쌀. 4.6. 경험 곡선

생산 규모의 경제 철학은 이른바 경험 곡선에 기반을 두고 있습니다. 1926년 실증분석을 통해 생산량이 2배가 될 때마다 한 단위의 생산량을 생산하는 데 드는 비용이 20%씩 감소한다는 사실이 밝혀졌을 때 제안되었습니다. 이 이론에 따르면 회사의 시장 점유율을 높이는 것이 특히 중요합니다. 이를 통해 생산량을 늘리고 생산 비용을 줄이는 방향으로 곡선을 아래로 이동할 수 있기 때문입니다. 이것이 더 높은 수준의 수입과 이익 마진을 달성하고 결과적으로 시장에서 기업의 더 큰 경쟁력을 달성할 수 있는 방법입니다.

차례로 생산 기술 및 유통의 이전활동 영역을 통해 다각화하는 기업은 독립적으로 운영되는 생산으로 얻을 수 있는 것보다 공동 활동에서 더 높은 이윤을 얻을 수 있습니다. 이 경우 규모의 경제는 중앙 집중식 관리를 통해 이질적인 산업을 관리하는 비용을 절감할 수 있을 때 발생합니다. 기존 내부 관계로 인한 생산 프로세스의 모든 연결 비용. 이러한 전략적 적합성은 생산 프로세스의 어느 시점에서든 발생할 수 있지만 가장 일반적입니다.세 가지 주요 측면에서 고려됩니다.

이 곡선의 출력이 점에 해당하는 경우엑스, 그런 다음 제조 된 제품의 비용으로 그래프의 지점에 해당하는 위치의 회사보다 열등합니다.와이.

이 두 가지 효과의 이면에 있는 주요 아이디어는 판매량이 낮은 생산 비용을 달성하기 위한 중요한 전제 조건임을 암시한다는 것입니다. 더 나은 결과를 얻기 위한 이 경로에는 시장의 큰 점유율을 확보하고 유지하는 것이 포함됩니다. 결과적으로 여러 회사가 관련되어 있을 때 특정 판매량을 달성하려는 회사가 가격을 낮추면 시장 점유 경쟁으로 인해 저렴한 비용을 기반으로 하는 모든 이점이 크게 약화될 수 있습니다(그림 4.8).

쌀. 4.8. 원가절감 및 가격절감

제품이 기본적으로 업계의 다른 제조업체와 동일하다면 저렴한 비용이 어떻게 기업에 경쟁 우위를 제공합니까? 낮은 비용으로 인해 기업은 다음을 수행할 수 있습니다.

첫째, 필요한 경우 가격 경쟁을 수행하십시오-

둘째, 생산에 재투자할 수 있는 이윤을 축적하여 제품의 품질을 개선하는 한편 이러한 제품의 가격은 업계 평균 가격에 해당합니다.

따라서 경쟁 우위를 창출하는 것은 저렴한 비용 자체가 아니라 제품의 경쟁력을 향상시킬 수 있는 기회를 제공합니다.

비용 우위 전략과 관련된 몇 가지 유형의 위험이 있습니다.

첫째, 효율성에 대한 지나친 강조는 변화하는 고객 요구사항에 대한 기업의 대응력을 잃게 만들 수 있습니다. 특히 많은 산업 분야에서 소비자 요구 사항은 더욱 현대화되고 개별화되었습니다. 브랜드가 없는 표준 제품을 생산하는 저가 제조업체는 언젠가는 시대의 요구 사항에 따라 제품을 조정하고 개선하는 경쟁업체에 의해 제품의 소비자 범위가 축소된다는 것을 알게 될 것입니다.

둘째, 해당 산업이 실제로 소비재 산업이라면 저비용 전략의 위험이 훨씬 더 높습니다. 이는 이 경우 비용면에서 리더가 하나만 있을 수 있고 기업이 독점적으로 가격 경쟁인 경우 비용면에서 2위와 3위는 사소한 이점만 제공하기 때문입니다.

셋째, 저비용을 달성하는 많은 방법을 쉽게 복사할 수 있습니다. 예를 들어, 경쟁자는 가장 효율적인 규모의 공장을 인수할 수 있으며, 산업이 성숙함에 따라 대부분의 기업이 이미 축적된 경험의 완전한 혜택을 얻었기 때문에 경험 곡선 효과가 상쇄될 것입니다. 그러나 아마도 가장 큰 위협은 고정 생산 비용을 충당하는 것보다 더 많은 수익성이 있는 다른 제품 라인을 보유하고 있기 때문에 업계의 한계 비용으로 가격을 책정할 수 있는 경쟁업체에서 옵니다.

차별화 전략을 이야기하자면, 어떤 면에서 남들과 달라야 한다는 뜻이다. 차별화 성공의 핵심은 고객이 높이 평가하는 독창성입니다. 구매자가 이러한 고유한 기능에 대해 높은 가격을 기꺼이 지불하고 비용이 회사에 의해 통제된다면 가격 프리미엄은 높은 수익성을 초래할 것입니다.

고객의 요구를 이해하는 것이 이 전략의 핵심입니다. 회사는 구매자가 요구하는 품질 세트를 정확하게 제공하고 그에 따라 가격을 책정하는 것이 가치 있다는 것을 알아야 합니다. 회사가 성공하면 이 시장 부문의 특정 구매자 그룹은 다른 회사에서 제공하는 제품을 제품의 대체품으로 간주하지 않습니다. 따라서 회사는 충성도가 높은 고객 그룹, 거의 독점 수준을 만듭니다.

성공적인 차별화 전략은 소비재 산업에서 흔히 볼 수 있는 경쟁의 강도를 줄입니다. 공급자가 가격을 인상하면 가격 민감도가 거의 없는 "충실한" 구매자가 독점 제품 제조업체가 제안한 최종 가격 인상을 더 많이 받아들입니다. 또한, 고객 충성도는 새로운 제조업체가 이 시장에 진입하여 이 제품을 다른 유사 제품으로 대체하는 일종의 장벽 역할을 합니다.

그러나 차별화 전략은 무위험 전략이 아닙니다.

첫째, 차별화의 기반, 즉 기업이 다른 기업과 차별화하고자 하는 바를 쉽게 모방할 수 있다면 다른 기업도 동일한 제품이나 서비스를 제공하는 것으로 인식될 것이다. 그러면 이 산업의 경쟁이 가격 경쟁으로 바뀔 가능성이 있습니다.

둘째, 광범위한 차별화에 중점을 두는 기업은 특정 부문에만 집중하는 기업에 의해 주변화될 수 있습니다.

셋째, 전략이 지속적인 제품 개선 프로세스(경쟁사보다 항상 한발 앞서가는 목표)를 기반으로 하는 경우 회사는 연구 및 신규 비용을 최대로 부담하기 때문에 단순히 불리한 위험에 처할 수 있습니다. 경쟁자는 자신의 이익을 위해 활동 결과를 사용합니다.

넷째, 기업이 차별화 비용을 무시한다면그렇다면 가격 인상이 이익 증가로 이어지지는 않을 것이다.

"차별화"라는 용어는 두 분야 모두에서 널리 사용됩니다. 전략 기획뿐만 아니라 마케팅에서. 그러나 산업에서 회사의 위치를 ​​결정하는 데 좁은 의미로 사용될 수도 있습니다. 대부분의 산업에서 기업은 경쟁업체와 정확히 동일한 제품을 제공하지 않습니다. 예를 들어, 사용되는 유통망, 애프터 서비스 수준에서 스타일이 다를 수 있습니다. 이러한 차이로 인해 회사가 업계 평균 가격보다 높은 가격을 청구할 수 있게 된다면 M. Porter라는 용어를 사용하여 회사가 차별화되고 있다고 가정할 수 있습니다. 그러나 대부분의 경우 이러한 차이점은 특정 회사의 업계에서의 위치에 대한 아이디어만 제공합니다.

"순수한" 산업이 거의 없기 때문에 해당 산업의 대부분의 기업은 불가피하게 게임에 머물기 위해 다른 기업과 약간 다른 것을 제공해야 합니다. 따라서 그러한 기업은 더 높은 가격을 청구할 수 없는 경우 차별화 요소가 되지 않습니다.

집중 전략 산업에서 좁은 세그먼트 또는 세그먼트 그룹을 선택하고 더 넓은 시장 세그먼트에 서비스를 제공하는 경쟁업체보다 더 효율적으로 해당 세그먼트의 요구를 충족하는 것을 포함합니다. 집중 전략은 특정 부문에 서비스를 제공하는 비용 리더와 높은 가격을 허용하는 방식으로 시장 부문의 특별한 요구 사항을 충족시키는 차별화 요소 모두에 의해 적용될 수 있습니다. 따라서 기업은 광범위하게 경쟁할 수 있고(여러 부문에 서비스 제공) 협소하게 집중할 수 있습니다(목표 행동). 초점 전략의 두 가지 변형은 대상과 나머지 산업 부문 간의 차이점을 기반으로 합니다. 대규모 활동을 수행하고이 세그먼트의 특정 요구에 적응할 기회가없는 경쟁자가 제대로 서비스를받지 못하는 세그먼트 형성의 이유라고 할 수있는 이러한 차이점입니다. 비용 중심 기업은 해당 부문에서 가치가 없는 "과잉"을 제거하는 능력으로 소비자 중심 기업을 능가할 수 있습니다.

게다가 광범한 차별화와 집중적 차별화는 종종 혼동되기도 한다. 그들 사이의 차이점은 주요 ~에 대한결론은 광범위한 차별화에 의존하는 회사는 널리 가치 있는 차별화 요소(예:IBM 컴퓨터 제조 분야에서), 집중된 제조업체는 특정 요구 사항을 가진 세그먼트를 찾고 훨씬 더 잘 충족시킵니다.

초점 전략의 명백한 위험은 대상 세그먼트가 어떤 이유로든 사라질 수 있다는 것입니다. 또한, 일부 다른 회사가 이 부문에 진입하여 이 부문을 능가할 것입니다(초점에 집중하고 구매자를 유인하거나 어떤 이유로든(예: 취향이 변경되고 인구 통계학적 변화가 발생함)) 부문은 축소됩니다.

그러나 좁은 목표 시장 부문에 힘을 집중하고 특정 소비자의 요구에 맞게 제품을 조정할 수 있다는 아이디어에는 특정한 매력이 있습니다. 회사가 이것을 올바르게 이해한다면 큰 이익을 얻을 수 있습니다. 그러나 그 회사가 한때 제조업자였다면 큰 수다양한 소비자를 위한 다양한 제품을 제공하고 높은 레벨집중된 차별화 전략을 사용하여 수입을 늘리면 미래에 불리한 결과를 초래할 수 있습니다.

기업이 특정 소비자에게 더 높은 가격에 제품을 판매하여 이익을 얻을 수 있는 기회를 찾았다면 다른 기업도 이 옵션을 고려할 수 있었을 것입니다. 기업이 깨닫기도 전에 가격에 민감한 소비자는 선택할 수 있는 기업이 엄청나게 많아져 기업이 더 높은 가격을 청구할 수 없게 됩니다. 가격 압박 외에도 비용 수준과 관련된 또 다른 문제가 있습니다. 광범위한 시장에서 제한된 부문으로 기업의 관심이 이동한다는 것은 일반적으로 생산량의 급격한 감소를 의미합니다. 결과적으로 기업이 간접비를 줄이지 않았다면 이는 극도로 높은 단위 비용으로 이어질 수 있으며, 이는 더 낮은 생산량에 해당해야 하고 더 좁은 소비자 기반에 의해 결정됩니다. 따라서 기업은 가격과 비용 압박을 모두 이용하여 운영을 종료할 수 있습니다.

M. Porter에 따르면 가장 큰 전략적 실수는 모든 토끼를 쫓고자 하는 욕망, 즉 모든 경쟁 전략을 동시에 사용하려는 욕망입니다. 즉 M.Porter에 따르면 전략과 전략 사이에서 선택을 하지 않은 기업은 mi - 비용 분야의 리더가 되거나 차별화에 참여 ciation - 중간에 막힐 위험이 있습니다. 이러한 기업은 저렴한 비용과 차별화를 바탕으로 이점을 얻으려고 노력하지만 실제로는 아무 것도 얻지 못합니다. 비용 리더, 차별화 요소 또는 전략 중심 회사가 모든 부문에서 경쟁할 수 있는 최고의 시장 위치에 있다는 사실에서 실적이 저조합니다. 중간에 갇힌 기업은 업계 상황이 매우 우호적이거나 다른 모든 기업이 비슷한 위치에 있을 때만 상당한 이익을 얻게 됩니다. 빠른 성장 초기 단계산업의 수명주기의 발전은 그러한 기업이 투자에 대해 좋은 수익을 얻을 수 있도록 하지만 산업이 성숙 단계에 진입하고 경쟁이 더욱 치열해짐에 따라 기존 대안 전략 중에서 선택하지 않은 기업은 시장에서 밀려날 위험이 있습니다.

하나 또는 다른 전형적인 전략을 따르면 경쟁자가 선택한 전략을 모방(복사)하기 어렵게 만드는 특정 제한(장벽)이 회사에 필요합니다. 이러한 장벽은 극복할 수 없기 때문에 기업은 일반적으로 끊임없는 투자와 혁신을 통해 경쟁자들에게 변화하는 목표를 제시해야 합니다.

M. Porter의 전형적인 전략의 독특함과 다방향적 특성에도 불구하고 공통적인 요소가 있습니다. 두 전략 모두 기업가가 제품 품질과

쌀. 4.9. 차별화와 효율성

가격 조정. 따라서 이 두 전략을 상호 배타적인 대안이 아닌 방향으로 고려하는 것이 매우 중요합니다(그림 4.9).

무화과에서. 4.9 회사가 그 위치에 있음을 알 수 있습니다. 하지만그래프에서 의심할 여지 없이 차별화를 목표로 하는 전략을 추구하고 시장의 특정 부문에 서비스를 제공하고 고유한 속성 조합을 가진 제품을 제공하며 더 높은 가격을 책정할 수 있을 것입니다. 에,"숫자"의 전략을 고수합니다. 효과적입니다." 노력은 비용 절감을 목표로 합니다.작업의 모든 단계. 주요 이익은 업계 평균 가격으로 저렴한 비용으로 얻을 수 있습니다.

확고한 위치 에서어느 한쪽 또는 다른 전략을 고수하지 않습니다. M. Porter의 말에 따르면 이 회사는 "중간에 멈췄습니다." 차별화가 없다는 것은 가격을 업계 평균 이상으로 올릴 수 없다는 것을 의미하며 효율성은 높은 비용으로 이어집니다.

확고한 위치 디 두 전략 모두에서 장점이 있기 때문에 유리한 위치에 있습니다. 차별화할 수 있는 기업의 능력은 더 높은 가격을 부과할 수 있는 능력으로 이어지며 동시에 효율성은 비용 이점을 제공합니다. 동시에 기업이 두 가지 전략의 장점을 동시에 활용하는 것은 상당히 어렵습니다. 이것은 일반적으로 차별화가 제품 개선의 필요성으로 이어져 결과적으로 비용 증가로 이어진다는 사실에 의해 설명됩니다. 반대로, 업계에서 가장 낮은 비용을 달성하는 것은 일반적으로 회사가 제품 표준화로 인해 차별화에서 한 발짝 물러나야 한다는 사실과 관련이 있습니다. 그러나 대부분의 경우 각 전략이 암시하는 비호환성 및 생산 조직 요구 사항의 불일치로 인해 심각한 어려움이 발생합니다.

F. Kotler는 기업(기업)이 소유한 시장 점유율을 기반으로 자신만의 경쟁 전략 분류를 제공합니다. .

1. "리더"의 전략. 회사 - 상품 시장의 "리더"가 지배적 인 위치를 차지하며 이는 경쟁 업체에 의해 인정됩니다. 선두 기업은 마음대로 사용할 수 있는 전략적 대안 세트를 보유하고 있습니다.

1차 수요 확대,제품의 새로운 소비자를 발견하고 사용 범위를 확장하며 제품의 일회성 사용을 늘리는 것을 목표로하며 일반적으로 제품 수명주기의 초기 단계에 적용하는 것이 편리합니다.

방어 전략, 가장 위험한 경쟁자로부터 시장 점유율을 보호하기 위해 혁신가가 취합니다.

공격 전략, 대부분의 경우 경험 효과를 최대한 활용하여 수익성을 높이는 것으로 구성됩니다. 그러나 실습에서 알 수 있듯이 시장 점유율의 추가 증가가 수익성이 없는 특정 한계가 있습니다.

디마케팅 전략, 독점 혐의를 피하기 위해 시장 점유율 감소와 관련이 있습니다.

2. 도전자 전략. 지배적 위치를 차지하지 않는 기업은 리더를 공격할 수 있다. 즉 도전할 수 있다. 이 전략의 목적은 리더를 대신하는 것입니다. 이 경우 가장 중요한 두 가지 작업의 솔루션이 핵심이 됩니다. 리더를 공격하기 위한 발판을 선택하고 그의 반응 및 방어 가능성을 평가하는 것입니다.

3. 리더를 따르는 전략. "리더를 따라가기"는 적응 행동을 선택하고 경쟁자가 내린 결정에 따라 결정을 조정하는 작은 시장 점유율을 가진 경쟁자입니다. 이러한 전략은 중소기업에 가장 일반적이므로 중소기업에 가장 수용 가능한 수준의 수익성을 제공할 수 있는 가능한 전략적 대안을 자세히 살펴보겠습니다.

창조적인 시장 세분화. 소규모 회사는 경쟁력을 더 잘 행사할 수 있거나 선도적인 경쟁자와의 충돌을 피하기 위해 기동성이 더 큰 특정 시장 부문에만 집중해야 합니다.

R&D를 효과적으로 사용합니다. 소기업은 기초 연구 분야에서 대기업과 경쟁할 수 없기 때문에 비용을 줄이기 위해 기술 개선에 R&D를 집중해야 합니다.

작은 체재. 성공적인 소기업은 매출이나 시장 점유율을 높이는 것보다 이익에 집중하고 다각화보다는 전문화하는 경향이 있습니다.

강력한 리더. 그러한 기업에서 관리자의 영향력은 전략을 수립하고 직원에게 전달하는 것을 넘어 기업의 현재 활동에 대한 관리도 포함합니다.

4. 전문 전략."전문가"는 주로 하나 또는 여러 시장 부문에만 초점을 맞춥니다. 즉, 그는 시장 점유율의 질적 측면에 더 관심이 있습니다. 이 전략은 M. Porter의 포커싱 전략과 가장 밀접한 관련이 있는 것으로 보인다. 또한, "전문" 회사가 어떤 방식으로든 틈새 시장을 장악하고 있음에도 불구하고, 이 제품의 시장 전체(광의의 의미)의 관점에서 볼 때 "리더를 따르기"를 동시에 구현해야 합니다. " 전략. 지난 세기의 90년대 중반 이후, G. Khamel과 K. K. Prokholad의 "기업 핵심 역량" 이론은 전략 개발의 대중적인 개념이 되었습니다. 전략 관리 분야에서이 방향의 주요 아이디어는 1994 년에 출판되고 러시아어로 번역 된이 저자의 서부 책 "Competing for the Future"에 잘 알려진 책에 출판되었습니다. .

이 이론을 설파하는 관리자는 전통적인 비즈니스 관리자보다 더 많은 것을 봅니다. 그들은 상상력의 힘으로 창조합니다 아직 존재하지 않는 상품, 서비스, 심지어 산업까지 구현하고삶에 대한 당신의 꿈. 이런 식으로 그들은 경쟁을 지배 할 수있는 새로운 시장 공간을 만듭니다.이 시장 공간은 스스로 발명했기 때문입니다.

이를 위해 G. Hamel과 K. K. Prokholad에 따르면 관리자는 회사를 기업의 집합이 아니라 핵심 기본 구성 요소의 조합, 즉 소비자에게 혜택을 제공할 수 있는 기술, 능력 및 기술의 조합으로 인식해야 합니다. 시장에서 기업이 생산하는 제품으로 가는 것이 아니라, 완전히 새롭다고 해도 제품에서 시장으로 가는 것, 이것이 핵심역량론의 핵심이다. G. Hamel and K. K. Prahalad pee jester" "다양화된 기업은 나무, 줄기와 같다" 그리고가장 큰 가지는 핵심 제품이고 다른 가지는 세분화되며 잎, 꽃 및 과일은 최종 제품입니다. 나무의 영양, 지원 및 안정성을 제공하는 루트 시스템은 핵심 역량을 형성합니다. 생산된 경쟁력 분석 임대 상품, 그 뒤에 있는 힘을 놓치지 마십시오. 예, 왕관 - 우크라이나어나무의 잡초를 제거하지만 뿌리를 잊어서는 안됩니다.

핵심 구성 요소는 "존재의 형태"이며, 특히 광범위한 제품 생산을 위한 조정 작업과 다양한 기술 방향 통합과 관련하여 조직 전체의 집단적 경험의 결과입니다.

쌀. 4.10.경쟁력의 뿌리로서의 역량

따라서 기업이 경쟁적인 미래를 예측하지 못하게 하는 것은 경영진이 기존 시장과 서비스를 제공하는 시장의 좁은 프리즘을 통해 앞을 내다본다는 사실입니다. 그러나 G. Hamel과 K. K. Prahalad에 따르면 모든 회사에 대해 다음을 수행할 수 있습니다. 예를 들어 회사에서 다른 관점에서 봅니다.혼다,

관리자는 고려합니까혼다 귀하의 회사는 오토바이 제조업체입니까 아니면 엔진 및 전기 열차의 설계 및 제조에 고유한 능력을 갖춘 회사입니까? 이러한 각 질문의 첫 부분에 표현된 관점은 제한적이며 과거에 생산 및 공급된 것과 매우 유사한 미래 제품 및 서비스로 이어집니다. 예를 들어 나 « 혼다 "오직 오토바이만 만든다"는 결론은 이 회사가 보다 현대적인 오토바이 생산에 집중해야 한다는 결론으로 ​​이어집니다.

두 번째 관점은 회사가 오토바이 외에 자동차, 잔디 깎는 기계, 미니 트랙터, 선박용 엔진 및 발전기를 개발, 제조 및 판매하도록 장려하는 광범위한 미래 제품 및 서비스를 해방하고 제안합니다.

출판 직후 G. Hamel과 K. K. Praha의 개념은 비판을 받았다. 주요 "반대 테제"는 지난 세기의 70 년대 초반 전략 계획에 대한 비판을 매우 연상케합니다. 중요한 것은 핵심 역량 시스템을 개발하고 보유하는 것이 아니라 가장 중요한 것은 구현하는 것입니다. 예마이크로소프트, 회사의 발전을 이용하여사과, 일반적인 모터, 시장 점유율을 46%에서 35%로 감소시킨 "전략적 아키텍처"가 이 위치를 확인했습니다. 핵심 역량은 경쟁 성공의 일부일 뿐입니다. 더 강력한 주장이 필요합니다. 1995년, 그들은 M. Tracy와 F. Virsema에 의해 그들의 책에서 제안되었습니다.시장 리더의 규율 ”(“시장 리더의 규율”), 208페이지에 불과합니다. 그들은 제조 우수성, 제품 리더십, 소비자와의 근접성이라는 세 가지 가치 원칙 또는 소비자에게 가치를 전달하는 방법을 제시했습니다. 경쟁 우위를 확보하고 시장을 지배하려는 기업은 이러한 분야 중 하나만을 선택하고 그 분야에서 두각을 나타내기 위해 노력해야 합니다.

1. 제조 우수성. 있는 기업의 예
그러한 가치 원칙을 가진 사람들은에& 티, 맥도날드" 에스,
일반적인 전기 같은. 그들은 그러한 조합을 소비자에게 제공합니다.
품질, 가격 및 구매 용이성, 이 시장에서
아무도 비교할 수 없습니다. 이 회사는 새로운 프로를 제공하지 않습니다.
제품이나 서비스를 제공하고 특별하고 비전통적인 태도를 배양하지 않습니다.
그들의 소비자와의 관계. 그들은 저렴한 가격을 보장하거나
무조건, 주문형, 서비스.

최적화 및 합리화에 중점을 둡니다. 생산 공정, 엄격한 관리, 공급업체와의 긴밀하고 방해받지 않는 관계의 발전, 손실에 대한 편협함 및 효율성의 보상, 소비자와 첫 번째 요청에 대한 분쟁 없이 표준 기본 서비스 제공.

2. 제품 리더십. 그러한 기업의 예
가치규율은마이크로소프트, 모토로라, 리복, 레브론.

이러한 유형의 회사는 효율성과 품질의 기존 경계를 넓히고 근본적으로 새로운 소비자 자산을 제품에 도입하는 상품과 서비스를 제공하는 데 노력을 집중합니다. 초점은 발명, 제품 개발 및 시장 개척에 있습니다. 분산 관리, 탁월한 창의성 및 아이디어 상용화 속도, 의사 결정 속도 및 생산 프로세스의 적절한 구성.

첫 번째 경우 제조 우수성과 함께 고유한 지식의 숙련된 엮임, 기술 적용 및 엄격한 관리가 성공의 열쇠라면, 이 경우에는 지속적인 긴장을 극복하고 오래된 제품의 현대화 사이의 최적의 균형을 보장하는 것입니다. 그리고 새로운 세대 제품의 개발.다각화 이론의 주요 요소 기업 다각화 전략의 본질과 유형 다각화 기업의 전략 계획 프로세스 조직의 특징