기업의 전략적 계획. 회사 전략 기획 수준

전략 계획은 조직 활동의 주요 목표와 방향을 정의하고 기존 이점을 사용하고 새로운 이점을 만들어 선택한 목표의 달성을 보장합니다. 전략 계획은 설정된 목표를 달성하기 위한 통합된 행동의 프로그램입니다.

전략적 계획은 조직의 목표와 이를 달성하기 위한 행동 라인을 정의하는 프로세스입니다. 조직에 대한 결정적인 계획 결정은 미션의 공식화와 구현을 보장하는 특정 목표의 정의입니다. 채택 된 목표를 기반으로 전략적 분석 결과를 고려하여 주요 행동 방향과 해당 관리 절차에 대한 결정이 내려집니다.

그림 17은 주기의 형태로 전략적 계획을 구성하는 일련의 조치를 보여줍니다. 이 주기는 사명과 목표의 개발로 시작됩니다. 공식화된 임무를 통해 관련 지표에 표현된 측정 가능한 목표를 정의할 수 있습니다. 실제로는 목표를 명확히 한 후 미션을 재지정하는 경우가 많아 주기가 다시 시작됩니다.

다음 단계 전략 기획- 이것은 조직의 활동에 영향을 미치는 외부 환경의 매개 변수에 대한 정의입니다. 이 전략적 계획 단계는 본질적으로 탐색적이며 종종 제3자가 수행합니다. 외부 환경에 대한 연구 결과는 종종 사명과 목표를 다시 명료하게 만들므로 전략 계획 절차는 다시 초기 단계로 돌아갑니다.

전략 계획의 다음 단계에서는 조직 또는 프로젝트의 긍정적이고 부정적인 외부 및 내부 요인을 나타내는 SWOT 분석이 수행됩니다.

SWOT 분석의 결과는 종종 우리가 사명과 목표의 공식화로 돌아가 외부 환경에 대한 연구를 보완하도록 강요합니다. 점선으로 표시되는 것은 스킴 17의 이 단계입니다.

미션, 목표, SWOT 분석의 공식화 - 전략 계획의 이러한 모든 요소는 성공적으로 사용되었으며 상업뿐만 아니라 정부 기관에서도 사용되고 있으며 수세기 전에 사용되었습니다.

행정에 대한 전략적 접근의 예는 법원 장관 Jean Baptiste Colbert의 작업입니다. 루이 14세, 그는 23년 동안 "태양왕"의 정부 수반을 역임했다. 그의 많은 노력에서 그는 전략적 계획의 원칙에서 출발했습니다. 그의 활동 에피소드 중 하나는 매우 전형적입니다. 그의 지시에 따르면 참나무는 프랑스의 넓은 지역에 심어졌습니다. 현대 프랑스의 영토에는 J.B. 콜베르. 이 상륙은 17세기 말에 이루어졌습니다. XIX 세기 중반까지 유일한 목적을 위해 만들어졌습니다. (!) 프랑스는 유럽 최고의 돛대 숲의 소유자가 되었고 따라서 최고의 재료조선용.

Colbert는 17세기에 함대가 개발된 이후로 국가 전체를 위한 새로운 경쟁 우위를 만드는 데 관심이 있었습니다. 국가에 결정적으로 중요했습니다. 전략적 계획의 모든 요소는 미션과 목표 정의, SWOT 분석, 전략 개발 및 구현과 같은 Colbert의 행동에서 볼 수 있습니다.

전략 계획은 본질적으로 장기적 경향이 있지만 전략 계획과 장기 계획은 같은 것이 아닙니다. 장기 계획은 전략적일 수도 있고 운영적일 수도 있습니다. 전자에는 목표의 정당화, 계층 구조, 외부 조건 평가, 내부 장단점, 주요 행동 방향이 포함됩니다. 후자는 더 간단한 관리 도구와 관련이 있으며 필요한 조치 목록, 이러한 조치의 양적 특성, 기한, 조치 및 제어 절차에 대한 책임이 있습니다. 운영 계획, 세부 계획행동은 일반적으로 전략적 계획을 실행하기 위한 도구로서 전략적 행동을 보완합니다. 동시에 전략 기획 단계에서 사전 분석 연구 없이는 성공할 수 없습니다.

전략적 계획은 관리 계층의 여러 수준에서 수행할 수 있습니다. 예를 들어, 대규모 상업 조직에서는 기업 수준 전체에서 전략을 개발하여 어떤 유형의 비즈니스에 가장 적합한지 결정할 수 있습니다. 이 경우 활동의 다양화, 유사한 다른 조직과의 통합, 경쟁자 흡수 등의 문제가 주로 해결됩니다. 시장에서의 틈새 시장, 가격 전략, 비즈니스 지리, 혁신 및 투자 전략이 결정됩니다. 동시에 각 비즈니스의 프레임워크 내에서 재무, 생산, 마케팅 전략, R&D 전략, 정보 전략 등 이러한 전략은 관련 기능의 구현에서 무엇을 어떻게 해야 하는지를 결정합니다.

같은 방식으로 연방, 지역, 시립과 같은 다양한 수준의 국가 전략 관리를 고려할 수 있습니다. 예를 들어, 한 국가의 개발 전략은 경제 및 정치 개혁 프로그램에 반영됩니다. 각 지역은 연방 프로그램 및 계획에 따라 고유한 사회 경제적 발전의 특성을 고려하고 고유한 이점을 사용하여 고유한 전략을 형성합니다. 지역 전략과 관련하여 도시 전략에 대해서도 마찬가지입니다.

전략적 분석을 수행하기 위해 각 조직은 전략적 정보시스템. 대부분의 대규모 조직에는 특수 정보 및 분석 단위가 있습니다. 에 소규모 조직자체 정보 및 분석 단위를 보유할 수 없는 경우 개인 경험, 보고서, 서적, 잡지, 신문, 회의, 전문 회의, 부하 직원, 외부 거래 상대방 등과 같은 고유한 전략 정보 소스가 사용됩니다.

전략을 개발하는 과정에서 예측을 사용하고 시나리오 및 모델을 구축하고 개발 개념을 만드는 것이 유용합니다.

여기에서 예측 방법에 대해 자세히 설명할 필요는 없습니다. 전략 개발의 유기적인 부분은 다양한 기본 가정 하에서 제어 대상의 개발에 대한 예측이라고 말하면 충분합니다. 예를 들어 변형 예측을 기반으로 기존의 잘 정립된 접근 방식 및 관리 방법에 따라 변경되지 않고 계속 작동하면 어떻게 되는지, 다른 전략이 적용되면 어떻게 될까요? 등 다양한 개발 시나리오를 고려할 수 있습니다. 옵션이 구현됩니다.

조직 전체뿐만 아니라 개별 부서뿐만 아니라 개별 측면이나 활동 유형에 대한 다양한 개발 옵션을 분석하는 것이 좋습니다.

전략 개발에 사용되는 특수 모델 중 많은 상업 조직에서 전략 개발 및 분석에 성공적으로 사용되는 BCG 매트릭스(BCG 매트릭스) 기반의 모델을 포함하여 다양한 분석 매트릭스 기반의 전략 모델이 널리 사용됩니다. .

전략적 개발 계획을 개발하기 위해 크고 작은 조직 모두 전문 컨설턴트의 도움을 받는 경우가 많습니다.

전략적 계획은 거의 모든 상업 조직의 삶에 확고하게 자리 잡았습니다. 전통적인 전략 계획 기술은 사업 계획과 상업 프로젝트입니다. 실습은 높은 효율성을 입증했으며 경우에 따라 상업 활동뿐만 아니라 다른 유형의 인간 활동에서도 전략적 계획을 사용해야 할 시급한 필요성이 있습니다. 최근에는 비영리단체(재단, 교회, 대학)의 실무와 지방행정을 포함한 공공행정에서 전략기획의 활용이 증가하고 있다.

국가 전체, 지역 또는 도시, 부처, 부서의 전략에 대한 문제를 제기하는 것은 정당합니다. 이러한 모든 관리 대상은 상업 회사와 매우 다르기 때문에 개발 전략에는 고유 한 특성이 있습니다. 동시에 국가, 지역, 도시, 부처, 부서 및 상업 조직의 전략의 주요 요소는 동일합니다.

전략적 계획은 대학, 병원, 비영리 단체의 작업에서 성공적으로 사용됩니다. 특히 지역 개발 관리에 전략적 계획을 사용하는 것이 효과적입니다.

모든 전략적 계획 절차는 적절한 적응을 통해 지역 및 도시 개발 계획에 적용할 수 있습니다. 전략적 계획은 사회경제적 발전을 위한 종합적인 계획을 준비하는 것뿐만 아니라 지역 및 도시의 위기 대응 조치를 시행하고 대규모 기반 시설 프로젝트를 관리하고 투자.

사업 계획에서 공식화 된 일부 전략 계획 기술은 이미 지방 정부의 관행에서 널리 사용됩니다. 그러나 전체 구조적 요소전략 계획 및 전략 관리는 아직 도시 및 지역 행정의 관행에 도입되지 않았습니다.

Mandrik Alina Alexandrovna, 경제 및 관리 학부의 3학년 학생, FSBEI HPE "Oryol State Institute of Economics and Trade"의 과학 학생 협회 회장 Orel [이메일 보호됨]

기업의 전략적 계획

주석 시장 환경에서 전략적 계획의 가장 중요한 임무는 기업(기업)이 가장 많이 사용하여 다른 경쟁자보다 필요한 이점을 달성할 수 있는 기회를 만드는 것입니다. 효과적인 수단. 이 기사는 전략적 계획의 개념, 그 기원 및 현재의 관련성을 보여줍니다. 기업의 전략적 계획의 목표와 목적, 프로세스도 고려됩니다. 전략 계획의 형성 단계에 특히주의를 기울입니다. 키워드: 회사의 전략적 계획, 경쟁, 분석, 기업 잠재력, 거시 환경 및 미시 환경.

기업의 전략적 관리에서 가장 잘 발달된 부분은 전략적 계획입니다. 주요 장기 목표의 정의, 행동 과정의 승인 및 이러한 목표를 달성하는 데 필요한 자원 할당 - 이 모든 것이 기업 개발 전략입니다. 따라서 기업 발전을 위한 전략적 계획은 연구, 예측, 계산 및 최상의 대안 선택의 기술과 동일합니다. 이 경우 기업의 전략은 계층적 기반으로 구축되어야 합니다. 게다가 단순한 조직은 하나의 전략을 가질 수 있고 복잡한 조직은 다양한 행동 수준에서 여러 전략을 가질 수 있습니다. 따라서 전략적 계획은 회사의 목표를 달성하는 수단입니다. 이러한 계획은 경영진이 취하는 일련의 조치와 ​​결정을 의미하며 조직이 글로벌 목표를 달성하는 데 도움이 되도록 특정 전략을 개발합니다. 전략적 계획의 임무는 적시에 필요한 범위 내에서 조직에 혁신과 변화를 제공하는 것입니다. 또한 전략적 계획 프로세스는 올바른 관리 결정을 내리는 데 도움이 됩니다. "전략적 계획"이라는 용어 자체는 1960년대와 1970년대로 접어들면서 등장했습니다. 현재 생산 수준 계획과 최상위 계획을 구별하기 위해. 이는 효율적이고 지속 가능한 운영을 보장하기 위해 변화하는 환경에서 조직 개발을 위한 새로운 모델로 이동하기 위해 필요했습니다. 새로운 접근 방식의 관련성을 결정하는 요소는 다음과 같습니다. - 20세기 후반의 내부 및 외부 변화로 인한 작업 수의 증가. 이와 관련하여 대부분은 기존의 방법으로는 해결할 수 없는 문제 - 외부 환경의 불안정성 증가로 인해 갑작스러운 전략적 변화의 가능성 증가, 예측 불가능성 - 국가 경제의 지리적 범위 확대, 비즈니스에 의한 국제적 성격의 획득 - 잘못된 전략적 선택에 대한 가격 보복, 경쟁이 없는 계획 경로를 선택하는 조직에 대한 잘못된 예측 오류에 대한 보복.

전략적 계획의 목적은 조직의 성장과 번영을 보장하는 조직 활동의 가장 유망한 영역을 결정하는 것입니다. 또한 이 개념을 장기계획과 구별하고, 조직 전체 또는 독립된 사업단위의 관리 차원에서 수행하는 기획과, 장기계획과 구별하기 위해 해외에서 도입된 용어이다. 낮은 관리 수준에 있습니다. "전략적 관리"에는 다음이 포함됩니다. 구성 부분전략적인 계획처럼. 관리에서 일반화 된 기능 중 일반적으로 계획, 조직, 동기 부여 및 제어의 네 가지 기능이 구별됩니다. 각각에서 전략적 관리를 고려할 때 다소간 전략적 방향이 나타납니다. 그러나 이것은 특별한 유형이 구별되는 계획, 즉 전략적 계획에 가장 많이 적용됩니다. "전략적 계획"이라는 용어는 70 년대 서양 전문가의 번역 책에서 우리 나라에서 발견되었습니다. 우리 나라에서는 "장기 미래 계획"이라는 용어가 사용되었습니다. 이 두 개념 사이에는 근본적인 차이가 있었습니다. 장기 계획 개발의 밑바탕이 된 주요 아이디어는 "오늘은 어제보다 낫고 내일은 오늘보다 나을 것"이었고 모든 불확실성이 부인되었습니다. 따라서 다음과 같다 주요 원리계획 - 종종 단순한 외삽에 의한 가용 자원 능력의 틀 내에서 "성취한 것에서" 계획 목표의 개발. 동시에 이 제품이나 저 제품의 생산량이 많을수록 더 좋았습니다. 또한 외부 환경의 변화는 실질적으로 변하지 않는다고 믿었습니다. 조직의 내부 능력과 자원에 대한 분석에 중점을 두었습니다. 이 접근 방식을 통해 조직은 생산할 수 있는 제품의 양과 생산 비용을 결정할 수 있습니다. 그러나 비용의 가치와 생산량은 그 당시 우리나라에는 없었던 시장에서 생성 된 제품을 얼마나 받아 들일 수 있는지와 같은 요구 사항을 충족시키지 못합니다. 시장만이 얼마를 얼마에 살 것인지 결정할 수 있습니다. 이러한 질문은 비시장 경제에서는 논의되지 않았습니다. 시장 환경에서 운영되는 조직의 활동을 특징으로 하는 전략 계획은 "내일이 반드시 오늘보다 나을 수는 없습니다"라는 또 다른 진술을 사용합니다. 그리고 상황 분석에서 일부 제품에 대한 수요 감소가 밝혀지면 필요한 자원이 가용하더라도 이 기업의 경영진은 생산량을 늘리지 않고 오히려 생산량을 줄이는 전략을 선택하거나 다른 제품의 생산으로 전환합니다. 따라서 연구된 개발 동향에서 과거 장기 계획에서 사용된 미래로의 단순한 외삽은 적합하지 않습니다. 전략 계획 개발의 기초는 조직이 운영되는 외부 환경의 변화에 ​​대한 특정 가정 하에서 조직의 발전 전망을 분석하는 것입니다. 제품 시장 경쟁에서 조직의 위치를 ​​결정하는 것은 필수 요소이 분석. 이를 기반으로 별도의 생산 및 경제 활동 영역이 형성되고 목표 달성을 위한 전략이 선택됩니다. 전략 계획의 틀 내에서 기존 영역 중 제거해야 하는 영역과 개발해야 하는 영역에 대한 문제가 해결되고 있습니다. 조직의 장기 및 연간 계획에는 조직 개발의 선택된 방향을 계획하는 것이 포함됩니다. 전략적 계획은 끊임없이 변화하는 환경 조건에 조직의 활동을 조정하고 새로운 기회를 활용하는 데 중점을 두는 것이 특징입니다.

불행히도 전략적 계획은 미래를 완전히 예측할 수 없습니다. 시나리오에 따라 자신의 설명을 구성하는 미래의 그림은 확률적 성격을 띠고 있습니다. 미래에 대한 불완전한 묘사가 전혀 없는 것보다 훨씬 낫다는 것을 아는 것은 어렵지 않습니다. 일반적으로 전략 계획은 전략 계획의 개발 및 사전 계획 분석의 특정 방법의 소유를 기반으로 하는 전략적 목표를 설정하고 달성하는 조직의 최고 경영진의 직관과 기술의 공생입니다. 종종 전략 계획의 개발은 전략 계획 실행의 주요 작업입니다. 가장 중요한 구성 요소는 전략 계획의 구현이기도 합니다. 여기에는 먼저 조직의 특정 유연성, 선택한 전략, 동기 부여 시스템의 형성 및 작업 조직의 형성, 즉 모든 전략적 관리 도구. 모든 회사의 주요 목표는 높은 투자 수익을 얻는 것입니다. 투자가 경쟁자보다 수익성이 높기 위해서는 경쟁 우위가 지속 가능해야 합니다. 소비자에게 제공되는 재화와 서비스는 높다. 수익성이 지속 가능하려면 미래에 대한 경쟁 우위를 유지하는 제조 역량 개발에 투자해야 합니다. 따라서 전략은 경쟁 우위의 정의, 이 변화하는 세계에서 지속 가능한 우월성을 제공하는 자원 및 생산 능력의 개발에 달려 있습니다. 전략은 기업의 경쟁 참여를 나타내는 지표입니다. 이 전략은 회사의 업계 위치를 만들고 이러한 위치를 달성하기 위한 정책의 내부 일관성을 보장합니다. 또한 전략은 발전 방향과 회사가 할 일을 결정합니다. 국내 전략기획 프로세스 연구원 경제 전략기업은 개인 및 해외 시장에서 기업의 경쟁 우위를 효과적으로 형성하고 장기적으로 유지하기 위해 상호 관련된 규칙 및 기술의 역동적 시스템을 정의합니다. 공공재.현대 비즈니스 역사의 창시자이자 전략 계획 분야의 저작 중 하나인 A. Chandler는 전략이 "기업의 주요 장기 목표와 목표에 대한 정의 및 승인 행동 과정, 이러한 목표를 달성하는 데 필요한 자원 할당." 이 해석은 전략의 본질에 대한 고전적인 견해입니다. 전략적 계획은 논리적으로 서로 연결된 관리 프로세스의 동적 집합으로 볼 수 있습니다. 동시에 안정적인 피드백의 존재와 각 프로세스가 다른 프로세스에 미치는 영향을 반복적으로 확인할 수 있습니다. 회로도전략 계획의 윤곽.

그림 1. 전략 계획 윤곽의 계획

따라서 전략적 계획 프로세스에는 1) 기업, 조직의 사명 정의, 2) 기업, 조직 기능의 목표 및 목표 공식화, 3) 외부 환경에 대한 평가 및 분석, 4) 평가 및 분석이 포함됩니다. 내부 환경 분석 5) 전략적 대안의 개발 및 분석 6) 전략 선택 전략 관리 프로세스(전략 계획 외에도)에는 1) 전략 실행 2) 평가 및 제어가 포함됩니다. 전략의 실행 전략 계획의 주요 구성 요소는 다음과 같습니다. 조직의 사명 정의. 이 과정은 기업의 존재 의미와 목적, 시장경제에서 기업이 어떤 역할과 위치를 차지하는지를 정립하는 것입니다. 이 과정을 통해 시장의 니즈, 소비자의 특성, 제품의 특성, 경쟁우위의 존재를 기반으로 기업이 지향하는 방향을 특성화한다.2. 목표 및 목적의 공식화. 비즈니스 클레임의 성격과 수준을 설명하기 위해 "목표"와 "목표"라는 용어가 사용됩니다. 목표와 목적은 고객 서비스 수준을 반영해야 합니다. 회사에서 일하는 사람들에게 동기를 부여해야 합니다. 목표 그림에는 최소한 4가지 유형의 목표가 있어야 합니다. - 정성적 목표, - 양적 목표, - 전략적 목표, 회사의 하위 수준에 대한 목표는 작업으로 간주됩니다. 2) 계층 구조; 3) 성취 가능성 4) 원하는 결과를 얻기 위한 자극 5) 유연성 6) 표현의 명확성.3. 외부 환경의 분석 및 평가. 전략적 분석을 위해서는 회사가 현재 어떤 개발 단계에 있는지에 대한 명확한 이해가 필요합니다. "현재 상황"을 결정하고 기업의 추가 기능 및 발전을 위한 조건을 식별하기 위해 전략적 분석 방법을 사용하여 외부 환경 요인과 기업의 자원 잠재력을 체계적으로 분석할 수 있습니다. 전략적 분석의 주요 목적은 전략적 계획 및 관리 절차를 알리는 것입니다. 이러한 정보에 대한 평가는 목표 설정 및 전략적 대안의 선택 과정을 효과적으로 수행할 수 있게 하며, 이러한 과정은 행동 전략 수립의 기초가 되기 때문에 전략 기획의 초기 과정으로 간주된다. 환경 분석은 두 가지 구성 요소에 대한 연구를 포함합니다: – 거시적 환경 – 직접적인 환경. 거시적 환경 분석에는 다음과 같은 환경 구성 요소가 회사에 미치는 영향에 대한 연구가 포함됩니다. - 과학 및 기술 수준, 즉각적인 환경은 다음 주요 구성 요소에 따라 분석됩니다: -구매자, -공급자, -경쟁자, -노동 시장.4. 내부 환경 분석 및 평가 내부 환경 분석은 회사가 목표를 달성하는 과정에서 경쟁에서 신뢰할 수 있는 내부 역량과 잠재력을 결정합니다. 또한 회사의 사명을 공식화하고 목표를 더 잘 이해할 수 있습니다. 내부 환경은 다음 영역에서 조사됩니다: - 재무, - 마케팅, - 인력 잠재력, - 생산, - 조직 구조 등5. 전략적 대안의 개발 및 분석, 전략 선택(단계 5, 6) 이 단계에서는 회사가 목표를 달성하고 기업 미션을 실현하는 방법을 결정합니다. 고위 관리자는 효과적인 전략적 선택을 하기 위해 회사에 대한 공유된 비전을 가지고 있어야 합니다. 전략적 선택은 명확하고 모호하지 않아야 하며, 전략적 선택 단계에는 다음이 포함됩니다. 2) 기본 전략의 지원 및 구현을 제공하는 기능적 전략의 개발 기업의 개발 주기는 운영 과정에서 일부 외부 위협 및 내부 약점과 함께 성공에서 멀어지는 상황이 있음을 보여줍니다. 재정 및 경제 활동의 악화로 발전, 즉 . 이러한 단계를 거칩니다. 따라서 기업 경영의 과제는 2단계와 3단계를 거치는 시간을 최소화하고 경제성장 시기를 최대화하는 것이다.

기업의 발전 주기에 따라 성장, 안정화 및 생존의 3가지 기본 전략이 구별됩니다.간단한 성장 전략은 4가지 전략을 사용하는 I. Ansoff의 기회 매트릭스를 사용하여 구현할 수 있습니다(그림 2).

그림 2. I.Ansoff의 기회 매트릭스

안정화 전략은 불안정 단계에서 적용되며, 본질적으로 방어적이며 성장 단계로의 전환을 목표로 합니다. 그 구현은 비용 절감과 금융 및 경제 활동의 구조적 구조 조정을 통해 가장 자주 발생합니다.생존 전략은 본질적으로 순전히 방어적이며 생존 단계에서 사용되어 안정적인 기능 모드에 도달하는 것을 목표로 설정합니다. 이 전략은 관리의 엄격한 중앙 집중화 조건에서 단호하고 신속한 조치가 필요하고 기업의 전체 활동에 대한 급진적인 구조 조정과 관련이 있기 때문에 장기적일 수 없습니다.6. 전략의 구현. 실제 계획의 경우 회사를 성공으로 이끌기 때문에 전략 계획의 실행은 중요한 프로세스입니다. 이는 반대로도 발생합니다. 잘 설계된 전략 계획은 실행을 위한 조치를 취하지 않으면 "실패"할 수 있습니다. 기업이 선택한 전략을 실행할 수 없는 경우가 많습니다. 그 이유는 다음과 같을 수 있습니다: - 외부 환경의 예상치 못한 변화 - 부정확한 분석 및 잘못된 결론 - 회사가 전략 실행에 내부 잠재력을 포함할 수 없음 명확한 실행 계획이 필요합니다. 필요한 모든 자원을 계획에 제공하는 전략의 구현.7. 전략의 평가 및 통제. 이 단계는 전략 계획에서 제공하는 목표를 달성하는 프로세스와 목표 자체 사이에 피드백을 제공하는 것이 특징입니다. 이러한 통제의 주요 임무는 전략의 구현이 회사의 목표와 사명의 달성으로 이어지는 정도를 찾는 것입니다. 따라서 전략적 통제의 결과에 따른 조정은 기업의 목표와 전략 모두와 관련이 있을 수 있으며, 이에 따라 전략계획 수립의 주요 단계는 다음과 같이 구분할 수 있다(Table 1).

표 1 전략계획 수립 단계

№ p / p 단계 이름 1. 전략적 분석: - 외부 비즈니스 환경 분석 - 기업의 자원 잠재력 분석(내부 기능) 2. 기업 정책 결정(목표 설정) 전략적 대안 선택. 4. 기능 전략 수립: - 마케팅 전략, - 재무 전략, - R&D 전략, - 생산 전략, - 사회 전략, - 조직 변화 전략, - 환경 전략, 5. 제품 전략 수립(사업 프로젝트).

13단계는 분명히 기업의 기본 전략을 포함하여 전략적 계획에 기인할 수 있습니다. 기능 및 제품 전략을 형성하는 프로세스는 전략적 관리 프로세스라고도 할 수 있습니다(45). 계획은 특정 기간 동안 기업(기업) 및 모든 부서의 사회 경제적 발전을 위해 준비된 프로그램으로 정의됩니다 . 따라서 기업의 계획은 회사의 궁극적 인 목표, 인사 행동의 지침, 수행되는 작업 및 서비스의 주요 유형 목록, 고급 기술 및 생산 조직, 필요한 수단이라고 말할 수 있습니다. 계획을 생성하는 과정에서 각 관리 링크의 리더는 공동 작업의 주요 목표와 결과를 설정하고 공동 활동에 대한 각 부서 또는 직원의 참여를 결정하고 개인을 결합합니다. 계획의 일부를 하나로 경제 시스템, 모든 계획자의 작업을 조정하고 채택된 계획을 구현하는 과정에서 단일 라인의 노동 행동에 대한 결정을 개발합니다. 마스터 플랜을 수립하고 모든 직원의 행동 라인을 선택할 때 특정 규칙 및 계획 원칙을 준수하는지 확인해야 할뿐만 아니라 향후 채택 된 계획 및 선택한 목표를 달성해야합니다.모든 계획은 정확하게 작성되어야합니다. 조직 자체가 원하는 대로 재정 상태와 시장에서의 위치 및 기타 여러 요인을 고려합니다. 즉, 계획의 정확성은 어느 정도 가능하지만 허용 가능한 생산 효율성을 보장하는 것을 잊지 않는 것이 중요합니다. 대부분의 경우 계획 경제학자의 응용 전문 교육, 계획 방법 및 규제 프레임워크의 정확성에 의해 결정됩니다. 운영 또는 단기 계획의 경우 더 높은 수준의 계획 지표 정확도(57%)가 필요하고 전략 또는 장기 계획의 경우 공통 목표 선택에 국한되고 오류가 있는 대략적인 계산(2030%) 기업의 전략적 계획에 대한 작업의 결과는 "전략적 기업 계획"이라고 하는 문서이며 다음 섹션을 포함합니다. 1) 기업의 목표 및 목표;

2) 현재 운영 및 장기 과제 3) 기업 전략(기본 전략, 주요 전략적 대안) 4) 기능적 전략 5) 가장 중요한 프로젝트(프로그램) 6) 비경제적 활동 7) 자본 투자 및 자원 할당 8) 계획 서프라이즈(백업 전략 형성, "신속한 대응 시스템) 전략 계획에 대한 외국 문헌 연구에 따르면 전략 계획 수립 단계의 수, 내용 및 형식은 1) 기업의 소유 형태, 2) 기업의 유형(특화 또는 차별화), 3) 기업의 산업 계열, 4) 기업 규모 기업 5) 기업에 존재하는 관리 시스템 전략 계획의 일반적인 지평도 없습니다. 전략기획 분야의 저명한 전문가 D. Cleland와 W. King이 강조하듯이 전략기획 간격의 길이는 방법론적으로 매우 중요합니다. 종종 계획 기간은 경제의 주기적 변동보다는 공동 추세를 고려한 경제 예측을 기반으로 해야 합니다. 조직은 조직에 유용한 관점에서 가정해야 하지만 합리적으로 정확한 것 이상은 아닙니다. 공리입니다. 미래 계획이 더 멀리 확장될수록 예측의 신뢰성이 떨어집니다. 예를 들어, British Steel Corporation은 10년 계획을 세우고, 미국 기업은 대부분 5년 계획을 사용하고, 일본은 3년 계획을 사용합니다. 미국 전문가들은 목적이 동일한 다른 회사의 계획의 시간 지평이 후자의 부문별 소속과 기술 장비의 수준에 달려 있다는 사실에 주목합니다. R. Weber는 "제너럴 모터스가 10년 계획을 요구하는 것처럼 의류 회사도 6개월 동안의 장기 계획이 필요하다"고 강조합니다. 일반적으로 계획 기간은 다음에 따라 다르다는 것을 이해해야 합니다.

아이디어 생성에서 구현까지의 평균 시간;

결정의 영향 기간;

미래에 대한 예측 가능성의 정도 따라서 이러한 형성 계획과 전략 계획의 제시 형식은 가장 일반적인 성격을 가지며 특정 기업의 특성에 따라 변경될 수 있습니다. 우리는 우리가 기업 전체의 발전을 위한 전략 계획을 고려하는 것으로 제한되어 있다는 점만 강조합니다.장기 계획을 위한 세 가지 주요 계획이 자주 사용됩니다: 1) 상향식(분권형), 2) 하향식(중앙 집중식) ), 3) 대화형(상호작용 중) "상향식" 계획"(다각화된 회사의 경우 일반적)은 부서의 목표, 개발 전략, 생산 계획이 기업의 운영 부서에 의해 결정된다고 결정합니다. 기업 계획 부서의 장점은 계획 문서 형식을 설정하고 운영 단위의 계획된 활동을 배포한다는 것입니다. 그럼에도 불구하고 전략의 주요 요소(특히 재무 지표)는 어떻게든 최고 경영진에 의해 개발됩니다. "하향식"(특수 제품 생산 전문 기업의 경우 일반적)을 계획할 때 기본 정보, 모든 부서의 작업 및 주요 전략 전사적 차원에서 형성되고 운영 단위의 안내선 역할을 합니다. 후자는 기껏해야 자체 개발을 위한 중기 계획을 작성합니다.대화형 계획(현재 가장 일반적임)은 위에서 설명한 두 가지 계획 사이의 무언가를 포함합니다. 이 경우 최고 경영진, 기업의 계획 부서 및 운영 단위 간의 상호 작용 과정에서 아이디어가 형성됩니다. 최고 경영진은 기업의 목표와 방향을 나타냅니다. 전략은 특별히 개발된 절차에 따라 수직적 상호 작용 과정에서 작성됩니다. 하나의 단위에 할당할 수 없는 별도의 전략은 기획부서나 개발부서에서 만들어 기업 전체의 차원에서 실행하고 있습니다. 이를 통해 전략 계획에서 가능한 기본 오류를 확인할 수 있습니다. 따라서 가장 효과적인 수단을 사용하여 기업(기업)이 다른 경쟁자보다 필요한 이점을 달성할 수 있는 기회를 창출하는 것이 시장 상황에서 전략적 계획의 가장 중요한 과제라고 결론지을 수 있습니다. 자체 장기 경쟁 개발 주기를 설정할 수 있으려면 주요 경쟁업체의 잠재력이 증가하는 것보다 더 빠르게 성장해야 합니다. 기업의 잠재력은 기업의 강점, 능력, 비축량, 수단, 출처, 능력, 자원 및 기타 여러 생산 비축량을 특성화하는 일련의 지표 또는 요소로 정의됩니다. 경제 활동. 모든 기업의 잠재력은 모든 활동의 최종 결과와 전체 조직의 경제 성장 및 구조적 발전의 한계 모두에 가장 큰 영향을 미칩니다. 기업의 잠재력을 개발하기 위한 방향 또는 전략의 선택은 주로 사용 가능한 경제 자원의 구성, 구조 및 품질, 수행된 작업 및 서비스의 경쟁력 수준, 현재 시장 위치 및 미래 목표(예: 리더가 되고, 경쟁자 사이에서 발판을 확보하고, 파산을 피하기 위해).

출처 링크 1. Parakhina V. N., Maksimenko L. S., Panasenko S. V. 전략적 관리: 교과서 [대학용] // 4th ed., Ster. M .: KNORUS, 2012. 496 p. 2.바야지토프T. 전략: 공식화 및 적용의 특정 측면 [전자 자원]

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소개

1. 경영의 가장 중요한 기능인 사내 기획

1.1. 조직에서 계획의 역할. 플랜의 종류

1.2. 시장 상황에서의 계획의 특징

2. 전략적 기획

2.1. 전략 기획 프로세스의 개념, 목적 및 특성

3. 전술적 계획

3.1. 전술 계획의 개념, 목적, 주요 단계

결론

서지

소개

경험에 따르면 활동을 계획하는 조직은 활동을 계획하지 않는 조직보다 더 성공적으로 운영됩니다. 계획을 사용하는 조직에서는 판매량에 대한 이익의 비율이 증가하고 활동 범위가 확장되며 전문가 및 작업자의 작업에 대한 만족도가 증가합니다.

대부분의 러시아 대기업은 사회주의 계획의 오랜 ​​역사를 가지고 있습니다. 이 계획의 실행은 주로 계획의 자유와 행동의 자유의 제한과 관련된 부정적인 결과를 가져왔습니다. 러시아 경제 개혁은 기업의 경제적 자유를 위한 길을 열었습니다. 그 결과, 자유의 기운을 느낀 많은 사람들이 계획의 "속박"에서 부분적으로 또는 완전히 벗어나려고 했습니다. 그러나 활동의 즉흥성은 최적의 결과로 이어지지 않았습니다. 형성되어 많은 소규모 비즈니스가 단일 비즈니스 거래를 수행하지 않았습니다. 오늘날 등록된 중소기업의 약 1/3이 경제적으로 작동하지 않습니다. 대기업에 대해 이야기하면 수많은 기업이 파산 상태에 있습니다. 이 상태에는 여러 가지 이유가 있지만 그 중 하나는 자격을 갖춘 계획이 부족하기 때문입니다.

그러나 여전히 경쟁 심화, 금융 시장을 포함한 새로운 시장의 출현 및 우리나라에서 수행되는 금융 안정화 조치로 인해 기업은 경쟁 전략 및 계획을 개발해야합니다.

기획이란?

기획은 경영의 경제적인 방법 중 하나로 경영과정에서 경제법칙을 적용하는 주요 수단으로 작용한다. 계획은 의사결정을 준비하는 역할을 합니다.

1. 가장 중요한 관리 기능인 사내 기획

대규모 산업 회사를 관리하는 기능으로 내부 계획의 내용은 지원 및 시장 수요의 물질적 출처를 고려하여 생산 개발의 주요 방향과 비율을 합리적으로 결정하는 것으로 구성됩니다. 계획의 본질은 특정 기간 동안 회사 전체 및 각 단위의 개발 목표를 지정하는 데 나타납니다. 경제적 과제의 결정, 그것을 달성하는 수단, 실행의 시기와 순서; 작업을 해결하는 데 필요한 자재, 노동 및 재정 자원의 식별.

따라서 관리 기능으로 계획하는 목적은 가능하면 회사의 일부인 기업의 정상적인 기능과 발전에 더 유리한 조건을 제공하는 모든 내부 및 외부 요인을 사전에 고려하는 것입니다. 각 생산 단위와 회사 전체에서 자원을 가장 효율적으로 사용할 수 있는 가능성을 고려하여 특정 목표를 달성하는 순서를 결정하는 일련의 조치를 개발합니다. 따라서 계획은 전체 기술 체인(연구 및 개발, 생산 및 마케팅)을 포함하여 회사의 개별 구조 부서 간의 상호 연결을 제공하도록 설계되었습니다. 이 활동은 소비자 수요의 식별 및 예측, 경제 상황의 발전에 대한 가용 자원 및 전망의 분석 및 평가를 기반으로 합니다. 따라서 시장 수요의 변화에 ​​따라 생산 및 판매 수치를 지속적으로 조정하기 위해 계획과 마케팅 및 통제를 연결할 필요가 있습니다. 시장의 독점 정도가 높을수록 TNC는 더 정확하게 시장 규모를 결정하고 개발에 영향을 줄 수 있습니다.

현대 다국적 기업에서 계획의 필요성은 국제적 규모로 수행되는 생산의 사회화의 엄청난 규모에서 비롯됩니다. 산업 기업의 광대한 경제 단지 내에서 생산의 전문화 및 협력; 회사 내 수많은 구조적 부서의 존재; 원자재, 반제품, 단일 기술 프로세스에 포함된 구성 요소 및 과학 기술 진보 요구 사항의 공급 업체와 긴밀한 회사 간 관계 - 과학 기술의 최신 성과를 신속하게 고려하고 마스터합니다. 같은 방향으로 TNC가 시장을 정복하고 소비자 시장 수요 형성에 대한 영향력을 높이려는 욕구와 같은 요인이 있습니다.

계획 개발은 TNC 관리의 중앙 집중화 추세와 직접적인 관련이 있으며 단일 개발 전략에 종속되어 모든 부서의 활동을 연결하도록 설계되었습니다. TNC의 프레임워크 내에서 회사 내 계획은 예측 및 프로그래밍의 형태로 수행되는 현재 및 장기 계획을 모두 포함합니다.

장기 계획이 회사 발전을위한 일반적인 전략적 목표와 방향, 이에 필요한 자원 및 과제 해결 단계를 결정하도록 설계된 경우 현재 계획을 기반으로 개발 된 현재 계획은 실제 달성에 중점을 둡니다. 각 주어진 개발 단계에서 특정 조건과 시장 조건을 기반으로 의도한 목표를 설정합니다. 따라서 현재 계획은 특정 상황을 고려하여 유망한 개발 방향을 보완, 개발 및 수정합니다.

내용, 목표 및 목적에 따라 다음과 같은 계획 형태와 계획 유형을 구분할 수 있습니다.

계획 기간에 따른 계획 형태:

장기 계획(예측);

중기 계획;

현재(예산, 운영) 계획.

1.1. 조직에서 계획의 역할. 플랜의 종류

일반적인 경제적 관점에서 계획은 기업 내 활동(기업 내)에서 상당 부분 가격과 시장을 대체할 수 있는 메커니즘입니다. 시장 시스템의 틀 내에서 가격은 참가자 행동의 주요 조정자입니다. 판매자와 구매자에게 유익한 상품의 생산 및 소비의 양과 방법을 결정하는 것은 가격입니다. 기업은 시장 시스템의 참여자로서 그 효과를 제거할 수 없기 때문에 수요와 공급의 법칙인 가격 메커니즘을 준수해야 합니다. 그러나 각 경제 단위의 내부 환경에서 가격 메커니즘은 기업가와 관리자의 의식적인 행동과 합리적인 결정으로 대체됩니다. 따라서 회사의 내부 특성은 계획된 의사결정 시스템에 기반을 두고 있습니다.

조직(기업, 기업, 회사)의 기업가 활동의 성공은 주로 비즈니스 목표와 이를 달성하기 위한 수단을 얼마나 신중하게 생각하고 정의했는지에 따라 결정됩니다. 계획은 작업에 대한 체계적인 접근 방식을 의미하므로 의사 결정을 최적화하는 데 특히 중요합니다. 올바른 관리 결정을 내리고 시장 상황에서 효율성을 보장하는 것은 계획을 사용하지 않고는 불가능합니다. 계획이 관리의 주요 기능 중 하나로 간주되는 것은 우연이 아닙니다. 계획은 조직이 설정한 목표를 달성하기 위한 일련의 결정을 결정하기 위해 수행되는 연구, 분석 및 기타와 같은 일련의 조치로 작용합니다.

계획의 주요 임무는 주어진 조건에서 가능한 한 조직이 직면한 문제에 대한 최적의 솔루션을 찾는 것입니다. 관리자는 미리 예측하고 행동해야 하기 때문에 계획합니다. 이렇게 하면 많은 실수를 피할 수 있고 사용 가능한 기회를 더 잘 활용할 수 있습니다.

계획의 도움으로 불확실성이 제거되고 조직이 직면한 목표, 이를 달성하기 위한 조치가 보다 명확하게 정의됩니다. 관리에서 창조적 요소의 식별 및 개발을 위한 조건이 생성됩니다. 향후 작업에서 오류를 피할 수 있습니다. 최대한 활용 경쟁 우위가능한 오류를 방지합니다. 계획은 시장 개발의 새로운 추세, 혁신적인 도구를 추적하고 활동에 사용하는 데 도움이 됩니다. 기업 활동의 약점, 단점의 영향을 줄입니다. 적시에 보호 조치에 맞서 다른 종류의위험; 조직의 생산 및 상업 활동 결과를보다 정확하고 대규모로 평가합니다. 다가오는 시장 상황을 예상하고 행동합니다.

사업 계획의 가치는 또한 다음 사실에 의해 결정됩니다. 잘못된 결정을 피하는 데 도움이되는 새로운 문제를 명확히하고 명확하게합니다. 관리자가 미래 작업에서 자신의 관리 결정을 구현하도록 안내합니다. 조직의 조치 조정을 보장하는 솔루션 검색 및 구현의 기초를 형성합니다. 관리자의 교육 및 작업 품질 향상을 위한 전제 조건을 만듭니다. 기업의 관리에 필요한 정보를 제공할 가능성을 확장합니다. 보다 합리적인 자원 분배에 기여합니다. 조직에서 내린 결정에 대한 통제를 크게 촉진하고 향상시킵니다.

일반적으로 세부 계획이 있으면 기업가 정신을 적극적으로 개발하고 투자자, 파트너 및 신용 자원을 유치하고 최상의 솔루션을 선택하기 위한 객관적인 기반을 제공할 수 있습니다.

계획 유형:

1) 경제 활동의 내용에 따라 - 연구 개발 계획; 생산; 매상; 물류 센터; 재정 계획;

2) 회사의 조직 구조에 따라 - 생산 부서 계획; 자회사 계획.

계획의 수준과 품질은 다음과 같은 가장 중요한 조건에 의해 결정됩니다. 모든 관리 수준에서 회사 관리 능력; 기능 단위에서 일하는 전문가의 자격; 정보 기반의 존재 및 컴퓨터 장비 제공.

목표에 따라 계획의 몇 가지 특징이 있습니다.

미국 기업에서 가장 중요한 것은 모든 부서의 전략을 통합하고 자원을 할당하는 것입니다.

영어 회사 - 자원 분배에 대한 오리엔테이션;

일본 기업의 경우 - 혁신에 중점을 두고 솔루션 품질을 개선합니다.

계획에는 다음이 포함됩니다. 합리적인 목표 선택; 정책 정의; 조치 및 활동 개발(행동 방식); 목표 달성 방법; 이후의 장기적인 결정을 위한 기반을 제공합니다.

계획을 실행하기 위한 조치가 시작되기 전에 계획이 종료됩니다. 계획은 관리의 초기 단계이지만 유일한 행위가 아니라 계획된 일련의 작업이 완료될 때까지 계속되는 프로세스입니다.

계획은 다음을 포함하여 회사의 기능을 최적으로 사용하는 것을 목표로 합니다. 최고의 사용모든 유형의 리소스 및 회사의 효율성 저하로 이어질 수 있는 오작동 방지.

계획에는 다음 결정이 포함됩니다.

최종 및 중간 목표;

목표를 달성하기 위해 솔루션이 필요한 작업;

해결 수단 및 방법

필요한 자원, 자원의 출처 및 배포 방법.

해결해야 할 작업의 방향과 성격에 따라 세 가지 유형의 계획이 있습니다. 전략적 또는 장기; 중간고사; 전술 또는 현재(예산).

전략적 계획은 주로 회사 활동의 주요 목표를 결정하는 것으로 구성되며 목표를 달성하고 필요한 자원을 제공하기 위한 수단과 방법을 고려하여 의도한 최종 결과를 결정하는 데 중점을 둡니다. 동시에 새로운 공장을 건설하거나 장비를 구입하여 생산 능력을 확장하거나 기업의 프로필을 바꾸거나 기술을 근본적으로 변화시키는 등 회사를 위한 새로운 기회도 개발됩니다. 전략적 계획은 10-15년의 기간을 포함하며 장기적인 결과를 가져오고 전체 관리 시스템의 기능에 영향을 미치며 막대한 자원을 기반으로 합니다.

현재 계획은 전략적 목표 및 목표를 달성하는 방법에 대한 중간 목표를 결정하는 것입니다. 동시에 문제를 해결하기 위한 수단과 방법, 자원의 사용, 신기술의 도입 등을 상세하게 개발합니다.

현대적인 조건의 TNC는 중앙 집중식 관리를 위한 도구로서 장기 계획 개발에 점점 더 많은 관심을 기울이기 시작했습니다. 10~20년(보통 10~12년)의 기간을 포함하는 이러한 계획은 회사의 미래 지향(개발 개념)에 대한 일반 원칙의 개발을 제공합니다. 전략적 방향 및 개발 프로그램, 설정된 목표 달성을 보장하는 가장 중요한 조치의 내용 및 구현 순서를 결정합니다. 앞으로 계획은 국제적 규모에서 회사 활동의 복잡한 문제에 대한 결정을 내리는 데 도움이 됩니다.

투자 방향과 규모, 자금 조달 출처 결정;

기술 혁신 및 진보적인 기술 도입;

생산의 다양화 및 제품 갱신;

새로운 기업의 인수 측면에서 외국인 투자의 형태;

개별 부서 및 인사 정책에 대한 관리 조직의 개선.

세계 시장의 자발적인 발전 조건에서 전망에 대한 평가는 매우 불확실하기 때문에 장기 계획은 회사가 양적 지표를 달성하는 방향으로 나아갈 수 없으므로 일반적으로 프로그램이나 예측에 지정된 가장 중요한 질적 특성만을 개발하는 것으로 제한됩니다. . 그들을 통해 회사의 모든 부서의 유망한 개발 영역의 조정이 필요와 자원을 고려하여 수행됩니다. 이 프로그램을 기반으로 이미 질적 특성뿐만 아니라 정량적 지표를 포함하는 중기 계획이 개발되고 있으며 장기 계획의 틀에 요약 된 목표를 달성하기위한 수단 선택 측면에서 상세하고 구체화됩니다.

장기 계획 시스템에서는 방법론과 목표에 따라 일반적으로 장기 계획과 전략 계획을 구분합니다.

장기 계획 시스템은 외삽법을 사용합니다. 지난 기간의 지표 결과를 사용하고 낙관적 인 목표 설정을 기반으로 미래 기간 동안 다소 부풀려진 지표를 확산합니다. 여기에서 미래는 과거보다 나아질 것이라는 기대가 있습니다.

장기 계획 시스템에서 목표는 실행 프로그램, 전술 계획 및 예산(연간 계획), 회사의 각 주요 부서별로 개발된 수익 계획으로 변환됩니다. 그런 다음 프로그램, 전술 계획 및 예산이 이러한 단위에 의해 수행되고 계획된 것과 실제 지표의 편차가 결정됩니다.

장기 계획 시스템은 일본 최대 기업의 70-80%에서 사용되며 계획은 다음과 같이 구성됩니다.

* 5~10개의 핵심전략을 선정하고 이를 중심으로 장기발전정책을 수립한다.

* 동시에 전략을 하나의 전체로 결합하고 자원 할당과 연결하기 위해 중기 계획이 채택되고 있습니다.

* 최고경영진은 각 부서의 목표를 정의하고 후자는 "상향식" 방식을 사용하여 이러한 목표를 달성하기 위한 정량적 계획을 수립합니다.

장기 계획 계획

전략 계획의 목적은 회사가 앞으로 직면할 수 있는 문제에 대한 포괄적인 과학적 정당성을 제공하고 이를 기반으로 계획 기간 동안 회사의 발전 지표를 개발하는 것입니다.

전략 계획 개발의 기초는 다음과 같습니다.

* 관련 동향의 발전에 영향을 미치는 동향 및 요인을 식별하는 업무를 수행하는 회사의 발전 전망 분석

* 경쟁에서 위치 분석, 그 임무는 회사 제품이 다른 시장에서 얼마나 경쟁력이 있는지, 회사가 모든 활동에서 최적의 전략을 따를 경우 특정 영역에서 성과를 향상시키기 위해 무엇을 할 수 있는지를 결정하는 것입니다.

* 회사의 발전 전망에 대한 분석을 기반으로 전략 선택 다양한 방식효율성 및 자원 가용성 측면에서 특정 활동의 활동 및 우선 순위 지정

* 활동의 다양화를 위한 방향 분석, 보다 효율적인 새로운 활동 탐색 및 예상 결과 정의.

전략을 선택할 때 전통 산업과 새로운 비즈니스 영역 모두에서 새로운 전략은 회사의 축적된 잠재력과 일치해야 한다는 점을 염두에 두어야 합니다.

다이어그램에서 볼 수 있듯이 관점과 목표는 전략을 개발하기 위해 연결됩니다. 현재 프로그램은 지속적인 수익성을 보장하기 위해 일상 업무에서 운영 단위를 안내합니다. 전략적인 프로그램과 예산은 미래의 수익성을 위한 기반이 되며, 이를 위해서는 프로젝트 관리에 기반한 실행 시스템의 구축이 필요합니다.

전략 계획은 기업의 전략으로 표현됩니다. 여기에는 활동 영역과 새로운 방향 선택에 관한 결정이 포함됩니다. 주요 프로젝트를 나열하고 우선 순위를 설정할 수 있습니다. 그것은 고위 관리 수준에서 개발됩니다. 일반적으로 전략 계획에는 정량적 지표가 포함되어 있지 않습니다.

중기 계획은 생산 장치 및 제품 범위의 갱신을 위한 가장 적절한 기간인 5년 기간을 포함하는 경우가 가장 많습니다. 예를 들어 회사 전체 및 각 부문의 생산 전략(생산 능력의 재구성 및 확장, 신제품 개발 및 범위 확장)과 같이 지정된 기간 동안의 주요 작업을 공식화합니다. 판매 전략 (판매 네트워크의 구조 및 개발, 시장에 대한 통제 수준 및 새로운 시장 도입, 판매 확장을 촉진하는 활동의 구현); 재무 전략(투자 규모 및 방향, 자금 조달 출처, 증권 포트폴리오 구조); 인사 정책(직원의 구성 및 구조, 교육 및 사용) 회사 내 전문화 및 협력 생산을 고려하여 필요한 자원의 양과 구조와 재료 및 기술 공급 형태의 결정. 중기 계획은 장기 개발 프로그램에 의해 요약된 목표를 달성하기 위한 특정 일련의 조치로 개발을 제공합니다.

중기 계획에는 일반적으로 자원 할당과 관련된 양적 지표가 포함됩니다. 제품, 투자 및 자금 출처별로 세부 정보를 제공합니다. 그것은 생산 부서에서 개발됩니다.

현재 계획은 특히 마케팅 프로그램, 연구 계획, 생산 계획, 물류와 같은 국제적 규모의 회사 전체 및 개별 부서에 대한 운영 계획의 세부 개발(보통 1년)을 통해 수행됩니다. 현재 생산 계획의 주요 링크는 장기 및 중기 계획에 의해 설정된 목표 및 목표의 세부 사양인 캘린더 계획(월간, 분기별, 반기)입니다. 생산 일정은 각 주문 실행에 대해 규정된 기한을 고려하여 주문 가용성, 자재 자원 가용성, 생산 능력 활용도 및 사용에 대한 정보를 기반으로 작성됩니다. 생산 일정에는 기존 시설 재건, 장비 교체, 신규 기업 건설 및 인력 교육 비용이 포함됩니다. 판매 및 서비스 계획에는 제품 수출, 해외 라이선스, 기술 서비스 및 유지 보수가 포함됩니다.

운영 계획은 일반적으로 개별 단위(수익 센터)별로 1년 또는 더 짧은 기간 동안 작성되고 단일 예산 또는 회사의 재무 계획으로 통합되는 예산 또는 재무 계획 시스템을 통해 구현됩니다. 예산은 계획에서 계획한 재무 지표(예: 판매량, 순이익 및 판매율 등)를 달성하는 데 필요한 판매 예측(주로 주문 공급 및 자원 할당)을 기반으로 구성됩니다. 투자 자본에 대한 수익). 그것을 컴파일 할 때 우선 장기 또는 운영 계획에서 개발 된 지표가 고려됩니다. 예산을 통해 장기, 현재 및 기타 유형의 계획 간의 상호 연결이 수행됩니다.

회사의 예산은 운영 계획을 화폐 단위로 표현한 것입니다. 운영 계획과 재정 계획을 연결하여 활동의 최종 결과를 예측할 수 있는 것으로 보입니다. 크기와 수익률. 예산 책정은 일반적으로 다양한 서비스 또는 특수 부문에서 수행됩니다. 최고 관리자로 구성된 특별위원회는 이미 준비된 예산을 고려합니다. 회사의 장은 예산을 승인하고 개발 방법의 효율성을 책임집니다. 예산의 기초는 판매 예측 및 생산 비용 계산입니다. 판매예측을 바탕으로 생산, 공급, 주식, 연구, 자본투자, 자금조달, 현금영수증 등에 대한 계획을 세웁니다. 회사의 예산은 활동의 모든 측면을 포함하며 회사의 부서 및 기업의 운영 계획을 기반으로 하므로 회사의 모든 부분의 작업을 조정하는 수단으로도 사용됩니다.

1.2. 시장 상황에서의 계획의 특징

TNC의 틀 내에서 계획의 방법론적 특징은 회사의 목표를 정확하게 공식화하고 이를 자원과 연결할 필요성을 제공하는 프로그램 대상 접근 방식의 광범위한 사용입니다. 일반적으로 목표는 장기적인 관점에서 개발되고 회사 개발 프로그램의 주요 방향을 결정합니다. 동시에 회사의 각 부문별로 명확한 과제를 설정하고 공동의 목표를 달성하기 위한 위치와 역할을 결정합니다. 특히 수익의 총액과 수익률뿐만 아니라 마케팅, 금융 등의 기능 구현과 관련된 다양한 규제 지표가 결정됩니다.

따라서 전략적 및 현재 기업이 개발 한 계획에서 특정 기간 동안의 경제 정책의 주요 과제와이를 해결하는 구체적인 방법이 형성됩니다. 필요한 물질적 및 재정적 자원과 가장 효과적인 방법이 결정됩니다. 국제적 규모의 일반적인 조건을 고려하여 사용합니다. . 즉, 계획 방법론은 목표와 자원의 연결을 보장하고 회사 전체의 각 사업부 내에서 설정된 목표와 결과 작업의 가장 효과적인 달성을 위한 수단과 방법의 순서를 결정하는 데 중점을 둡니다.

조직적으로 대부분의 대기업에서 중앙 계획 프로세스는 "하향식"으로 수행됩니다. 이는 계획 지침이 최고 관리 수준에서 개발됨을 의미합니다. 여기에서 회사 발전의 목표, 주요 방향 및 주요 경제 과제가 결정되고 생산 메커니즘의 모든 링크를 상호 연결하려는 시도가 이루어집니다. 그런 다음 낮은 수준의 관리에서 이러한 목표와 목표는 자회사 및 별도의 공장까지 각 사업부의 활동과 관련하여 지정됩니다. 이것은 모든 유형의 제품에 대한 생산량의 비율과 양을 설정하는 순전히 기술적인 계획입니다. 특정 집행자와 계획 대상을 적절하게 조정한 후, 계획은 최종적으로 최고 경영진에 의해 승인됩니다. 이러한 계획 프로세스의 조직화는 계획 분야에서 가장 중요한 결정이 모회사의 최고 경영진에 집중됨을 의미하는 동시에 회사 전체에 공통적인 지표.

각 사업부의 목표와 목표를 정확하게 결정할 수 있으려면 TNC의 최고 경영진이 시장의 각 특정 시장과 개별 제품의 상태와 발전에 대한 데이터를 가지고 있어야 합니다.

이 데이터는 일반적으로 모든 부서에서 계획 개발의 기초를 형성하는 마케팅 프로그램에 포함됩니다.

회사 내 계획을 수행하는 장치에는 다양한 관리 수준의 기능 단위가 포함됩니다. 기획 시스템의 최고 수준은 이사회 산하 위원회로 구성됩니다. 일부 회사에서는 계획 위원회이고 다른 회사에서는 개발 위원회 또는 중앙 개발 부서입니다. 그들은 일반적으로 가장 중요한 결정을 준비하는 회사의 최고 경영진 대표를 포함합니다. 중요한 문제회사의 전략 및 정책, 기술, 조정 및 분석 기능을 수행하고, 장기적으로 회사의 주요 목표 및 목표 수립에 참여합니다. 그들이 작성한 권고안은 이사회의 심의를 위해 제출되며 승인 후 회사의 장기 발전 계획에 구체적인 조치의 형태로 포함됩니다. 이 관리 수준에서는 일정 계획 기간 동안 회사 내 자원의 최적 분배를 위해 초기 준비가 형성된다고 말할 수 있습니다.

계획 장치의 다음 링크는 중앙 계획 서비스로, 장기 및 현재 계획 개발, 생산 부서 또는 자회사와 조정, 계획 지표 조정 및 명확화, 실행 모니터링 등의 기능을 수행합니다. 그녀는 계획 문서 양식을 작성하고 계획 문제에 대해 고위 경영진에게 조언합니다. 중앙 계획 서비스는 생산 부서의 계획 서비스뿐만 아니라 다른 부서와 긴밀하게 접촉하여 활동을 수행하여 계획 개발에 필요한 모든 정보를 수신합니다.

중앙 계획 서비스는 거의 모든 대기업에서 사용할 수 있습니다. 그러나 조직적으로나 구조적으로 중앙 서비스는 다양한 방식으로 구축될 수 있으며 수행되는 기능의 성격도 다릅니다. 일부 회사에서는 중앙 계획 서비스의 기능이 다른 중앙 서비스의 일부인 계획 부서에서 수행됩니다. 생산 부서에서 계획 장치는 계획 부서로 대표되며, 그 기능에는 부서 전체에 대한 월간, 분기별, 반기 및 연간, 요약 및 현재 생산 계획 작성이 포함됩니다. 일반적으로 이러한 계획은 각 단위에서 받은 지표를 요약합니다. 자회사 또는 개별 공장에서 계획 기능은 일반적으로 운영 및 현재 계획 및 제어 서비스에 의해 수행되며, 그 임무는 다음 제한 사항을 고려하여 각 교대, 일, 주, 월, 분기, 반기, 연도에 대한 계획을 작성하는 것 기업 목표에 따라 결정됩니다(예: 미국 회사의 생산 부서는 일반적으로 $ 100,000를 초과하지 않는 금액으로 자본 투자에 대해 독립적인 결정을 내릴 권리가 있기 때문에 이것은 주로 자본 투자에 적용됩니다).

생산 부서에서는 계획 실행에 대한 운영 계획 및 운영 제어 기능이 한 기관에 집중되어 있으므로 계획에서 벗어난 것을 적시에 식별하고 계획 프로세스를 조정할 수 있습니다.

다른 TNC의 계획 프로세스 구성은 일반적인 관리 조직 구조와 생산 및 기술 프로세스의 특성의 차이로 인해 고유한 특징이 있습니다. 이러한 차이점은 계획 기간의 타이밍, 계획 절차 자체 및 계획 문제와 관련된 개별 단위의 기능과 관련이 있습니다. 기업은 향후 계획을 수립할 때 모회사와 해외 계열사 및 자회사에 대해 서로 다른 계획 기간을 설정하는 경우가 많으며, 계획 유형에 따라 다른 기간을 설정하는 경우가 많습니다(예: R&D 15개년 계획 및 전략 7개년 계획). ).

실습에 따르면 미국 회사의 계획은 원칙적으로 생산 부서에서 작성됩니다. 일부 데이터에 따르면 미국 기업의 약 2/3가 "하향식"을 계획하고 1/3은 모든 관리 수준의 상호 작용을 기반으로 하며 "하향식" 계획은 전혀 없습니다.

운영부서에서 수립한 계획은 중앙기획원, 노사관계청, 최고관리자 산하 총재이사회에서 검토한다. 이사회가 승인하면 계획은 지시적인 성격을 띠게 됩니다.

영국 회사에서는 초기 계획이 준비되는 생산 부서에서의 계획 형성도 우세합니다. 회사의 계획 부서(서비스)는 원래 계획을 작성할 때 성과를 고려하기 위해 선형 계획 부서(생산 부서)로 이동하는 지시문을 개발합니다. 여기에서도 미국 회사와 마찬가지로 "계약자 계획"이라는 원칙에 따라 계획을 수립합니다.

일본 기업에서 전략적 결정을 내리는 과정은 "위에서 아래로" 수행되거나 상위 및 하위 경영진에 의해 상호 연결됩니다.

일본 기업에서 혁신은 위에서 아래로 더 자주 도입됩니다. 동시에 운영 활동 전술은 일반적으로 인사 관리 부서에서 개발하며 의사 결정은 그룹 성격입니다.

일본 기업의 중앙 기획 부서는 미국 기업보다 훨씬 더 중요한 역할을 합니다. 일반적으로 계획을 개발하는 것은 계획 부서이며 라인 계획 부서와 HR 부서의 의견을 일부 반영합니다. 기획부가 수립한 계획은 경영위원회의 심의를 거쳐 경영위원회와 총괄책임자인 사장이 최종 결정한다. 일본 기업의 다각화 정도가 미국이나 영국 기업에 비해 낮기 때문이다.

일본 기업의 경영위원회는 가장 중요한 그룹 의사결정 기구이며 조직 구조의 최상위에 있습니다. 특징적으로 일본 기업의 경우 전략 계획을 이사회에 제출하여 검토하는 경우가 거의 없습니다.

이사회 구성원 대부분이 일본 기업의 정규직이기 때문에 경영위원회의 의사결정을 중복할 필요는 없어 보인다.

미국, 영국 기업의 일본 기업과 달리 최종 의사결정은 이사회나 전무(최고경영자)가 한다. 계획 및 전략 개발에 대한 최종 결정을 내리는 데 있어 위원회의 역할은 미미합니다. 그러나 일반적으로 이사회의 1/3이 회사에서 일하지 않는 사람들로 구성되어 있기 때문에 자본 투자, 특히 중요한 투자는 주주의 이익에 직접적인 영향을 미치기 때문에 전략적 문제 해결에 참여가 필요합니다. 이 단계에서 위험한 투자 제안은 거부될 수 있습니다.

말한 내용을 요약하면 TNC의 회사 내 계획이 현재 생산 사회화 수준에서 객관적으로 필요한 경제 활동의 특별한 영역으로 바뀌고 있다고 결론을 내릴 수 있습니다.

2. 전략 기획

회사의 활동에 영향을 미치는 시장은 계획뿐만 아니라 시장, 경쟁자, 구매자와 관련하여 전략의 개발 및 구현을 포함하는 전략적 계획이 필요합니다.

전략 계획 이론은 60년대에 개발되었습니다. 이것은 관리 및 계획 이론의 발전에서 새로운 단계의 시작이었습니다.

장기계획을 대체하게 된 전략기획은 이와 다르다. 가장 큰 차이점은 미래에 대한 해석입니다. 장기 계획 시스템은 기존의 성장 추세를 기반으로 미래를 예측할 수 있다고 가정합니다. 조직의 리더는 일반적으로 미래에 활동 결과가 개선될 것이라는 사실에서 출발합니다. 따라서 계획할 때 낙관적인 목표를 설정합니다.

전략 계획 시스템은 미래가 과거보다 더 나을 것이라고 가정하고 확립된 추세를 후속 기간에 투영하여 연구할 수 있다고 가정하지 않습니다. 따라서 전략 계획에서 조직의 전망, 추세, 위험, 현재 및 현재 추세를 변경할 수있는 기회 분석에 중요한 위치가 부여됩니다.

또 다른 차이점은 전략은 시간의 지표가 아니라 발전의 방향이라는 것입니다. 이 전략에는 특정 기간에만 초점을 맞추는 것이 아니라 회사 발전을 위한 전체 글로벌 아이디어가 포함됩니다.

전략 계획은 조직의 성장과 방향을 보장할 일반적인 방향을 설정합니다.

전략적 계획의 주요 원칙은 조직이 이동하는 대안 계획 및 전략의 존재를 의미하는 적응성입니다. 외부 환경의 변화에 ​​대한 조직의 대응입니다.

2.1. 전략 기획 프로세스의 개념, 목적 및 특성

"전략"이라는 용어는 군사 분야에서 비즈니스에 등장했습니다. 군대에 따르면 전략은 승리를 목표로 무장 투쟁의 일반적인 성격을 결정하는 군사 예술의 일부입니다. 고대의 위대한 전략가는 알렉산더 대왕이었습니다.

전략은 관리 결정을 내릴 때 조직을 안내하는 일련의 규칙입니다. 동시에 전략은 조직의 목표 달성과 사명의 이행을 보장하기 위해 설계된 종합적인 종합 계획으로 간주됩니다.

우리는 전략의 다음 정의를 제공합니다.

전략은 미션을 실현하고 회사의 글로벌 및 로컬 목표를 달성할 수 있도록 하는 최적의 규칙 및 기술 세트입니다.

조직의 사명은 무엇입니까?

회사의 사명은 상태를 결정하고 기능 원칙, 성명, 리더의 실제 의도를 선언합니다. 기업이 존재하는 이유를 표현하는 기업의 가장 보편적인 목적입니다. 미래에 대한 조직의 열망을 표현하여 노력이 어디로 향하고 어떤 가치가 우선시 될 것인지를 보여줍니다.

* 조직에서 제공하는 제품(서비스)에 대한 설명

* 주요 소비자, 클라이언트, 사용자의 정의;

* 조직의 목표 - 생존, 성장, 수익성 등

* 기술: 장비의 특성, 기술 프로세스, 기술 혁신;

* 철학: 조직의 기본적 견해와 가치를 표현한다.

* 자체, 강점의 원천, 생존 요인에 대한 회사의 자체 의견을 설명하는 내부 개념.

* 회사의 외부 이미지, 파트너, 소비자, 사회 전체에 대한 회사의 경제적, 사회적 책임을 강조하는 이미지.

이익은 내부 문제(매우 중요한 문제이긴 하지만)이기 때문에 미션에 이익을 목표로 포함해서는 안 됩니다. 한때 G. Ford는 Ford 회사의 사명을 사람들에게 저렴한 운송 수단을 제공하는 것으로 정의했습니다. 그는 이 경우 이익이 지나갈 가능성이 낮다고 지적했다. 다음은 사명 선언문의 몇 가지 예입니다.

1) 투자회사,

우리는 수익성이 있고 추가 성장 가능성이 있는 모든 분야에 자본을 투자할 준비가 되어 있습니다.

2) 미니 우유 가공 공장,

우리의 목표는 농부, 개인 상인에게 우유를 판매하는 문제에 대한 솔루션을 제공하여 농장과 개인 가구의 생성과 개발을 자극하는 것입니다.

우리의 목표는 인구에게 고품질의 다양하고 저렴한 제품을 제공하는 것입니다.

기업 활동에 대한 사명의 중요성은 특별합니다. 임무는 다음과 같습니다.

* 목표와 목적의 추가 정의를 위해 회사의 모든 계획된 결정의 기초입니다.

* 선택한 방향으로 직원의 노력을 집중하고 행동을 통합하는 데 도움이됩니다.

* 조직의 외부 참여자(사회적 환경) 간의 이해와 지원을 제공합니다. 미션을 정의할 때 반드시 실행해야 하는 기간을 결정해야 합니다. 현재 세대의 작업자가 작업 결과를 볼 수 있도록 임무 완료 기한이 표시되어야 합니다.

전략 계획의 추가 프로세스는 다이어그램에 나와 있습니다.

계획. 전략적 계획 프로세스의 단계

이 다이어그램은 계획 프로세스가 연속적인 단계로 구성되어 있음을 보여줍니다.

전략 계획의 시작이 임무의 선택이라면 두 번째 장소는 목표 설정에 주어집니다. 그들은 사명 내에서 그리고 그 개발 과정에서 확립됩니다. 그들은 조직의 개별적인 특정 활동을 표현합니다. 모든 비즈니스 결정을 뒷받침합니다. 특정 계획 지표의 형성을 위한 가이드 역할을 합니다.

목표 요구 사항은 다음과 같습니다.

* 구체성 및 측정 가능성; 목표는 생산의 특정 핵심 측면을 반영해야 하고 특정 숫자 표현을 가져야 합니다.

* 시간 방향; 모든 목표는 선을 따라 그려야 합니다.

* 달성 가능: 목표는 현실적이어야 합니다.

* 회사 전체의 목표와 해당 부서의 목표의 호환성. 그렇지 않으면 백조, 암 및 파이크의 효과를 얻습니다.

전략적 목표를 정의한 후에는 모든 문제를 동시에 해결할 수 있는 방법이 없기 때문에 우선 순위를 지정하고 순위를 매기는 것이 중요합니다.

계획 실패의 가장 일반적인 이유 중 하나는 명확하고 사려 깊은 목표 설정의 부족입니다.

전략 계획의 주요 임무는 외부 환경에 대한 조직의 적응입니다. 조직을 외부 환경에 적응시키는 성공적인 행동을 위한 필수 조건은 상황, 그 기회 및 그 안에 있는 위험에 대한 명확한 지식입니다. 조직의 목표 실현은 활동의 효과적인 내부 조정 없이 가장 중요한 영역에 자원과 노력이 집중되지 않고는 불가능합니다. 이를 위해서는 조직 내 상황, 강점과 약점, 활동력을 명확하게 이해해야 합니다.

외부 환경을 분석할 때, 우선 조직의 전략에 영향을 미칠 수 있는 변화와 한편으로는 조직의 활동에 심각한 위험을 초래할 수 있고 다른 한편으로는 , 그것에 대한 추가 기회를 엽니다. 일반적으로 경제적, 기술적, 경쟁적, 시장, 사회적, 정치적, 국제적 요인이 고려됩니다.

동시에 특수 계수의 도움으로 요인의 비교 중요성이 결정됩니다.

외부 환경에 대한 분석을 수행하고 위험을 초래하거나 새로운 기회를 제공하는 요인에 대한 데이터를 받은 후 경영진은 내부 환경 분석으로 이동합니다. 이 분석은 기업이 기회를 이용할 수 있는 내부 강점이 있는지, 그리고 어떤 내부 약점이 외부 위협으로부터 미래의 도전을 복잡하게 만들 수 있는지 평가합니다. 분석은 다음 기능 영역에 대한 관리 조사를 기반으로 합니다.

* 마케팅;

* 재무(회계);

* 생산;

* 직원;

* 조직 문화 및 조직 이미지, 결과적으로 경영진은 즉각적인 개입이 필요한 영역을 식별합니다. 조직 전략의 개발 및 구현에 의존할 수 있는 것.

위험과 기회를 평가한 후 회사는 전략적 분석 방법을 사용하여 전략에 대한 다양한 옵션을 공식화하고 각 대안 활동 방향의 상대적 위치를 밝힙니다. 그런 다음 회사의 사명과 목표, 발전 전망, 내부 문화, 환경 요인, 허용 가능한 위험 수준에 따라 최상의 전략을 선택하고 회사의 전략 계획의 최종 버전을 개발합니다.

다음과 같은 전략이 가능합니다.

* 제한된 성장;

* 감소;

* 이 세 가지 대안의 다양한 조합.

제한된 성장 전략은 인플레이션에 맞게 조정된 과거 성과 수준에서 설정된 목표를 특징으로 하는 전략적 대안입니다. 정적인 외부 환경이 있는 잘 발달된 산업에서 가장 자주 사용됩니다.

성장 전략 - 전년도에 비해 각 연도의 장단기 목표 수준을 크게 높이는 전략입니다.

감소 전략은 달성된 수준의 설정 또는 특정 활동의 제외를 특징으로 하는 전략적 대안입니다.

다른 전략의 조합은 일반적으로 다른 산업에서 활동하는 회사에서 사용합니다.

이후 단계에서는 중기계획과 프로그램을 마련한다.

전략계획과 중기계획 결과를 바탕으로 연간 운영계획 및 사업을 수립합니다.

결론적으로, 새로운 계획된 프로그램의 형성을 위한 전제 조건은 조직이 계획의 구현에서 달성한 것과 달성하지 못한 것을 기반으로 결정됩니다.

일반적으로 계획은 직접 연결(전략 개발 - 구현 및 제어) 및 피드백(구현 결과 설명 - 계획 구체화)이 있는 폐쇄 루프입니다.

전략적 계획은 조직의 관리에서 실행될 때만 의미가 있습니다. 조직이 행동을 계획과 연결하고 실행에 필요한 리소스를 할당할 때입니다. 즉, 조직은 명확한 실행 프로그램을 개발하고 실제 계획을 구현하기 위한 프로세스를 수립해야 합니다.

행동 프로그램이란 무엇입니까?

이것은 활동을 구현하기 위한 목표, 시기 및 절차, 구현 지침, 자금, 인력 및 자원에 대한 총 필요성, 자원 및 장비에 대한 추가 필요성, 프로그램 구현으로 인한 예상 이익, 재무 결과를 포함하는 프로그램입니다. 계산은 전략의 목표를 기반으로 하며, 긍정적 또는 부정적인 영향을 미칠 수 있는 장기 계획 과정에서 식별된 요소에 따라 수정됩니다.

회사의 전략은 운영 계획에서 구현됩니다. 전략 계획을 기반으로 개발된 조직의 단기 계획은 장기 목표와 일치하는 단기 목표를 반영하는 조직의 전술입니다. 전술은 일반적으로 단기 및 중기를 다룹니다.

일반적으로 전술은 조직의 중간 관리자가 개발합니다.

운영 계획은 경쟁 환경에서 회사의 활동을 특성화하고 시장에서의 행동을 반영하며 제품 생산 및 비즈니스 운영 수익성을 위한 조치를 제공하고 노동 인센티브 시스템을 개발하기 위한 프레임워크를 설정합니다. 운영 계획에는 목표와 목적이 명시되어있을뿐만 아니라 과제를 어떻게 해결할 것인지와 이에 대한 구체적 책임이 누구에게 있는지도 명확하게 정해져 있습니다. 운영 계획은 상세하고 포괄적인 문서입니다. 그 내용은 다음과 같습니다:

* 기업 전략;

* 대차 대조표 및 재무 제표의 구조에 반영된 재무 목표 설정;

* 전략적 목표;

* 자세한 실행 계획;

* 인적 자원 개발 계획.

운영 계획의 필수적인 부분은 사업 계획, 재무 계획, 마케팅 계획, 생산 계획 및 조달 계획입니다.

사업부의 운영 계획에는 비즈니스 현황 평가, 주요 재무 목표, 사업부 전략, 다른 사업부의 지원 요구 사항 및 실행 계획이 포함됩니다.

장치의 운영 계획은 섹션으로 구성됩니다.

첫 번째 섹션에서는 외부 환경, 시장 및 경쟁에 대한 연구를 기반으로 주요 경제 및 재무 예측을 제시합니다. 계획 기간 동안 회사의 행동에 긍정적인 영향과 부정적인 영향을 미칠 수 있는 경제적, 법적, 정치적, 사회적 요인을 명확히 합니다. 각 단위는 제한과 장벽에도 불구하고 정상적인 활동의 기회를 찾아야 합니다. 이러한 기회는 운영 계획에 반영되어야 합니다.

운영 계획의 두 번째 섹션은 부대의 상태를 설정하고 강점과 약점, 취약성을 식별합니다. 노동 생산성, 인력이 결정됩니다. 인사 및 관리 인력이 평가됩니다.

장치의 운영 계획에서 회사의 다른 서비스 및 부서의 지원 요구 사항도 공식화됩니다.

계획 부서는 지원 조직 작업을 조정합니다. 필요한 정보를 관련 상호 의존 부서에 보냅니다.

운영 계획의 마지막 섹션에는 계획 구현을 위한 프로그램이 포함되어 있습니다. 특정 작업, 구현 날짜, 작업 구현 책임자, 작업 진행 상황 보고 양식, 계획 구현 조건 및 가능한 장애물.

전술적 계획의 실행 결과는 매우 빠르게 나타날 수 있습니다. 계획의 진행 상황에 대한 평가는 월별 또는 분기별로 수행됩니다.

따라서 전술 계획을 신속하게 평가할 수 있으며 평가 결과에 따라 조직의 조치 및 향후 계획을 적절하게 조정할 수 있습니다.

전략 및 전술 계획 모두에 널리 사용되는 기술은 프로그램 목표 계획입니다. 대상 프로그램을 개발할 때 구성, 주요 활동 및 하위 프로그램이 결정된다는 사실에 있습니다. 그 후, 주요 및 지원 하위 프로그램의 목표와 목적이 공식화됩니다. 그런 다음 계층적 수준에 따라 순차적으로 목표 트리가 형성됩니다.

예를 들어, 4단계 원칙에 따라 프로그램을 작성하면 전체 프로그램(일반 목표), 하위 프로그램, 활동 블록, 개별 활동(목표 트리의 하위 수준)이 제공됩니다.

각 이벤트는 상위 계층 수준의 목표를 충족하고 재정적으로 지원되어야 하며 각 이벤트에 대해 비용 및 예상 효과가 결정되어야 합니다.

대상 프로그램의 주요 특징은 각 특정 이벤트가 프로그램의 일반적인 목표 달성을 보장하는 특정 목표를 달성하는 데 특정 역할을 한다는 것입니다.

전략적 및 전술적 계획 외에도 조직을 관리할 때 해당 정책을 정의해야 합니다.

조직의 정책은 장기간에 걸쳐 최고 경영진에 의해 결정됩니다. 여기에는 목표 달성을 위한 주요 방법과 메커니즘이 포함되어 있으며 기술 개발 및 마케팅 분야의 정책, 인력 요구 사항이 설정되어 있습니다. 동시에 정치는 결정에 대한 엄격한 권고가 아니며, 행동 ​​선택의 자유를 남기고 근시안적인 결정을 내리지 않도록 보호합니다.

그래서 우리는 전략기획의 모델을 생각해 보았고, 실제로는 다양한 전략계획(서양, 동양, 미국, 일본)을 사용하고 있습니다.

예를 들어 일본에서는 4단계 전략 계획 모델이 널리 보급되었습니다.

1단계. 전제 조건 형성. 환경, 산업 기업의 활동, 경쟁자에 대한 정보 수집. 미래에 대한 예측을 합니다. 외부로부터의 위협 평가. 과거 실적과 회사의 현재 상태를 비교합니다.

2단계. 문제 진술. 회사의 성장률 결정(연간 최소 10%). 현재 정책 유지에 따른 결과 예측. 청구 수준 결정. 비교, 간격 감지. 격차를 줄이기 위한 전략 개발.

3단계. 장기 전략 개발. 절차에는 세 가지 측면이 포함됩니다. b) 장기 프로젝트 작성 c) 장기 정책 과정의 채택.

4단계. 중기 계획 수립. 자원에 연결하는 중기 프로젝트의 추진. 제품 구색 계획의 준비. 개발 계획 (생산 능력, 인력, 이익)의 준비.

일본에서는 물론 다른 모델도 사용됩니다. 그래서 히타치사는 5단계 모델을 채택했습니다. 첫 번째 단계에서는 환경에 대한 정보를 수집하고 회사의 현황을 분석합니다. 둘째, 전략적 문제가 식별됩니다. 어떤 의미에서 "회사 성장 - 시장 점유율"이라는 모델이 여기에 사용됩니다. 세 번째 단계에서는 회사의 목표와 생산 정책이 형성됩니다. 네 번째 단계는 분기 계획의 개발에 전념합니다. 각 제품의 판매 계획; 생산 계획; 생산 능력 확장 계획; 인사 계획; 이익 계획. 다섯 번째 단계는 회사의 미래 생산 전략을 구현하는 문서를 준비하는 것입니다.

그러나 모든 변형이 전략적 아이디어와 미래에 대한 견해에 영향을 미치지는 않습니다. 기본적으로 현재의 모든 계획은 목표 설정, 현재 상태 평가, 전략 선택, 계획 준비 및 구현과 유사합니다.

전략의 유형과 관련하여 다음이 두드러집니다.

* 가격 리더십, 경쟁사보다 낮은 가격으로 제품 가격을 책정하여 시장의 선두에 서려고 합니다.

* 차별화, 회사가 더 높은 품질의 제품을 출시하여 경쟁력을 확보할 때;

* 초점 - 특정 시장 부문에 대한 집중.

시장에서의 위치에 따라 회사는 여러 경쟁 전략 중 하나를 채택할 수 있습니다. 시장 리더 전략은 수요 확대, 현재 시장 점유율 보호, 시장 확대를 통해 선도적 위치를 유지하는 데 사용됩니다. 시장 도전 전략은 가격 할인, 제품 업그레이드 및 선택적 프로모션을 통해 2 위 회사가 리더십을 달성하는 데 사용됩니다. 틈새 시장 전략은 더 많은 작은 틈새 시장에 관심이 있는 회사에서 사용합니다. 대기업보거나 대체할 수 없습니다.

다른 전략도 사용됩니다.

결론적으로, 전략 계획의 효과적인 기능을 위한 주요 조건은 최고 관리자의 지속적인 관심과 전략 개발 및 구현에 광범위한 직원의 참여라는 점에 유의해야 합니다.

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전략적 계획은 모든 관리 결정의 기초를 제공합니다. 조직의 기능, 동기 부여 및 통제는 전략 계획의 개발에 중점을 둡니다. 전략적 계획을 활용하지 않으면 조직 전체와 개인이 기업의 목적과 방향을 평가할 수 있는 명확한 방법을 박탈당하게 됩니다. 전략적 계획 프로세스는 조직 구성원을 관리하기 위한 프레임워크를 제공합니다.

전략적 계획 시스템을 통해 기업의 주주 및 경영진은 비즈니스 개발의 방향과 속도를 결정하고, 글로벌 시장 동향을 설명하고, 경쟁력을 갖추기 위해 회사에서 어떤 조직 및 구조적 변화가 발생해야 하는지, 장점은 무엇인지, 무엇을 이해해야 하는지 이해할 수 있습니다. 도구는 성공적인 개발을 위해 필요합니까?최근까지 전략적 계획은 큰 국제적 관심사의 특권이었습니다. 그러나 상황이 바뀌기 시작했고 설문 조사에서 알 수 있듯이 점점 더 많은 중소기업을 대표하는 기업이 전략적 계획에 참여하기 시작했습니다.

회사의 전략적 계획 프로세스는 여러 단계로 구성됩니다.

• 1. 조직의 사명과 목표의 정의.
• 2. 정보 수집, 회사의 강점과 약점 분석, 사용 가능한 외부 및 내부 정보를 기반으로 한 잠재적 기회를 포함하는 환경 분석.
• 3. 전략 선택.
• 4. 전략의 실행.
• 5. 이행 평가 및 통제.

조직의 사명과 목표의 정의. 목적 기능은 기업의 사명을 설정하는 것으로 시작하여 기업의 존재 철학과 의미를 표현합니다.

임무는 특정 방향으로 이동하려는 개념적 의도입니다. 일반적으로 기업의 상태를 자세히 설명하고 운영의 기본 원칙, 경영진의 실제 의도를 설명하며 기업의 가장 중요한 경제적 특성을 정의합니다. 사명은 미래에 대한 열망을 표현하고, 조직의 노력이 무엇을 지향할 것인지, 이 경우 어떤 가치가 우선될 것인지를 보여줍니다. 따라서 임무는 기업의 현재 상태에 의존해서는 안되며 재정 문제 등을 반영해서는 안됩니다. 조직을 만드는 주요 목표로 이윤을 표시하는 것은 임무에서 관례가 아닙니다. 가장 중요한 요소기업의 기능 목표는 구현 프로세스를 관리하기 위해 액세스할 수 있는 형식으로 조직의 임무를 지정하는 것입니다. 전략기획 목적의 주요 특징은 다음과 같다.

• 1) 특정 시간 간격에 대한 명확한 방향;
• 2) 특이성 및 측정 가능성;
• 3) 다른 임무 및 자원과의 일관성 및 일관성;
• 4) 타겟팅 및 제어 가능성.

조직 존재의 사명과 목표를 바탕으로 발전 전략을 수립하고 조직의 정책을 결정합니다.

전략적 분석 또는 "포트폴리오 분석"이라고도 하는(다각화된 회사 분석의 경우) 전략 계획의 주요 요소입니다. 포트폴리오 분석은 가장 수익성 있고 유망한 분야에 투자하기 위해 회사 경영진이 활동을 식별하고 평가하는 데 도움이 되는 전략적 관리 도구로 작용한다고 문헌에 나와 있습니다. 포트폴리오 분석의 주요 방법은 2차원 매트릭스를 구성하는 것입니다. 이러한 매트릭스의 도움으로 생산, 부서, 프로세스, 제품이 관련 기준에 따라 비교됩니다.

행렬 형성에는 세 가지 접근 방식이 있습니다.

• 1. 다양한 매개변수의 값이 이러한 매개변수 이름 열에서 멀어질수록 증가하는 표 형식 접근 방식. 이 경우 포트폴리오 분석은 왼쪽 상단 모서리에서 오른쪽 하단 모서리로 수행됩니다.
• 2. 변수 매개 변수의 값이 좌표의 교차점에서 거리에 따라 증가하는 좌표 접근. 여기서 포트폴리오 분석은 왼쪽 하단 모서리에서 오른쪽 상단으로 수행됩니다.
• 3. 포트폴리오가 오른쪽 하단 모서리에서 왼쪽 상단으로 분석되는 논리적 접근. 이러한 캠페인은 외국 관행에서 가장 널리 사용됩니다.

환경 분석은 전략적 분석의 구현에 필수적이기 때문입니다. 그 결과는 시장에서 기업의 현재 위치에 관한 추정치를 기반으로 한 정보의 수신입니다.

환경에 대한 전략적 분석에는 세 가지 구성 요소에 대한 연구가 포함됩니다.

• 1. 외부 환경 분석.
• 2. 조직의 내부 환경 분석.

조직의 외부 환경은 특정 회사의 활동에 관계없이 환경에서 발생하는 모든 조건과 요소로 이해되지만 조직 기능에 영향을 미치거나 미칠 수 있으므로 관리 결정이 필요합니다.

직접적인 영향을 받는 외부 환경. 직접적인 영향 환경은 조직의 직접적인 비즈니스 환경이라고도 합니다. 이 환경은 특정 조직의 활동에 직접적인 영향을 미치는 환경의 주제를 형성합니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.

1. 공급업체. 시스템 접근 방식의 관점에서 조직은 입력을 출력으로 변환하는 메커니즘입니다. 투입물의 주요 유형은 재료, 장비, 에너지, 자본 및 노동입니다. 공급자는 이러한 리소스의 입력을 제공합니다. 다른 나라로부터 자원을 받는 것은 가격, 질, 양 면에서 더 유리할 수 있지만 동시에 환율 변동이나 정치적 불안정과 같은 환경적 요인을 위험하게 증가시킬 수 있습니다. 모든 공급 업체는 자재, 자본, 노동 자원 공급 업체와 같은 여러 그룹으로 나눌 수 있습니다.

재료. 일부 조직은 재료의 지속적인 흐름에 의존합니다. 즉, 가격, 마감일, 리듬, 품질 등에 의존합니다. 더욱이 최근에는 분업의 심화와 협력의 발전으로 이러한 의존도가 높아지고 있다. 기업은 파트너로부터 부품을 주로 구매하는 데 점점 더 집중하고 있으며 특정 작업만 기업 자체에서 수행되며 이는 제조 및 서비스 기업 모두에게 일반적입니다. 따라서 향후 공급 업체에 대한 의존도가 강화될 것이라고 말할 수 있습니다. 동시에 일본의 하도급, 조직화 체제에 기초하여 기업-구매자와 기업-공급자 간의 관계에 변화가 일어나고 있다. 효과적인 시스템용품. 동시에 설계와 생산 분야에서 추가적인 권한과 책임이 공급자에게 이전되어 공급자 관리에 대해 말할 수 있습니다.

수도. 기업이 성장하고 번영하기 위해서는 자재 공급업체뿐만 아니라 자본도 필요합니다. 은행, 연방 대출 프로그램, 주주, 회사 청구서를 수락하거나 회사 채권을 구매하는 개인 등 여러 잠재적 투자자가 있습니다. 일반적으로 회사의 실적이 좋을수록 유리한 조건으로 공급업체와 협상하고 필요한 자금을 받을 수 있는 능력이 높아집니다. 소기업, 특히 벤처 캐피탈은 이제 필요한 자금을 확보하는 데 큰 어려움을 겪고 있습니다.

노동 자원. 설정된 목표 달성, 즉 조직 자체의 효율성을 위해 필요한 전문성과 자격을 갖춘 인력의 적절한 제공이 필요합니다. 복잡한 기술, 자본, 재료를 효과적으로 사용할 수 있는 사람이 없으면 위의 모든 것이 거의 쓸모가 없습니다. 많은 산업의 발전은 현재 필요한 전문가의 부족으로 인해 제약을 받고 있습니다. 컴퓨터 산업의 거의 모든 부문이 하나의 예가 되며 고도로 숙련된 기술자, 숙련된 프로그래머 및 시스템 설계자가 필요한 회사의 경우 특히 그렇습니다.

• 2. 법률 및 정부 기관. 그들은 조직 기능에 대한 법적 제한 및 조건을 형성합니다.
• 3. 소비자. 유명한 전문가관리에 대해 Peter F. Drucker는 조직의 목적에 대해 이야기하면서 비즈니스의 유일한 진정한 목적인 소비자 창출을 지적했습니다. 이것은 다음을 의미합니다. 조직의 존재와 정당성은 활동 결과의 소비자를 찾고 요구를 충족시키는 능력에 달려 있습니다.
• 4. 경쟁자. 경쟁과 같은 요소가 조직에 미치는 영향은 논쟁의 여지가 없습니다. 각 기업의 경영진은 소비자의 요구가 경쟁사만큼 효과적으로 충족되지 않으면 기업이 오랫동안 부유하지 못할 것이라는 점을 분명히 이해하고 있습니다. 많은 경우 소비자보다는 경쟁자가 어떤 성능을 판매할 수 있는지, 어떤 가격을 요구할 수 있는지 결정합니다.
• 5. 주주. 종종 그들은 조직의 정책에 영향을 미치며 어떤 경우에는 현재 기능에 영향을 미칩니다.

내부 환경. 조직의 내부 환경은 조직 내에 있는 전체 환경의 일부입니다. 그것은 조직의 기능에 영구적이고 가장 직접적인 영향을 미칩니다.

내부 환경은 다음 영역에서 분석됩니다.

• 1. 조직의 목표는 특정 최종 상태 또는 조직이 활동을 수행하여 달성하고자 하는 원하는 결과입니다.
• 2. 조직의 구조는 조직의 목표를 가장 효과적으로 달성할 수 있는 형태로 구축된 관리 수준과 기능 영역의 논리적 관계입니다.
• 3. 과업이란 정해진 기한 내에 정해진 방식으로 완료해야 하는 정해진 작업, 일련의 작업 또는 하나의 작업이다.
• 4. 기술은 원자재를 원하는 제품이나 서비스로 변환하는 수단입니다. 기술은 조직의 효율성에 큰 영향을 미치는 요소로서 세심한 연구와 분류가 필요합니다. 분류하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. Thompson과 Woodward에 따른 분류를 설명하겠습니다.

Joan Woodward의 기술 분류가 가장 유명합니다. 세 가지 범주의 기술을 구분합니다.

한 번에 하나의 제품만 제조되는 단일, 소규모 또는 개별 생산.

대량 생산 또는 대규모 생산은 서로 동일하거나 매우 유사한 다수의 제품 제조에 사용됩니다.

연속 생산은 24시간 가동되는 자동화 장비를 사용하여 동일한 제품을 대량으로 지속적으로 생산합니다. 예를 들어 정유, 발전소 운영이 있습니다.

사회학자이자 조직 이론가인 James Thompson은 앞의 세 가지와 모순되지 않는 세 가지 다른 범주의 기술을 제안합니다.

• 1) 순차적으로 수행되어야 하는 일련의 독립적인 작업을 특징으로 하는 다중 링크 기술. 일반적인 패턴은 대량 생산 조립 라인입니다.
• 2) 중개 기술은 클라이언트나 구매자와 같이 상호의존적이거나 상호의존적이기를 원하는 사람들 그룹의 모임으로 특징지어집니다.
• 3) 집약적 기술은 생산에 들어가는 특정 재료에 특정한 변화를 주기 위해 특별한 기술, 기술 또는 서비스를 사용하는 것이 특징입니다.
• 5. 사람은 모든 조직의 중추입니다. 사람이 없으면 조직도 없습니다. 조직의 사람들은 제품을 만들고 조직의 문화와 내부 분위기를 형성하며 조직이 무엇인지 결정합니다.

전략의 선택. 전략적 선택에는 조직 발전을 위한 대안 방향의 형성, 평가 및 구현을 위한 최상의 전략적 대안 선택이 포함됩니다. 이 경우 정량적 예측 방법, 향후 개발 시나리오 개발, 포트폴리오 분석(BCG 매트릭스, McKinsey 매트릭스, SWOT 분석 등)을 포함한 특수 도구가 사용됩니다. 전략은 활동의 범위, 수단 및 형태, 조직 내의 관계 시스템 및 환경에서의 조직의 위치와 관련하여 조직의 발전에 있어 장기적으로 질적으로 정의된 방향입니다. 조직을 목표로 이끄는 것.

전략은 다음을 고려하여 선택됩니다.

• 1) 이 전략적 사업 영역에서 회사의 경쟁적 위치;
• 2) 가장 전략적인 경제 구역의 발전에 대한 전망;
• 3) 경우에 따라 회사가 보유하고 있는 기술을 고려합니다.

전략의 구현은 성공적인 구현의 경우 기업이 목표를 달성하도록 이끄는 사람이기 때문에 중요한 프로세스입니다. 전략의 실행은 프로그램, 예산 및 절차의 개발을 통해 수행되며, 이는 전략 실행을 위한 중장기 계획으로 간주될 수 있습니다. 전략의 성공적인 구현의 주요 구성 요소:

• - 조직이 무엇을 위해 노력하고 있는지 이해하고 전략을 실행하는 과정에 직원을 참여시키기 위해 전략 및 계획의 목표를 직원에게 전달합니다.
• - 경영진은 전략 실행에 필요한 모든 자원을 적시에 확보하고 목표 형태로 전략 실행 계획을 형성합니다.
• - 전략을 실행하는 과정에서 각 관리 수준은 과제를 해결하고 할당된 기능을 수행합니다.

선택한(구현된) 전략에 대한 평가는 다음 질문에 답하는 것으로 구성됩니다. 선택한 전략이 회사의 목표 달성으로 이어질 것입니까? 전략이 회사의 목표를 충족하면 다음 영역에서 추가 평가가 수행됩니다.

• - 선택한 전략의 상태 및 환경 요구 사항 준수
• - 선택한 전략이 회사의 잠재력과 능력에 부합하는지 여부
• - 전략에 포함된 위험의 수용 가능성.

전략 구현 결과가 평가되고 피드백 시스템의 도움으로 조직의 활동이 모니터링되며 이전 단계를 조정할 수 있습니다. I. Ansoff는 그의 책 "Strategic Management"에서 다음과 같은 전략적 통제 원칙을 공식화합니다.

• 1. 계산의 불확실성과 부정확성으로 인해 전략적 프로젝트는 쉽게 공허한 사업이 될 수 있습니다. 이것은 허용되어서는 안되며 비용은 계획된 결과로 이어져야 합니다. 그러나 일반적인 생산 관리 관행과 달리 예산 관리가 아니라 비용 회수에 중점을 두어야 합니다.
• 2. 각 이정표에서 신제품의 수명 주기 동안 비용 회수를 평가할 필요가 있습니다. 회수가 초과되는 한 참조 수준프로젝트는 계속되어야 합니다. 이 수준 아래로 떨어지면 프로젝트 종료를 포함한 다른 가능성을 고려해야 합니다.

전략적 계획 프로세스의 최고 관리 기능:

• 1. 환경 상태, 목표 및 전략 개발에 대한 심층 연구: 특정 목표의 본질에 대한 최종 이해 및 회사 직원에게 전략 아이디어 및 목표 의미에 대한 광범위한 의사 소통.
• 2. 회사가 사용할 수 있는 자원을 효율적으로 사용하기 위한 결정.
• 3. 조직 구조에 대한 결정.
• 4. 회사에서 필요한 변경을 수행합니다.
• 5. 예기치 못한 상황에 대비한 전략 실행 계획의 수정.

전략을 실행하는 과정에서 일어나는 변화를 전략적 변화라고 합니다. 조직의 구조조정은 새로운 국가의 급진적 변혁, 온건한 변혁, 보통변태, 소폭변동 등의 형태가 될 수 있다. 스타일 변경: 경쟁, 자기 제거, 타협, 조정, 협력. 통제의 임무는 전략의 구현이 목표 달성으로 이어질 것인지 알아내는 것입니다.

전략적 계획은 기업 발전에 대한 유망한 방향을 설정하고 주요 활동 유형을 결정하며 마케팅, 디자인, 생산 및 재무 활동을 단일 시스템으로 연결할 수 있습니다. 전략 계획은 강점과 약점을 식별하기 위해 외부 환경, 자원 할당 및 활동의 내부 조정에 대한 기업의 적응을 보장합니다. 대기업의 전략 계획은 일반적으로 장기입니다. 그러나 기업마다 전략 계획의 기간이 다를 수 있으며, 한 기업에 장기적인 것이 다른 기업에 단기일 수 있습니다. 기업의 전략적 계획은 장기적인 발전을 목표로 하여 높은 경제 성장률을 달성해야 합니다. 개발은 기업이 소비자의 욕구와 욕구를 충족시킬 수 있는 능력과 욕구가 증가하는 과정입니다. 따라서 전략적 계획은 향후 장기간 동안 필요한 경제 성장과 원하는 수준의 기업 개발을 보장하도록 설계되었습니다.

전략 계획에서 가장 중요한 첫 번째 결정은 기업의 사명과 목표를 선택하는 것입니다. 미션은 이 기업과 유사한 기업의 차이점이 드러나는 기업의 존재 의미를 드러냅니다. 즉, 미션은 기업의 주요 목표입니다. 사명 및 목표 - 모든 후속 계획 단계에 대한 지침 역할을 하는 동시에 개발 대안을 분석할 때 기업 활동 방향에 특정 제한을 부과합니다. 기업의 사명은 제품 시장을 정복하고 지리적 또는 제품 시장을 확장하며 제품의 품질을 향상시키면서 가격을 낮추는 것일 수 있습니다. 목표는 장기, 중기, 단기입니다. 그들은 사명의 틀 내에서 그리고 그 개발 과정에서 형성되고 확립됩니다. 동시에 목표는 전략적 계획의 핵심 부분입니다.

전략 계획은 주로 중기, 보통 3년 동안 작성됩니다. 장기 전략 계획은 충분히 객관적인 정보가 부족하여 목표 달성 가능성과 목표에 대한 종합 평가를 반영하기 때문에 정확성이나 신뢰성이 낮습니다.

전략 계획은 기업 발전을위한 유망한 방향을 설정하고 주요 활동을 정의하며 모든 주요 활동 영역을 단일 시스템으로 연결할 수 있으며 요구 구조, 계획 프로세스를 더 잘 이해할 수 있습니다. , 제품의 판촉 및 마케팅, 시장 가격 형성 메커니즘. 기업의 전반적인 개발 전략과 일치하는 기업의 각 부문에 대해 구체적이고 명확한 목표를 설정합니다. 그것은 기업의 모든 기능적 서비스의 노력을 조정합니다. 전략적 접근 방식은 기업 관리자가 경쟁자, 기회, 제약 조건 및 환경 변화 측면에서 자신의 강점과 약점을 더 잘 평가하도록 권장합니다. 이 계획은 장기적으로 기업의 대안적 행동을 정의하고 제한된 경제적 자원의 할당을 위한 기반을 만듭니다. 현대 관리의 단일 시스템으로 기업 활동을 계획, 조직, 관리, 모니터링 및 평가하는 기본 기능을 실제로 적용할 가능성을 보여줍니다.

기업의 전략적 계획 프로세스에는 다음과 같은 상호 관련된 기능의 구현이 포함됩니다.

• 1) 장기 전략의 결정, 기업 발전의 주요 목표 및 목표
• 2) 기업에서 전략적 사업 단위의 생성;
• 3) 시장 조사 수행의 주요 목적에 대한 입증 및 설명
• 4) 기업의 경제 발전 방향에 대한 상황 분석 및 선택의 실행;
• 5) 주요 마케팅 전략 및 통합 생산 계획의 개발;
• 6) 목표를 달성하기 위한 방법과 수단에 대한 전술의 선택과 세련된 계획
• 7) 주요 결과의 제어 및 평가, 선택한 전략 및 구현 방법의 조정.

전략 계획 과정에서 기업의 주요 목표는 최고 경영진이 설정하고 모든 부서와 합의합니다. 고려한 후, 단위는 제안을 제출하고 전략 계획의 공통 목표 개발에 필요한 전제 조건이 만들어집니다. 승인 된 계획은 기업의 일반적인 목표, 시장에서의 위치, 관리 조직 구조, 재무 결과 등을 제공합니다.

따라서 기업에서 전략적 계획의 주요 임무는 가장 중요한 목표를 구체화하고 장기적인 발전을 위한 올바른 전략을 개발하는 것입니다. 현대 계획 이론에서는 각 기업이 주요 목표를 정의하는 8개의 주요 활동 영역을 구별하는 것이 일반적입니다. 이러한 영역은 시장에서 기업의 위치, 혁신, 생산성 수준, 생산 자원의 가용성, 안정성, 관리 시스템, 직원 전문성 및 사회적 책임입니다. 전략 기획은 가까운 장래에 조직의 효과적인 운영을 보장하기 위해 조직의 사명과 목표를 정의하고 필요한 경제적 자원을 선택 및 획득하기 위한 특정 전략을 찾고 할당 및 사용하는 역동적인 프로세스입니다.

조직의 작업을 계획하는 주요 작업은 다음과 같습니다.

전략적 마케팅을 위한 대체 옵션의 예측을 고려하여 미래를 위한 조직의 최적 전략 선택. 조직의 기능과 발전의 안정성을 보장합니다.

과학적 접근 방식을 기반으로 명명 및 분류 측면에서 최적의 혁신 포트폴리오 형성. 조직의 목표를 구조화합니다. 계획 실행에 대한 포괄적인 지원. 계획의 효과적인 이행을 보장하기 위한 조직적, 기술적, 사회경제적 조치의 개발.

마감일, 작업 품질, 자원, 수행자 측면에서 계획 구현 조정. 계획 이행을 위한 도덕적, 물질적 인센티브. 전략적 계획 프로세스에는 다음 단계가 포함됩니다.

1) 사명의 형성.

조직의 주요 전체 목표 - 명확하게 표현된 존재 이유 -를 사명이라고 합니다. 이 임무를 수행하기 위해 목표가 개발됩니다. 조직의 직원에게 공식적으로 표현되고 효과적으로 제시되는 적절한 사명의 가치는 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 이를 기반으로 개발된 목표는 관리 결정을 내리는 전체 후속 프로세스의 기준 역할을 합니다. 리더가 조직의 주요 목적이 무엇인지 모른다면 최상의 대안을 선택하기 위한 논리적 출발점이 없을 것입니다. 미션을 가이드라인으로 정의하지 않으면 리더는 개인의 가치만을 판단의 기준으로 삼을 것입니다. 그 결과 조직의 성공에 필수적인 목적의 통일이라기보다는 노력이 크게 분산될 수 있습니다.

미션은 회사의 상태를 자세히 설명하고 다양한 조직 수준에서 목표와 전략을 설정하기 위한 방향과 벤치마크를 제공합니다. 조직의 사명 선언문에는 다음이 포함되어야 합니다.

• 1. 주요 서비스 또는 제품, 주요 시장 및 주요 기술 측면에서 회사의 사명. 다시 말해서, 기업은 어떤 종류의 사업 활동을 하고 있습니까?
• 2. 회사의 업무 원칙을 결정하는 회사와 관련된 외부 환경.
• 3. 조직의 문화. 회사 내에 어떤 유형의 근무 환경이 존재합니까? 어떤 유형의 사람들이 이 기후에 끌리나요?
• 2) 목표 설정

기업 목표는 조직의 전반적인 사명과 최고 경영자가 이끄는 특정 가치 및 목표를 기반으로 공식화되고 설정됩니다. 조직의 성공에 진정으로 기여하려면 목표에는 다음과 같은 여러 특성이 있어야 합니다.

첫째, 목표는 구체적이고 측정 가능해야 합니다. 목표를 구체적이고 측정 가능한 용어로 표현함으로써 경영진은 미래의 결정과 진행을 위한 명확한 기준선을 만듭니다. 중간 관리자는 직원 교육 및 교육에 더 많은 노력을 기울여야 하는지 여부를 결정하기 위한 지침을 갖게 됩니다. 또한 조직이 목표를 달성하기 위해 얼마나 잘 노력하고 있는지 결정하는 것이 더 쉬울 것입니다.

둘째, 목표는 시간 지향적이어야 합니다. 구체적인 예측 범위는 효과적인 목표의 또 다른 특징입니다. 조직이 달성하고자 하는 것뿐만 아니라 일반적으로 결과가 달성되는 시기를 명시해야 합니다. 목표는 일반적으로 길거나 짧은 기간 동안 설정됩니다.

셋째, 조직의 효율성을 높이기 위해 목표를 달성할 수 있어야 합니다. 자원이 부족하거나 외부 요인으로 인해 조직의 능력을 초과하는 목표를 설정하면 재앙적인 결과를 초래할 수 있습니다.

마지막으로, 효과적이기 위해서는 조직의 목표가 상호 지원적이어야 합니다. 하나의 목표를 달성하는 데 필요한 조치와 결정이 다른 목표의 달성을 방해해서는 안 됩니다.

3) 외부환경 평가 및 분석

미션과 목표를 설정한 후 경영진은 전략적 계획 프로세스의 진단 단계를 시작해야 합니다. 첫 번째 단계는 외부 환경을 연구하는 것입니다. 관리자는 세 가지 매개변수에 따라 외부 환경을 평가합니다.

• 1. 현재 전략의 여러 측면에 영향을 미치는 변경 사항을 평가합니다. 예를 들어, 로켓 연료 가격의 상승은 항공사에 다양한 문제를 야기했습니다. 후자는 전략적 계획 프로세스의 일부로 연료 가격의 역학을 지속적으로 평가해야 합니다.
• 2. 기업의 현재 전략에 위협이 되는 요소를 결정합니다. 경쟁사의 활동을 통제함으로써 경영진은 잠재적 위협에 대비할 수 있습니다.
• 3. 계획을 조정하여 전사적 목표를 달성할 수 있는 더 많은 기회를 제공하는 요인을 결정합니다.

환경 분석은 전략 기획자가 회사의 기회와 위협을 식별하기 위해 조직 외부의 요인을 제어하는 ​​프로세스입니다.

외부 환경의 분석은 중요한 결과를 얻는 데 도움이 됩니다. 조직에 기회를 예측할 시간, 우발 상황에 대해 계획할 시간, 가능한 위협에 대한 조기 경고 시스템을 개발할 시간, 과거의 위협을 수익성 있는 기회로 전환할 수 있는 전략을 개발할 시간을 제공합니다.

조직이 직면한 위협과 기회는 일반적으로 7가지 영역으로 분류할 수 있습니다. 이러한 영역은 경제, 정치, 시장, 기술, 경쟁, 국제적 지위 및 사회적 행동입니다.

4) 조직의 내부 강점과 약점에 대한 경영진 조사.

경영진이 직면한 다음 과제는 회사가 외부 기회를 활용할 수 있는 내부 강점이 있는지 여부와 외부 위험이 제기하는 문제를 악화시킬 수 있는 내부 약점을 식별하는 것입니다. 내부 문제를 진단하는 과정을 경영 조사라고 합니다.

관리 설문 조사는 전략적 강점과 약점을 식별하도록 설계된 조직의 기능 영역에 대한 체계적인 평가입니다.

5) 전략적 대안 모색

리더십이 내부의 강점과 약점에 대해 외부 위협과 기회를 비교하고 나면 추구할 전략을 결정할 수 있습니다. 조직은 제한된 성장, 성장, 규모 축소 또는 이 세 가지 전략의 조합이라는 네 가지 주요 전략적 옵션에 직면해 있습니다.

6) 전략 선택

경영진이 사용 가능한 전략적 대안을 고려한 후 특정 전략으로 전환합니다. 목표는 조직의 장기적 성과를 극대화할 전략적 대안을 선택하는 것입니다. 전체 전략의 선택은 최고 경영진의 권리이자 책임이지만 최종 선택은 조직 전체에 지대한 영향을 미칩니다. 효과적인 전략적 선택을 하기 위해 고위 경영진은 회사와 회사의 미래에 대해 명확하고 공유된 비전을 가지고 있어야 합니다. 전략적 선택은 명확하고 모호하지 않아야 합니다. 특정 선택에 대한 헌신은 종종 미래 전략을 제한하므로 결정을 신중하게 조사하고 평가해야 합니다.