮습니다. 몇 가지 감소 옵션:
• 변제- 조직의 재고 및 자산의 완전한 판매;
• 초과 절단- 종종 기업은 일부 부서 또는 활동을 자체적으로 분리하는 것이 유익하다고 생각합니다.
• 축소 및 방향 전환- 이익을 늘리기 위해 활동의 일부를 줄입니다.
• 조합 -언급된 3가지 전략 중 하나의 조합.

6. 전략 선택

Boston Advisory Group 매트릭스는 옵션 및 관리 결정을 안내하는 데 도움이 될 수 있습니다.

현금 창출(시장 점유율)

현금 사용
(성장률) 높음 높음 낮음

예를 들어, 제품이나 서비스의 시장 점유율이 높고 성장률이 높으면(별표) 성장 전략을 따를 가능성이 더 큽니다. 반면에 당신의 제품이나 서비스가 시장 점유율이 낮고 성장률이 낮은 경우(개), 초과분을 차단하는 전략을 선택할 수 있습니다.

관리자의 전략적 선택은 다양한 요인의 영향을 받습니다.

• 위험;
• 과거 전략에 대한 지식;
• 소유자에 대한 응답;
• 시간 요소.

경영진은 외부 기회와 위험, 내부 강점과 약점을 분석하고 모든 대안과 옵션을 평가한 후 전략을 선택합니다.

7. 전략 실행 계획

기본 전체 전략이 선택되면 이를 다른 조직 기능과 통합하여 구현해야 합니다.
전략을 연결하는 중요한 메커니즘은 계획 및 지침의 개발입니다. 전술, 정책, 절차 및 규칙.

전술

경영진이 장기 목표와 일치하는 단기 목표를 개발하고 달성하기 쉽도록 하는 것처럼, 종종 전체 장기 계획과 일치하는 단기 계획을 개발해야 합니다. 이러한 단기 전략을 전술.

전술적 계획의 몇 가지 특징:

• 전술은 전략 개발에서 개발됩니다.
• 전략은 거의 항상 최고 수준의 관리에서 개발되는 반면 전술은 종종 중간 관리 수준에서 개발됩니다.
• 전술은 전략보다 짧은 기간 동안 설계되었습니다.
• 전략의 결과는 몇 년 동안 발견되지 않을 수 있지만 전술적 결과는 매우 빠르게 나타나고 특정 행동과 쉽게 상관됩니다.

정치

정치목표 달성을 촉진하는 행동 및 의사 결정에 대한 일반적인 지침을 제공합니다.

정책은 일반적으로 최고 관리자가 장기간에 걸쳐 공식화합니다. 정치는 의사 결정을 지시하지만 행동의 자유도 남겨 둡니다.

절차

절차 – 특정 상황에서 취해야 할 조치를 설명합니다.

절차는 일반적으로 주어진 상황에서 취해야 할 일련의 조치를 설명합니다. 일반적으로 절차에 따라 행동하는 개인은 자유와 대안이 거의 없습니다.

규칙

목표를 달성하기 위해 높은 수준의 종속이 필요할 때 리더는 다음을 사용합니다. 규정 . 경영진이 특정 조치가 특정 방식으로 수행되도록 하기 위해 직원의 조치를 제한하려는 경우 규칙을 만듭니다.

규칙특정 단일 상황에서 수행해야 하는 작업을 정확히 정의합니다.

전략 계획의 평가.
전략 계획의 개발 및 후속 실행은 간단한 프로세스처럼 보입니다. 그러나 계획에 대한 지속적인 평가는 장기적인 성공에 필수적입니다.

8. 전략평가

전략평가작업 결과를 목표와 비교하여 수행됩니다. 평가 프로세스는 전략을 조정하기 위한 피드백 메커니즘으로 사용됩니다. 평가가 효과적이기 위해서는 체계적이고 지속적으로 평가가 이루어져야 합니다.
전략적 계획 프로세스를 평가할 때 5가지 질문에 답해야 합니다.

• 전략이 조직의 기능과 내부적으로 호환됩니까?
• 전략에 수용 가능한 정도의 위험이 포함되어 있습니까?
• 조직은 전략을 실행하기에 충분한 자원을 가지고 있습니까?
• 전략은 외부 위험이나 기회를 고려합니까?
• 이 전략이 회사의 자원을 사용하는 최선의 방법입니까?

평가 프로세스에 사용되는 양적 및 질적 기준에는 여러 가지가 있습니다.
정량적 평가 기준:

• 시장 점유율
• 매출 성장
• 비용 및 생산 효율성 수준
• 비용 및 판매 효율성 수준
• 직원 회전율
• 장기 결석
• 직원 만족도
• 순이익
• 유가 증권 지불
• 주가
• 배당률
• 주당 순이익

정성적 평가 기준:

• 유능한 관리자를 유치하는 능력
• 클라이언트에 대한 서비스 확장
• 깊이 있는 시장 지식
• 위험 감소
• 기회의 사용

후속 계획을 개발하기 위한 전략을 선택한 후 경영진은 조직의 구조를 철저히 검토하여 조직의 목표 달성에 기여하는지 결정해야 합니다. 전략은 구조를 정의합니다. 개념적으로 구조는 항상 전략을 반영해야 합니다.

최고의 조직 구조는 조직의 규모, 역동성, 복잡성 및 구성에 적합한 조직이 될 것입니다. 조직이 발전하고 목표가 발전함에 따라 전략과 계획도 변경됩니다. 이것은 그들의 구조에도 발생해야 합니다.