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연방 주예산 고등 교육 기관 직업 교육"추바시 주립대학교 I.N.의 이름을 따서 명명되었습니다. 울리야노프"
테스트
분야별: "관리"
주제: "
일본 경영 모델"
체복사리 2014
일본 경영 모델
다른 나라와 마찬가지로 일본의 경영은 역사적 특징, 문화 및 사회 심리를 반영합니다. 이는 국가의 사회경제적 구조와 직접적인 관련이 있다. 일본의 경영 방식은 근본적으로 유럽 및 미국의 경영 방식과 다릅니다. 이것은 일본이 더 효과적으로 통치한다는 것을 의미하지 않습니다. 오히려 일본과 유럽 경영의 기본 원칙은 교차점이 거의 없는 서로 다른 평면에 있다고 할 수 있습니다.
집단주의에 기초한 일본 경영은 개인에 대한 모든 도덕적, 심리적 영향력을 사용했습니다. 우선 이것은 일본의 멘탈에서 수치심과 거의 흡사한 팀에 대한 의무감이다. 조세제도는 누진적 재정기구를 강조하여 인구의 소득과 물질적 조건을 평균화하는 방식으로 작동한다는 점을 감안할 때 사회의 복지 측면에서 계층화가 최소화되어 집단주의의 느낌을 최대한 효율적으로 사용할 수 있습니다.
일본의 관리 방식과 대부분의 유럽 및 미국 국가에서 사용되는 방식의 차이점은 무엇입니까? 우선, 초점: 일본에서 관리의 주요 주제는 노동 자원입니다. 일본 관리자가 설정한 목표는 주로 직원의 생산성을 높여 기업의 효율성을 높이는 것입니다. 한편, 유럽과 미국 경영에서는 이윤극대화, 즉 최소한의 노력으로 최대의 이익을 얻는 것이 주된 목표이다.
1. 일본 경영의 원칙
일본에서 전후 황폐한 상황에서 발전된 현대적 관리 방법은 지도자들에게 사회, 정치, 경제 생활을 회복시키는 임무를 부여했습니다. 미군정의 영향으로 미래의 일본 경영자들은 미국의 이념과 경영방식을 알게 되었다. 이 기간 동안 일본 비즈니스 리더는 자신의 활동 결과에 대한 사회적 책임을 이해하기 시작했습니다.
그렇다고 해서 일본이 19945년 이전에 효율적인 생산 관리 시스템을 갖추지 못했다는 의미는 아닙니다. 전후 위기가 이미 준비된 국가 경제 모델을 찾는 인센티브를 주었을뿐입니다. 이미 1932년 5월 5일, 일본에서 "전능한 경영의 마술사"이자 "경영학의 창시자"라고 불리는 마쓰시타 전기의 창업자 마쓰시타 K. 그의 직원들. 이날 그는 "생산자의 역할은 가난을 극복하는 것"이라는 생산자의 목적을 깨달았다.
일본 기업의 리더는 먼저 적용하여 업무를 수행했습니다. 전통적인 방법새로운 조건에 대한 관리, 그리고 그들이 배운 미국 관리의 이론과 방법의 도움으로. 그들은 전쟁 전 경험을 새로운 상황에 창의적으로 적용할 뿐만 아니라 유용한 교훈을 얻고 새로운 아이디어를 흡수하여 새로운 일본 개발 방식을 찾으려고 노력했습니다.
결과적으로 일본 관리 시스템의 주요 기능은 미국 모델에는 없는 여러 개념에 의해 결정됩니다. 그 중 가장 중요한 것은 평생고용제도와 집단적 의사결정의 과정이다.
일본 사회는 동질적이며 집단주의 정신으로 가득 차 있습니다. 일본인은 항상 집단의 관점에서 생각합니다. 사람은 주로 자신을 그룹의 구성원으로 인식하고 자신의 개성을 전체의 일부로 인식합니다. 일본 경영의 기본 원칙은 노동이 집단 활동임을 보여준 E. Mayo의 연구와 일치합니다.
급변하는 사회 심리학과 윤리적 가치의 맥락에서 일본과 다른 국가에서 인간의 특성이 충분히 강할 것인지에 대한 질문은 여전히 열려 있습니다. 많은 연구자들은 개인과 사회 집단의 사고와 감정의 겉보기에 가장 현대적인 특징조차도 과거 시대의 산물이며 사회가 발전함에 따라 사라질 것이라고 믿습니다. 오늘날 일본의 경영 방식의 변화는 최적의 시스템을 만들기 위한 개념 선택의 자유도가 높아진 것이 특징이지만, 전통적인 경영 방식을 잊은 것은 아니다. 국가적 영적 가치에 대한 존중을 기반으로 한 변화에 대한 열망은 일본의 가장 저명한 기업가 중 한 명인 S. Honda의 다음 성명서에서 명확하게 입증됩니다.
"
조직의 수장은 우선 자신의 경영을 전면적으로 정당화해야 합니다. 즉, 조직 활동의 목표를 완벽하게 이해하고 조직의 정책을 정당화하고 부하가 자부심을 가지고 일하고 직업 만족도를 얻을 수 있도록 설정된 목표를 달성하기위한 계획을 세워야 함을 의미합니다. 부하가 어떤 상황에서도 목표를 달성하도록 밀어붙일 수 있는 사고 방식을 개발하려면 리더는 이론적으로 강력하고 실제로 적용할 수 있는 개념이 있어야 합니다.
일본 경영의 또 다른 중요한 특징은 지속적인 학습의 개념입니다. 일본인은 지속적인 학습이 기술의 지속적인 향상으로 이어진다고 믿습니다. 각 사람은 지속적인 학습을 통해 업무의 성과를 향상시킬 수 있습니다. 이것은 자기 계발로 이어지고, 성취된 결과는 도덕적 만족을 가져온다. 한편, 교육의 목적은 보다 책임감 있는 업무와 경력개발을 준비하는 것입니다. 그러나 서양의 경영 방식과 달리 일본인은 물질적 이익을 기대하지 않고 숙달의 의무를 강조합니다. 일본인은 기술의 향상 자체가 사람에게 큰 만족을 줄 수 있다고 확신합니다.
일본인은 새로운 아이디어를 수용합니다. 그들은 다른 사람들의 실수로부터 배우고 다른 사람들의 경험으로부터 이익을 얻는 것을 좋아합니다. 그들은 세계에서 일어나는 일을 면밀히 모니터링하고 해외에서 정보를 체계적으로 보완합니다. 그들은 새로운 기술 방법과 프로세스를 차용하고 빠르게 동화합니다. 일본 노동자들은 새로운 기술 발전의 도입에 저항하지 않습니다. 혁신은 경제 성장의 기초이며 일본은 이에 진심으로 전념하고 있습니다.
위에서 설명한 아이디어는 일본의 경영 전략과 리더십 스타일의 변화를 준비하고 개별 기업과 경제 시스템 전체의 구조 조정을 준비하는 데 중요했습니다. 새로운 개념의 핵심은 관리자에게 있는 사회적 책임에 대한 인식이었습니다.
1947년 Panasonic의 창립자 중 한 명인 I. Matsushita는 새로운 경영 솔루션을 연구하기 위해 Doikai 크리에이티브 연구소를 설립했습니다. 이 연구실의 첫 번째 작업 중 하나에서 Mr. Matsushita는 다음과 같이 말합니다.
"모든 회사는 규모에 관계없이 이익 이외의 특정 목표, 그 존재를 정당화하는 목표가 있어야 합니다. 이 세상에서 자신의 소명이 있어야 합니다. 경영자가 이 사명에 대한 이해를 가지고 있다면 그는 직원 "회사가 이루고자 하는 것, 그 이상입니다. 그리고 직원들이 일용할 양식을 위해 일하는 것이 아니라 공동의 목표를 위해 더 열심히 일할 의욕이 생길 것입니다."
"현대 기업에서 경영자의 행동은 이윤을 훨씬 넘어선다. 도덕적이고 실용적인 관점에서 경영자는 생산적 잠재력을 바탕으로 최저 가격에 최고 품질의 제품을 생산하기 위해 노력하는 것이 중요하다. 경제의 일반적인 이익과 사회 전체의 복지 향상을 목적으로 합니다. 사회에 대한 경영자의 책임은 경영 시스템을 목표 방향으로 발전시키는 중요한 지렛대임에는 의심의 여지가 없습니다." 일본 사무실 결정 그룹
따라서 현대 일본 경영은 기술 개발을 삶 자체가 제기하는 문제 해결에 종속시킬 수 있는 개방적인 정신을 습득했습니다. 일본의 정부체제는 수입된 사상과 문화적 전통의 종합으로 볼 수 있다. 따라서 근대 일본 경영사상을 이해하기 위해서는 일본 전통문화의 몇 가지 특징을 살펴볼 필요가 있다.
2. 조직 내 행동
언급한 바와 같이 일본의 경영 시스템은 현재까지 국가 전통과 선진 경영 경험이 유기적으로 융합되어 형성되었습니다. 국가적 전통에 관해서, 그들의 매우 중요한(이 작업의 맥락에서) 특징은 일본인이 서면 규칙을 준수하지 않는 것을 선호한다는 것입니다. 그리고 그들의 언어는 쓰기의 상형 문자 특성으로 인해 유럽 언어, 특히 독일어의 특징인 정의의 명확한 명확성을 특징으로 하지 않습니다. 일본인 자신은 다음과 같이 씁니다. "... 전통적인 일본 사회에는 보편적 윤리 강령과 범주적인 종교 처방이 없었습니다. 죄에 대한 명확한 개념 체계조차 없었습니다 ..."(M. Yoshino) .
Chiye Nakane은 국가 문화의 전통과 관련하여 그룹의 관계 유형에 대한 훌륭한 연구를 수행했습니다. 그는 사회 그룹의 내부 구조를 분석하는 개념의 주요 조항을 제시하고 사람들 사이에 설정된 관계 유형을 두 가지로 나눕니다. 다른 기능을 가진 개인이 특정 사회적 유대(예: 가족, 클랜, 클럽)로 연결되는 수직적. 그것은 일본 사회의 "얼굴"을 정의하고 특징짓는 두 번째 "수직적" 관계 유형입니다.
일본인이 속한 그룹은 그의 가족만큼 그에게 중요합니다. 일본 기업에서 머리는 아버지를 닮았다. 가족 구성원은 자발적으로 협력합니다. 비공식적인 분위기가 있습니다. 내부 갈등은 최소화되고 그룹의 우호적 인 관계입니다. 일본에서 회사는 영혼이 부여된 살아있는 유기체인 유기적인 전체로 간주됩니다. 머리는 바뀔 수 있지만 회사는 남습니다. 회사는 평생 고용을 보장하기 때문에 장기 조직으로 간주됩니다. (이러한 관계는 재정적 어려움에 직면하고 파산 직전에 조직 개편이 수행되는 "기업 구조 조정법"에 명시되어 있습니다.) 기업은 폐쇄된 사회적 집단이며 일이 직원의 삶에서 중심적인 위치를 차지해야 한다고 믿어집니다. "고용주는 한 사람의 노동력을 사용하는 것이 아니라 모두 사용합니다."
공식"Enterprise is people"은 고용주의 성실한 신념입니다. 일본 관리자들은 직원들에게 기술뿐만 아니라 도덕적, 윤리적 가치를 심어줍니다.
Ringi의 그룹 의사 결정 시스템은 "인간 잠재력" 개념의 산물이라고 볼 수 있습니다. 그녀에 따르면 결정을 내리는 책임은 의인화되지 않았습니다. 전체 그룹이 결정에 책임이 있습니다. 어느 누구도 혼자 결정을 내릴 권리가 없다고 가정합니다.
그룹의 의사결정 과정을 보다 자세히 고려할 수 있습니다. Ringi 시스템의 본질은 의사결정이 합의에 의해 이루어져야 한다는 것입니다. 시스템은 모든 사람이 결정을 내릴 것을 요구합니다. 누군가 반대하는 경우 제안은 개시자에게 반환됩니다. Ringi 시스템의 절차 부분이 변경되었지만 이 접근 방식은 여전히 유지됩니다. 각 제안은 비공식 그룹에서 논의됩니다. 비공식적인 결정 없이 공식적인 논의를 위한 결정은 절대 거론되지 않습니다.
Richard Halloran이 그룹 의사 결정 과정을 설명하는 방법은 다음과 같습니다.:
"공식적인 토론을 하는 동안 그룹의 각 구성원이 이 문제에 대해 약간의 생각을 표현하지만 완전한 설득력 있는 연설은 나오지 않습니다. 또한 갑작스러운 발언으로 실수로 동료의 기분을 상하게 하는 것을 두려워하여 모순될 수 있습니다. 동지들의 의견입니다.그룹의 리더는 모든 사람들이 기본적으로 최소한의 솔루션에 동의한다고 확신하면 그룹의 의견을 요약하고 모두가 동의하는지 묻고 승인의 고개를 끄덕이려고 방을 둘러봅니다. 들을 수 있다."
일본의 방식은 완전한 만장일치를 전제로 한다는 점을 분명히 이해해야 합니다. 이것은 다수결이 아닙니다. 일본인은 다수의 독재를 싫어합니다. 완전한 만장일치가 없으면 결정이 내려지지 않습니다. 결정이 소수의 의견에 의해 반대되는 경우, 그는 나머지의 의견을 존중하도록 설득됩니다. 이 타협 위치는 나중에 보상됩니다. 일본인이 윗사람에게 공개적으로 반대하는 것은 무례한 것으로 간주됩니다. 의견 불일치는 매우 외교적으로 표현되어야 합니다.
일본인은 불확실성, 모호성, 조직 생활의 불완전성 및 기타 실제로 존재하는 많은 것들을 허용합니다. 또한 일본인은 훨씬 더 상호 의존성을 느낍니다. 따라서 그들은 사람들을 향상시키고 서로 효과적으로 일하는 능력을 배양하기 위해 더 많은 노력을 기울일 준비가되어 있습니다.
전통적인 "X" 및 "Y" 행동 모델과 달리 일본인은 사람들이 자신의 능력을 사용하고 개발할 기회가 필요하다는 생각을 강조하는 "인간 잠재력" 모델을 개발하고 성공적으로 적용하여 이에 대한 만족을 얻고 있습니다. . "인간 잠재력"의 개념은 근로자의 능력이 개발되도록 장려되는 작업 환경을 옹호하며, 자기 관리 및 자기 통제에 대한 욕구의 근로자 개발에 특별한주의를 기울입니다.
"직원의 유용성은 그의 지속적인 물리적 존재가 아니라이 직원에 대한 회사의 요구에 의해 결정됩니다. 이벤트의 명확한 조직으로 회사에서 관리자의 물리적 존재는 전혀 필요하지 않습니다. 이것은 조직에 적용됩니다. 부하에 대한 신뢰가 불변의 법칙인 반면에 특정 직원의 참여 없이는 더 오래 해결되거나 분명히 덜 성공적으로 해결될 문제를 해결하는 데 직접적인 참여가 필요한 직원입니다. 유망한 신제품 또는 새로운 시장의 개발 이니셔티브 예상치 못한 상황이 발생하는 경우 해당 직원은 회사에 복귀하여 문제 해결에 참여하도록 요청합니다.
부하를 관리하는 사람은 반쪽 리더에 불과합니다. 성취된 리더는 관리할 수 있고 더 높은 위치에 있는 사람이라고 부를 수 있습니다.
부하의 권한 부여는 자극 포괄적인 개발그들의 능력을 발휘하고 창의적 가능성을 활성화합니다. 리더는 부하 직원의 교육자입니다. 그는 직장에서 직접 지식과 축적된 경험을 그들과 공유해야 합니다. 그다지 중요하지 않은 인사 교육 방법 중 하나는 부하 직원이 자신의 재량에 따라 문제를 해결할 수 있도록 필요한 권한을 부여하는 것입니다. 동시에 부하 직원은 회사의 전반적인 전략에 대해 잘 알고 있어야 합니다.
작업 결과에 대한 고위 경영진의 반응을 지속적으로 모니터링하려고하지 마십시오.
중간 관리자와 부하 직원은 작업 결과에 대한 정보의 정확성에 대한 책임이 있습니다.
중간 경영진은 품질 서클의 활동을 담당합니다.
타 부서와의 협업 및 커뮤니케이션 - 기능별 관리입니다.
미래 지향은 회사의 성공의 열쇠입니다. 회사장은 앞으로 10년, 과장은 5년, 부서장은 3년, 부서장은 1년 이상 지도해야 한다.
결론적으로 저는 회사에서 중요하고 책임 있는 위치에 있는 중간 관리자가 직면한 문제를 주도성, 존엄성 및 자신감으로 해결하기를 권장합니다.
일본의 경영권은 합법적인 것으로 간주되어 쉽게 수용되고 존중됩니다. 근로자는 관리자가 더 교육을 받고 유능하다고 생각합니다. 관리자는 과도한 권한이 없으므로 질투를 유발할 수 있습니다. 그들의 급여 및 기타 보상은 그들의 장점에 비해 겸손한 것으로 간주됩니다. 하지만 효과적인 관리노동자 자신의 번영을 위한 필요조건이다.
일본의 정부체제를 고려할 때 내릴 수 있는 결론은 다음과 같다.
사람들은 보안과 안전의 보장으로 인식되는 팀 구조의 긴밀한 수직적 연결에 의해 결정되는 의존성에서 만족을 얻습니다.
관리자의 주요 임무는 팀의 기업 정신을 지원하고 공통 관심사를 가진 직원을 통합하고 공통 작업 목표를 이해하는 것입니다.
그룹 의사결정이 가능한 환경이 조성되면 모든 팀원이 최선을 다해 목표 달성에 기여할 수 있습니다.
3. 제어 시스템
관리 통제는 관리 계획 및 피드백의 약어로, 관리자가 조직 목표를 달성하기 위한 도구입니다. 사람의 관리 능력에는 일정한 한계가 있으므로 효율적으로 관리하기 위해서는 최적의 비즈니스 규모를 찾아야 합니다.
"Matsushita"라는 회사의 예에서 이 프로세스를 고려할 수 있습니다. 회사의 조직은 지점 시스템을 기반으로 합니다. 다음과 같이 분류됩니다.
지점 관리자를 제어하기위한 상위 관리 회사의 경우 - 지점의 계획 시스템, 지점의 내부 자본 시스템, 월별 회계 보고서 시스템;
부서장을 통제하기 위해 지점 관리자를 위해 - 부서 예산, 월간 회계 보고서 시스템.
지점의 계획 시스템은 각 독립 부서와 지점이 자체 계획을 개발한다고 가정합니다. 이를 기반으로 회사 전체에 대한 일반 계획이 준비됩니다. 일반적으로 계획 방법에는 다음 단계가 포함됩니다.
회사의 전략 선언. 회사의 전략은 다소 추상적이고 구두적이지만 회사의 성과에 대한 평가를 강조하고 정책과 목표를 개선하여 시장의 어려움을 극복하려는 의도를 구현합니다. 직원들을 위한 일종의 슬로건입니다.
지점 계획에 대한 지침. 회사의 전략은 추상적이기 때문에 지점에서의 계획에 대한 지침은 회사 사장이 지시의 형태로 설정합니다.
지점 계획 정책을 정의합니다. 이 단계에서 지점장은 목표달성을 위한 자신의 방침을 결정하고 부서장에게 지시한다.
부서별 기획서 작성.
부서 예산 초안을 준비합니다.
분기 계획 초안을 준비합니다.
지점 계획의 확인 및 승인.
승인된 계획 초안을 지점으로 이전합니다. 이 견적서를 "왕의 인장이 있는 문서"라고 합니다. 이번 이관식은 순전히 일본적 특징으로 '왕인이 찍힌 문서'를 회사 사장과 지점장 사이의 계약으로 보기 때문이다. 계획의 구현은 관리자에게 필수입니다. 각 관리자는 "로열 인장이 있는 문서"에 고정된 포인트만 달성할 책임이 있습니다. 이 계약을 이행하는 방법의 선택은 지점장에게 맡겨집니다. 이러한 경영 접근 방식은 관리자의 높은 책임감과 자제력이 요구되는 것임은 자명합니다.
작업 세트의 이행에 대한 관리적 통제는 전통적인 관리에서 관례적인 특정 지시를 채택함으로써가 아니라 지원을 제공하고 취약한 연결 고리를 식별함으로써 수행된다는 점에 유의해야 합니다. 제조 공정("통제"라는 단어는 "탐지-처벌" 모델이 아니라 "확인-도움"과 관련이 있습니다.)
주관성을 없애기 위해 일본 경영자들은 어디에서나 작은 기회가 있는 곳에서 통계적 방법을 적용해 현황을 파악한다. 일본인은 숫자를 믿습니다. 그들은 모든 것을 측정합니다. 그들은 비즈니스의 모든 측면을 수량화하려고 노력합니다. 일본인은 에너지를 낭비하지 않습니다. 모든 것이 완벽하게 정리되어 있으며 이것이 좋은 관리의 본질입니다.
규율을 유지하고 업무의 질을 향상시키기 위해 일본 경영진은 처벌보다 보상에 더 의존합니다. 이 상은 유용한 제안, 사고 시 인명 구조, 교육 과정의 우수한 결과, 우수한 직무 수행 및 "동료의 모범으로서 자신의 일에 헌신"에 대해 수여됩니다. 이러한 보상은 다른 유형: 인증서, 선물 또는 금전 및 추가 휴가.
처벌은 견책, 벌금, 해고로 나뉜다. 절도, 뇌물 수수, 방해 공작, 잔학 행위, 장로의 지시에 고의적으로 불복종하는 경우 해고가 허용됩니다. 의미심장하게도 Hitachi 규정집의 "보상" 섹션이 "처벌" 섹션보다 먼저 나옵니다. 회사는 "Hitachi의 핵심 원칙"이라는 제목의 문서를 발표했습니다. 이 문서는 성실, 낙관주의 및 궁극적인 조화의 세 가지 원칙을 강조합니다. 이 백서는 일본인이 자신의 일을 얼마나 진지하게 생각하는지 보여줍니다.
일본 관리자들은 처벌 조치에 의존하는 것을 극도로 꺼립니다. 일본 경영진은 협박과 처벌의 전술과 달리 근로자의 자의식에 특별한주의를 기울이고 따라서 규율을 장려하기 위해 "슬로건 전술"을 사용합니다.
이 입장은 충분히 이해할 수 있습니다. 한편으로 각 부하 직원은 개인이며 실수를 할 권리가 있는 반면, 파렴치한 직원을 회사에 "허용하지 않을" 때 올바른 인사 정책을 회사에 채용할 수 있습니다. 그를 고용한 사람이 그에 대한 전적인 책임이 있습니다.
인적 자원 관리는 평생 고용을 보장해야 하기 때문에 전략적 요소가 됩니다.
중 하나 고유 한 특징일본 경영은 인력 경영이다. 일본 기업은 직원이 가능한 한 효율적으로 일하도록 직원을 관리합니다. 이 목표를 달성하기 위해 일본 기업은 효과적인 급여 시스템, 노동 및 작업 조직 분석, 직원의 성과 평가 등을 포함한 미국 인사 관리 기술을 사용합니다. 그러나 미국과 일본의 경영에도 큰 차이가 있습니다. 일본 기업은 회사에 대한 직원의 충성도를 더 많이 사용합니다. 회사와 직원을 동일시하면 강한 사기를 일으키고 높은 효율성으로 이어집니다. 일본 경영 시스템은 이러한 동일시를 강화하여 회사의 이익을 희생시키는 지경에 이르게 하는 경향이 있습니다.
일본인 직원은 자신을 고용한 회사와 자신을 매우 밀접하게 동일시합니다. 고위 관리와 일반 수행자는 모두 자신을 회사의 대표자로 간주합니다. 일본에서는 모든 노동자가 자신이 중요하고 필요한 사람귀하의 회사를 위해 - 이것은 회사와 자신을 식별하는 표현 중 하나입니다. 또 다른 징후는 일본인 노동자가 직업에 대한 질문에 답하여 자신이 일하는 회사 이름을 지정하는 것입니다. 많은 직원들이 휴가를 거의 사용하지 않고, 회사가 필요할 때 일을 하는 것이 자신의 의무라고 생각하여 유급 휴가를 충분히 활용하지 않고 회사에 대한 충성도를 표시합니다.
이론적으로 보다 더 긴 남자조직에서 일하는 사람일수록 조직과의 자기 동일시가 강해야 합니다. 일본 기업은 직원에게 일자리를 보장하고 직원이 다른 회사로 이직하는 것을 방지하기 위해 연공서열 보상 시스템을 사용합니다. 다른 회사로 이직한 사람들은 연공서열을 잃고 처음부터 다시 시작합니다. 평생고용제도는 고용안정과 승진을 기본으로 합니다. 차례로, 각 직원 또는 일반 직원은 자신의 행동이 언젠가는 반드시 인정받을 것임을 알고 자신의 업무 효율성에서 만족을 얻습니다.
일본에서의 취업은 특히 중요합니다. 고용주와 고용인 간의 계약 문제만은 아니다. 그것은 감정적이고 도덕적인 함축을 가지고 있습니다.
일본 노동자들은 체계적이고 헌신적으로 일합니다. 그들은 시간을 엄수합니다. 아마도 마지막 30분 동안의 약간의 휴식일 것입니다. 일본 노동자들은 자연적으로 깨끗함과 우아함을 좋아합니다. 그들은 매우 발달된 의무감을 가지고 있습니다. 그들은 그들의 장인 정신에 자부심을 느낍니다. 그들은 잘한 일에서 큰 만족을 얻고 실패하면 불행을 느낍니다. 그들은 회사에 의해 착취당하고 있다고 느끼지 않습니다. 일본 근로자는 자신의 일에 대한 자부심과 회사에 대한 충성도를 표현하는 것이 금지되지 않습니다.
평생 고용은 법적 권리가 아닙니다. 그의 진술은 원시 사회에서 시작되어 일본 봉건 사회에서 완성된 형태를 받은 전통에 대한 찬사입니다. 회사는 도덕적으로 직원이 퇴직할 때까지 직원을 돌볼 의무가 있습니다. 직원은 개인 자질, 전기 데이터 및 성격을 기준으로 완료됩니다. 능력보다 충성심이 더 중요합니다. 모든 근로자는 가족 구성원으로 대우받습니다. 마찬가지로 재정적 어려움이 있으면 누구나 품위 있게 소득 감소를 감수합니다.
이러한 상황에서는 인사 관리가 특히 중요합니다. 일본 관리자는 사람이 가장 큰 자산이라고 생각합니다. 관리 대상자를 선정할 때 최상위가장 가치 있는 것은 사람을 이끄는 능력입니다.
일본인은 산업 경영에 없어서는 안될 어떤 자질을 가지고 있습니다. 한 전문가는 “일본에서는 모든 사람이 개인으로 존재하는 것이 아니라 오로지 큰 집단의 일원으로 존재한다”고 말했다. 개인은 자신을 그룹과 동일시합니다. 그녀의 열망은 그룹의 열망입니다. 사람은 이 그룹의 작업을 자랑스럽게 생각합니다. 그는 자신이 팀의 구성원임을 충분히 알고 있으며 개인의 권위를 구하지 않습니다. 그는 항상 팀의 성공에 관심이 있습니다. 이 모든 것이 생산 조직의 조정을 강화하고 개인적인 마찰을 최소화합니다.
회사는 하나의 응집력 있는 팀으로 기능해야 하기 때문에 가장 가치 있는 자질은 그룹이 직면한 문제를 해결하는 데 있어 상호 신뢰, 협력, 조화 및 전폭적인 지원입니다. 개인의 책임과 개인의 업무 수행은 의도적으로 은폐됩니다. 목표는 그룹 성과를 향상하고 그룹 결속을 강화하는 것입니다.
따라서 경영진은 항상 그룹의 관점에서 생각합니다. 그룹은 케이스의 성공과 실패에 대한 책임이 있습니다. 따라서 개별 근로자는 실패에 대해 거의 비난을 받지 않습니다. 특히 그들이 창의적 실패이거나 위험한 벤처와 관련된 경우에는 더욱 그렇습니다. 일본 기업에서는 그룹이 결정합니다. 부하 직원은 제안을 공식화하고 이해 관계자에게 전달합니다. 그룹토론 후 일반 작업, 각 작업자는 자신의 정의를 정의하고 구현을 진행합니다. 부하가 상황을 통제할 수 없다는 것을 알게 되면 중간 관리자가 개입하여 개인적으로 리더십을 발휘합니다. 그러한 태도는 개인적인 실패와 실수가 일반적으로 중요하지 않다는 확신을 불러 일으켜 장로가 항상 어려운 상황에서 벗어나도록 도울 것입니다. 따라서 실패를 피하는 것이 아니라 긍정적인 결과를 얻는 데 중점을 둡니다. 이것은 상호 이해가 필요합니다.
사람은 자존심이 필요합니다. 그는 책임을 지고 지식과 기술을 향상시키는 것을 좋아합니다. 이 경우 일본인에 따르면 그는 창조적 인 수명이 길다. 회사의 문제를 해결하기 위한 노력의 초점은 자신의 발전과 회사의 발전으로 이어집니다. 일본의 관리자들은 직원들에게 회사의 목표와 정책을 지속적으로 설명합니다. 직원들은 문제에 대해 자유롭게 의견을 표현할 수 있습니다. 작업자는 관리에 무료로 액세스할 수 있습니다. 회사의 성공은 그들의 성공입니다.
결론
서로 다른 역사적 조건 속에서 발전해 온 사회에서 근대화의 어떤 요소가 효과적인가에 대한 의문을 제기하지 않고 현실을 고려하지 않고 서구식 사고방식을 원칙 없이 고수하는 것은 사물을 객관적으로 바라보는 것을 불가능하게 만든다.
일본은 작은 나라입니다. 인구 밀도가 높습니다. 자원은 제한적입니다. 자연 재해위험을 느끼게 합니다. 따라서 일본인들은 민족적 통일의 필요성을 절실히 느끼고 있습니다. 그들은 그들의 생존이 화합과 사회적 결속에 달려 있다는 것을 충분히 알고 있습니다.
일본인은 특히 어려운 일이 주어졌을 때 유럽인보다 그룹으로 더 효과적으로 일합니다. 의사결정도 일본에서는 집단 합의에 의해 이루어진다.
일본은 역설의 나라라고 할 수 있습니다. 여기서 그들은 그 사람을 별개의 개인으로 거부하지만 모든 사람의 의견을 존중합니다.
A. Athos와 R. Pascal은 그들의 저서 "The Art of Japan Management"에서 다음과 같이 말했습니다. 지도자들은 그들의 임무가 정부, 가족 또는 종교와 같은 다른 기관에 집중하지 않고 인간에게 가능한 한 많은 관심을 기울이는 것이라고 믿습니다." 동시에 일본인에게 가족은 존재의 한 형태이다. 상당히 엄격한 수직 계층 구조로 지도자의 "신격화"가 없습니다. 그는 "연결 가능"합니다. 일본인은 이 사람이나 저 사람이 차지하는 장소가 아니라 그가 인생에서 한 일, 경험에 대해 존경심을 나타냅니다.
일본인은 훈련을 받고 그룹의 이익을 위해 생각하며 공동선을 달성하기 위해 특별한 노력을 기울일 수 있습니다. 일본인은 목적이 있는 사람들입니다. 그들은 무한히 자신을 완벽하게 만들고 싶어합니다. 그들은 이 목표를 위해 열심히 일할 의향이 있습니다. 탁월함에 대한 이러한 약속은 일본 경영진이 유럽 경영 경험을 일본 전통 문화에 통합하는 데 크게 도움이 되었습니다.
"일본 경영진이 연구하고 흡수한 현대 원칙도쿄대학 경제학과의 다카미야 스스마 학장은 “기술 혁신, 산업화, 민주화, 국제화라는 4대 과제를 성공적으로 해결했다. 이 모든 것이 집단 양심과 장로에 대한 존경과 같은 문화적 가치에 해를 끼치 지 않았습니다.” 일본에서의 순종은 완전한 복종의 형태를 취합니다.
일본 사회는 수평이 아닌 수직으로 분리된 제도로 나뉘어져 있다. 기업은 그러한 기관 중 하나입니다. 관리자와 직원이 의견이 다를 수 있지만 이는 순전히 회사 내부 업무입니다. 둘 다 경쟁 기업을 맹렬한 적으로 봅니다. 각 회사는 해당 분야에서 최초가 되기 위해 노력합니다. 명성은 이익 이상을 의미합니다.
일본 조직에서 리더는 가장 책임있는 위치를 차지합니다. 그는 팀을 하나로 묶습니다. 그는 억압한다 내부 갈등. 그의 권위는 모든 사람에게 무조건적으로 받아들여진다. 그것이 없으면 슬픈 결과를 초래할 수 있습니다. 그룹은 단결을 잃고 내부 갈등에 빠져들게 됩니다.
일본의 권위와 권력은 공적이 아닌 연공서열에 달려 있습니다. 따라서 리더가 항상 유능한 사람은 아닙니다. 그는 종종 자신의 비즈니스의 복잡성을 설명하지 못합니다. 실제 작업은 부하 직원이 수행합니다. 리더는 사람을 잘 관리해야 합니다. 그는 팀에 영감을 줄 수 있어야 하고, 직원들의 사랑과 헌신을 불러일으키고 유지할 수 있어야 합니다.
일본 경영진은 창의성, 기술 및 의식을 개발하려는 근로자의 자연스러운 건강한 본능에 호소합니다.
교과 과정은 직장에서의 협력을 촉진하는 것입니다. 그것은 전체 그룹의 지식과 경험을 동원합니다. 그것은 그것을 더욱 통합하고 협력 정신을 발전시킵니다. '이건 내 일이 아니다'라는 핑계로 일을 피하고 싶은 마음이 사라지고, 대신 더 많은 책임을 지고 싶은 마음이 생긴다.
전후 발전의 30-40 년 동안 일본 경영과 일본 경제 모델은 국가가 사람들의 개인 및 사회적 잠재력을 효과적으로 동원하여 생산의 지속적인 성장을 실현하고 과잉 사회를 방지하며 사회 왜곡을 방지 할 수있게했습니다. -범죄 요소의 영향을받는 경제 관계.
일본 경영에 대한 이해는 러시아 기업인, 경제학자, 사업가들이 자국 경제의 문제를 더 잘 이해하는 데 도움이 될 것이며 생산을 개선할 수 있는 기회를 제공할 것입니다. 또한 "일본식"으로 운영되는 기업은 이미 미국, 영국, 말레이시아, 태국 및 기타 여러 국가에 설립되었습니다. 한 가지 예는 1992년 파산 직전에 있던 독일의 포르쉐입니다. 전 도요타 직원들로 구성된 일본 컨설팅 회사의 도움으로 화려한 결과: 자동차 생산량이 증가하고 인력이 19% 감소하고 점령 지역이 30% 증가하고 이익이 발생하고 제품 범위가 증가했습니다.
일본 경영의 핵심인 협소한 전문화의 거부, 직원의 보편적인 발전과 그러한 발전과 관련된 안정적인 고용, 회사 내 직원 순환, 현장 학습 등을 마스터하는 것은 모든 회사에 필요합니다. 성공할 뿐만 아니라 최소한 존재하기를 원합니다.
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일본에서 전후 황폐한 상황에서 발전된 현대적 관리 방법은 지도자들에게 사회, 정치, 경제 생활을 회복시키는 임무를 부여했습니다. 미군정의 영향으로 미래의 일본 경영자들은 미국의 이념과 경영방식을 알게 되었다. 이 기간 동안 일본 비즈니스 리더는 자신의 활동 결과에 대한 사회적 책임을 이해하기 시작했습니다.
일본 기업의 지도자들은 먼저 전통적인 경영 방식을 새로운 조건에 적용한 다음, 그들이 동화시킨 미국 경영의 이론과 방법을 활용하여 임무를 수행했습니다. 그들은 전쟁 전 경험을 새로운 상황에 창의적으로 적용할 뿐만 아니라 유용한 교훈을 얻고 새로운 아이디어를 흡수하여 새로운 일본 개발 방식을 찾으려고 노력했습니다.
결과적으로 일본 관리 시스템의 주요 기능은 미국 모델에는 없는 여러 개념에 의해 결정됩니다. 그 중 가장 중요한 것은 평생고용제도와 집단적 의사결정의 과정이다.
일본 사회는 동질적이며 집단주의 정신으로 가득 차 있습니다. 일본인은 항상 집단의 관점에서 생각합니다. 사람은 주로 자신을 그룹의 구성원으로 인식하고 자신의 개성을 전체의 일부로 인식합니다. 일본 경영의 기본 원칙은 노동이 집단 활동임을 보여준 E. Mayo의 연구와 일치합니다.
급변하는 사회 심리학과 윤리적 가치의 맥락에서 일본과 다른 국가에서 인간의 특성이 충분히 강할 것인지에 대한 질문은 여전히 열려 있습니다. 많은 연구자들은 개인과 사회 집단의 사고와 감정의 겉보기에 가장 현대적인 특징조차도 과거 시대의 산물이며 사회가 발전함에 따라 사라질 것이라고 믿습니다. 오늘날 일본의 경영 방식의 변화는 최적의 시스템을 만들기 위한 개념 선택의 자유도가 높아진 것이 특징이지만, 전통적인 경영 방식을 잊은 것은 아니다.
일본 경영의 또 다른 중요한 특징은 지속적인 학습의 개념입니다. 일본인은 지속적인 학습이 기술의 지속적인 향상으로 이어진다고 믿습니다. 각 사람은 지속적인 학습을 통해 업무의 성과를 향상시킬 수 있습니다. 이것은 자기 계발로 이어지고, 성취된 결과는 도덕적 만족을 가져온다. 한편, 교육의 목적은 보다 책임감 있는 업무와 경력개발을 준비하는 것입니다. 그러나 서양의 경영 방식과 달리 일본인은 물질적 이익을 기대하지 않고 숙달의 의무를 강조합니다.
일본인은 새로운 아이디어를 수용합니다. 그들은 다른 사람들의 실수로부터 배우고 다른 사람들의 경험으로부터 이익을 얻는 것을 좋아합니다. 그들은 세계에서 일어나는 일을 면밀히 모니터링하고 해외에서 정보를 체계적으로 보완합니다. 그들은 새로운 기술 방법과 프로세스를 차용하고 빠르게 동화합니다. 일본 노동자들은 새로운 기술 발전의 도입에 저항하지 않습니다. 혁신은 경제 성장의 기초이며 일본은 이에 진심으로 전념하고 있습니다.
"기업은 사람이다"라는 공식은 고용주의 진지한 신념입니다. 일본 관리자들은 직원들에게 기술뿐만 아니라 도덕적, 윤리적 가치를 심어줍니다.
Ringi의 그룹 의사 결정 시스템은 "인간 잠재력" 개념의 산물이라고 볼 수 있습니다. 그녀에 따르면 결정을 내리는 책임은 의인화되지 않았습니다. 전체 그룹이 결정에 책임이 있습니다. 어느 누구도 혼자 결정을 내릴 권리가 없다고 가정합니다.
그룹의 의사결정 과정을 보다 자세히 고려할 수 있습니다. Ringi 시스템의 본질은 의사결정이 합의에 의해 이루어져야 한다는 것입니다. 시스템은 모든 사람이 결정을 내릴 것을 요구합니다. 누군가 반대하는 경우 제안은 개시자에게 반환됩니다. Ringi 시스템의 절차 부분이 변경되었지만 이 접근 방식은 여전히 유지됩니다. 각 제안은 비공식 그룹에서 논의됩니다. 비공식적인 결정 없이 공식적인 논의를 위한 결정은 절대 거론되지 않습니다.
Richard Halloran은 그룹 의사 결정 과정을 다음과 같이 설명합니다. 더 나쁘게는 반대 의견으로.그들은 가혹한 말로 실수로 동료의 기분을 상하게 하는 것을 두려워하여 동지들의 의견과 모순될 수 있습니다.그룹의 지도자는 모든 사람이 기본적으로 최소한의 해결책에 동의한다고 확신할 때 다음 의견을 요약합니다. 그룹은 모든 것이 동의하는지 묻고 승인을 위해 방을 둘러봅니다. 외침은 한 번도 들리지 않습니다."
일본의 방식은 완전한 만장일치를 전제로 한다는 점을 분명히 이해해야 합니다. 이것은 다수결이 아닙니다. 일본인은 다수의 독재를 싫어합니다. 완전한 만장일치가 없으면 결정이 내려지지 않습니다. 결정이 소수의 의견에 의해 반대되는 경우, 그는 나머지의 의견을 존중하도록 설득됩니다. 이 타협 위치는 나중에 보상됩니다. 일본인이 윗사람에게 공개적으로 반대하는 것은 무례한 것으로 간주됩니다. 의견 불일치는 매우 외교적으로 표현되어야 합니다.
일본의 경영권은 합법적인 것으로 간주되어 쉽게 수용되고 존중됩니다. 근로자는 관리자가 더 교육을 받고 유능하다고 생각합니다. 관리자는 과도한 권한이 없으므로 질투를 유발할 수 있습니다. 그들의 급여 및 기타 보상은 그들의 장점에 비해 겸손한 것으로 간주됩니다. 그리고 효과적인 경영은 노동자 자신의 번영을 위한 필요조건이다.
일본의 정부체제를 고려할 때 내릴 수 있는 결론은 다음과 같다.
사람들은 보안과 안전의 보장으로 인식되는 팀 구조의 긴밀한 수직적 연결에 의해 결정되는 의존성에서 만족을 얻습니다.
관리자의 주요 임무는 팀의 기업 정신을 지원하고 공통 관심사를 가진 직원을 통합하고 공통 작업 목표를 이해하는 것입니다.
그룹 의사결정이 가능한 환경이 조성되면 모든 팀원이 최선을 다해 목표 달성에 기여할 수 있습니다.
관리 통제는 관리 계획 및 피드백의 약어로, 관리자가 조직 목표를 달성하기 위한 도구입니다. 사람의 관리 능력에는 일정한 한계가 있으므로 효율적으로 관리하기 위해서는 최적의 비즈니스 규모를 찾아야 합니다.
작업 수행에 대한 관리적 통제는 전통적인 관리에서 관례적인 특정 지시를 채택하여 수행되는 것이 아니라 지원을 제공하고 생산 프로세스의 약한 연결을 식별하여 수행된다는 점에 유의해야 합니다("통제"라는 단어는 모델 "식별 - 처벌" 및 "확인 도움말").
주관성을 없애기 위해 일본 경영자들은 어디에서나 작은 기회가 있는 곳에서 통계적 방법을 적용해 현황을 파악한다. 일본인은 숫자를 믿습니다. 그들은 모든 것을 측정합니다. 그들은 비즈니스의 모든 측면을 수량화하려고 노력합니다. 일본인은 에너지를 낭비하지 않습니다. 모든 것이 완벽하게 정리되어 있으며 이것이 좋은 관리의 본질입니다.
규율을 유지하고 업무의 질을 향상시키기 위해 일본 경영진은 처벌보다 보상에 더 의존합니다. 이 상은 유용한 제안, 사고 시 인명 구조, 교육 과정의 우수한 결과, 우수한 직무 수행 및 "동료의 모범으로서 자신의 일에 헌신"에 대해 수여됩니다. 이러한 보상은 인증서, 선물 또는 금전 및 추가 휴가와 같은 다양한 유형이 있습니다.
일본 관리자들은 처벌 조치에 의존하는 것을 극도로 꺼립니다. 일본 경영진은 협박과 처벌의 전술과 달리 근로자의 자의식에 특별한주의를 기울이고 따라서 규율을 장려하기 위해 "슬로건 전술"을 사용합니다.
이 입장은 충분히 이해할 수 있습니다. 한편으로 각 부하 직원은 개인이며 실수를 할 권리가 있는 반면, 파렴치한 직원을 회사에 "허용하지 않을" 때 올바른 인사 정책은 그를 고용한 사람이 그에 대한 전적인 책임을 집니다.
인적 자원 관리는 평생 고용을 보장해야 하기 때문에 전략적 요소가 됩니다.
일본 경영의 두드러진 특징 중 하나는 노동력 관리입니다. 일본 기업은 직원이 가능한 한 효율적으로 일하도록 직원을 관리합니다. 이 목표를 달성하기 위해 일본 기업은 효과적인 급여 시스템, 노동 및 작업 조직 분석, 직원의 성과 평가 등을 포함한 미국 인사 관리 기술을 사용합니다. 그러나 미국과 일본의 경영에도 큰 차이가 있습니다. 일본 기업은 회사에 대한 직원의 충성도를 더 많이 사용합니다. 회사와 직원을 동일시하면 강한 사기를 일으키고 높은 효율성으로 이어집니다. 일본 경영 시스템은 이러한 동일시를 강화하여 회사의 이익을 희생시키는 지경에 이르게 하는 경향이 있습니다.
일본인 직원은 자신을 고용한 회사와 자신을 매우 밀접하게 동일시합니다. 고위 관리와 일반 수행자는 모두 자신을 회사의 대표자로 간주합니다. 일본에서는 모든 근로자가 자신이 회사에 중요하고 필요한 사람이라고 확신합니다. 이것은 회사와의 동일시를 나타내는 표현 중 하나입니다. 또 다른 징후는 일본인 노동자가 직업에 대한 질문에 답하여 자신이 일하는 회사 이름을 지정하는 것입니다. 많은 직원들이 휴가를 거의 사용하지 않고, 회사가 필요할 때 일을 하는 것이 자신의 의무라고 생각하여 유급 휴가를 충분히 활용하지 않고 회사에 대한 충성도를 표시합니다.
이론적으로 사람이 조직에서 오래 일할수록 조직에 대한 자기 동일시가 더 강해져야 합니다. 일본 기업은 직원에게 일자리를 보장하고 직원이 다른 회사로 이직하는 것을 방지하기 위해 연공서열 보상 시스템을 사용합니다. 다른 회사로 이직한 사람들은 연공서열을 잃고 처음부터 다시 시작합니다. 평생고용제도는 고용안정과 승진을 기본으로 합니다. 차례로, 각 직원 또는 일반 직원은 자신의 행동이 언젠가는 반드시 인정받을 것임을 알고 자신의 업무 효율성에서 만족을 얻습니다.
일본에서의 취업은 특히 중요합니다. 고용주와 고용인 간의 계약 문제만은 아니다. 그것은 감정적이고 도덕적인 함축을 가지고 있습니다.
일본 노동자들은 체계적이고 헌신적으로 일합니다. 그들은 시간을 엄수합니다. 아마도 마지막 30분 동안의 약간의 휴식일 것입니다. 일본 노동자들은 자연적으로 깨끗함과 우아함을 좋아합니다. 그들은 매우 발달된 의무감을 가지고 있습니다. 그들은 그들의 장인 정신에 자부심을 느낍니다. 그들은 잘한 일에서 큰 만족을 얻고 실패하면 불행을 느낍니다. 그들은 회사에 의해 착취당하고 있다고 느끼지 않습니다. 일본 근로자는 자신의 일에 대한 자부심과 회사에 대한 충성도를 표현하는 것이 금지되지 않습니다.
평생 고용은 법적 권리가 아닙니다. 그의 진술은 원시 사회에서 시작되어 일본 봉건 사회에서 완성된 형태를 받은 전통에 대한 찬사입니다. 회사는 도덕적으로 직원이 퇴직할 때까지 직원을 돌볼 의무가 있습니다. 직원은 개인 자질, 전기 데이터 및 성격을 기준으로 완료됩니다. 능력보다 충성심이 더 중요합니다. 모든 근로자는 가족 구성원으로 대우받습니다. 마찬가지로 재정적 어려움이 있으면 누구나 품위 있게 소득 감소를 감수합니다.
이러한 상황에서는 인사 관리가 특히 중요합니다. 일본 관리자는 사람이 가장 큰 자산이라고 생각합니다. 최고경영진을 뽑을 때는 사람을 이끄는 능력을 가장 중요하게 생각합니다.
일본인은 산업 경영에 없어서는 안될 어떤 자질을 가지고 있습니다. 한 전문가는 “일본에서는 모든 사람이 개인으로 존재하는 것이 아니라 오로지 큰 집단의 일원으로 존재한다”고 말했다. 개인은 자신을 그룹과 동일시합니다. 그녀의 열망은 그룹의 열망입니다. 사람은 이 그룹의 작업을 자랑스럽게 생각합니다. 그는 자신이 팀의 구성원임을 충분히 알고 있으며 개인의 권위를 구하지 않습니다. 그는 항상 팀의 성공에 관심이 있습니다. 이 모든 것이 생산 조직의 조정을 강화하고 개인적인 마찰을 최소화합니다.
회사는 하나의 응집력 있는 팀으로 기능해야 하기 때문에 가장 가치 있는 자질은 그룹이 직면한 문제를 해결하는 데 있어 상호 신뢰, 협력, 조화 및 전폭적인 지원입니다. 개인의 책임과 개인의 업무 수행은 의도적으로 은폐됩니다. 목표는 그룹 성과를 향상하고 그룹 결속을 강화하는 것입니다.
따라서 경영진은 항상 그룹의 관점에서 생각합니다. 그룹은 케이스의 성공과 실패에 대한 책임이 있습니다. 따라서 개별 근로자는 실패에 대해 거의 비난을 받지 않습니다. 특히 그들이 창의적 실패이거나 위험한 벤처와 관련된 경우에는 더욱 그렇습니다. 일본 기업에서는 그룹이 결정합니다. 부하 직원은 제안을 공식화하고 이해 관계자에게 전달합니다. 그룹토론을 통해 공통과제를 설정한 후, 각 직원은 자신의 업무를 결정하고 이행을 진행합니다. 부하가 상황을 통제할 수 없다는 것을 알게 되면 중간 관리자가 개입하여 개인적으로 리더십을 발휘합니다. 그러한 태도는 개인적인 실패와 실수가 일반적으로 중요하지 않다는 확신을 불러 일으켜 장로가 항상 어려운 상황에서 벗어나도록 도울 것입니다. 따라서 실패를 피하는 것이 아니라 긍정적인 결과를 얻는 데 중점을 둡니다. 이것은 상호 이해가 필요합니다.
사람은 자존심이 필요합니다. 그는 책임을 지고 지식과 기술을 향상시키는 것을 좋아합니다. 이 경우 일본인에 따르면 그는 창조적 인 수명이 길다. 회사의 문제를 해결하기 위한 노력의 초점은 자신의 발전과 회사의 발전으로 이어집니다. 일본의 관리자들은 직원들에게 회사의 목표와 정책을 지속적으로 설명합니다. 직원들은 문제에 대해 자유롭게 의견을 표현할 수 있습니다. 작업자는 관리에 무료로 액세스할 수 있습니다. 회사의 성공은 그들의 성공입니다.
품질경영의 역사적 배경은 '무결점'을 위한 전국적 운동이었으며, 이는 종합적인 품질경영 방식으로 성장하였다. 이 운동은 상품의 품질뿐만 아니라 수행된 작업의 품질에 대한 각 근로자의 책임 의식에 중대한 영향을 미치고, 자아 통제 의식을 개발했습니다.
처음에는 품질 관리 및 관리 시스템이 품질 서클을 기반으로 했습니다. 기업의 전반적인 품질 관리 활동의 틀 내에서 수행되는 작업은 다음과 같습니다.
기업의 개선과 발전 촉진
직장에서 건강하고 창의적이며 친근한 분위기 조성
직원의 능력을 포괄적으로 개발하고 회사의 이익을 위해 이러한 기회를 사용하는 방향.
Total Quality Management는 사람의 마음을 관통하고 잘못된 정보를 식별하는 데 도움이 됩니다. 기업이 잘못된 출력 및 판매 데이터를 사용하는 것을 방지하는 데 도움이 됩니다. "아는 것이 힘이다"는 종합 품질 경영의 슬로건입니다.
일본 산업조직의 세 가지 주요 특징은 주목할 만하다. 첫째는 평생고용, 둘째는 연공서열이 급여와 임금에 미치는 영향, 셋째는 노동조합 조직이다.
일본 경영자는 노동조합을 임금 문제에서 경영자와 노동자 사이의 정당한 중재자로 받아들인다. 그러나 일본의 노동조합은 직업별로 나뉘는 것이 아니라 같은 회사에 속한 노동자들의 조합이기 때문에 생산성, 수익성, 성장성 등 경영가치를 공유한다. 이것은 노동 조합이 노예라는 것을 의미하지 않습니다. 노동 조합은 독립성을 유지합니다. 그들은 합의된 모든 규범의 올바른 준수를 지속적으로 모니터링합니다.
노조는 생산성을 높여야 삶의 질을 높일 수 있다는 점을 충분히 인식하고 경영진과 협력하기 시작했다. 성과에 영향을 미치는 모든 문제에 대한 지속적인 통합 컨설팅이 필요합니다. 현대화 과정은 간단하지 않습니다. 노동력이 과잉 공급될 수 있습니다. 그러나 이러한 모든 문제는 협력을 통해 해결됩니다. 일본의 노동조합은 회사에 피해를 주지 않으면서 근로자의 삶을 개선할 수 있는 방법과 수단을 끊임없이 찾고 있습니다. 그들은 근로자의 생활 조건이 궁극적으로 회사의 번영에 달려 있음을 이해합니다. 그들은 비판적으로 검토하고 필요한 경우 경영 목표와 정책에 의문을 제기합니다. 이런 식으로 그들은 협력함으로써 경영진과 건설적인 관계를 발전시킬 수 있습니다. 노동 조합은 사회 및 자선 활동에서 경영진과 끊임없이 경쟁합니다. 일본의 노동조합은 노동자의 의식 수준을 높이기 위해 끊임없이 노력하고 있습니다.
관리의 중요성, 자원 및 권한은 노동 조합의 자원과 비교할 수 없다는 점에 유의해야 합니다. 그러나 노조 지도자와 경영진은 두 가지 기본 가정을 공유합니다. 첫째, 회사의 번영은 다른 문제를 해결할 수 있는 조건을 만들고, 둘째, 서로에 대한 증오는 누구에게도 도움이 되지 않는다는 것입니다.
일반적으로 일본에서 경영진에 대한 불만 및 청구가 적은 두 가지 주요 이유는 다음과 같습니다. 대사권리나 신념보다 이것의 기원은 일본 기업의 경영자가 노동자의 복지에 많은 관심을 기울인다는 사실에 있습니다. 이것은 자연스럽게 경영진과 노동 조합 모두에 대한 신뢰를 높입니다.
노동자 관리 사무실 칸반
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일본 관리자들은 전 세계적으로 인정받는 독창적인 비즈니스 조직 방법을 만들었습니다. 일본 경영 모델에서는 "우리는 모두 한 가족입니다"라는 규칙이 작동합니다. 아마도 이것은 성공의 비밀 중 하나이며 그러한 회사에서 수행 된 사회 학적 설문 조사에서 종종 확인됩니다. 주최측은 자기 동기 부여와 자기 자극의 분위기를 조성하려고 노력합니다. 팀에는 반드시 목표가 있어야 하며, 모두가 함께, 조직적으로 목표를 향해 노력합니다. "직업"이라는 단어는 일이 아니라 삶의 방식과 동일시됩니다. 이것이 일본 경영 모델의 단점일 수도 있지만 그러한 경제 계획을 사용하는 생산성을 부정하는 것은 불가능합니다.
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