경영 사상은 매우 일관되지 않게 발전했습니다. 때로는 일치하고 때로는 서로 크게 다른 몇 가지 접근 방식이있었습니다. 경영의 대상은 사람과 기술이기 때문에 경영의 성패는 다른 분야의 성패에 크게 좌우된다. 사회가 발전함에 따라 경영 전문가들은 조직의 성공에 영향을 미치는 요인에 대해 점점 더 많이 알게 되었습니다.

또한 세계는 과학기술의 발전으로 급격한 변화의 현장이 되고 있으며, 많은 국가의 정부가 기업에 대한 태도를 확고히 하고 있습니다. 이러한 요인들로 인해 경영 연구자들은 조직 성과에 영향을 미치는 외부 세력의 존재를 인식하게 되었습니다. 결과적으로 새로운 접근 방식이 개발되었습니다. 경영 과학의 발전에 크게 기여한 네 가지 주요 접근 방식이 있습니다.

우선, 경영학에서 서로 다른 학교를 식별한다는 관점에서 접근한다. 여기에는 관리가 다른 관점에서 고려되는 5개의 다른 학교가 포함됩니다. 과학적 관리, 행정 관리, 인간 관계, 행동 과학 및 경영 과학, 또는 정량적 방법.

과학 경영 대학. "노동의 과학적 조직"이라는 이름으로 전 세계적으로 널리 알려지게 된 이 학교의 형성과 발전은 20세기 초와 일치했습니다. F. Taylor(1856-1915)는 미국의 실용공학자이자 경영자로 이 학교의 기원이 되었으며, 일상 업무에서 생산성과 효율성을 높이기 위해 생산과 노동을 합리화하는 문제를 해결했습니다. 그의 가르침은 현대 경영 개념의 주요 이론적 출처가 되었습니다.

F. Taylor는 "Deal System"(1895), "Shop Management"(1903) 및 "Principles"와 같은 전 세계적으로 그의 이름을 영화롭게 한 책을 저술했습니다. 과학적 관리"(1911). 그의 글에서 그는 자본과 노동의 이익을 결합하여 자본주의 기업에서 "협력 철학"을 구현하려고 노력했습니다. 노동의 강화를 보장하는 그가 개발한 방법은 다른 나라.

F. Taylor는 자신이 개발한 과학적 노동 조직 방법과 이를 기반으로 공식화된 "과학적 관리" 원칙이 구식 권위주의적 관리 방법을 대체할 수 있음을 증명하려고 했습니다.

F. Taylor는 과학적 관리를 공학과 유사한 산업 노동의 한 분야로 전환할 것을 주창했습니다. 그의 시스템은 노동의 전문화에서 노동과 관리 노동을 수행하는 노동 분업 원칙의 일관된 구현으로 구성되었습니다. V 생산 시스템잘 조정된 메커니즘으로 작동하기 때문에 각 직원은 자신의 기능에 대해 책임을 져야 합니다. 동시에 근로자의 유형과 작업 유형 간의 일치를 달성하기 위해 노력해야 합니다. 또한 활동에 대한 엄격한 규제가 필요합니다. 이것은 각 직원이 부분 기능의 수행을 지향하지만 전체 설계를 이해할 필요는 없습니다.

F. Taylor는 행정부가 수행해야 하는 과제와 그로 인해 기존 관리 방식의 주관주의와 자의성이 규칙, 법률 및 공식의 "과학적 논리"로 대체된다는 점을 지적했습니다.

F. Taylor는 조직의 생산 및 경제적 목표를 달성하기 위해 소유주 및 행정부와의 긴밀한 협력 구축 및 복지의 성장으로 인해 모든 직원의 이익을 하나로 모으는 효과적인 수단으로 과학적 관리를 고려했습니다. 그는 과학적 관리 시스템이 완전히 수용되면 당사자 간의 모든 분쟁과 불일치가 해결될 것이라고 믿었습니다.

일부 러시아 과학자, 우선 A. A. Bogdanov와 A. K. Gastev도 과학 관리 학교 대표에게 귀속되어야합니다.

이 학교에는 다음과 같은 특징도 있습니다.
과학적 분석을 사용하여 비즈니스 문제를 해결하는 가장 좋은 방법을 결정합니다.
작업을 수행하는 데 가장 적합한 작업자의 의도적 선택, 교육
근로자와 관리자 간의 균일하고 공정한 직무 분담(책임);
직원에게 자원 제공
재정적 인센티브의 사용;
NOT의 실질적인 구현에서 행정부와 근로자 간의 협력.

과학적 관리의 개념은 관리가 과학 연구의 독립적 인 분야로 인식되기 시작한 덕분에 중요한 전환점이되었습니다. 조직의 목표를 달성하기 위해 실무자가 효과적으로 사용할 수 있는 방법과 접근 방식을 식별하는 새로운 과학이 탄생했습니다.

전통적 또는 행정적 정부 학교. 개발에 가장 큰 공헌을 한 사람은 프랑스 과학자 A. Fayol입니다. 이 학교의 대표자들은 일반적 특성그리고 조직의 패턴, 조직 전체의 관리를 개선하기 위한 접근 방식.

행정 관리의 목적은 관리의 보편적 원칙을 만드는 것이 었습니다. 이는 행정학의 독립된 최초의 결과로 인정할 수 있다. 이러한 원칙은 다음 두 가지 주요 측면을 다룹니다.
주요 관리 기능을 식별하기 위해 조직을 여러 부서(재무, 생산, 마케팅을 이러한 부서로 간주)로 나누는 가장 좋은 방법을 결정합니다.
조직의 구조를 구축하고 직원을 관리하기위한 원칙 제안 (우선 명령, 권한 및 책임의 단일성, 직장의 안정성 등). 그들 중 많은 것들이 여전히 유용하고 실제로 사용됩니다.

행정 학교의 대표는 관리의 사회적 측면에 신경 쓰지 않았다는 점에 유의해야합니다. 그들은 더 넓은 관점에서 조직을 보았습니다. A. Fayol의 경영 이론에 대한 주요 공헌은 그가 경영을 상호 연관된 계획 및 조직 기능으로 구성된 보편적인 프로세스로 간주했다는 것입니다.

경영학 인간관계학부. 가장 큰 권위자는 M. Follett(영국), E. Mayo(미국)입니다. 이 학교의 대표는 경영진이 직원에 대한 관심을 높이면 직원 만족도가 높아져 필연적으로 생산성 향상으로 이어질 것이라고 믿었습니다. 직속 상사의 보다 효과적인 조치, 근로자와의 협의, 직장 내 의사소통 기회 확대 등 인간관계 관리 기법을 사용할 것을 권고했습니다.

관리 시스템의 현대 관리 교리에 따르면 사람, 재정 및 기술의 3 가지 중요한 요소가 중요하며 첫 번째는 "사람"이라는 요소가 차지합니다. 경영의 지배적인 목표(사람과 사람과의 관계와 과업 수행) 중에서 인적 요소가 우선합니다. 인적 요소에 중점을 둔 이러한 관리 시스템은 시장에서 가장 최적입니다.

관리는 심리적으로 풍부한 관리 시스템이며 주요 기능은 심리학과 직접 관련이 있습니다. 따라서 이러한 기능의 효과적인 구현을 위해 관리자는 관리 기술의 심리적 구성 요소, 즉 사람들과 상호 작용할 수 있고, 청중과 대화하고, 설득할 수 있어야 합니다.

치열한 시장 경쟁 속에서 사람들과 소통하는 능력만이 사업의 성공을 보장합니다. 잘 알려진 일본, 유럽 및 미국 관리자는 직원에 대한 세심한 태도 덕분에 제품 생산에서 부러워하는 성공을 거두었습니다.

행동 과학 학교는 인간 관계 학교에서 크게 벗어났습니다. 이 접근 방식에 따르면 조직 관리에 행동 과학 개념을 적용하여 작업자가 자신의 능력을 이해하는 데 더 큰 도움을 받아야 합니다. 이 학교의 주요 목표는 인적 자원 사용의 효율성을 향상시켜 조직의 효율성을 높이는 것이 었습니다. 필요한 조건각 직원의 창의적 능력을 깨닫고 조직 관리에서 자신의 중요성을 깨닫습니다.

학교의 주요 가정: 행동 과학의 올바른 적용은 항상 개별 직원과 조직 전체의 효율성을 높여야 합니다.

여기에서 관리자에게 매우 중요한 것은 일반 경영진이 권장하는 다양한 행동 접근법에 대한 연구와 조직 분석 과정에서 적용 가능성에 대한 연구입니다. 사람이 가장 중요하다는 사실을 기억해야 합니다. 중요한 요소제어 시스템에서. 리더의 아이디어를 이해하고 실행할 수 있는 마음이 맞는 사람들과 파트너로 구성된 잘 선택된 팀은 경제적 성공을 위한 가장 중요한 조건입니다.

경영 과학 학교 또는 정량적 방법은 수학, 통계, 공학 과학과 같은 하드 과학의 데이터 사용을 기반으로 하며 운영 연구 및 상황 모델의 결과를 광범위하게 사용합니다. 또한 의사 결정에 정량적 측정을 사용합니다. 그러나 제2차 세계대전 이전에는 관리에 있어 정량적 방법이 충분히 사용되지 않았습니다.

이러한 방법을 경영에 적용하게 된 매우 강력한 원동력은 컴퓨터 기술과 경영 정보 시스템의 발전이었습니다. 이를 통해 설계할 수 있었다. 수학적 모델현실에 가장 가깝고 따라서 더 정확한 복잡성이 증가합니다.

상황적 접근. 이 접근 방식의 개발은 특정 상황과 조건에 과학을 직접 적용하는 것이 가능해지기 때문에 관리 이론에 큰 공헌을 했습니다. 상황적 접근의 요점은 상황, 즉 이 특정 시간에 조직에 중대한 영향을 미치는 특정 상황입니다. 조직 내부와 환경 모두에 그러한 요인이 많기 때문에 조직의 성과를 관리하는 "최선의" 단일 방법은 없습니다. 가장 효과적인 관리 방법은 현재 상황에 가장 적합한 방법입니다.

M. Follett은 20년대로 돌아갑니다. "상황의 법칙"에 대해 말했다. 그러나 이 접근법은 1960년대 후반에야 제대로 개발되었습니다.

상황적 접근은 단순히 규정된 권장 사항의 집합이 아니라 조직의 문제와 해결 방법에 대해 생각하는 방식입니다. 이를 사용하여 관리자는 특정 상황에서 조직의 목표를 달성하는 데 가장 도움이 되는 기술을 더 잘 이해할 수 있습니다.

상황적 접근은 모든 조직에 적용할 수 있는 관리 프로세스의 개념을 유지합니다. 그러나 이 접근 방식에 따르면 관리자가 조직의 목표를 효과적으로 달성하기 위해 사용해야 하는 특정 기술은 크게 다를 수 있습니다. 따라서 조직의 목표를 가장 효과적으로 달성하기 위해서는 특정 기술과 개념을 특정 상황에 연결하는 것이 필요합니다.

상황적 접근은 조직 간의 상황적 차이에 초점을 맞춥니다. 이와 관련하여 상황의 중요한 변수와 조직의 성과에 미치는 영향을 결정할 필요가 있습니다.

시스템 접근. 50년대 후반 경영에서의 시스템 이론의 적용. 경영과학부, 특히 미국 과학자 J. Paul Getty의 경영에 가장 중요한 공헌을 했습니다. 시스템은 상호의존적인 부분으로 구성된 일종의 무결성이며, 각 부분은 전체의 특성에 기여합니다. 이 접근 방식은 비교적 최근에 이루어졌기 때문에 현재로서는 이 학교가 경영 이론과 실제에 미친 영향을 완전히 평가하는 것은 불가능합니다. 그럼에도 불구하고 그 영향력은 이미 크며 앞으로도 계속 커질 것입니다. 앞으로 발전될 새로운 지식과 이론을 체계적으로 종합할 수 있을 것입니다.

변수의 정의와 조직의 효율성에 미치는 영향은 시스템 이론의 논리적 연속인 시스템 접근 방식 관리에 대한 주요 기여입니다.

시스템 접근 방식을 사용하면 특정 특성 수준에서 모든 관리 시스템의 활동을 포괄적으로 평가할 수 있습니다. 이는 입력, 프로세스 및 출력 문제의 특성을 식별하기 위해 단일 시스템 내의 모든 상황을 분석하는 데 도움이 됩니다. 체계적인 접근을 적용하면 가장 좋은 방법관리 시스템의 모든 수준에서 의사 결정 프로세스를 구성합니다.

관리자는 시스템 이론을 관리 프로세스에 적용하기 위해 조직 변수를 시스템으로 알아야 합니다. 그들은 조직을 변화하는 환경에서 다양한 목표를 달성하기 위한 사람, 구조, 작업 및 기술과 같은 일련의 상호 의존적인 요소로 간주해야 합니다.

프로세스 접근 방법. 이 접근 방식은 오늘날 널리 사용됩니다. 그것은 관리자의 기능을 설명하려고 시도한 행정 관리 학교의 대표자들에 의해 처음 제안되었습니다. 이 개념의 초기 개발은 A. Fayol에 기인합니다.

관리에 대한 프로세스 접근 방식은 관리 문제를 해결하기 위해 모든 유형의 활동을 단일 사슬로 통합하려는 경영 이론가와 실무자의 욕구를 반영하며, 각 기능이 고려되는 기능적 접근 방식에 대한 "과도한 열정"의 결과로 끊어졌습니다. 다른 사람들과 연락이 닿지 않는.

이 접근 방식에 따르면 관리는 연속적으로 상호 관련된 작업(기능)의 프로세스로 간주되며, 각 작업은 차례로 여러 개의 상호 관련된 작업으로 구성됩니다. 그들은 의사 소통과 의사 결정의 연결 프로세스에 의해 통합됩니다. 동시에 관리(리더십)는 독립적인 활동으로 간주됩니다. 목표 달성을 위해 일하는 방식으로 직원에게 영향을 미칠 가능성이 포함됩니다.

접근 방식에 대한 간략한 개요에서 관리 사고가 지속적으로 진화하여 조직의 효과적인 관리에 대한 새로운 아이디어의 출현에 기여했음을 알 수 있습니다.

각 접근 방식이나 학교의 대표자들은 조직의 목표를 가장 효과적으로 달성할 수 있는 열쇠를 찾았다고 믿었습니다. 그러나 이후의 연구 및 관리 관행에 따르면 이러한 연구는 관리 프로세스의 특정 측면에만 관련되어 있으며 얻은 결과는 특정 상황에서만 사실이었습니다. 또한, 경영의 실천은 항상 상응하는 이론적 사상보다 더 복잡하고, 더 깊고, 더 다양하게 밝혀졌습니다. 때때로 연구원들은 관리 프로세스의 이전에 알려지지 않은 새로운 측면을 발견하고 받침대에서 흔들리지 않는 진실을 뒤집었습니다. 그럼에도 불구하고 각 접근 방식이나 학교의 대표자들은 경영 과학의 발전에 귀중한 기여를 했다는 점을 인정해야 합니다.

또한 각각 고유한 원칙과 모델을 제공하는 상당한 수의 과학 학교와 접근 방식이 존재한다는 점은 관리의 중요한 특징이며 다른 과학과의 차이점입니다.

주제 2 경영이론의 발전

표적.학생들에게 관리가 언제 생겼는지, 언제 관리가 필요하다고 느꼈는지, 관리가 어떻게 발전했으며 그 안에서 어떤 변화가 일어났는지, 그것이 그 사람 자신, 그의 생산 활동 및 사회 전체의 발전에 어떤 영향을 미쳤는지 말하십시오. 개발 과정에서 경영진은 여러 기간을 거쳤으며 특정 연구 방법을 사용했습니다.

주제 질문:

1. 과학 관리 학교.

2. 행정(고전) 학교.

3. 인간 관계 학교.

4. 행동 과학 학교.

과학 경영 대학.

20세기 초에 최초의 과학 관리 학교. Frederick Winslow Taylor, Frank 및 Lillian Gilbert, Henry Gant, Henry Ford는 제작자로 간주됩니다. (1885-1920)

그들은 거의 모든 육체 노동 작업이 관찰, 측정, 논리 및 분석을 통해 개선될 수 있다고 믿었습니다. 먼저, 그들은 작업의 내용을 분석하고 주요 구성 요소(작업, 전환, 기술, 개별 동작)를 결정한 다음 작업 작업을 측정하여 불필요하고 비생산적인 동작을 제거하고 표준 절차 및 장비를 도입했습니다. 일반적으로, 특정 작업에 할당된 시간은 현실적이어야 하고 약간의 휴식 가능성도 고려해야 하며 동시에 생산 기준이 실현 가능하고 이를 초과한 사람에게 더 많은 보상을 제공해야 합니다.

이 학교는 수행된 작업에 신체적으로나 지적으로 적합한 사람을 선택하는 것의 중요성을 인식하고 훈련을 매우 중요하게 여겼습니다. 사고와 기획의 관리적 기능과 업무의 직접적인 실행을 분리하자는 주장이 제기됐다(이는 노동자 스스로가 일을 계획하는 컨테이너 시스템에서 분명히 드러난다). 이 학교를 통해 경영학은 그 자체로 과학적 연구 분야로 널리 인정받게 되었습니다.

과학경영학부의 공헌:

과학적 분석을 사용하여 작업을 수행하는 가장 좋은 방법을 결정합니다.

업무에 가장 적합한 근로자를 선발하고 교육을 제공합니다.

직원에게 작업을 효과적으로 수행하는 데 필요한 리소스를 제공합니다.

• 생산성 향상을 위한 재정적 인센티브의 체계적이고 올바른 사용;

과학 관리 학교가 작업장 수준에서 효율성 향상에 주로 관심이 있었다면, 고전(행정) 학교(1920-1950)전체 조직의 작업과 관련하여 더 넓은 의미의 효율성에주의를 기울였습니다. Henri Fayol, Lyndall Urwick, James Mooney(1920-1950)에 순위를 매긴 "고전"은 조직의 일반적인 특성과 패턴을 결정하려고 시도하면서 넓은 관점에서 조직을 보려고 했습니다.

앙리 파욜(Henri Fayol)은 프랑스의 대형 탄광 회사를 운영하며 "경영의 아버지"로 불립니다. Lindall Urwick은 영국의 경영 컨설턴트입니다. James Mooney는 General Motors에서 일했습니다. 이 학교의 지지자들은 이전 학교와 마찬가지로 정부의 사회적 측면에 별로 관심이 없었습니다. 그들의 작업은 주로 개인적인 관찰을 기반으로 했으며 과학적 방법론을 기반으로 하지 않았습니다. 고전 학교의 목표는 의심할 여지 없이 조직을 성공으로 이끄는 보편적인 경영 원칙을 만드는 것이었습니다. 경영 이론에 대한 Fayol의 주요 공헌은 그가 경영을 상호 관련된 기능으로 구성된 보편적인 과정으로 보았다는 것입니다. 조직의 구조를 구축하기 위해 그는 14가지 경영 원칙을 개발했습니다. 그 중 많은 것들이 오늘날에도 여전히 유용합니다.

고전학파의 목표는 거버넌스의 보편적 원칙.

Fayol의 경영 원칙:

1. 분업; (전문화는 사물의 자연스러운 질서입니다. 분업의 목표는 같은 노력으로 더 많은 일을 더 잘하는 것입니다. 이것은 주의와 노력을 기울여야 하는 목표의 수를 줄임으로써 달성됩니다.)

2. 권한과 책임; (권한은 명령할 수 있는 권리이고 책임은 그 반대다.권한이 주어지면 책임이 생긴다.)

3. 규율; (규율에는 회사와 직원 간의 합의에 대한 복종과 존중이 포함되며 공정하게 적용되는 제재도 포함됩니다.)

4. 명령의 통일성;(직원은 한 명의 직속 상사에게만 명령을 받아야 합니다.)

5. 방향의 통일성; (동일한 목표 아래 운영되는 각 그룹은 단일 계획으로 통합되어야 하며 한 명의 리더가 있어야 합니다.)

6. 일반에 대한 개인의 이익 종속; (한 직원 또는 직원 그룹의 이익이 회사 또는 더 큰 조직의 이익보다 우선해서는 안 됩니다.)

7. 보상 페르소나라; (근로자들의 충성도와 지지를 확보하기 위해서는 그들의 서비스에 대한 정당한 대가를 받아야 한다.)

8. 집중; (중앙집중화는 자연의 질서입니다. 적절한 중앙집중화 정도는 특정 조건에 따라 달라집니다. 따라서 중앙집중화와 분권화 사이의 적절한 비율에 대한 질문이 제기됩니다. 이것이 최상의 결과를 제공할 조치를 결정하는 문제입니다. .)

9. 스칼라 체인– 최고 직위에서 최하위 관리자에 이르기까지 리더십 직책에 있는 사람들의 범위;

10. 주문하다;(장소는 모든 것과 제자리에 있는 모든 것을 위한 것입니다.)

11. 정당성;(친절과 질서의 조합.)

12. 직원을 위한 직장 안정성; (높은 유동성직원은 조직의 효율성을 감소시킵니다. 자신의 위치를 ​​유지하는 평범한 리더는 자신의 위치를 ​​유지하지 않고 빠르게 떠나는 뛰어난 재능있는 사람보다 확실히 바람직합니다.)

13. 계획;(계획을 개발하고 성공적인 실행을 보장하는 것을 의미합니다. 이것은 조직에 힘과 에너지를 줍니다.)

14. 기업 정신. (단합은 힘이다. 그리고 그것은 직원들의 화합의 결과이다.)

고전파의 투고: 관리 원칙의 개발; 제어 기능에 대한 설명; 조직 전체를 관리하는 체계적인 접근 방식.

인간관계학부 1930-1950(Mary Parker Follet, Elton Mayo)은 1930년대에 (다른 학교의) 인적 요소를 조직 효율성의 기본 요소로 완전히 인식하지 못하는 데 대한 응답으로 태어났습니다.

실험적으로, 잘 설계된 작업 운영과 좋은 임금이 항상 노동 생산성의 증가로 이어지지는 않는다는 것이 밝혀졌습니다(과학 관리 학교의 대표자들이 이전에 믿었던 것처럼). 사람들 사이의 상호 작용 과정에서 발생하는 힘은 지도자의 노력을 능가할 수 있고 종종 초과할 수 있습니다. 때때로 직원들은 경영진의 욕구와 물질적 인센티브보다 그룹 동료의 압력에 더 강하게 반응했습니다. 이러한 현상의 원인은 밝혀진 바와 같이 주로 경제력(과학적 관리 학파의 지지자들이 믿었던 것처럼) 그러나 부분적으로 그리고 간접적으로만 돈의 도움으로 만족될 수 있는 다양한 요구.

이 학교의 연구원은 경영진이 직원을 더 잘 돌보면 직원의 동기가 높아져 생산성이 향상 될 것이라고 믿었습니다. 직속 상사의 보다 효과적인 조치, 근로자와의 협의, 직장 내 의사소통 기회 확대 등 인간관계 관리 기법을 사용할 것을 권고했습니다.

행동 과학 학교(1950~현재)(Chris Algiris, Rensis Likert, Douglas McGregor, Frederick Herzberg)는 주로 대인 관계를 수립하는 방법에 중점을 둔 인간 관계 학파에서 멀어졌습니다. 새로운 접근 방식은 행동 과학의 개념을 조직의 구성 및 관리에 적용함으로써 근로자가 자신의 능력을 이해하는 데 더 큰 범위로 도움을 주고자 했습니다. 주요 목표는 인적 자원의 효율성을 높여 조직의 효율성을 높이는 것입니다. 이전 학교와 마찬가지로 이 접근 방식은 관리 문제를 해결하기 위한 "최선의 단일 방법"을 주창했습니다. 그의 주요 가정은 행동 과학의 올바른 적용은 항상 개별 직원과 조직 전체의 효율성을 증가시킬 것이라는 것입니다. 그러나 업무의 내용을 변경하고 직원을 기업 경영에 참여시키는 것과 같은이 학교의 방법은 일부 직원에게만 효과적이라는 것이 밝혀졌습니다.

인간 관계 학교 및 행동 과학 학교의 공헌:

· 만족도와 성과를 향상시키기 위해 대인 관계 관리 기술을 적용합니다.

과학의 응용 인간의 행동각 직원이 자신의 잠재력에 따라 충분히 사용할 수 있도록 조직을 관리하고 구성합니다.

특히 전후 기간에 관리 이론에 대한 중요한 공헌은 수학, 통계, 공학, 정량적 방법 분야의 지식에 의해 이루어졌으며 일반 이름: 운영 연구로 그룹화되었습니다. 후자는 본질적으로 방법의 적용입니다. 과학적 연구조직의 운영 문제에. 문제가 공식화된 후 운영 연구팀은 상황 모델을 개발합니다.

이러한 모델은 고려되는 변수의 수를 관리 가능한 양으로 줄임으로써 복잡한 문제를 단순화합니다. 경영 과학(및 같은 이름의 과학 경영 학교)의 주요 특징은 언어 추론 및 설명 분석을 모델, 기호 및 양적 값으로 대체하는 것입니다. 컴퓨터의 출현으로 운영 연구원들은 현실에 가장 가깝고 따라서 더 정확한 복잡성이 증가하는 수학적 모델을 구성하기 시작했습니다.

프로세스 접근 방법.

경영 사상의 주요 전환을 나타내는 이 개념은 오늘날 널리 사용됩니다. 프로세스 접근 방식은 관리자의 기능을 설명하려고 시도한 고전(행정) 학교 지지자들에 의해 처음 제안되었습니다. 그러나 이 저자들은 이러한 기능을 서로 독립적으로 보는 경향이 있습니다. 이와 대조적으로 프로세스 접근 방식은 관리 기능을 상호 연관된 것으로 간주합니다.

다른 사람의 도움을 받아 목표를 달성하기 위해 노력하는 것은 일회성 행동이 아니라 일련의 연속적인 상호 관련된 행동이기 때문에 관리는 프로세스로 간주됩니다. 그 자체로 하나의 프로세스인 이러한 활동은 조직의 성공에 필수적입니다. 관리 기능이라고 합니다. 각 관리 기능은 일련의 상호 관련된 작업으로 구성되어 있기 때문에 프로세스이기도 합니다. 제어 프로세스는 모든 기능의 총합입니다.

시스템 접근.

시스템 접근 방식은 구성 요소에 고유하지 않은 새로운 품질과 기능을 가진 특정 통합 시스템의 형태로 모든 프로세스와 현상을 고려합니다. 모든 시스템은 안정적인 내부 구조를 가지며 특정 기능을 가진 상호 연결된 요소(하위 시스템)로 구성됩니다.

시스템은 외부 환경(예: 시계)의 변화와 독립적으로 기능하는 폐쇄형 시스템과 다음과 관련된 개방형 시스템으로 나뉩니다. 외부 세계(모든 사회 경제적 개체 - 기업, 조직, 팀 등).

시스템 접근 방식은 조직을 개방형 시스템으로 봅니다.

변환 입력 출력

최초의 주요 시스템 접근은 행동 경영학파와 밀접하게 관련된 Chester I. Barnard(1886-1961)였습니다. 그의 기본 전제는 조직이 "리더가 가장 중요한 전략적 요소인 의식적으로 조정된 행동의 시스템"이라는 것이었습니다.

V 시스템 접근관리자는 조직을 변화하는 외부 환경에서 다양한 목표를 달성하는 데 중점을 둔 사람, 구조, 작업 및 기술과 같은 상호 관련된 요소 집합으로 간주해야 한다는 점을 강조합니다.

과학 관리 학교의 원리, 장단점

과학적 관리 학파의 설립자인 Taylor는 관찰, 측정 및 분석을 사용하여 근로자의 많은 육체 노동 작업을 개선했으며 이를 기반으로 작업의 생산성과 효율성을 향상시켰습니다. 그의 연구 결과는 노동자의 생산과 보수에 대한 규범을 개정하는 기초가되었습니다.

Taylor의 추종자 Frank와 Lillian Gilbreth는 노동자 노동의 합리화, 생산 과정의 물리적 움직임에 대한 연구, 노동 생산성을 높여 생산량을 늘릴 수 있는 기회에 대한 연구를 다루었습니다. Ford는 처음으로 주요 작업을 서비스와 분리하여 생산 조직의 기본 원칙을 공식화했습니다.

과학 관리 학교의 주요 원칙:

시간, 움직임, 노력 등의 비용 연구를 기반으로 작업 구현을위한 최적의 방법 개발;

개발된 표준에 대한 절대적인 준수;

가장 큰 혜택을 줄 수 있는 작업에 근로자를 선택, 훈련 및 배치합니다.

성과에 따라 지불;

별도의 전문 활동 영역에 관리 기능 할당;

노동자와 관리자 사이의 우호적인 관계를 유지합니다.

경영 이론에 대한 과학 경영 학교의 기여:

작업 과정을 연구하고 작업을 완료하는 가장 좋은 방법을 결정하기 위해 과학적 분석을 사용합니다.

업무에 가장 적합한 근로자를 선발하고 교육을 제공합니다.

직원에게 작업을 효과적으로 수행하는 데 필요한 리소스를 제공합니다.

· 생산성 향상을 위한 근로자를 위한 공정한 물질적 인센티브의 중요성;

작업 자체에서 계획 및 조직 활동의 분리.

이 이론의 단점은 다음과 같습니다.

이 교리는 인간, 조직 내에서의 인간의 위치, 인간 활동의 본질에 대한 기계론적 이해에 기반을 두고 있습니다.

Taylor와 그의 추종자들은 노동자에게서 단순한 작업의 수행자와 목적을 위한 수단만을 보았다.

· 불일치, 모순, 사람들 사이의 갈등을 인식하지 못했습니다.

· 교리는 근로자의 물질적 필요만을 고려하고 고려했습니다.

2.지. Gantt는 Taylor의 가장 가까운 동료 중 한 명입니다.

F. Taylor는 그의 개척 작업에 혼자가 아니었습니다. 그 중에서도 먼저 Taylor의 가장 가까운 제자인 Henry Lawrence Gantt(1861-1919)를 강조해야 합니다. 방법, 그의 이름을 받았다-소위 간트 계획)뿐만 아니라 리더십 이론의 발전에 기여했습니다.

Gantt는 Taylor와 달리 사회에 대한 광범위한 의무가 있는 기업과 경영의 사회적 책임을 지적했습니다. 이것은 1917년 러시아 혁명의 사회 경제적 철학에 대한 그의 깊은 관심을 설명합니다. Gantt에 따르면 높은 성과에 대한 보너스, 소득 분배 아이디어를 제공하는 잘 알려진 지불 시스템이 있습니다.
생산 요소에 균등하고 비례하여 사회의 이익을 위해 독점으로부터 초이윤을 취하거나 기업의 자선 활동을 취하는 것은 퀘이커 전통이 Gantt에 미친 영향을 배반합니다. 권력과 노동의 세계에 대한 민주적인 견해는 Gantt와 Taylor 사이의 긴장된 관계와 사업가로부터의 소외를 초래했습니다.
Gantt가 이 학교에서 받은 근면에 대한 훈련과 훈련은 평생 그와 함께했습니다. Gantt는 McDonagh School에서 성공했고 Johns Hopkins University에서 공부할 자격이 있었습니다. 그는 계속 학교에서 생활했고 교외 대사를 따라 매일 대학에 갔다. 1880년 대학을 졸업한 후 그는 McDonough School에서 3년 동안 자연 과학그리고 물리학. 그런 다음 이번에는 Stevens Institute of Technology에서 학업을 재개했습니다. Gantt는 1983년에 그곳에 입학하여 물리학과 전기를 전공했으며 1884년에 기계 공학자로 졸업했습니다. Stevens를 졸업한 후 Gantt는 볼티모어로 돌아와 철금속 회사인 Poole & Hunt에서 제도사로 2년을 보냈습니다.
Gantt는 Taylor와 달리 더 이상 개별 작업과 움직임에 관심이 없었지만 전체 생산 프로세스에 관심이 있었습니다. 과제와 해결 방법이 이전에 수행한 작업이나 작업 방법에 대한 다른 사람의 의견을 기반으로 공식화되어 생산성이 낮습니다. Gantt의 경영 철학은 다음과 같이 요약할 수 있습니다. "오늘날 최고의 시스템과 과거의 시스템 간의 주요 차이점은 작업을 계획하고 배포하는 방식과 완료했을 때 보상을 받는 방식에 있습니다." 이 원칙에 따라 Gantt는 작업을 공식화하고 인센티브 및 보너스를 배포하는 시스템을 업데이트하여 기업의 기능을 개선하는 목표를 설정했습니다.
그는 "노동, 임금 및 소득"(1910), "산업 리더십"(1916), "노동 조직"(1919)이라는 책을 저술했습니다. Gantt의 작업은 산업에서 인적 요소의 주도적 역할에 대한 의식과 일하는 사람이 자신의 작업에서 존재의 원천뿐만 아니라 만족 상태를 찾을 수있는 기회를 받아야한다는 신념이 특징입니다. 그는 이렇게 썼습니다. “우리가 수행하는 모든 일은 인간의 본성과 조화를 이루어야 합니다. 우리는 사람들을 선동할 수 없습니다. 우리는 그들의 발전을 지도할 의무가 있습니다.” Gantt는 적시에 정확한 성과에 대한 보너스를 받을 수 있다는 전망과 함께 각 작업자에게 특정 생산 작업을 설정함으로써 이러한 이상을 달성할 수 있다고 믿었습니다. 일찍이 1901년에 Gantt는 생산 작업을 조기에 고품질로 완료하기 위한 최초의 보너스 지불 시스템을 개발했습니다. 여러 기업에 도입되면서 노동 생산성이 두 배 이상 향상되었습니다.
"노동자에게 산업 노동 및 협력 기술 교육"(1908) 기사에서 Gantt는 산업 노동 기술의 형성으로 지식과 자격을 획득하는 작업이 크게 단순화된다고 언급했습니다. 노동자들이 산업 노동의 기술을 체계적으로 배운다면 그들의 생산 능력을 향상시킬 뿐만 아니라 노동자와 서기 간의 효과적인 협력 체계를 발전시키는 것이 가능해진다.
Gantt는 "Organization of Labor"라는 책에서 기업의 사회적 책임에 대한 생각을 발전시켰습니다. 그의 추론 과정은 간략하게 다음과 같습니다. 사회의 존재 자체가 상품의 덩어리에 달려 있기 때문에 판매로 이익을 얻는 사람과 상관없이 사회는 서비스와 상품을 필요로 합니다. 기업인들은 이익이 사회로 돌아가는 것보다 더 중요하다고 주장합니다. 그러나 사회의 눈에는 그들이 제공하는 서비스와 상품을 제외하고 기업가가 존재할 다른 이유가 없습니다. 따라서 "비즈니스 시스템은 사회적 책임을 져야 하고 무엇보다도 사회 봉사에 전념해야 합니다. 그렇지 않으면 사회는 결국 자신의 이익에 따라 자유롭게 행동하기 위해 그것을 분쇄하려고 시도할 것입니다."
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Gantt는 기업의 운영 관리 및 일정 관리 분야의 선구자입니다. 그는 계획된 일정의 전체 시스템-간트 카드를 개발했습니다. 간트 카드는 높은 정보 콘텐츠 덕분에
계획하고 미래를 계획합니다. 이 일정은 특정 기간 동안 계획된 작업의 짧은 목록입니다. 차트는 생산량이 아닌 소요 시간을 기준으로 합니다. 많은 기업에서 여전히 Gantt 차트를 목표를 공식화하고 설정하는 중요한 도구로 사용합니다.
Gantt는 산업에서 인적 요소의 주도적 역할을 강조하고 근로자가 자신의 작업에서 존재의 원천뿐만 아니라 만족의 원천을 찾을 수 있는 기회를 주어야 한다는 확신을 표명했습니다.
그러나 Gantt는 차트뿐만 아니라 비즈니스의 사회적 책임에 대해 처음으로 언급한 것으로도 유명합니다.
1886년 Gantt는 1887년 Midvale Steel에 합류하기 전에 이번에는 노동 훈련 강사로 McDonagh 학교로 다시 돌아왔습니다. Gantt가 엔지니어링 조수로 Midvale Steel에 도착했을 때 F.

Taylor는 이미 공장의 수석 엔지니어였습니다. 1888년 Gantt는 American Society of Mechanical Engineers의 회원으로 선출되었으며 Taylor의 조수가 되었습니다. Urwick과 Brech에 따르면 Gantt는 "기술 작업보다 기계를 작동하는 더 경제적인 방법을 식별하는 작업에 더 많이 관여했습니다." 매우 다른 Gantt와 Taylor는 서로를 찾았고, 그 결과 몇 년 동안 지속된 협력 관계가 있었으며 야금 실험과 과학적 관리 원칙 개발이 포함되었습니다. Warren은 다음과 같이 썼습니다. "Gantt의 아이디어는 Taylor의 영향을 크게 받았고 Taylor와 유사한 요소는 초기 작품간트. 일과 경영의 중요성을 강조하는 과학적인 근로자 선발, 생산성 향상을 위한 인센티브 제도, 수행하는 업무에 대한 상세한 지시 등을 Gantt의 작업에 반영하였다. .
그러나 Gantt는 Taylor의 작업에 인간 심리학에 더 많은 관심을 추가했으며 더 많은 방법케이스 방법의 반대 - 측정보다. Taylor와 마찬가지로 Gantt는 실용적인 발명가였으며 1901년에서 1904년 사이에 두 사람은 금속 제품을 경화시키기 위한 제어 온도 설정과 관련된 6개의 공동 발명을 실현했습니다. Gantt는 또한 1904년에 특허를 받은 슬라이드 룰의 개발에 Taylor 및 Karp Barth와 협력했습니다. 그의 가장 중요한 발명은 강철 주괴의 취성을 줄이고 비용을 절감하는 패턴의 개발에 관한 발명이었습니다. Asford는 1934년까지 미국의 모든 강철 잉곳의 약 25%, 아마도 거의 50%가 Gantt가 개발한 패턴에 따라 주조되었다고 언급했습니다.
Taylor와 Gantt는 1901년 Bethlehem Steel에서 해고되었습니다. 그때부터 Gantt는 전기 작가의 말에 따르면 "현대 산업 경영 컨설턴트로서의 진정한 삶을 시작했습니다." 1901년 Gantt는 American Society of Mechanical Engineers, 즉 1913년에 출판된 그의 책 Work, Wages, and Income의 기초가 된 The Bonus Wage System이라는 그의 연구를 읽었습니다. 그런 다음 그는 1903년에 자신의 다음 작품을 읽습니다. 이번에는 "제조업의 그래픽 일일 균형"이라는 제목의 생산 흐름의 개략도와 관련된 것으로 나중에 "Gantt 차트"로 개발되었습니다. 또한 그는 American Locomotive Company, Briggon Mile, William Brothers, Portland 및 Tabor Manufacturing에서 여러 프로젝트를 수행하여 Midvale, Simonde 및 Bethlehem에서 Taylor 관리 시스템을 도입하면서 자신의 작업을 추가했습니다. -보상 방법 및 그래픽 일일 잔액 표시 절차. 1904년 그는 Taylor의 추천에 따라 Sales Bleachers, Salesville 및 Road Island에서 임무를 수행했을 때 섬유 공장에서 일하는 최초의 "효율성 전문가"가 되었습니다.
Gantt는 또한 공장(영업)을 재구성하여 상점 감독관이 행사하는 비공식적인 통제를 무너뜨렸습니다. 그가 도입한 변화에 대한 저항은 결국 한 부서에서 파업으로 이어졌고, 이는 전체 공장을 폐쇄하는 지경에 이르렀습니다. Gantt는 생산을 회복할 수 있도록 훈련을 받고 공장에 배치된 감독을 포함하여 새로운 인력을 도입함으로써 대응했습니다.
이것은 그가 1908년 12월에 미국 기계 공학회(American Society of Mechanical Engineers)에서 읽은 다음 작품인 산업 노동력 훈련(Training of Labor Power in Industry)을 저술하도록 촉발했습니다. Gantt는 나중에 Gantt가 작품을 인쇄해야 하는지에 대한 의견을 얻기 위해 Taylor에게 원고를 가져갔습니다. Taylor의 작업에 대한 의견이 부정적이라는 사실에도 불구하고 Gantt는 그것을 무시하고 인쇄하기로 결정했으며 이것이 그들 사이의 최종 결별의 이유였습니다. Gantt는 나중에 1915년에 작성된 Modern Methods of Training and Preparation에서 자신의 견해를 설명했습니다.
전쟁 중에 Gantt는 "Gantt Chart"를 완전히 개발했습니다. 전쟁에 관련된 다양한 공장과 부서의 작업을 조정하는 임무는 그가 신중한 계획을 위한 막대 차트를 개발하는 데 도움이 되었습니다. Gantt는 자신의 차트(차트 차트)를 사용하여 출력보다 시간을 그래픽으로 반영하여 관리자가 프로젝트 진행 상황을 표시하고 계획에 뒤처지는 경우 적절한 조치를 취할 수 있도록 했습니다. Gantt는 자신의 차트 작성 방법 이면의 원칙을 이해하기 쉽다고 말했습니다.
첫 번째 원칙: 모든 작업은 완료하는 데 필요한 시간으로 측정할 수 있습니다.
두 번째 원칙: 한 작업에 소요된 시간을 나타내는 위치는 이 기간 동안 수행해야 하는 작업의 수를 반영하는 방식으로 다이어그램에 표시할 수 있습니다.
이 두 가지 원칙을 이해하고 기억하면 전체 시스템을 이해할 수 있습니다. 모든 유형의 작업을 다이어그램에 묘사하는 보편적인 수단을 제공하며, 그 일반적인 척도는 시간입니다.
1916년 그는 " 새차”, 그 구성원은 제한된 산업 민주주의의 원인을 찾는 데 무관심하지 않은 엔지니어 및 기타 대표였습니다.
이 차트는 특허를 받은 적이 없으며, 1919년 Gantt가 사망한 후 Gantt 컨설팅 회사의 구성원 중 한 명인 Wallace Clark이 간트 차트의 아이디어를 개발하여 간트 차트의 아이디어를 발표했으며, 그의 저서 "Management's Working Tool"에서 이를 호출했습니다. 1922년. 이 책은 Gantt 작업의 실용적인 측면을 국제적으로 보급하고 수용하는 데 많은 기여를 했습니다. Warren에 따르면 이 책은 "러시아 중앙 계획(5개년 계획)의 기초가 되는 8개 언어로 번역되어 전 세계에서 작업을 계획하고 제어하기 위한 그래픽 도구가 되었습니다. 이후의 모든 다이어그램과 생산 관리 계획은 Gantt의 작업을 기반으로 했습니다.

3. Lillian과 Frank Gilbreth - 창조적인 연합

배우자 Frank Gilbreth(1868-1924)와 Lillian Gilbreth(1878-1972)는 주로 생산 과정에서 육체 노동에 대한 연구에 종사했으며 생산에 드는 노력을 줄여 생산량을 늘릴 수 있는 가능성을 모색했습니다.
에프.

Gilbreth는 MIT 입학 시험에 합격했지만 대신 계약 작업을 하기로 결정했습니다. 견습 벽돌공으로 시작하여 곧 관심을 갖게 되었습니다. 다양한 유형석공의 훈련에 사용 된 노동 운동. 그의 아내 릴리안은 탐험가의 영원한 동반자이자 동반자였습니다.
Gilbreth는 불필요한 움직임을 제거하여 벽돌을 쌓을 때 필요한 노력과 시간을 줄일 수 있는지 궁금해했습니다. 수많은 실험 끝에 그는 외부 벽돌을 놓을 때 필요한 이동 횟수를 18개에서 4.5개로, 내부 벽돌을 놓을 때 18개에서 2개로 줄일 수 있었습니다. 그는 벽돌을 집기 위해 몸을 구부릴 필요가 없도록 조절식 스탠드를 설계했습니다. 마찬가지로 그는 노동자들에게 굳는 것을 피하기 위해 일정한 농도의 모르타르를 사용하도록 가르쳤습니다. 따라서 그는 작업자가 교대당 놓을 수 있는 벽돌의 수를 120개에서 350개로 늘릴 수 있었습니다.
그는 국가 복지가 근로자의 개별 훈련, 사회적 부에 기여할 수 있는 지식 및 능력에 달려 있다고 믿었습니다. 수익성을 높이려면 모든 생산 활동을 계획하고 관리해야 하며 그 뒤에는 관리자의 능력, 경험 및 지식이 있어야 합니다.
1904년, 노동운동 타이밍의 아버지로 알려진 릴리안 뮐러와 F. 길브레스는 결혼했다. Lillian은 경영학과 심리학 분야에서 우수한 교육을 받았으며 부부는 새로운 작업 방식을 개발하기 위해 자신의 능력을 결합했습니다. "운명의 손가락이었다! Lindell Urwick은 이에 대해 "그들은 그런 창고를 가진 사람이 필요했습니다."라고 말했습니다. Lillian Gilbreth는 기술적 과정의 심리적 요인과 노동 심리학의 형성에 대한 연구에 기여했습니다.
그들의 가장 유명한 방법 중 하나는 노동 운동의 사진을 사용하는 것입니다. Gilbreth는 노동 운동의 3단계를 식별했습니다.
모범 사례 식별;
규칙 형태의 일반화;
생산성을 높이기 위해 작업 조건을 정상화하기 위해 이러한 규칙을 적용합니다. 일을 하는 개별 사람들을 촬영한 다음 필름을 거꾸로 돌려서 한 사람의 노동 운동을 분석하고 어떤 것이 중복되었는지 결정할 수 있었습니다.
그 당시 카메라는 손으로 돌리기 때문에 Frank Gilbreth는 마이크로크로노미터를 발명했습니다. 1/2000분의 정확도로 시간을 기록하는 큰 분침이 있는 시계. 이 시계는 필름으로 촬영된 노동 작업의 시야에 배치되었습니다. (오늘날 카메라에 일정한 속도로 회전하는 전기 모터가 없으면 노동 작업을 촬영할 때 여전히 마이크로 크로노미터가 사용됩니다.) 기반을 둔
필름 녹음, 동시에 수행되는 미세 움직임의주기 맵이 컴파일되었습니다 - simocards ( "동시 움직임 맵").
Gilbreths는 그들의 발명품을 사용하여 개별 노동 운동을 분석하여 작업을 완료하는 데 걸리는 시간을 정확히 결정할 수 있었습니다(시간 기록). 또한, 그들은 훨씬 더 나아가 terblig (역순으로 Gilbreth의 성)라고 부르는 모든 움직임을 체계화 할 수있었습니다. 처음에는 16개의 terbligs(13개의 액션 요소와 3개의 비 액션 요소)가 설치되었습니다. 그런 다음 그는 17번째 terblig - "계획하다"를 추가했습니다. 다른 전문가들은 나중에 18번째 terblig - "hold"를 추가했습니다. Gilbreth에 따르면 움직임은 동시적, 대칭적, 자연적, 리듬적, 습관적 등이어야 합니다. 이러한 아이디어는 모든 산업 분야에 유용한 것으로 입증되었습니다. 그들은 의학, 특히 병원에서 인기를 얻었습니다.
그들은 "운동 연구"(1911) 및 "경영 심리학"(1916), "과학적 관리의 시작"(1912), "피로 요인"(1916), "실용적 응용"이라는 책에서 연구 결과를 발표했습니다. of Movements”(1917), “Study of Movements for the Disabled”(1920), 러시아어로 번역되어 1924-1931년에 여러 번 재인쇄되었습니다. 이 글들은 경영과학과 사회심리학적, 심리학적 연구 데이터 사이의 연결의 중요성을 강조했습니다. 표 4 Terblig 시스템
상징이름 색상<3>블랙을 찾아라<П>그레이 찾기 선택 라이트 그레이 크림슨 7G 웨이트 이동 암 그린 9 설정 시안 FF 배치 바이올렛 및 프로세스 마젠타 1+ 라이트 바이올렛 분해 0 번트 오커 확인 6 위치 스카이 블루 드롭 웨이트 레드 카민 eG 이동 핸드 언로드 올리브 그린 홀드 골든 오커 끄기 나머지로 피로 해소 오렌지 JD 휴무
작업자에 따라 휴식 노란색 황토 레몬 노란색 R 플랜 갈색 각 terblig에는 특정 기호가 있습니다.

명확성을 위해 SIM 카드의 terbligs 지정, 각 기호에는 특정 색상이 있습니다.
Gilbreth는 1912년 F. Taylor가 설립한 생산 조직 개선 협회 회의에서 터블리그에 대한 보고서를 작성했습니다. 그 다음은 움직임의 시각적 연구에 관한 것이었습니다.
1916년 연례 ABME 회의에서 Gilbreth는 미세 운동 연구 문제에 대한 보고서를 작성했습니다. 그는 이 보고서를 그의 아내인 Lillian Gilbreth와 공동으로 준비했습니다. 이 보고서는 마이크로모션 규범을 연구하기 위해 개발한 세 가지 방법에 대해 이야기했습니다.
1. 생산 과정의 지도
2. 미세 움직임에 대한 직접적인 연구;
3. 연대기.
Gilbreth는 이러한 방법들이 상호 배타적인 것이 아니라 오히려 서로를 보완하고 함께 사용해야 한다고 지적했다.
다양한 수정에서 이러한 방법이 현재 사용된다는 점에 유의해야 합니다. 운동에 대한 연구는 20-30년대 소비에트 작품에서 크고 유익한 발전을 이루었습니다.
비둘기. .
Gilbreths는 과학적 관리의 사회적 측면에도 관심이 있었습니다. 특히 그들은 다음 테제를 주장했습니다. 조직 전체의 복지와 구성원 개개인의 복지를 모두 고려하지 않는 조직은 지속 가능성을 신뢰할 수 없습니다.
운동 활동 연구 외에도 Gilbreths는 직장 전체의 조직 연구에 큰 관심을 기울였습니다. 그들은 세 부분으로 구성된 근로자를 위한 승진 계획을 개발했습니다.
일꾼이 일을 마쳤습니다.
일꾼은 추종자를 가르쳤습니다.
작업자는 새로운 기술을 습득하고 더 어려운 작업에 진출할 준비를 합니다.
근로자의 생산성에 영향을 미치는 모든 요소는 세 그룹으로 나뉩니다.
근로자의 다양한 요인(체격, 건강, 생활양식, 자격, 문화, 교육 등);
환경, 장비 및 도구의 다양한 요인(난방, 조명, 의복, 사용된 재료의 품질, 작업의 단조로움 및 어려움, 피로도 등);
다양한 이동 요인(속도, 수행된 작업량, 자동성, 이동 방향 및 편의, 작업 비용 등).
1940년대에는 다양한 미국 기업에서 미세 요소 표준 시스템을 구현하려는 시도가 있었습니다. 1945년 American Radio Corporation의 엔지니어들은 공장 관리 저널에 미세 요소 표준 시스템 개발 결과를 발표했습니다. 저자는 이러한 결과를 "작업 요소 시스템"이라고 불렀습니다.
1948년 G. B. Maynard의 편집 하에 "MTM"이라는 제목의 책이 출판되어 작업 방법과 기간을 결정하는 시스템에 전념했습니다. 이 책은 특히 1940년 Westinghouse Electric Corporation 공장에서 연구하는 동안 얻은 Maynard의 미량원소 표준 시스템 개발 결과를 보여줍니다. MTM 분야의 표준 및 연구 개발을 위한 전국 협회는 미국. 이 협회의 총회가 개최됩니다.
CIOS 회장을 역임한 G. B. Maynard는 81명의 전문가 팀이 편찬하여 발간한 산업조직백과사전의 편집자로도 알려져 있다.
1956년 미국에서 위조되었습니다. 이 백과사전은 상품 및 서비스의 생산 및 유통의 모든 요소에 대한 공학적 접근이 특징입니다.
L. Gilbreth는 계획에 노동자의 참여라는 아이디어를 제시했습니다. 이 아이디어는 근로자들에게 최고위에서 내려진 결정에 대한 인식을 제공하고 이전에 합의된 목표를 기반으로 그들의 성과를 더 쉽게 평가할 수 있게 해준다는 점에서 많은 관리자들에게 매우 실용적이고 유용한 것으로 인식되었습니다.
훨씬 후인 1954년 상파울루에서 열린 제10차 국제 과학 관리 대회에서 Lillian Gilbreth는 CIOS 금메달을 수상했습니다. Lillian Gilbreth에게 메달을 수여하면서 의회도 그녀의 죽은 남편을 기리는 경의를 표했다는 데는 의심의 여지가 없습니다.
Lillian은 남편과 긴밀히 협력했으며 남편이 사망한 후 그의 아이디어를 미국과 해외에 퍼뜨렸습니다. 그녀의 응용 심리학 개념은 전 세계를 여행하면서 "경영의 영부인"이라는 칭호를 얻었습니다. 심리학 박사가 된 최초의 여성은 1915년에 그녀의 논문을 변호했습니다. 아마도 그녀는 12명의 자녀를 둔 어머니였기 때문에 관리와 심리학의 문제에 관심을 가질 수밖에 없었을 것입니다.

4. H. Emerson의 노동 생산성의 12가지 유명한 원칙

중 하나 영구 테마관리 - "관리 및 보수의 기초로서의 효율성"이라는 책에서 에머슨이 가장 개발한 효율성의 기초. 에머슨은 자연의 높은 효율성과는 대조적으로 우리의 비효율이 빈곤의 원인이라고 믿었습니다.

비효율을 극복하는 두 가지 방법이 있습니다. 작업 요소를 분석하여 사람들에게 올바르게 작업하는 방법을 가르치는 것과 최대 생산성을 유발하는 방식으로 작업을 설정하는 것입니다.
그는 왜 다양한 소규모 제품을 보유한 소규모 기업이 규모의 경제로 인해 더 경쟁력이 있어 보이는 대기업과 성공적으로 경쟁하는가? 이러한 기업은 대량의 상품을 구매하고 상당한 가격 할인을 받을 수 있으며 생산 공정을 광범위하게 기계화할 수 있습니다. 에머슨은 대기업의 비효율에서 소기업이 성공하는 이유를 너무 많은 것을 통제할 수 없기 때문에 보았다. 대기업, 과도한 관료화. 동시에 규모 매개변수와 함께 회사의 직원, 전문가-기술자 및 라인 직원의 최적의 상호 작용이 특히 중요합니다. 라인 담당자가 주도권을 가지고 있지만, 사건의 성패는 주로 자원, 기술 장비 또는 작업 조직의 최적 할당 측면에서 전문 기술 직원의 역량에 의해 결정됩니다.
Emerson은 Taylor 그룹의 활동과 Gilbreths의 작업에 대해 알고 있었지만 Taylor는 Emerson의 차세대 효율성 엔지니어를 결코 신뢰하지 않았습니다. 이러한 이유로 에머슨이 그들의 믿음의 대부분(대부분은 아니지만)을 공유했다는 사실에도 불구하고 에머슨의 기여는 다른 과학적 관리 연구원과 독립적이었습니다.
에머슨에게 특히 중요한 것은 그가 노동자들에게 과학적 관리에 대한 아이디어를 옹호해야 한다는 점이었습니다. 1921년 그는 산업 폐기물 제거를 위한 후버 위원회의 위원으로 임명되었습니다.
Taylor와 마찬가지로 Emerson은 작업 목표를 달성할 때 대부분의 사람들이 60% 이하의 효율성으로 작업한다고 믿었습니다. 그는 최대 성과를 요구하는 목표를 설정하는 방법이 개발되어야 한다고 믿었습니다. 에머슨은 우리의 운영이 너무 비효율적이어서 우리가 할 수 있는 것의 1%도 생산하지 못한다고 믿었습니다.
에머슨의 아이디어와 과학 경영학파의 다른 저자의 아이디어 사이의 가장 중요한 차이점 중 하나는 효율성과 조직 구조 간의 관계에 대한 그의 견해입니다.
에머슨은 조직의 성과를 평가하기 위해 원가 회계 표준을 사용할 것을 권장했습니다. 성능 엔지니어(기술자)와 긴밀하게 협력하는 비용 회계사는 다음 기능을 수행합니다.
"산업 및 비즈니스 세계"에 모든 서비스, 재료 및 장비의 평가에 적용할 수 있는 특정 표준 및 달러 체계를 제공합니다.
경제적 효율성의 정도를 알리기 위해 정확한 정량 분석을 수행하고 모든 현재 운영의 시장 가치를 결정합니다.
100% 생산성을 보장하는 수단과 방법을 근로자에게 제공합니다.
우리 행성에 생명체가 탄생한 이래로 두 가지 유형의 조직이 있었고 앞으로도 있을 뿐입니다. 이들은 Frederick Winslow Taylor가 기능적 및 군사적 유형으로 정의한 유형입니다. 첫 번째 유형은 그렇지 않으면 창조 조직이라고 부를 수 있고 두 번째 유형은 파괴 조직이라고 할 수 있습니다. 마다가스카르와 미국의 무역이 속하는 원시적 경제 생활은 습격, 공격, 해상 및 토지 강도, 노예 무역과 매우 밀접하게 연결되어 있기 때문에 비즈니스 경제 조직은 도처에 그리고 불가피하게 군사적 형태로 건설되었지만, 그럼에도 불구하고 이제 우리는 이러한 유형이 현대 기업의 본질 및 작업과 결코 일치할 수 없다는 것을 이미 알고 있습니다. 몰트케 야전사령관이 세상에 내린 엄청난 축복은 그가 군사적 전통에 묶인 군인임에도 불구하고 경제 기업에서 항상 사용되어야 하는 기능적 유형에 따라 새로운 유형에 따라 군대를 조직했다는 것입니다. .
성공할 수 있는 유일한 기회이기 때문에 좋은 게임, 그가 Bismarck와 함께 시작한 것은 최고의 생산성이었고, 그는 이 생산성이 구축되는 모든 원칙을 스스로 명확히 해야 했습니다. 정확히 같은 방식으로 그는 사용을 허용하는 유일한 유형의 조직을 도입해야 했습니다. 그리고 이 모든 것이 너무나 눈에 띄지 않게 이루어졌기 때문에 가장 영리한 몰트케의 적들조차도 독일군 전체에서 그들이 오랫동안 주의를 기울이는 데 익숙해져 온 똑같은 투구, 견장, 금줄, 덜걱거리는 사브르를 제외하고는 아무 것도 보지 못했습니다. 아무도 이름을 바꾸지 않고 계급과 명령을 건드리지 않고 Moltke가 약탈 목적으로 오래된 약탈 조직을 파괴하고 기능적이고 창의적이며 생산적인 새로운 조직으로 대체 할 것이라는 것을 이해하지 못했습니다. 위대한 미국 철도 회사의 모든 훌륭한 업적이 모든 위대한 시험을 차질 없이 통과한 몰트케의 침착하고 선입견적인 계획 앞에 서 있습니까? 실용적인 구현? 작업 단위로서, 일본을 강대국으로 만든 소수의 지도자들의 완벽한 조직 앞에 몰트케의 완벽한 조직 앞에 미국의 가장 큰 기업이 서 있는 것은 무엇입니까?
대형 제조 기업의 책임자 및 철도영국, 프랑스, ​​독일, 미국 - 이들은 모두 큰 의지, 탁월한 능력, 무한한 에너지를 가진 사람들이며, 또한 그들에게 맡겨진 이익에 전적으로 헌신하는 사람들입니다. 그러나 이 사람들은 생산성의 원리를 경험적으로만 알고 이 원리를 가끔씩, 불규칙적으로만 적용하므로 많은 노력과 재능을 쏟아붓는 공장, 공장, 철도가 엄청나게 낭비됩니다. 미국 철도의 비생산적인 비용은 하루에 백만 달러에 달합니다. 한편, 회계, 인식 및 생산성 원칙의 지속적인 적용은 이러한 손실로부터 우리를 구할 것입니다. 왜냐하면 이러한 손실은 잘 설계된 기계, 보일러 및 용광로의 연료 손실만큼 파나마 지협의 황열병처럼 피할 수 있기 때문입니다.
일류의 기술을 가지고도 미국 산업계는 그것을 제대로 활용하지 못한다. 왜냐하면 구식 영어 모델을 모방한 조직 자체가 본질적으로 너무 불완전하여 진정한 원칙을 적용하고 우수한 기술을 사용할 가능성을 배제하기 때문이다(pp. 97-98). .
30년 전, 텍사스 평원에서 Platte 산맥의 박차까지 800마일의 도로가 뻗어 있었습니다. 깊은 움푹 들어간 곳에서도 이 길을 쉽게 알아차렸다.
가장 어두운 밤. 매년 최대 50만 마리의 뿔이 길고 흉포하며 엉덩이가 좁은 텍사스 황소가 텍사스 열병을 싣고 천천히 북쪽으로 지나갔다. 소들은 텍사스에 머물면서 같은 나쁜 품종의 긴 뿔이 있는 새로운 황소를 낳았습니다. 이제 이 모든 것이 바뀌었습니다. 다리가 짧은 Herford와 Galloway 황소는 잘 먹고 얌전하고 다리가 짧은 우수한 새끼를 낳았습니다. 이 새로운 황소는 최고의 마차로 북쪽으로 운반되며 텍사스 열병은 엄격한 검역을 받고 있습니다.
높은 노동 생산성을 위한 평화롭고 조화로운 관계의 가장 좋은 기초는 일류 인간 재료의 신중한 선택과 인간 형태의 "긴 뿔 텍사스 황소"의 완전한 배제입니다.
이로써 우리나라 육해군 장교는 완성된다. 먼저 교육, 건강 및 일부 도덕적 속성을 나타내는 전기까지 고려하여 후보자를 신중하게 선택한 다음 수락 된 후보자를 정직하고 공정하게 대우합니다. 이러한 기본적이고 명백하게 불충분한 방법 덕분에 군대와 해군에는 다른 조직보다 부정직, 무례함, 명백한 부정직이 국가와 지방 자치 단체, 사적 소유 모두에서 훨씬 적습니다. 장교가 잘 행동하면 그는 계속 복무하면서 천천히 그러나 확실하게 계급이 올라갈 것입니다. 그의 사회적 지위는 매우 높으며 가장 까다로운 클럽의 모든 사회에서 환영받는 손님입니다.
우리의 생산이 수천 년의 경험을 바탕으로 하는 기본적인 선택 방법을 왜 그렇게 체계적으로 무시하는지 궁금합니다.
포경선의 선장은 속임수와 폭력으로 잡다한 선원을 모집한 다음 구약의 규율로 그들을 관리합니다. 눈에는 눈, 이에는 이로, 손에는 손, 발에는 발, 화상, 상처에 상처, 타격에 타격. 한마디로, 여기에서 우리는 위장되지 않은 추함 속에 있는 탈리오니스를 봅니다. 같은 무관심으로 젊은 후보자가 자신의 성향, 신체 발달 및 가장 중요한 능력 면에서 자신의 앞에 놓인 직무에 적합한지 여부를 확인하려고 시도조차하지 않는 동일한 무관심으로 근로자를 모집하고 싶지 않은 관리자 일하러 온 사람이 적절한 도덕 원칙, 지식 및 기술을 보유하고 있는지 여부를 노동 조직의 구성원으로 적합한지 여부를 결정합니다. 그러한 관리자는 필연적으로 자신처럼 완고하고 규율이 없는 주인에게 전적으로 의존할 수 밖에 없습니다. 그는 무의식적으로 도덕적인 영향보다는 육체적인 영향에 의존해야 합니다.
잘못 자란 아이들을 보면 우리는 그들을 비난하는 것이 아니라 그들의 부모를 비난합니다. 1900년의 혹독한 겨울, 끔찍한 유콘 도로를 건너는 동안 일부 금 채굴자들은 그들의 못된 개들을 너무 잔인하게 구타하고 불구가 되어서 기마 경찰이 그들을 위해 중재해야 했습니다. 그러나 좋은 주인과 함께 엄선된 개들은 말 한마디 한마디에 귀를 기울였습니다. Maeterlinck가 그들에게 부여한 탐욕스럽고 애정 어린 본성을 보여주면서 그들은 주인 주위를 즐겁게 뛰어다니며 그를 위해 죽을 준비를 했습니다(pp. 148-149).
벌새는 중앙 아메리카에서 겨울을 보내고 봄에는 알래스카에 둥지를 틀고 있어 아름답고 용감하며 강한 자손을 기르는 것을 막지 못합니다. 애벌레는 안개 속에서 4,000마일을 날아 둥지를 똑바로 칩니다. 남아메리카에서는 노르웨이에서 발견된 황새를 우연히 잡았다. 빵과 방수 장화는 분당 4마일로 날아간다고 믿어집니다.
겁이 나면 가금류는 미친 듯이 날개를 퍼덕거리고, 낮은 담을 넘어 완전히 지쳐서 땅에 떨어집니다.

수탉은 노래할 때 날개를 퍼덕이며 암탉은 병아리를 부화시킵니다.
“여자가 놀고 난 뒤 밤이 될 때까지 춤을 추는데도 피로를 호소한다는 말을 누가 들어봤습니까?” 니체가 물었다. 1910년 3월 20일 경찰은 6명이 15시간 6분 동안 계속 춤을 추다가 의사들의 요청으로 춤을 강제로 중단했다.
William James 교수는 첫 번째 피로 후에 두 번째 상승이 발생한다고 주장합니다. 처음에는 닭이 기진맥진할 때까지만 날개를 퍼덕거리다가 그 다음에는 날 수 있는 힘이 생길 수 있다고 주장합니다.
규칙과 일정! 그것들은 두 종류가 있다: 한편으로는 수학적 정확성으로 구별되는 지난 세기에 인정되고 확립된 물리적 및 화학적 표준들, 다른 한편으로는 우리가 아직 한계가 없는 표준이나 규범을 기반으로 하는 그러한 시간표들이다. 알고있다. 우리는 다섯 가지 외부 감각을 가지고 있습니다. 맛의 도움으로 우리는 음식의 가장 작은 불순물을 명확하게 구별하고,
냄새로 우리는 사향 한 알의 백만 분의 1을 느끼고 만지면 10,000인치를 느끼고 Krakatoa의 분화는 2,390마일 떨어진 한 사람에게 들리고 우리는 수십억 킬로미터 떨어진 하늘의 별이 불타는 것을 봅니다. . 그러나 우리에게서 10마일도 떨어지지 않은 지역이 있으며, 우리는 이 지역에 대해 성운보다 덜 알고 있습니다. 왜냐하면 우리의 외적 감각이나 물리학과 수학이 그곳에 침투하지 않기 때문입니다. 이 지역은 우리 발 아래에 있으며 깊이는 10마일 이하입니다.
정밀 기기 사용: 100만분의 1도의 열을 측정하는 기압계, 개별 원자를 거의 볼 수 있는 초현미경, 100만분의 1초의 진동을 포착하는 소리굽쇠, 물리학 및 화학의 모든 미묘함을 사용하여 우리는 관통합니다. 물질적 자연의 진정한 본질 속으로. 스톱워치를 사용하여 가장 정확한 방법으로 기계의 작동 시간을 측정하고 연구합니다. 그러나 우리가 지적인 사람들의 작업을 정확한 일정에 넣고 싶을 때 우리의 모든 수학은 무력하고 우리는 믿음에서 영감을 얻은 실험으로 눈을 돌려야 합니다. 작은 새의 비행 속도는 분당 4마일입니다. 반딧불이의 비행 - 생산성의 99% 이상; 맹인 박쥐는 우리가 이해할 수 없는 일종의 육감을 가지고 있습니다. 회색 곰은 가장 어두운 밤에 전속력으로 달리다가 갑자기 멈췄고, 마그네슘 플래시로 촬영하기 위한 사진 장치에 연결된 가장 가는 전선에 발을 내디뎠다.
우리 주변의 모든 것, 모든 자연은 노력을 늘리는 것이 아니라 줄이면 높은 결과가 나온다고 가르칩니다. 그러나 우리는 여전히 이러한 교훈을 이해할 만큼 똑똑하지 않습니다. 1마력에는 1파운드의 석탄이 필요하고 2마력에는 2파운드가 필요합니다. 4피트 점프는 2피트보다 어렵고, 5피트 점프는 4피트보다 훨씬 어렵습니다. 이를 기반으로 우리는 노력이 결과로 측정된다고 잘못 생각합니다. 이 의견은 특정 범위의 실험 데이터와 일치하지만 더 많은 폭넓은 경험우리가 반대되는 견해를 갖도록 강요합니다. 결과로 모든 종류의 노력을 측정할 때 최대값에서 최소값으로 떨어졌다가 다시 새로운 최대값으로 상승하여 최대 결과가 최소값과 일치하는 이 곡선을 따라 한 지점만 있음을 알 수 있습니다. 노력. 이 항목은 100% 생산성에 해당합니다(pp. 172-173).
마지막으로 성과 보상의 원칙을 고려하십시오. 최대의 결과를 산출하고 건강하고 즐거운 급증을 동반하려면 모든 인간 작업에는 세 가지 조건이 필요합니다.
일은 즐거워야 합니다. 힘든 노동이 아니라 게임이어야 합니다. 남자는 남자가 자전거나 스케이트 타는 법을 배우듯 여자가 춤을 배우듯 일해야 한다. 노인자동차 운전자가 속도를 내는 것처럼 골프를 치는 법을 배웁니다.
모든 작업에는 일정한 목적이 있어야 하며, 무한정, 끝없는 느슨함이 없어야 하며, 일정 기간 내에 이런 저런 결과를 요구해야 합니다. 우리는 끝없는 낮이나 끝없는 밤을 견딜 수 없습니다. 한결같이 좋은 날씨, 한결같이 잔잔한 바다처럼 우리를 압도하고 짜증나게 합니다. 사람은 끊임없는 변화가 필요하고 비와 허리케인이 필요하지만 전환 캠프가 끝나면 화재와 저녁 식사가 그를 기다리고 있습니다. 훈련을 받지 않은 사람이 1분 동안 숨을 참는 것은 매우 어렵지만, 자신을 위한 특정 목표를 설정하자마자 스스로를 끌어당깁니다. 2분, 3분, 심지어 4분. 그는 운동 선수가 말했듯이 "클래스"를 얻습니다.
"수업"은 쉽고 우아하고 즐거운 작업을 위해 필요한 마지막 것입니다. 노련한 스케이터와 초보자를 비교하고, 훌륭한 라이더나 사이클리스트의 움직임을, 아마도 한 번에 하나의 근육 이하로 긴장시키고, 초심자의 필사적인 노력과 비교하십시오. 마지막으로 전문 요술쟁이의 용이함과 아마추어의 서투름을 비교하십시오.
철강신탁은 이익공유제를 도입했지만 성과보상 필요성을 충분히 고려했는가? 거대한 군대노동자? 그는 운영에 대한 성능 표준을 설정했습니까? 그는 일을 즐겁게 만들었습니까? 그의 일꾼들은 그들의 일에서 높은 "계급"을 보입니까?
최소한의 노력으로 일을 하고, 무엇보다 좋은 방법으로 정해진 기한까지 정해진 규범을 주면 기쁨이 되고, 높은 생산성에 대한 특별한 보상으로 이 기쁨은 더욱 더해진다. 그런
스틸트러스트 근로자들의 근무조건은 어떻습니까? 그렇지 않다면 그들의 노동은 완전히 생산적일 수 없으며 필연적으로 손실과 관련됩니다.
핀 하나의 제조를 고려하든, 수십 년간 세계 최대 기업의 운영을 고려하든, 같은 방법으로 약점과 개선의 필요성이 드러납니다. 에 생산 공장생산성의 원칙은 위생이 생활에서 하는 것과 같은 역할을 합니다. 남자든 여자든 어린이든 사람이 충분히 호흡하지 않으면 맑은 공기, 충분한 건강식과 음료, 신체 운동, 충분한 휴식과 수면, 활기찬 관심과 다양한 환경이 없으면 그러한 사람은 무엇을 하든 그의 건강은 필연적으로 악화됩니다.
기업이 무엇을 하든, 생산성을 구축하는 원칙이 결여되어 있다면 그 어떤 행동도 끝까지 생산적이지 못합니다.
프랭클린은 사소한 일상의 미덕의 13가지 원칙을 세웠습니다. 이러한 원칙은 억제, 침묵, 질서, 결단력, 검약, 활동, 솔직함, 정의, 절제, 청결, 평온, 순결 및 겸손입니다. 그는 매주 이 덕목 중 하나를 스스로 취했고, 일주일 내내 그것을 습관화하기 위해 열심히 연습했습니다. 그는 석 달마다 한 주를 모든 덕목에 바쳤으므로 각각의 덕목이 일 년에 4주를 차지하게 되었습니다. 그래서 그는 여러 해 동안 자신을 지켰습니다. 그리고 아내가 자기에게 우유를 질그릇이 아닌 도자기 컵에 담아, 게다가 백랍이 아닌 은수저로 대접했기 때문에 아내와 말다툼을 한 우스꽝스럽고 괴팍한 젊은 프랭클린은 이 괴짜가 세상의 정치가영국인의 존경, 프랑스인의 존경, 미국인의 감사를 받은 사람. 마찬가지로 수행의 모든 ​​원칙을 적용하고 다시 적용/적용해야 합니다(pp. 220-221).
"생산성의 12가지 원칙". Garrington Emerson // 경영은 과학이자 예술입니다: A. Fayol, G. Emerson, F. Taylor, G. Ford M. Republic Publishing House 1992-351 p.
에머슨은 시간 표준 및 보너스에 대한 아이디어를 개발했습니다. 에머슨이 믿었던 것처럼 모든 직업에는 작업 작업을 완료하기 위한 표준 시간이 있어야 합니다.
1900년에 그의 저서 "관리와 임금의 기초로서의 효율성"이 출판되었고, 1912년에는 그의 생애의 주요 저서인 "생산성의 12가지 원칙"이 출판되었습니다. 이 작업에서 그는 노동 생산성의 성장을 보장하는 다음 12가지 경영 원칙을 공식화했으며, 이는 오늘날까지 그 중요성을 잃지 않았습니다.
관리의 출발점으로 명확하게 정의된 목표.
개별 오류의 인식 및 원인 검색을 포함한 상식.
전문가의 유능한 상담 및 권장 사항에 따른 관리 프로세스 개선.
사람들의 활동에 대한 명확한 규제가 제공되는 규율, 이에 대한 통제, 시기적절한 격려.
직원에 대한 공정한 대우.
빠르고, 신뢰할 수 있고, 정확하고, 완전하고 영구적인 회계.
파견하지 않고 일을 계획하는 것보다 계획에 없는 일은 최소한 파견하는 것이 낫다는 원칙에 따라 파견한다.
매장량 검색 및 구현을 용이하게 하는 규범 및 일정.
노동 조건의 정상화.
구현 방법을 표준화하고 시간을 규제하는 작업의 배급.
서면 표준 지침의 가용성.
성과 보상.
에머슨에 따르면, “열심히 일한다는 것은 문제에 최대한의 노력을 기울이는 것을 의미합니다. 생산적으로 일한다는 것은 일에 최소한의 노력을 기울이는 것을 의미합니다.
Emerson은 인사 선택에 큰주의를 기울였으며 미래에 인사 관리자라는 직업의 출현을 예상하는 것처럼 관리가 필요하다고 생각했습니다. 한편으로는 관찰, 이해, 다른 한편으로는 모든 부(富)의 생리학적, 심리학적, 인류학적 과학적 지식. 그러한 전문가만이 행정부와 후보자에게 정말 유능한 조언을 줄 수 있으며 후보자가 해당 직무에 적합한지 여부를 정확하게 말할 수 있습니다. 이 일» .

주요 부분

과학 관리 학교의 창시자는 관찰, 측정, 논리 및 분석을 사용하여 대부분의 육체 노동 작업을 개선하고 보다 효율적인 구현을 달성할 수 있다는 사실에서 출발했습니다.

과학 관리 학교의 대표자는 F. W. Taylor, Frank and Lillian Gilbert, Henry Gantt입니다.

Frederick Taylor(1856-1915)는 "Taylorism"이라고 불리는 최초의 전체론적 관리 개념을 개발한 것으로 알려진 미국 엔지니어인 과학 관리 학교의 창시자로 간주됩니다. Taylor는 Town이 그의 보고서를 읽는 동안 회의에 참석했습니다. Towne의 아이디어는 Taylor가 자신만의 경영 개념을 만들도록 영감을 주었습니다. 그는 작업장 관리(1903)와 과학적 관리의 원리와 방법(1911)에서 자신의 아이디어를 공식화했습니다.

Taylor 시대에 독점 자본주의가 전성기를 맞았음을 주목해야 합니다. 기업은 매우 빠르게 성장했으며, 이를 위해서는 생산의 통합 및 표준화, 자재 자원, 시간 및 노동의 보다 효율적인 사용이 필요했습니다.

따라서 Taylor는 노동 생산성 향상을 경영의 주요 목표로 보았습니다. 이 목표를 달성하기 위해 Taylor의 관점에서는 작업이 수행되고 작업자의 판단을 대체해야 하는 수많은 규칙의 개발을 통해서만 가능했습니다. 실제로 이것은 Taylor가 생산 관리의 주요 역할을 근로자가 행동해야 하는 지침에 할당했음을 의미합니다. 작업자가 수행해야 하는 작업을 연구하는 과정에서 지침이 개발되었습니다. 이것이 Taylor의 개념의 단점이었습니다. 즉, 작업자의 성격을 완전히 고려하지 않았습니다.

Taylor에 따르면, 과학적 작업 구성에는 네 가지 주요 원칙이 있습니다.

기업의 관리는 전통적이고 순수한 실용적인 방법을 대체하여 과학 기술 성과를 생산 과정에 도입하기 위해 노력해야합니다.

행정부는 근로자를 선택하고 그들의 전문 분야에서 그들을 훈련시키는 역할을 해야 합니다(Taylor 이전에는 이것이 수행되지 않았고 근로자는 독립적으로 직업을 선택하고 스스로 훈련했습니다).

행정부는 생산의 과학적 원칙을 처음부터 생산 분야에서 작동하는 원칙과 조화시켜야 합니다.

노동의 결과에 대한 책임은 노동자와 행정부 사이에 균등하게 분배됩니다.

Taylor의 추종자 중에는 Henry Gant와 배우자 Frank와 Lillian Gilbert가 있습니다. Taylor와 마찬가지로 그들은 논리적 분석에 기반한 명확한 지침을 개발하여 작업 프로세스를 개선하려고 했습니다. 예를 들어 Gant는 기업 활동 일정을 수립하는 방법을 개발하고 운영 관리의 기본을 공식화했습니다.

Taylor는 복잡한 조직 측정 시스템을 개발하고 구현했습니다.

타이밍;

교육 카드;

근로자의 재교육 방법

기획국;

소셜 정보 수집.

Gilberts는 마이크로크로노미터와 함께 영화 카메라를 사용하여 작업 작업을 연구했습니다. 이어 프리즈 프레임을 활용해 조작 요소를 분석하고, 불필요하고 비생산적인 움직임을 없애기 위해 작업 구조를 변경하고, 작업 효율을 높이는 방안을 모색했다.

F. 길버트의 노동자 노동 합리화 연구는 노동 생산성을 3배 증가시켰다.

L. Gilbert는 현재 "인사 관리"라고 불리는 관리 분야의 기반을 마련했습니다. 그녀는 모집, 배치 및 교육과 같은 문제를 탐구했습니다. 과학적 관리는 인적 요소를 무시하지 않았습니다.

미국 자동차 산업의 창시자로 가장 잘 알려진 헨리 포드가 과학 경영사에서도 중요한 인물이라는 사실을 모두가 아는 것은 아니다. 그가 사업에서 성취한 성공은 주로 "포디즘(Fordism)"이라고 불리는 그의 이론에 달려 있었습니다. 그의 견해에 따르면 산업의 임무는 시장의 요구를 충족시키는 것만으로 볼 수는 없습니다(이 없이는 산업이 존재할 수 없음). 첫째, 제품 가격, 둘째, 임금 인상 노동자의 노동.

Ford는 올바른 생산 조직이 다음을 포함한다고 믿었습니다.

1) 육체 노동을 기계로 대체,

2) 유리한 근무 조건 (작업장의 청결, 편안함)을 조성하는 직원 관리 및

3) 제품 품질 향상 및

4) 서비스 유지 네트워크의 개발.

그의 실무에서 Ford는 생산 공정을 가장 작은 작업으로 나누려고 노력했으며 그 결과 한 작업자에서 다른 작업자로 제품을 이동하는 작업이 수행되는 속도에만 의존합니다. 이것이 그가 생산 비용을 줄일 수 있었던 이유입니다.

과학 경영학파는 사람들이 어떻게 행동하는지에 대한 정확한 지식을 바탕으로 최적의 생산 조직이 만들어질 수 있다는 가정에서 출발했습니다. 이 방향을 지지하는 사람들은 논리, 관찰, 분석 및 계산의 도움으로 생산이 가능한 한 효율적이 되도록 조직될 수 있다고 믿었습니다. 또한 과학적 관리 학파와 관련하여 관리는 실제 작업 수행과 별개의 특수 기능이라는 개념이 있습니다.

장점과 단점

과학경영학파와 고전학파의 가장 큰 결점은 궁극적으로 조직의 효율성을 좌우하는 인적요인의 역할과 중요성을 충분히 인식하지 못했다는 점이다.

경영과학학교의 장점은 조직에 영향을 미치는 주요 내·외부 변수(요인)를 파악할 수 있었다는 점이다.

경영 과학의 독특한 특징은 모델의 사용입니다. 모델은 여러 대안에 대한 평가가 필요한 복잡한 상황에서 결정을 내려야 할 때 특히 중요합니다.

대표자

프레데릭 윈슬로 테일러

변호사 집안에서 태어났다. 그는 프랑스와 독일에서 교육을 받은 후 뉴햄프셔에 있는 F. Exter Academy에서 교육을 받았습니다. 1874년 그는 하버드 법대를 졸업했지만 시력 문제로 교육을 계속할 수 없었고 필라델피아에 있는 유압 장비 공장의 산업 작업장에서 기자로 취직했습니다. 1878년 경제 불황이 절정에 달했을 때 그는 Midvale 제철소에서 노동자로 취직했습니다.

1882년부터 1883년까지 그는 기계 작업장의 책임자로 일했습니다. 동시에 그는 기술 교육을 받았습니다(Stevens Institute of Technology, 기계 공학 학위, 1883). 1884년 Taylor는 수석 엔지니어가 되었고 같은 해에 노동 생산성에 대한 차등 임금 시스템을 처음으로 사용했습니다.

1890년부터 1893년까지 메인과 위스콘신에서 종이 인쇄기를 소유하고 있는 필라델피아에 있는 매뉴팩처 투자 회사의 CEO인 Taylor는 경영 역사상 처음으로 자신의 경영 컨설팅 사업을 시작했습니다. 1906년 Taylor는 American Society of Mechanical Engineers의 회장이 되었고, 1911년에는 Society for the Promotion of Scientific Management를 설립했습니다.

1895년부터 Taylor는 노동의 과학적 조직에 대한 세계적으로 유명한 연구를 시작했습니다. 그는 약 100개의 발명과 합리화에 대해 특허를 발행했습니다.

헨리 로렌스 간트

Gant는 메릴랜드주 컬버 카운티(1861년 메릴랜드주 캘버트 카운티, 1878년 학교 졸업 후 뉴저지(뉴저지)의 스티븐스 공과대학)에서 태어났습니다.

한동안 Henry는 교사와 제도가로 활동하면서 생계를 꾸렸습니다. 그런 다음 운명은 그를 기계 공학으로 이끌었습니다.

1887년에 그는 Frederick W. Taylor와 함께 Midvale Steel 및 Bethlehem Steel과 같은 대규모 조직의 기능에 과학적 관리 접근 방식을 적용하려고 했습니다. 1893년까지 이 분야에서 일한 후 Gant는 전문적으로 컨설팅 활동에 참여하기로 결정했습니다. 그를 유명하게 만든 차트는 곧 발명되었습니다. 비슷한 시기에 Henry는 임금을 지불하고 노동 성과를 평가하는 새롭고 다소 독창적인 시스템을 개발했습니다. "Gantt Charts"라는 일반 이름 아래에는 다양한 구성표가 숨겨져 있습니다. Henry는 처음으로 정보를 표시하는 그래픽 방식을 사용하기 시작했고 완료된 작업에 대해 상사에게 보고했습니다. 그의 경영진은 이미 완료된 작업의 양이 계획 설정과 어떻게 관련되어 있는지 항상 빠르게 이해할 수 있었습니다. 다이어그램은 매우 유용한 것으로 입증되었습니다. 이제 거의 모든 프로젝트 관리 시스템에 다이어그램을 생성할 수 있는 기능이 포함되어 있습니다.

프랭크와 릴리안 길버트

프랭크 벙커 길브레스 -시니어(Frank Bunker Gilbreth, Sr.)는 1868년 메인주 페어필드(Fairfield, Maine)에서 Joseph과 Martha Gilbreth(Joseph와 Martha Gilbreth)의 가족으로 태어났습니다. 학교를 졸업한 후 Frank는 작업 과정을 최대한 쉽게 만들고 작업 시간의 손실을 줄이기 위해 건설 사업을 공부하는 동안 벽돌공으로 취직했습니다. 곧 당국은 그 청년의 일을 알아차리고 그를 건축업자로 승진시켰습니다. 거의 동시에, 극도로 활동적인 건축업자는 퍼듀 대학교에서 강의를 시작했습니다. 27세에 Gilbreth는 한때 아르바이트를 했던 건설 회사의 CEO가 되었습니다.

1904년 10월 19일 릴리안 몰러와 결혼하여 12명의 자녀를 두었다.

경영에도 관심이 있는 아내와 함께 Frank는 점점 더 사업 환경에 몰두하게 되었습니다. 그래서 그들은 곧 비즈니스 지원을 전문으로 하는 회사 "Gilbreth, Inc."를 설립했습니다.

Frank는 평생 동안 병원, 군대 및 공공 서비스와 같은 다양한 조직에서 생산성을 향상시키기 위해 노력했습니다. 수술 중에 외과 의사에게 수술 도구를 공급하는 간호사의 직업은 그의 손에 기인합니다. 과학자들이 말했듯이 전 세계 모든 국가의 군대에서 널리 보급되고 젊은 교육으로 구성된 방법을 개발한 사람은 바로 그였습니다. 군인들은 눈을 가린 상태나 완전한 어둠 속에서 신속하게 무기를 조립하고 분해합니다. .

Gilbreath 가족은 1948년 경제학자의 아들이 저술한 "더 싸게(Cheaper by the Dozen)"라는 책으로 세계적인 명성을 얻었습니다. 그 후 이 줄거리는 두 편의 장편 영화의 기초가 되었으며 그 중 하나는 2003년에 개봉되어 여러 권위 있는 영화상을 수상하기도 했습니다.

릴리안 몰러(길브레스) 1878년 5월 24일 캘리포니아 오클랜드(캘리포니아주 오클랜드)에서 William Moller(William Moller)와 Annie Delger Moller(Annie Delger Moller)의 10남매 중 둘째로 태어났습니다. 그녀의 부모는 독일 뿌리를 가지고 있었습니다. Lillian은 9살이 될 때까지 집에서 공부하고 학교에 입학하여 처음부터 다시 시작해야 했습니다.

Moller는 1900년 University of California에서 영문학 학사 학위를 취득했습니다.

그녀는 1904년 10월 19일 Frank와 결혼한 후 12명의 자녀를 둔 가족을 가질 계획이었습니다. 계획은 성공적으로 실행되었으며 자손 중 단 한 명만이 성년까지 살지 못했습니다. Gilbreth의 아이들은 종종 그녀의 실험에 참여했습니다.

정부에서의 그녀의 일은 Herbert Hoover와 그의 아내인 Lou Henry Hoover와의 오랜 우정 덕분에 시작되었습니다. Lou의 요청에 따라 Lillian은 1929년에 컨설턴트로 걸스카우트에 합류했으며 나중에 청소년 운동 이사회의 일원이 되었습니다. 그녀는 20년 넘게 이 조직에서 활동했습니다.

후버 행정부 동안 Gilbreth는 1930년에 대통령 고용 긴급 위원회의 여성 부문을 이끌고 여성 단체와 협력하여 실업 감소를 도왔습니다. 미해군(USN)을 포함한 교육 및 노동.

1866년 미국 사업가 G. Town이 처음으로 전문화, 즉 전문직으로서의 경영에 대한 아이디어를 표현한 것 같습니다. 타운은 미국 기계공학회(American Society of Mechanical Engineers) 회의에서 관리 전문가 양성의 필요성에 대해 언급한 보고서와 함께 연설했습니다.

기간							요즘
경영대학
과학 경영 대학
행정(고전) 학교
인간관계학부
행동 과학 학교
경영과학부(정량학부)
관리 접근 방식
관리에 대한 프로세스 접근 방식
관리에 대한 시스템 접근
경영에 대한 상황적 접근

과학 경영 대학 (과학적 관리 학파)는 사람들이 어떻게 행동하는지에 대한 정확한 지식을 기반으로 최적의 생산 조직이 만들어 질 수 있다는 가정에서 출발했습니다. 이 방향을 지지하는 사람들은 논리, 관찰, 분석 및 계산의 도움으로 생산이 가능한 한 효율적이 되도록 조직될 수 있다고 믿었습니다. 또한 과학적 관리 학파와 관련하여 관리는 실제 작업 수행과 별개의 특수 기능이라는 개념이 있습니다.

Frederick Taylor(1856-1915)는 "Taylorism"이라고 불리는 최초의 전체론적 관리 개념을 개발한 것으로 알려진 미국 엔지니어인 과학 관리 학교의 창시자로 간주됩니다. Taylor는 Town이 그의 보고서를 읽는 동안 회의에 참석했습니다. Towne의 아이디어는 Taylor가 자신만의 경영 개념을 만들도록 영감을 주었습니다. 그는 작업장 관리(1903)와 과학적 관리의 원리와 방법(1911)에서 자신의 아이디어를 공식화했습니다.

Taylor는 기계 엔지니어로 교육을 받았고 Taylorism의 주요 아이디어가 구현된 철강 회사에서 근무했습니다. Taylor 시대에 독점 자본주의가 전성기를 맞았음을 주목해야 합니다. 기업은 매우 빠르게 성장했으며, 이를 위해서는 생산의 통합 및 표준화, 자재 자원, 시간 및 노동의 보다 효율적인 사용이 필요했습니다.

따라서 Taylor는 노동 생산성 향상을 경영의 주요 목표로 보았습니다. 이 목표를 달성하기 위해 Taylor의 관점에서는 작업이 수행되고 작업자의 판단을 대체해야 하는 수많은 규칙의 개발을 통해서만 가능했습니다. 실제로 이것은 Taylor가 생산 관리의 주요 역할을 근로자가 행동해야 하는 지침에 할당했음을 의미합니다. 작업자가 수행해야 하는 작업을 연구하는 과정에서 지침이 개발되었습니다. 이것이 Taylor의 개념의 단점이었습니다. 즉, 작업자의 성격을 충분히 고려하지 않았습니다.

Taylor에 따르면, 과학적 작업 구성에는 네 가지 주요 원칙이 있습니다.

1) 기업의 관리는 전통적이고 순수한 실용적인 방법을 대체하여 과학 기술 성과를 생산 과정에 도입하기 위해 노력해야 합니다.

2) 행정부는 근로자를 선택하고 그들의 전문 분야에서 그들을 훈련시키는 역할을해야합니다 (Taylor 이전에는 이것이 이루어지지 않았고 근로자가 독립적으로 직업을 선택하고 스스로 훈련했습니다).

3) 행정부는 생산의 과학적 원칙을 처음부터 생산 분야에서 시행 중인 원칙과 조화시켜야 합니다.

4) 노동의 결과에 대한 책임은 노동자와 행정부 사이에 균등하게 배분된다.

Taylor의 추종자 중에는 Henry Gant와 배우자 Frank와 Lillian Gilbert가 있습니다. Taylor와 마찬가지로 그들은 논리적 분석에 기반한 명확한 지침을 개발하여 작업 프로세스를 개선하려고 했습니다. 예를 들어 Gant는 기업 활동 일정을 수립하는 방법을 개발하고 운영 관리의 기본을 공식화했습니다. 그건 그렇고, 연구에 카메라와 영화 카메라를 처음으로 사용한 것은 과학 경영의 지지자들이었습니다.

미국 자동차 산업의 창시자로 가장 잘 알려진 헨리 포드가 과학 경영사에서도 중요한 인물이라는 사실을 모두가 아는 것은 아니다. 그가 사업에서 성취한 성공은 주로 "포디즘(Fordism)"이라고 불리는 그의 이론에 달려 있었습니다. 그의 견해에 따르면 산업의 임무는 시장의 요구를 충족시키는 것만으로 볼 수는 없습니다(이 없이는 산업이 존재할 수 없음). 첫째, 제품 가격, 둘째, 임금 인상 노동자의 노동.

Ford는 올바른 생산 조직이 다음을 포함한다고 믿었습니다.

1) 육체 노동을 기계로 대체,

2) 유리한 근무 조건 (작업장의 청결, 편안함)을 조성하는 직원 관리 및

3) 제품 품질 향상

4) 서비스 유지 네트워크의 개발.

그의 실습에서 Ford는 생산 공정을 가장 작은 작업으로 나누려고 노력했으며 그 결과 한 작업자에서 다른 작업자로의 제품 이동은 작업 수행 속도에만 의존했습니다. 이것이 그가 생산 비용을 줄일 수 있었던 이유입니다.

과학적 관리의 단점은 모든 문제를 해결할 수 있다고 여겨지는 기술적 수단을 최전선에 두는 것입니다.

경영학부 . Henri Fayol(1841-1925)은 관리에 대한 행정적 접근의 기초를 개발한 20세기 1/4분기의 또 다른 저명한 관리 대표입니다. 그도 비슷한 생각을 가진 사람들(L. Urwick, J. Mooney)처럼 대기업에서 고위 관리자로 일한 경험이 있습니다. 이 경험 덕분에 Fayol은 조직의 일반적인 특성과 조직이 준수하는 법률을 기반으로 경영 과학의 기초를 공식화할 수 있었습니다. 행정 학교는 고전 학교라고도합니다.

Fayol의 관점에서 보면 작업 장치와 작업자가 수행해야 하는 작업을 개선할 뿐만 아니라 기업 전체의 작업을 적절하게 구성함으로써 생산 효율성을 높일 수 있습니다. 결과적으로 Fayol의 개념의 관점에서 행정부의 역할이 눈에 띄게 증가했습니다. 효과적인 관리 관리 하에서, Fayol은 귀하가 원하는 대로 자원에서 가능한 최대를 추출할 수 있는 기업의 관리를 이해했습니다.

관리 기능은 Fayol에 의해 관리 기능 중 하나로 간주되었습니다(생산, 상업, 재무, 신용 및 회계 기능과 함께). 또한 Fayol은 관리 기능이 조직의 모든 수준에서 구현됨을 보여주었습니다.

Fayol은 14가지 관리 원칙을 확인했습니다.

1) 생산성을 높일 수 있는 분업

2) 권한과 책임 사이의 균형; 3) 징계;

4) 직원이 한 명의 리더에게만 종속되는 명령의 통일성;

5) 조직의 모든 부서의 이동 방향의 통일성;

6) 지배 공동의 이익개인적인 이상;

7) 직원 충성도의 조건으로 합당한 보수;

8) 중앙 집중화와 분산화 간의 균형;

9) 조직의 계층 구조;

10) 모든 것을 주문하십시오.

11) 친절과 정의의 조합인 정의

12) 직원의 안정성 및 직원 이직의 허용 불가;

13) 계획의 건설 및 실행에 대한 주도권;

14) 기업 정신 - 팀의 일원 같은 느낌.

이 학교의 대표자는 재무, 생산 및 마케팅의 세 가지 주요 비즈니스 기능을 확인했습니다. 그들은 이러한 분리가 조직을 부서로 최적의 분할을 위한 기반을 형성할 수 있다고 믿었습니다.

과학 관료제의 개념입니다.관리의 고전적인 방향의 또 다른 과학 학교는 독일 과학자 Max Weber(1864-1920)에 의해 개발되었으며 관료적 조직으로서의 회사 분석을 포함했습니다. Weber에 따르면 관리는 비인간적이고 순전히 이성적인 기반 위에 세워져야 합니다. 그는 이 형태를 관료제라고 정의했습니다. 이러한 개념은 직원의 직무 및 책임에 대한 명확한 정의, 공식 보고, 소유권과 관리의 분리를 의미합니다.

관료적 규칙과 절차는 상호 작용의 표준 방식입니다. 동일한 요구 사항이 각 직원에게 부과되고 모두 동일한 규칙에 따라 진행됩니다. 많은 조직이 높은 성과를 달성할 수 있도록 한 것은 관료제였으며 Weber의 접근 방식에서 부정적인 의미를 지니지 않았습니다.

그의 주요 작업인 사회경제적 조직 이론에서 Weber는 "이상적인" 조직을 구축하기 위한 원칙을 공식화했습니다. 조직을 구축하는 관료적 모델은 1930년대와 1940년대에 널리 퍼졌습니다. XX 세기. 미래에 이 접근 방식("조직은 기계처럼 작동")에 대한 열정은 관리 구조의 복잡성을 증가시키고 기업 활동의 유연성과 효율성을 방해하기 시작했습니다.

일반적으로 고전적인 관리 방향의 지배 기간은 유익했습니다. 관리 과학이 등장하고 새로운 기본 개념이 나타나고 효율성이 향상되었습니다.

인간관계학부 . 고전 경영학파는 조직의 효율성의 근본적인 요소로서 인적 요소를 충분히 고려하지 않았습니다. 그래서 30~50대. 20 세기 널리 퍼졌다 고전 학교, 그리고 그 구성에서 - 관리의 무게 중심을 생산 작업 수행에서 사람들 사이의 관계로 옮겼던 인간 관계 학교.

이 학교의 출현은 미국으로 건너간 독일 심리학자 Hugo Munspgerberger(1863-1916)의 이름과 직접적인 관련이 있습니다. 그는 실제로 세계 최초의 산업 심리학자 학교를 만들었으며 심리 테크닉(선택, 테스트, 호환성 등)의 창시자 중 한 명이었습니다. 폭넓은 인기를 얻은 그의 저서 "심리학과 산업 효율성"에서 그는 리더십 직책에 대한 사람을 선택하는 원칙을 공식화했습니다.

인간 관계의 이론과 실천을 창조하는 특별한 장점은 Western Electric 회사의 기업에서 시카고 근처 Hatthorn 마을에서 "Hattorn 실험"을 수행한 심리학자 Elton Mayo(1880-1949)에 속합니다. 그들은 1927년부터 1933년까지 계속되었다. 규모와 기간에 유사점이 없습니다.

실험에 따르면 비공식적인 그룹을 만들어 일에 대한 사람들의 태도에 영향을 미칠 수 있습니다. 사람과의 소통의 기술은 주인을 시작으로 관리자를 뽑는 주요 기준이 되어야 했습니다. Mayo와 그의 동료들의 연구는 조직 내 관계에 대한 수많은 연구의 토대를 마련했으며, 작업 동기와 소그룹의 역할을 식별했습니다. 이것은 앞으로 25년 동안 경영 이론과 실천의 발전을 결정지었습니다.

심리학적 접근의 지지자들은 관리의 주요 초점이 사람과 인간 관계로 옮겨져야 한다고 믿었습니다. 그들은 인간의 활동이 경제력이 아니라 다양한 필요에 의해 통제되고 돈이 결코 이러한 필요를 충족시킬 수 없다는 명백한 사실에서 출발했습니다.

물론 관리 프로세스가 다양한 측면을 결합하기 때문에 이 접근 방식은 극단적입니다. 그러나 이러한 극단은 정당했습니다. 과학적 관리에 내재된 기술에 대한 과도한 관심에 대한 대응이었습니다.

인간 관계 학교의 대표자들은 사회학 및 심리학에서 개발된 방법을 사용하여 관리 프로세스를 탐구했습니다. 특히, 그들은 시험과 특별한 형태의 면접을 처음으로 사용했습니다.

연구 결과 E. Mayo는 과학적 관리의 지지자들이 높이 평가하는 논리적 노동 운영 및 높은 임금과 같은 요소가 노동 생산성 향상에 항상 영향을 미치는 것은 아니라는 결론에 도달했습니다. 그는 노동 생산성이 다른 노동자들과의 관계에 덜 의존하지 않는다는 것을 발견했습니다. 이 때문에 인간관계학파의 대표자들은 리더가 부하직원의 개인적 특성, 강점과 약점을 충분히 인지할 때만 경영이 효과적일 수 있다고 주장했다. 이 경우에만 리더는 자신의 능력을 완전하고 효과적으로 사용할 수 있습니다.

인간 관계의 주류에서 발전하는 개념의 본질은 동기 부여의 원칙에 따라 작업 과제를 개발하는 것입니다. 직원은 잠재력을 최대한 발휘하여 최고의 요구를 충족시킬 수 있습니다.

가장 유명한 대표자는 Abraham Maslow(1908-1970)입니다. 정신 분석가이자 이론 과학자인 그는 욕구의 위계가 있다는 결론에 이르렀습니다. 그 기반은 생리적 욕구에 의해 형성되며, 그 기반 위에는 안정, 소속감, 자존감, 그리고 마지막으로 자아실현에 대한 욕구가 있습니다. 기반을 둔. 이 이론을 바탕으로 Douglas McGregor는 X이론과 Y이론을 공식화했습니다. 고전적 관리는 첫 번째 이론에 기반하고 두 번째는 더 현실적이고 완전합니다.

Y이론의 가정은 일에 대한 선천적인 혐오가 없으며 외부 통제와 제재가 유일한 것도 아니고 가장 많은 것도 아니라는 사실로 귀결됩니다. 효과적인 방법통제(동기), 대부분의 근로자는 독창성을 보여줄 수 있으며 마지막으로 "보통" 개인의 지력 잠재력이 충분히 활용되지 않습니다. 그들의 연구는 60년대 특수 관리 기능 "인사 관리"의 출현에 기여했습니다. Maslow의 이론은 행동적 접근(행동주의)을 포함한 많은 노동 동기 모델의 기초로 사용되었습니다.

인간관계학파 지지자들의 공로가 매우 크다. 그들 이전에 심리학은 인간의 정신이 업무 활동과 어떻게 연결되어 있는지에 대한 데이터가 거의 없었습니다. 정신 활동에 대한 우리의 이해를 상당히 풍부하게 하는 연구가 수행된 것은 이 학교의 틀 내에서였습니다.

행동 학교 . 인간 관계 학교의 전통은 행동 과학 학교 (R. Likert, D. McGregor, K. Argyris, F. Herzberg)의 틀 내에서 계속되었으며, 그의 아이디어는 나중에 다음과 같은 관리 부문의 기초를 형성했습니다. 인사 관리. 이 개념은 인간의 행동을 외부 세계의 자극에 대한 반응으로 간주하는 심리학적 경향인 행동주의(behaviorism)의 아이디어를 기반으로 합니다. 이 접근 방식을 지지하는 사람들은 다양한 인센티브의 도움으로 각 개인에게 영향을 미쳐야 생산 효율성을 달성할 수 있다고 믿었습니다.

이 학교 대표자들의 견해는 개별 근로자의 작업 효율성을 위한 필수 조건은 자신의 능력에 대한 인식이라는 아이디어에 기반을 두고 있습니다. 이 목표를 달성하는 데 도움이 되는 여러 방법이 개발되었습니다. 예를 들어, 작업 효율성을 높이기 위해 내용을 변경하거나 직원을 기업 관리에 참여시키는 것이 제안되었습니다. 과학자들은 그러한 방법의 도움으로 직원의 능력을 공개하는 것이 가능하다고 믿었습니다.

그러나 행동 과학 학교의 아이디어는 제한적임이 판명되었습니다. 이것은 개발된 방법이 완전히 부적합하다는 것을 의미하지는 않습니다. 사실은 어떤 경우에만 행동한다는 것입니다. 예를 들어 기업 관리에 직원을 참여시키는 것이 항상 작업의 품질에 영향을 미치는 것은 아닙니다. 모든 것이 주로 사람의 심리적 특성에 달려 있기 때문입니다.

생산에 대한 다양한 형태의 인간 참여와의 상호 작용.

경영과학부.이 학교는 1950년대에 설립되었습니다. 20 세기 현재까지 존재하고 개선하고 있습니다. 그것은 모델의 개발과 적용을 통해 복잡한 관리 문제에 대한 더 깊은 이해로 이어졌습니다. 정량적 방법은 관리자가 어려운 상황에서 결정을 내리도록 돕기 위해 널리 사용됩니다.

이 학교의 가장 유명한 대표자는 R. Ackoff, S. Beer, A. Goldberger, R. Luce, L. Klein 등입니다.

경영 과학 학교에서는 두 가지 주요 방향이 구별됩니다. 첫째, 생산은 "사회 시스템"으로 간주되고 시스템 및 상황 분석은 수학적 방법과 컴퓨터("RS")를 사용하여 사용됩니다.

학교는 많은 원칙, 규칙, 접근 방식 등을 개발했습니다. 과학자들은 새로운 관리 방법의 도입이 과학 및 기술 혁명, 사회 원칙의 강화, 기업 생활의 산업화 이후 요소의 성장 - 정보, 폐기물 -의 조건에서 높은 결과를 달성하려는 기업의 욕구를 반영한다고 믿습니다. 자유, 우주, 생물학적 기술, 법적 틀의 확장과 복잡화, 새로운 형태의 경쟁, 애프터 서비스 유형 등

몇 가지 새로운 효과적인 접근 방식을 예로 들면: 의사결정 트리, 브레인스토밍, 목표별 관리, 다양화(대기업), Z 이론, 예산 책정(제로 기반), 품질 서클, 포트폴리오 관리, 기업가 정신.

프로세스 접근법(50년대에 개발되었지만 고전 경영학파에서 시작됨) 외에도 시스템적(60~70년대 후반) 및 상황적(80~90년대) 접근법이 널리 사용되기 시작했습니다.

시스템 접근 방식은 전체 통합 요소, 이를 이동하는 구조의 형태로 프로세스와 현상을 고려합니다. 시스템에는 계층 구조, 수평 및 수직 연결, 특정 기능, 구심 및 원심 경향, 피드백(직접 추가), 외생 및 내생 개발 요소가 시스템에 내재되어 있습니다.

시스템은 외부 환경과 분리되어 (독립적으로) 작동하는 폐쇄형 시스템과 메타 시스템과 관련된 개방형 시스템으로 구분됩니다. 단순하고 복잡한 시스템은 목표 트리로 구분됩니다.

60-70년대의 시스템 접근 방식. 일반적으로 인정되는 툴킷인 관리 및 시스템 분석의 보편적 이데올로기가 됩니다. 관리에 시스템 이론을 적용하면 관리자가 조직(기업)을 구성 요소의 통일성과 다시간적 역학 관계로 쉽게 볼 수 있습니다. 체계적인 방법론은 서로 다른 시기에 경영 이론과 실제를 지배했던 모든 학교의 기여를 통합하는 데 도움이 되었으며, 알려진 경영 혁신을 반대하는 것이 아니라 보완하고 보완했습니다.

상황 또는 사례 접근(사례 상황)은 사고 방식이자 일련의 특정 행동입니다. 미국 하버드 경영대학원(Harvard Business School)에서 개발된 이 접근 방식은 상황적 사고를 개발하고 얻은 이론적 지식을 직접 사용하여 실제 상황을 분석하고 유형학적 결정을 채택하는 것을 목표로 합니다. 상황 접근 방식은 프로세스 및 시스템 접근 방식과 달리 불확실성, 예기치 않은 비표준 환경 반응의 상황에서 비표준 경우에 더 자주 사용됩니다. 이러한 종류의 접근 방식은 관리자에게 유연성, 예지력, 비표준 상황에서 프로그래밍된 결정을 내리는 능력, 목표 달성에 있어 독창적인 능력 등의 특별한 자질을 제공합니다. 이것은 위기 방지형 관리, 프로세스의 전형적인 과정의 대량 교란, 대격변 등입니다.

1920년대에 Mary P. Follet은 상황을 중요한 현상으로 고려했습니다. 그러나 훨씬 후에야 "경영의 삶"에 들어섰습니다.

상황에 대한 설명은 다른 국가의 관리 문화 스타일을 비교할 때도 매우 중요합니다.

설명된 기간 동안 국가(국가) 접근 방식에는 눈에 띄는 차이가 있었습니다. 이것은 미국, 일본 및 유럽 전통을 비교할 때 가장 분명하게 나타납니다.

세기말, 90년대로 접어들면서 경영 발전에서 다음과 같은 경향이 관찰되었습니다.

1. 조직의 목표 달성, 경쟁에서 제품 품질의 역할 및 경제에서 공급(공급자)의 위치와 역할의 복잡성 증가와 관련하여 과학 및 기술 진보의 영향력 강화와 관련하여, 말하자면 생산 문제로의 회귀(새로운 역사적 수준에서), 현대 생산의 중요성에 대한 인식 및 기술 기반이 있었습니다.

2. 관리 기능의 다양한 형태의 민주화, 경영에 일반 근로자의 참여, 이익에 대한 관심 증가 3. 국제 외부 조건의 영향 증가, 경영의 국제화. 제거 할 수없는 국가 관리 스타일을 고려한 지역 (국가) 및 국제 유형의 관리, 관리 방법의 보편성의 한계를 "도킹"하는 문제가 있습니다.