과학 관리 학교의 창시자는 누구입니까? 진화, 경영 발전의 단계

과학 관리 학교는 마침내 형성되어 20세기 초에 널리 알려지게 되었습니다. 우선 F. Taylor, Frank 및 Lillian Gilbreth, G. Emerson, G. Ford의 이름으로 연결됩니다.

크리에이터 과학 경영 학교관찰, 측정, 논리 및 분석을 사용하여 대부분의 육체 노동 작업을 개선하고 보다 효율적인 구현을 달성할 수 있다는 사실에서 진행되었습니다.

기본 과학 경영 학교의 원리:

1. 합리적인 조직 - 작업 분석을 기반으로 형성된 여러 규칙으로 기존의 작업 방법을 대체하고 후속 작업자의 올바른 배치 및 교육을 포함합니다. 모범 사례일하다.
2. 조직의 공식 구조 개발.
3. 관리자와 근로자 간의 협력 조치 결정, 즉 집행 기능과 관리 기능의 분리.

과학 관리 학교의 설립자는 다음과 같습니다.

• F. W. 테일러;
• 프랭크와 릴리 길버트;
• 헨리 간트.

F. W. 테일러— 작업 내용 및 주요 요소의 정의에 대한 분석을 기반으로 하는 엔지니어-실무자 및 관리자 노동 배급을 위한 방법론적 틀 개발, 표준화된 작업 작업, 근로자의 선택, 배치 및 자극에 대한 과학적 접근 방식을 실행합니다.

Taylor는 복잡한 조직 측정 시스템을 개발하고 구현했습니다.

• 타이밍;
• 교육 카드;
• 근로자 재교육 방법;
• 기획 사무소;
• 소셜 정보 수집.

그는 징계 제재와 노동 인센티브의 올바른 시스템에 상당한 중요성을 부여했습니다. 그의 시스템에서 효율성의 주요 원천입니다. 핵심 요소이 접근 방식은 더 많이 생산하고 더 많은 보상을 받았습니다.

성과급 및 보너스 임금 시스템 살펴보기:

• F.Taylor: 근로자는 기여금에 비례하여 급여를 받아야 합니다. 조각. 세트보다 더 많이 생산하는 노동자 일일 수당, 더 많이 지불해야 합니다. 차별화된 작품 임금;
• G. Gantt: 근로자는 주급이 보장되지만, 표준을 초과 충족하면 보너스와 함께 생산량당 더 높은 급여를 받습니다.

과학적 관리는 주로 생산 공정의 물리적 작업에 대한 연구에 관심을 갖고 탐구한 Frank와 Lilia Gilbert의 작업과 가장 밀접하게 관련되어 있습니다. 노력을 줄임으로써 생산량을 증가시키는 능력그들의 생산에 소비했습니다.

길버트 연구 작업 작업마이크로크로노미터와 함께 영화 카메라를 사용합니다. 그런 다음 프리즈 프레임을 활용하여 작업 요소를 분석하고, 불필요하고 비생산적인 움직임을 제거하기 위해 작업 작업 구조를 변경하고, 작업 효율성을 높이려고 했습니다.

F. 노동자 노동의 합리화에 대한 길버트의 연구는 노동 생산성을 3배 증가시켰다.

L. Gilbert는 현재 "인사 관리"라고 불리는 관리 분야의 기반을 마련했습니다. 그녀는 배치 및 훈련과 같은 문제를 탐구했습니다. 과학적 관리는 인적 요소를 무시하지 않았습니다.

이 학교의 중요한 공헌은 인센티브의 체계적인 사용생산량을 늘리는 데 근로자의 관심을 끌기 위해.

Taylor의 가장 가까운 학생은 보너스 지불 방법 분야의 개발에 종사하고 생산 계획을 위한 차트(Gantt의 테이프 차트)를 작성했으며 리더십 이론의 개발에도 기여한 G. Gantt였습니다. Gantt의 작업은 인간 요소의 주도적 역할에 대한 의식을 특징으로 합니다.

과학 관리 학교의 대표자들은 주로 생산 관리라고 불리는 것에 그들의 작업을 바쳤습니다. 소위 비관리직이라 불리는 관리직 이하의 수준에서 효율성 향상에 몰두하고 있었다.

과학경영학파 비판: 관리에 대한 기계론적 접근: 관리 교육은 산업 공학 교육으로 축소되었습니다. 노동자의 실용적인 요구를 충족시키기 위해 노동 동기를 감소시킵니다.

과학적 관리의 개념은 전환점이었습니다. 그것은 거의 즉시 일반적인 관심의 대상이 되었습니다. 비즈니스 활동의 많은 지점이 미국뿐만 아니라 영국, 프랑스 및 기타 국가에서도 과학적 관리를 적용하기 시작했습니다.

G. 포드, 정비사이자 기업가, 미국 자동차 대량 생산 조직자는 Taylor의 가르침을 계승했으며 그의 이론적인 조항을 실제로 구현했습니다.

G. Ford의 생산 조직 원칙: 수작업을 기계 작업으로 대체 최대 분업; 전문화; 기술 프로세스에 따른 장비 배치; 운송 작업의 기계화; 조절된 생산 리듬.

과학적 관리 학교에서 제시한 아이디어는 주로 대표자에 의해 개발되고 조직 전체의 관리에 적용되었습니다.

과학 관리 학교의 원리, 장점 및 단점

과학적 관리 학파의 설립자인 Taylor는 관찰, 측정 및 분석을 사용하여 근로자의 많은 육체 노동 작업을 개선했으며 이를 기반으로 작업의 생산성과 효율성을 향상시켰습니다. 그의 연구 결과는 노동자의 생산과 보수에 대한 규범을 개정하는 기초가되었습니다.

Taylor의 추종자인 Frank와 Lillian Gilbreth는 노동자 노동의 합리화, 생산 과정에서의 물리적 움직임에 대한 연구, 노동 생산성을 증가시켜 산출물을 증가시킬 수 있는 기회에 대한 연구를 다루었습니다. Taylor 시스템의 발전에 크게 기여한 것은 관리의 직원 원칙과 생산의 합리화를 연구한 Emerson에 의해 이루어졌습니다. Ford는 처음으로 주요 작업을 서비스와 분리하여 생산 조직의 기본 원칙을 공식화했습니다.

수행된 연구와 실험에서 이 학교의 저자들은 다음과 같이 추론했습니다. 일반 원칙, 생산을 조직하고 노동자의 작업을 자극하는 방법과 형태. 과학 관리 학교의 주요 원칙:

• 시간, 움직임, 노력 등의 비용에 대한 연구를 기반으로 작업 구현을 위한 최적의 방법 개발;
• 개발된 표준에 대한 절대적인 준수;
• 가장 큰 혜택을 줄 수 있는 직업에 근로자를 선택, 훈련 및 배치합니다.
• 성과에 따라 지불합니다.
• 별도의 전문 활동 영역에 관리 기능 할당;
• 노동자와 관리자 사이의 우호적인 관계를 유지합니다.

경영 이론에 대한 과학 경영 학교의 기여:

• 과학적 분석을 사용하여 작업 프로세스를 연구하고 작업을 완료하는 가장 좋은 방법을 결정합니다.
• 업무에 가장 적합한 근로자를 선발하고 교육을 제공합니다.
• 직원들에게 필요한 자원을 제공 효과적인 구현그들의 임무;
• 생산성을 높이기 위해 근로자를 위한 공정한 물질적 인센티브의 중요성;
• 작업 자체에서 계획 및 조직 활동의 분리.

이 이론의 단점은 다음과 같습니다.

• 교리는 인간, 조직 내에서의 인간의 위치, 인간 활동의 본질에 대한 기계론적 이해에 기반을 두고 있습니다.
• 노동자에서 Taylor와 그의 추종자들은 단순한 작업의 수행자와 목적을 위한 수단만을 보았습니다.
• 사람들 사이의 불일치, 모순, 갈등을 인식하지 못했습니다.
• 교리에서는 노동자의 물질적 필요만 고려되고 고려되었습니다.

Taylor는 노동자들을 교육받지 못한 사람들로 취급하는 경향이 있었고 그들의 아이디어와 제안을 무시했습니다.

이 학교의 설립자인 Taylor는 노동자의 생산성을 높이는 데 수년을 바쳤습니다. 본질적으로 그는 노동자를 기계처럼 작동시키는 방법에 대한 질문에 대한 답을 찾으려고 노력했습니다. 이 학교의 원칙과 규정 세트는 나중에 "테일러리즘"이라고 불렸습니다.

동시에 이 이론은 경영학이 독립적인 과학적 연구 분야로 널리 인정된 덕분에 중요한 전환점이 되었습니다. 처음으로 실무자와 학자들은 학교에서 권장하는 방법과 접근 방식이 조직 목표를 달성하는 데 효과적으로 사용될 수 있음을 확인했습니다.

이 학교의 대표자들은 생산 및 노동 관리의 과학적 기초를 만들었습니다. 1920년대 과학적인 노동 조직(NOT), 생산 조직 이론 등의 과학적 방향에서 독립 과학이 등장했습니다.

과학 분야로서의 관리의 형성은 진화적인 방식으로 이루어졌습니다. 20세기 전반부에 분명히 구별되는 경영 사상 학파가 발전했습니다. 시간순으로 다음과 같은 순서로 제시할 수 있습니다.

• (1885-1920);
• (행정) 경영대학(1920-1950);
• 및 행동 과학(1930-1950);
• 정량적 방법 학교(1950년 이후).

과학 경영 학파의 설립자인 F. Taylor는 어떻게 노동자를 기계처럼 작동하게 만들 것인가라는 질문에 대한 답을 찾으려고 노력했습니다. 이 학교의 대표자들은 생산 및 노동 관리의 과학적 기초를 만들었습니다. 1920년대 과학적인 노동 조직(NOT), 생산 조직 이론 등의 과학적 방향에서 독립 과학이 등장했습니다.

고전(행정) 학교의 목표는 조직의 성공적인 관리를 위한 보편적인 원칙과 방법을 만드는 것이었습니다. 이 학교의 설립자인 A. Fayol과 M. Weber는 조직 관리의 원칙과 방법을 개발했으며 전체 조직이 기계처럼 작동하기를 원했습니다.

인간 관계 학교는 근로자의 사회적 요구에 대한 관심 증가에 집단에 중점을 두었습니다. 행동 과학 학교는 대인 관계, 동기 부여, 리더십 및 개별 작업자의 개별 능력 연구에 중점을 두었습니다.

양적 방법 학파의 주요 특징은 언어 추론을 모델, 기호 및 양적 값으로 대체하는 것입니다. 수학, 사이버네틱스, 통계와 같은 과학의 성취를 기반으로 합니다. 관리 결정을 준비할 때 수학적 방법과 모델을 사용합니다.

과학 경영 대학

처음부터 그녀는 인적, 물적 자원을 가장 생산적으로 사용하려고 했습니다.

이 학교 이론의 기초는 조직의 모든 구성 요소의 합리화, 조직의 모든 구조 단위의 목표, 일반적인 편의에 대한 방향입니다.

조직에서 보편적 인 편의와 합리성을 달성하는 것은 주로 조직의 모든 기관과 위치에 대한 엄격한 관리 계층이며 가장 엄격한 포괄적 인 통제의 구현에 기여합니다.

프레데릭 W. 테일러(1856-1915)는 과학적 관리의 고전 이론의 아버지로 간주됩니다. 과학적 관리 학교의 형성은 1911년 그의 책 "Principles of Scientific Management"의 출판과 관련이 있습니다. 그는 인적 및 물적 자원을 가장 생산적으로 사용하기 위해 관리에 대한 과학적 접근의 필요성을 입증한 최초의 사람이었습니다. Taylor는 개인의 효율성이 아니라 조직의 효율성에 관심이 있었습니다. 조직 관리를 개선하기 위한 그의 접근 방식에서 엔지니어링 솔루션에 우선 순위가 부여됩니다.

그의 이론은 통제 시스템이 노동자에 대한 일방적인 영향과 관리자에 대한 종속을 제공했습니다. 동기와 원동력 노동 활동 Taylor는 일에 대한 물질적 보수와 개인적인 경제적 이득을 취하는 것을 고려했습니다.

Taylor는 경영의 네 가지 과학적 원칙을 제시했습니다.

• 경제적인 작업 방식의 도입;
• 직원의 전문적인 선택 및 훈련;
• 합리적인 인력 배치;
• 경영진과 직원 간의 협업.

Taylor의 아이디어는 그의 추종자들인 G. Gant, F. Gilbraith, G. Emerson에 의해 개발되었습니다.

과학적 관리의 개념은 관리가 과학 연구의 독립적 인 분야로 인식 된 덕분에 전환점이되었습니다.

과학 관리 학교의 장점은 대표자가 다음과 같습니다.

• 생산성을 높이기 위한 과학적 노동 관리의 필요성을 입증했습니다.
• 과학적인 노동 조직의 원칙을 제시한다.
• 효과적인 노동 동기 부여 문제를 해결할 필요성에 접근했습니다.

그러나 인적 요소는 실제로이 학교의 관심 범위를 벗어났습니다.

고전 경영 학교

효율성 향상 등 추구하는 목표 대규모 그룹두 가지 주요 측면에 영향을 미치는 보편적인 관리 원칙의 생성:

• 조직의 합리적인 구조 개발;
• 합리적인 인사 관리 시스템을 기반으로 구축 - 관료적 모델.

앙리 파욜(1841-1925), 프랑스 사회학자, 행정학파의 창시자로 간주. Fayol의 장점은 모든 관리 기능을 모든 활동 분야와 관련된 일반 기능과 기업 관리와 직접 관련된 특정 기능으로 나누었다는 것입니다.

Fayol에 따르면, 먼저 기능의 중복과 불필요한 관리 수준이 없는 잘 설계된 구조를 만든 다음 적합한 직원, 즉 적절한 직원을 찾는 것이 필요합니다. 구조에 대한 직원의 적합성 원칙.

클래식 조직 모델, Fayol과 그의 추종자들의 발전을 기반으로 형성된 는 네 가지 원칙을 기반으로 합니다.

• 명확한 기능적 분업;
• 위에서 아래로 명령 및 명령 전송;
• 관리의 통일성(“아무도 두 명 이상의 상사를 위해 일하지 않습니다”);
• 부하의 수가 산술적으로 증가하면 관리자가 제어해야 하는 부하 간의 가능한 연결 수가 기하급수적으로 증가한다고 가정하는 통제 범위(제한된 수의 부하에 의한 관리) 원칙의 준수(L. 우르윅).

따라서 고전적 조직 이론에 따르면 후자는 노동자를 위해 세워져야 합니다.

막스 베버독일의 사회학자(1864-1920)는 거의 동시에 관료제도의 활동을 분석하고 엄격하게 규제되는 위계구조의 원칙에 기초하여 이상적인 관료제의 모델을 구축하고 합리적 관리의 개념을 공식화했습니다. 그의 관점에서 가장 이상적인 것은 효율적인 시스템관리는 관료적이다. 조직의 관료주의는 다음과 같은 특징이 있습니다.

• 의사 결정 속도;
• 생산 문제 해결의 효율성;
• 관료적 구조의 안정성과 조직의 목표 달성에 대한 명확한 초점에 기여하는 유대의 경직성.

경영에 채택된 베버의 가장 중요한 사상은 사회적 행동의 개념이었다.

이 개념에 따르면 사회의 사회질서의 근간은 오직 사회적 지향적이고 합리적인 행동일 뿐이며, 조직구성원의 임무를 고려하여야 한다.

자신의 목표에 대한 이해와 자신의 활동에 대한 후속 최적화. 조직에서 직원의 각 행동은 자신의 역할을 수행하고 조직의 전반적인 목표를 달성한다는 측면에서 합리적이어야 합니다. 합리성은 어떤 기업이나 기관의 가장 높은 의미이자 이상이며 이상적인 조직은 지극히 합리적인 기술과 소통과 경영이 특징입니다.

그러나 관리의 행정 학교는 사람과 그의 필요를 무시하는 것이 특징입니다. 그 지지자들은 조직의 공식적 측면을 관리하기 위한 행정 절차의 구현을 통해 사람을 우회하는 조직의 효율성을 높이려고 했습니다. 그 결과 인적요인의 중요성을 인식하고 있던 행정학부는 노동동기의 실효성의 중요성을 인식하지 못하였다.

인간관계학부

개념 "" — 새로운 학교관리 이론 - 1930년대에 발전하기 시작했습니다. 이 학교는 무능력에 대한 응답으로 태어났습니다. 고전 학교인적 요소를 효과적인 조직 및 관리의 주요 요소로 인식합니다. 인적 요소에 대한 관심 부족은 자원의 가용성에도 불구하고 효율성을 높이는 데 실패한 "합리적인 조직"의 작업에 부정적인 영향을 미쳤습니다.

엘튼 마요(1880-1949) 하버드 대학의 직원은 "인간 관계" 이론의 창안에서 특별한 위치를 차지합니다. 이 미국 사회학자이자 심리학자는 "호손 실험"이라는 일련의 실험을 수행했습니다. 그는 조건, 작업 조직, 임금, 대인 관계, 리더십 스타일과 같은 요소의 영향을 연구하여 인적 요소가 생산에서 특별한 역할을 한다는 결론을 내렸습니다.

"Hawthorne Experiments"는 연구의 시작을 알렸습니다. 조직의 관계, 그룹의 심리적 영향 고려, 대인 관계에서 일하는 동기 식별, 조직에서 개인과 소그룹의 역할 식별.

따라서 인사 관리에서 사회학 및 사회학 연구의 사용이 시작되었습니다. 생물학의 입장에서 직원에 대한 접근과 달리 체력, 기술, 지능과 같은 직원의 자원(관리 과학 및 행정 학교)이 주로 이용될 때 조직의 구성원은 조직의 구성원이 고려되기 시작했습니다. 사회심리학적 접근의 관점.

사람들의 행동의 동기는 과학 경영 학파의 지지자들이 믿었던 것처럼 주로 경제적 요인이 아니라 돈의 도움으로 부분적으로만 충족될 수 있는 다양한 요구입니다.

W. White가 "돈과 동기"라는 책에서 표현한 바에 따르면, 고전적 개념은 세 가지 잘못된 가정을 기반으로 합니다.

• 인간은 자신의 경제적 이익을 극대화하려는 합리적인 동물입니다.
• 각 개인은 고립된 개인으로서 경제적 인센티브에 반응합니다.
• 사람은 기계처럼 표준화된 방식으로 취급될 수 있습니다.

Mayo와 그의 추종자들은 개인과 조직 사이의 갈등이 노동자의 사회적, 심리적 요구가 충족된다면 완전히 해결될 수 있고 기업가는 노동 생산성의 급격한 증가로부터만 이익을 얻을 수 있다고 확신했습니다.

일반적으로 "인간 관계"의 교리의 본질은 다음과 같은 조항으로 축소될 수 있습니다.

• 인간은 집단 안에서만 자유롭고 행복할 수 있는 "사회적 동물"이다.
• 사람의 일이 흥미롭고 의미있는 경우 게임보다 덜 즐거움을 줄 수 있습니다.
• 평범한 사람은 책임을 위해 노력하며 이 품질은 생산에 사용해야 합니다.
• 노동 자극의 경제적 형태의 역할은 제한적이며 유일하고 보편적 인 것은 아닙니다.
• 생산 조직은 무엇보다도 개인의 사회적 요구를 충족시키고 사회의 사회적 문제를 해결하는 영역입니다.
• 조직의 효율성을 높이려면 권력 관계, 계층 구조, 하드 프로그래밍, 노동 전문화의 가정에 기반한 관리 원칙을 포기할 필요가 있습니다.

M. 폴렛(1868-1933)은 이 학교의 저명한 대표자였습니다. 그녀의 주요 장점은 그녀가 과학 관리, 행정 및 인간 관계 학교의 세 가지 관리 학교의 아이디어를 결합하려고 시도한 것입니다.

M. Follet의 개념의 본질은 다음과 같습니다.

• 조직이 커짐에 따라 "궁극적 또는 중앙 권위"의 개념은 "기능적 또는 다원적 권위"의 이론으로 대체됩니다.
• 조직 활동, 부하 직원 관리의 문제를 강력한 위치에서 해결하는 것은 불가능합니다.
• 명령을 받는 사람의 심리적 반응을 고려해야 합니다.
• 우리가 요구, 명령 및 설득에 우리 자신을 국한한다면 근로자에게 작업을 만족스럽게 수행하도록 강요하는 것은 불가능합니다.
• 주문 발행을 비 개인화해야합니다. 상사와 부하 모두 "상황이 요구하는 바"를 따르도록 작업을 조직해야 합니다.

Follet은 노동 집단의 갈등이 항상 파괴적인 것은 아니라고 믿었습니다. 어떤 경우에는 건설적일 수 있습니다. 그녀는 갈등 해결의 세 가지 유형을 확인했습니다.

• "지배"-한 쪽이 다른 쪽보다 승리합니다.
• "타협" - 상호 양보를 통해 도달한 합의
• "통합"은 어느 쪽도 희생하지 않고 양쪽 모두가 승리하는 모순의 가장 건설적인 화해입니다.

"인간 관계" 개념의 지지자들에 따르면 관리의 효과는 비공식 구조와 무엇보다도 소그룹, 근로자의 상호 작용, 공동 통제, 자기 훈련, 창조적 성장 기회에 의해 결정됩니다. , 집단 보상, 편협한 전문화 거부, 1인 관리 거부, 민주적 리더십 스타일, 직원과 조직 구조의 일치, 그리고 그 반대의 경우도 마찬가지입니다.

"인간 관계" 개념의 지지자들은 엄격한 종속 계층, 조직 프로세스의 공식화가 인간의 본성과 양립할 수 없다는 의견에 만장일치로 동의했습니다.

따라서 인간 관계 학교는 조직의 효율성을 달성하기위한 인적 요소에 중점을 두었습니다. 그러나 문제가 완전히 해결되지 않았습니다.

행동 과학 학교주로 인간 관계를 수립하는 방법에 중점을 둔 인간 관계 학교에서 크게 벗어났습니다. 학교의 주요 목표는 인적 자원을 늘려 조직의 효율성을 높이는 것이 었습니다.

R. Likert, D. MacGregor, A. Maslow, F. Herzberg행동 (행동) 방향의 가장 두드러진 대표자입니다. 그들은 사회적 상호 작용, 동기 부여, 권력과 권위의 본질, 리더십, 조직 구조, 조직의 의사 소통, 작업 내용 및 작업 삶의 질 변화.

A. Maslow에 따르면 사람에게는 하나의 요구 시스템(계층 구조)이 있으며 F. Herzberg에 따르면 두 가지는 질적으로 다르고 독립적입니다.

• 실현 요인 또는 동기 부여 요인은 일과 그로 인해받는 모든 인정입니다 : 성공의 성취, 공로 인정, 승진, 일에 대한 관심, 책임, 성장 가능성. 이러한 요소를 사용하면 노동 과정에서 개인의 행동에 있어 심오하고 지속 가능한 시간 변화를 달성할 수 있습니다. 이것들은 강력한 동기 부여 자극이며 결과는 고품질의 작업 수행입니다.
• 대기 요인(또는 위생) - 근로 조건 및 환경: 임금, 고용 안정성, 회사 정책 및 활동, 근로 조건, 지위, 기술 감독, 상사, 동료, 부하 직원과의 관계, 노동 안전.

외부 요인은 조직의 내부 긴장을 완화할 수 있지만 그 영향은 단기적이며 직원의 행동에 심각한 변화를 가져오지 못합니다.

Herzberg는 노동 효율성에 대한 가장 강력한 인센티브는 "좋은 임금"이 아니라 노동에 대한 관심과 노동 과정에 대한 참여라고 믿었습니다. 돈이 없으면 사람들은 불만족을 느끼지만 돈이 있다고 해서 반드시 행복하고 생산성이 높아지는 것은 아니다.

Herzberg에 따르면 작업을 부분 작업으로 과도하게 나누면 작업의 완성도와 완성도가 떨어지고 책임 수준이 감소하고 직원의 실제 능력이 억제되며 느낌이 나타납니다. 일의 무의미함과 직업 만족도의 하락.

사람이 일에 적응되어서는 안되지만 일은 개인의 능력에 부합해야합니다. 이 아이디어는 이후 적응력 있고 유연한 조직, 네트워크 회사에서 구현되었습니다.

주요 성과들행동 과학 학교는 다음과 같이 고려됩니다.

• 직업 만족도와 생산성을 높이기 위해 대인 관계 관리 기술을 사용합니다.
• 각 직원의 잠재력을 최대한 활용할 수 있도록 조직을 형성하기 위한 인간 행동 과학의 적용
• 사회조직의 효과적인 관리를 위해서는 이 조직의 구성원으로서 사람들의 행동을 관리하는 방법을 배워야 한다는 결론이 나왔다.

정량 방법 학교

제어 이론의 이러한 방향은 다음과 같은 과학의 발달로 인해 가능해졌습니다. 수학, 사이버네틱스, 통계.

이 학교의 대표자는 L.V. Kantorovich(노벨상 수상자), V.V. Novozhilov, L. Bertalanffy, R. Ackoff, A. Goldberger 및 기타.

정량적 방법의 학교는 수학적 방법과 모델을 통해 다양한 비즈니스 프로세스와 이들 간의 관계를 설명할 수 있다는 사실에서 비롯됩니다. 따라서 운영 연구 및 수학적 모델을 기반으로 조직의 비즈니스 프로세스에서 발생하는 문제를 해결하는 것이 좋습니다.

“과학은 수학에 성공해야만 완성된다”는 논문은 이 학교에 “경영과학부”라는 다른 이름을 붙인 근거이다. 이 학교는 경영 문제를 해결하기 위해 경제학-수학적 방법, 운영 연구 이론, 통계, 사이버네틱스 등을 적용하여 경영 과학의 발전에 지대한 공헌을 했습니다.

운영 연구— 조직의 운영 문제에 대한 과학적 연구 방법의 적용. 이 접근 방식을 사용하면 연구 초기에 문제가 명확해집니다. 그런 다음 상황 모델이 개발됩니다. 생성 후 변수에 정량적 값이 부여되고 최적의 솔루션을 찾습니다.

현재 컴퓨터의 보편화와 함께 정량적 관리 방법이 개발되고 있다. 컴퓨터는 운영 연구원이 설계할 수 있도록 허용했습니다. 수학적 모델증가하는 복잡성은 현실에 더 가깝고 따라서 가장 정확합니다.

학교의 주요 특징은 언어 추론을 모델, 상징 및 양적 의미로 대체하는 것입니다.

수학적 모델링 방법의 추가 개발은 결정 이론의 출현에 반영되었습니다. 처음에 이 이론적인 방향은 최적의 솔루션을 개발하기 위한 알고리즘의 사용을 기반으로 했습니다. 나중에 비용 및 산출 모델, 과학, 기술 및 경제 발전 모델 등과 같은 경제 현상의 양적 (응용 및 추상) 모델이 사용되기 시작했습니다.

경영 이론에 대한 경영 과학 학교의 공헌.

• 경제 및 수학적 모델을 포함한 모델의 개발 및 적용을 통해 복잡한 관리 문제에 대한 이해를 심화합니다.
• 관리자가 복잡한 상황에서 결정을 내리는 데 도움이 되는 정량적 방법 개발.
• 관리에 정보 기술을 사용합니다.
• 일반 제어 이론의 개발.

경영 과학 학교의 영향력은 프로세스, 시스템 및 상황 접근 방식의 기존 및 널리 적용되는 개념적 프레임워크를 보완하는 것으로 간주됨에 따라 커지고 있습니다.

1866년 미국 사업가 G. Town에 의해 처음으로 특수 전문화, 특수 직업으로서의 관리에 대한 아이디어가 분명히 표현되었습니다. 타운은 미국 기계공학회(American Society of Mechanical Engineers) 회의에서 관리 전문가 양성의 필요성에 대해 언급한 보고서와 함께 연설했습니다.

기간							요즘
경영대학
과학 경영 대학
행정(고전) 학교
인간관계학부
행동 과학 학교
경영과학부(정량학부)
관리 접근 방식
관리에 대한 프로세스 접근 방식
관리에 대한 시스템 접근
경영에 대한 상황적 접근

과학 경영 대학 (과학적 관리 학파)는 사람들이 어떻게 행동하는지에 대한 정확한 지식을 기반으로 최적의 생산 조직이 만들어 질 수 있다는 가정에서 출발했습니다. 이 방향의 지지자들은 논리, 관찰, 분석 및 계산의 도움으로 가능한 한 효율적으로 생산을 구성할 수 있다고 믿었습니다. 또한 과학적 관리 학파와 관련하여 관리는 실제 작업 수행과 별개의 특수 기능이라는 개념이 있습니다.

Frederick Taylor(1856-1915)는 그의 명예에서 "Taylorism"이라고 불리는 최초의 전체론적 경영 개념을 개발한 것으로 알려진 미국 엔지니어인 과학 경영 학파의 창시자로 간주됩니다. Taylor는 Town이 그의 보고서를 읽는 동안 회의에 참석했습니다. Towne의 아이디어는 Taylor가 자신만의 경영 개념을 만들도록 영감을 주었습니다. 그는 작업장 관리(1903)와 과학적 관리의 원리와 방법(1911)에서 자신의 아이디어를 공식화했습니다.

Taylor는 기계 엔지니어로 교육을 받았고 Taylorism의 기본 아이디어를 구현하는 철강 회사에서 근무했습니다. Taylor 시대에 독점 자본주의가 전성기를 맞았음을 주목해야 합니다. 기업은 매우 빠르게 성장했으며 생산의 통일과 표준화, 물질적 자원, 시간 및 노동의보다 효율적인 사용이 필요했습니다.

따라서 Taylor는 노동 생산성 향상을 경영의 주요 목표로 보았습니다. 이 목표를 달성하기 위해 Taylor의 관점에서는 작업이 수행되고 작업자의 판단을 대체해야 하는 수많은 규칙의 개발을 통해서만 가능했습니다. 실제로 이것은 Taylor가 생산 관리의 주요 역할을 근로자가 행동해야 하는 지침에 할당했음을 의미합니다. 작업자가 수행해야 하는 작업을 연구하는 과정에서 지침이 개발되었습니다. 이것이 Taylor의 개념의 단점이었습니다. 즉, 작업자의 성격을 충분히 고려하지 않았습니다.

Taylor에 따르면, 과학적 작업 조직에는 네 가지 주요 원칙이 있습니다.

1) 기업의 관리는 전통적이고 순수한 실용적인 방법을 대체하여 과학 기술 성과를 생산 과정에 도입하기 위해 노력해야 합니다.

2) 행정부는 근로자를 선발하고 그들의 전문 분야에서 그들을 훈련시키는 역할을 해야 한다(Taylor 이전에는 이것이 이루어지지 않았고 근로자가 독립적으로 직업을 선택하고 스스로 훈련했다).

3) 행정부는 생산의 과학적 원칙을 처음부터 생산 분야에서 시행 중인 원칙과 조화시켜야 합니다.

4) 노동의 결과에 대한 책임은 노동자와 행정부 사이에 균등하게 배분된다.

Taylor의 추종자 중에는 Henry Gant와 배우자 Frank와 Lillian Gilbert가 있습니다. Taylor와 마찬가지로 논리적 분석에 기반한 명확한 지침을 개발하여 작업 프로세스를 개선하려고 했습니다. 예를 들어 Gant는 기업 활동 일정을 수립하는 방법을 개발하고 운영 관리의 기본을 공식화했습니다. 그건 그렇고, 연구에 카메라와 영화 카메라를 처음으로 사용한 것은 과학 경영의 지지자들이었습니다.

미국 자동차 산업의 창시자로 가장 잘 알려진 헨리 포드가 과학 경영사에서도 중요한 인물이라는 사실을 모두가 아는 것은 아니다. 그가 사업에서 성취한 성공은 "포디즘(Fordism)"이라고 불리는 그의 이론에 크게 의존했습니다. 그의 견해에 따르면 산업의 임무는 시장의 요구를 충족시키는 것으로만 볼 수는 없습니다(이 없이는 산업이 존재할 수 없음). 첫째, 제품 가격, 둘째, 임금 인상 노동자의 노동.

Ford는 올바른 생산 조직이 다음을 포함한다고 믿었습니다.

1) 육체 노동을 기계로 대체,

2) 유리한 근무 조건 (작업장의 청결, 편안함)을 조성하는 직원 관리 및

3) 제품 품질 향상

4) 서비스 유지 네트워크의 개발.

그의 실습에서 Ford는 생산 공정을 가장 작은 작업으로 나누려고 노력했으며 그 결과 한 작업자에서 다른 작업자로의 제품 이동은 작업 수행 속도에만 의존했습니다. 이것이 그가 생산 비용을 줄일 수 있었던 이유입니다.

과학적 관리의 단점은 모든 문제를 해결할 수 있다고 여겨지는 기술적 수단을 최전선에 두는 것입니다.

경영학부 . Henri Fayol(1841-1925)은 관리에 대한 행정적 접근의 기초를 개발한 20세기 1/4분기의 또 다른 저명한 관리 대표입니다. 그는 같은 생각을 가진 사람들(L. Urwick, J. Mooney)과 마찬가지로 지도자로서의 경험이 있었습니다. 최고 경영진대기업에서. 이 경험 덕분에 Fayol은 조직의 일반적인 특성과 조직이 준수하는 법률을 기반으로 경영 과학의 기초를 공식화할 수 있었습니다. 행정 학교는 고전 학교라고도합니다.

Fayol의 관점에서 보면 작업 장치와 작업자가 수행해야 하는 작업을 개선할 뿐만 아니라 기업 전체의 작업을 적절하게 구성함으로써 생산 효율성을 높일 수 있습니다. 결과적으로 Fayol의 개념의 관점에서 행정부의 역할이 크게 증가했습니다. 효과적인 관리 관리 하에, Fayol은 귀하가 원하는 대로 자원에서 가능한 최대를 추출할 수 있는 기업의 관리를 이해했습니다.

관리 기능은 Fayol에 의해 관리 기능 중 하나로 간주되었습니다(생산, 상업, 재무, 신용 및 회계 기능과 함께). 또한 Fayol은 관리 기능이 조직의 모든 수준에서 구현됨을 보여주었습니다.

Fayol은 14가지 관리 원칙을 확인했습니다.

1) 생산성을 높일 수 있는 분업

2) 권한과 책임 사이의 균형; 3) 징계;

4) 직원이 한 명의 지도자에게만 종속되는 명령의 통일성;

5) 조직의 모든 부서의 이동 방향의 통일성;

6) 지배 공동의 이익개인적인 이상;

7) 직원의 충성도를 위한 조건으로 합당한 보수;

8) 중앙 집중화와 분권화 간의 균형;

9) 조직의 계층 구조;

10) 모든 것을 주문하십시오.

11) 친절과 정의가 결합된 정의

12) 직원의 안정성 및 직원 이직의 허용 불가;

13) 계획의 건설 및 실행에 대한 주도권;

14) 기업 정신 - 팀의 일원 같은 느낌.

이 학교의 대표자는 재무, 생산 및 마케팅의 세 가지 주요 비즈니스 기능을 확인했습니다. 그들은 이러한 분리가 조직을 부서로 최적으로 나누는 기초를 형성할 수 있다고 믿었습니다.

과학 관료제의 개념입니다.다른 것 과학 학교관리의 고전적인 방향은 독일 과학자 Max Weber(1864-1920)에 의해 개발되었으며, 여기에는 관료적 조직으로서의 회사 분석이 포함되었습니다. Weber에 따르면 관리는 비인간적이고 순전히 이성적인 기반 위에 세워져야 합니다. 그는 이 형태를 관료제라고 정의했습니다. 이러한 개념은 직원의 직무 및 책임에 대한 명확한 정의, 공식적인 보고, 소유권과 관리의 분리를 의미합니다.

관료적 규칙과 절차는 상호 작용의 표준 방법입니다. 동일한 요구 사항이 각 직원에게 부과되고 모두 동일한 규칙에 따라 진행됩니다. 많은 조직이 고성능을 달성할 수 있었던 것은 관료제였으며 Weber의 접근 방식에서 부정적인 의미를 지니지 않았습니다.

그의 주요 작업인 사회경제적 조직 이론에서 Weber는 "이상적인" 조직을 구축하기 위한 원칙을 공식화했습니다. 조직을 구축하는 관료적 모델은 1930년대와 1940년대에 널리 퍼졌습니다. XX 세기. 미래에 이 접근 방식("조직은 기계처럼 작동")에 대한 열정은 관리 구조의 복잡성을 증가시키고 기업 활동의 유연성과 효율성을 방해하기 시작했습니다.

일반적으로 고전적인 관리 방향의 지배 기간은 유익했습니다. 관리 과학이 등장하고 새로운 기본 개념이 나타나고 효율성이 향상되었습니다.

인간관계학부 . 고전 경영학파는 조직의 효율성을 결정짓는 근본적인 요소로서 인적 요소를 적절하게 고려하지 않았습니다. 그래서 30~50대. 20 세기 신고전주의 학교는 널리 보급되었으며 그 구성에서 인간 관계 학교가 생산 작업 수행에서 사람들 사이의 관계로 관리의 중심을 옮겼습니다.

이 학교의 출현은 미국으로 건너간 독일 심리학자 Hugo Munspgerberger(1863-1916)의 이름과 직접적인 관련이 있습니다. 그는 실제로 세계 최초의 산업 심리학자 학교를 만들었으며 심리 공학(선택, 테스트, 호환성 등)의 창시자 중 한 명이었습니다. 널리 인기를 얻은 그의 저서 "심리학과 산업 효율성"에서 그는 리더십 직책에 사람을 선택하는 원칙을 공식화했습니다.

인간 관계의 이론과 실천을 창안한 특별한 장점은 심리학자 Elton Mayo(1880-1949)에 속하며, 그는 Western Electric 회사의 기업에서 시카고 근처 Hatthorn 마을에서 "Hattorn 실험"을 수행했습니다. 그들은 1927년부터 1933년까지 계속되었다. 규모와 기간에 유사점이 없습니다.

실험에 따르면 비공식 그룹을 만들어 일에 대한 사람들의 태도에 영향을 미칠 수 있습니다. 사람과의 소통의 기술은 주인을 시작으로 관리자를 뽑는 주요 기준이 되어야 했습니다. Mayo와 그의 동료들의 연구는 조직의 관계에 대한 수많은 연구의 토대를 마련했으며, 작업 동기와 소그룹의 역할을 식별했습니다. 이것은 앞으로 25년 동안 경영 이론과 실천의 발전을 결정지었습니다.

심리학적 접근의 지지자들은 관리의 주요 초점이 사람과 인간 관계로 옮겨져야 한다고 믿었습니다. 그들은 인간의 활동이 경제력이 아니라 다양한 필요에 의해 통제되고 돈이 결코 이러한 필요를 충족시킬 수 없다는 명백한 사실에서 출발했습니다.

물론 관리 프로세스가 다양한 측면을 결합하기 때문에 이 접근 방식은 극단적입니다. 그러나 이러한 극단은 정당했습니다. 과학적 관리에 내재된 기술에 대한 과도한 관심에 대한 대응이었습니다.

인간 관계 학교의 대표자들은 사회학 및 심리학에서 개발된 방법을 사용하여 관리 프로세스를 탐구했습니다. 특히 그들은 시험과 특별한 형태의 면접을 처음으로 사용했습니다.

연구 결과 E. Mayo는 과학적 관리 지지자들이 높이 평가하는 논리적 노동 운영 및 높은 임금과 같은 요소가 노동 생산성 향상에 항상 영향을 미치는 것은 아니라는 결론에 도달했습니다. 그는 노동 생산성이 다른 노동자와의 관계에 덜 의존하지 않는다는 것을 발견했습니다. 이 때문에 인간관계학파의 대표자들은 리더가 부하직원의 개인적 특성, 강점과 약점을 충분히 인지할 때만 경영이 효과적일 수 있다고 주장했다. 이 경우에만 리더는 자신의 능력을 완전하고 효과적으로 사용할 수 있습니다.

인간 관계의 주류에서 발전하는 개념의 본질은 직원이 자신의 잠재력을 최대한 발휘하여 최고의 요구를 충족시킬 수있는 기회가 주어질 때 동기 부여의 원칙에 따라 작업 과제를 개발하는 것입니다.

가장 유명한 대표자는 Abraham Maslow(1908-1970)입니다. 정신 분석가이자 이론 과학자인 그는 욕구 계층이 있다는 결론에 도달했습니다. 그 기반은 생리적 욕구에 의해 형성되며, 그 기반은 안전, 소속감, 자존감, 그리고 마지막으로 자기 실현에 대한 욕구입니다. 이 이론을 바탕으로 Douglas McGregor는 X이론과 Y이론을 공식화했습니다. 고전적 관리는 첫 번째 이론에 기반하고 두 번째는 더 현실적이고 완전합니다.

Y이론의 가정은 일에 대한 선천적인 혐오가 없으며 외부 통제와 제재가 유일한 것도 아니고 가장 많은 것도 아니라는 사실로 귀결됩니다. 효과적인 방법통제(동기), 대부분의 근로자는 독창성을 보여줄 수 있으며 마지막으로 "보통" 개인의 지성의 잠재력이 충분히 활용되지 않습니다. 그들의 연구는 60년대 특수 관리 기능 "인사 관리"의 출현에 기여했습니다. 매슬로의 이론행동 접근법(행동주의)을 포함한 많은 노동 동기 모델의 기초로 사용되었습니다.

인간관계학파 지지자들의 공로가 매우 크다. 그들 이전에 심리학에는 인간의 정신이 그의 업무 활동과 어떻게 연결되어 있는지에 대한 데이터가 거의 없었습니다. 정신 활동에 대한 우리의 이해를 상당히 풍부하게 하는 연구가 수행된 것은 이 학교의 틀 내에서였습니다.

행동 학교 . 인간 관계 학교의 전통은 행동 과학 학교 (R. Likert, D. McGregor, K. Argyris, F. Herzberg)의 틀 내에서 계속되었으며, 그의 아이디어는 나중에 다음과 같은 관리 부문의 기초를 형성했습니다. 인사 관리. 이 개념은 인간 행동을 외부 세계의 자극에 대한 반응으로 간주하는 심리학적 경향인 행동주의(behaviorism)의 아이디어를 기반으로 합니다. 이 접근법의 지지자들은 생산 효율성은 다양한 인센티브의 도움으로 각 개인에게 영향을 미칠 때만 달성될 수 있다고 믿었습니다.

이 학교 대표자들의 견해는 개별 근로자의 작업 효율성을 위한 필수 조건은 자신의 능력에 대한 인식이라는 아이디어에 기반을 두고 있었습니다. 이 목표를 달성하는 데 도움이 되는 여러 방법이 개발되었습니다. 예를 들어, 작업의 효율성을 높이기 위해 내용을 변경하거나 직원을 기업 관리에 참여시키는 것이 제안되었습니다. 과학자들은 그러한 방법의 도움으로 직원의 능력을 공개하는 것이 가능하다고 믿었습니다.

그러나 행동 과학 학교의 아이디어는 제한적이었습니다. 이것은 개발된 방법이 완전히 부적합하다는 것을 의미하지는 않습니다. 사실은 어떤 경우에만 행동한다는 것입니다. 예를 들어 모든 것이 주로 사람의 심리적 특성에 달려 있기 때문에 기업 관리에 직원을 참여시키는 것이 항상 작업 품질에 영향을 미치는 것은 아닙니다.

생산에 대한 다양한 형태의 인간 참여와의 상호 작용.

경영과학부.이 학교는 1950년대에 설립되었습니다. 20 세기 현재까지 존재하고 개선하고 있습니다. 그것은 모델의 개발과 적용을 통해 복잡한 관리 문제에 대한 더 깊은 이해로 이어졌습니다. 정량적 방법은 관리자가 어려운 상황에서 결정을 내리는 데 도움이 되는 데 널리 사용됩니다.

이 학교의 가장 유명한 대표자는 R. Ackoff, S. Beer, A. Goldberger, R. Luce, L. Klein 등입니다.

경영 과학 학교에서는 두 가지 주요 방향이 구별됩니다. 첫째, 생산은 "사회 시스템"으로 간주되고 시스템 및 상황 분석은 수학적 방법과 컴퓨터("RS")를 사용하여 사용됩니다.

학교가 발전했다 많은 수의원칙, 규칙, 접근 방식 등 과학자들은 새로운 관리 방법의 도입이 과학 및 기술 혁명, 사회 원칙의 강화, 기업 생활의 산업화 이후 요소의 성장 - 정보, 폐기물 -의 조건에서 높은 결과를 달성하려는 기업의 욕구를 반영한다고 믿습니다. 자유, 우주, 생물학적 기술, 법적 틀의 확장과 복잡성, 새로운 형태의 경쟁, 애프터 서비스 유형 등

몇 가지 새로운 효과적인 접근 방식을 예로 들면: 의사결정 트리, 브레인스토밍, 목표별 관리, 다양화(대기업), Z 이론, 예산 책정(제로 베이스), 품질 서클, 포트폴리오 관리, 기업가 정신.

프로세스 접근법(50년대에 개발되었지만 고전 경영학파에서 시작됨) 외에도 시스템적(60~70년대 후반) 및 상황적(80~90년대) 접근법이 널리 사용되기 시작했습니다.

시스템 접근 방식은 전체 통합 요소, 이를 이동하는 구조의 형태로 프로세스와 현상을 고려합니다. 시스템에는 계층 구조, 수평 및 수직 연결, 특정 기능, 구심 및 원심 경향, 피드백(직접 추가), 외생 및 내생 개발 요소가 시스템에 내재되어 있습니다.

시스템은 외부 환경과 분리되어 (독립적으로) 작동하는 닫힌 상태와 메타 시스템과 관련된 외부 영향인 열린 상태로 나뉩니다. 단순하고 복잡한 시스템은 목표 트리로 구분됩니다.

60-70년대의 시스템 접근 방식. 일반적으로 인정되는 툴킷인 관리 및 시스템 분석의 보편적 이념이 됩니다. 관리에 시스템 이론을 적용하면 관리자가 조직(기업)을 구성 요소의 통일성과 여러 시간적 역학 관계로 쉽게 볼 수 있습니다. 체계적인 방법론은 서로 다른 시기에 경영 이론과 실천을 지배했던 모든 학교의 기여를 통합하는 데 도움이 되었으며 잘 알려진 경영 혁신을 반대하는 것이 아니라 보완하고 보완했습니다.

상황 또는 사례 접근(사례 상황)은 사고 방식이자 일련의 특정 행동입니다. 미국 하버드 경영대학원(Harvard Business School)에서 개발된 이 접근 방식은 상황적 사고와 얻은 이론적 지식을 직접 사용하여 실제 상황을 분석하고 유형학적 결정을 채택하는 것을 목표로 합니다. 상황 접근 방식은 프로세스 및 시스템 접근 방식과 달리 불확실성, 예기치 않은 비표준 응답 상황에서 비표준 경우에 더 자주 사용됩니다. 환경. 이러한 종류의 접근 방식은 유연성, 예지력, 비표준 상황에서 프로그래밍된 결정을 내리는 능력, 목표 달성에 있어 독창적인 능력 등 관리자에게 특별한 자질을 제공합니다. 이것은 위기 방지형 관리, 일반적인 프로세스 과정의 대량 교란, 대격변 등입니다.

상황을 중요한 현상으로 간주하는 것은 1920년대 Mary P. Follet에 의해 예상되었습니다. 그러나 훨씬 후에야 "경영의 삶"에 들어섰습니다.

상황에 대한 설명은 다른 국가의 관리 문화 스타일을 비교할 때도 매우 중요합니다.

설명된 기간 동안 국가(국가) 접근 방식에는 눈에 띄는 차이가 있었습니다. 이것은 미국, 일본 및 유럽 전통을 비교할 때 가장 분명하게 나타납니다.

세기말, 90년대로 접어들면서 경영 발전에서 다음과 같은 경향이 관찰되었습니다.

1. 조직의 목표 달성에 대한 과학 기술 진보의 영향력 강화, 경쟁에서 제품 품질의 역할 및 경제에서 공급(공급자)의 위치와 역할의 복잡성 증가와 관련하여, 말하자면 생산 문제로의 회귀(새로운 역사적 수준에서), 현대 생산의 중요성에 대한 인식 및 기술 기반이 있었습니다.

2. 관리 기능의 다양한 형태의 민주화, 경영에 일반 근로자의 참여, 이윤에 대한 관심 증가 3. 국제 외부 조건의 영향 증가, 경영의 국제화. 제거 할 수없는 국가 관리 스타일을 고려한 지역 (국가) 및 국제 유형의 관리, 관리 방법의 보편성의 한계를 "도킹"하는 문제가 있습니다.

설립자 및 주요 아이디어 개발자 과학적 관리 Frederick Winslow Taylor(1856-1915)입니다. 많은 경영 이론가들과 달리 Taylor는 연구원도 아니고 경영대학원 교수도 아니었습니다. 그는 실무자였습니다. 처음에는 노동자였고 그 다음에는 관리자였습니다. 그는 노동자로 시작하여 여러 계층의 계층을 거쳐 철강 회사의 수석 엔지니어 수준까지 올라갔습니다.

Taylor의 가르침은 인간, 조직에서 인간의 위치, 인간 활동의 본질에 대한 기계론적 이해를 기반으로 합니다. Taylor는 노동 생산성을 높이는 작업을 스스로 설정하고 노동자 작업의 과학적 조직에 기초한 노동 운영의 합리화에서 해결책을 보았습니다. Taylor의 노동 합리화의 출발점은 이 문제를 해결하기 위한 합리적인 작업 집합을 구성하기 위한 정보를 제공하는 작업에 대한 연구였습니다. Taylor는 노동자들이 본질적으로 게으르고 그렇게 일하기를 원하지 않는다는 사실에서 출발했습니다. 따라서 그는 이익의 증가로 이어지는 합리화는 소득이 증가해야 노동자가 받아 들일 수 있다고 믿었습니다.

Taylor는 산업 엔지니어였기 때문에 제어 장치를 기계처럼 보는 것이 그에게는 자연스러운 일이었습니다. 이 접근 방식이 당시에는 보편적이었다는 점에 유의해야 합니다. 경영 자체는 산업 공학의 형태로 가르쳤습니다.

그는 경영자가 생각하고 노동자가 일해야 한다고 믿었다. 이로 인해 많은 기능 관리자가 출현하고 운영 분업에 기반한 심층 전문화가 이루어졌습니다.

기본 원리들 과학적 관리테일러는 다음과 같습니다.

• 시간, 이동, 노력 등의 비용에 대한 과학적 연구를 기반으로 작업을 수행하기 위한 최적의 방법 개발;

개발된 표준에 대한 절대적인 준수;

• 가장 큰 혜택을 줄 수 있는 작업 및 작업에 대한 근로자의 선택, 훈련 및 배치
• 성과에 따른 임금(더 적은 결과 - 적은 급여, 큰

결과 - 더 많은 급여);

• 통제를 행사하는 기능적 관리자의 사용;
• 과학적 관리의 가능성을 보장하기 위해 근로자와 관리자 사이의 우호적인 관계를 유지합니다.

"테일러 시스템"은 저자의 의견에 따르면 "개인 노동자의 개인적 판단을 대체하고 이후에만 유용하게 적용될 수 있는 수많은 규칙, 법률 및 공식의 개발을 포함하는" 노동의 과학적 조직의 토대를 마련했습니다. 체계적인 회계, 측정 등의 조치를 취합니다." 예를 들어 임금과 같은 중요한 생산 문제와 관련하여 이 시스템이 의미하는 바는 다음과 같습니다.

임금은 장소가 아니라 사람에게 지급됩니다.

· 가격 책정은 추측이 아닌 정확한 지식을 기반으로 해야 합니다.

· 정확한 지식에 기초한 가격은 균일해야 합니다.

이렇게 설정된 가격 덕분에 상품이 생산됩니다.

더 싸고 노동자는 더 나아진다 임금, 평소 보단;

정확한 지식을 바탕으로 한 임금은 더 나은 노동자를 만들고,

그들에게 더 많은 돈을 벌 수 있는 기회를 주고, 원인을 파괴합니다.

의도적으로 작업을 느리게 하고 근로자의 관심을 자극하고

기업가가 협력합니다.

Taylor는 절단의 유익한 아이디어를 생각해 냈습니다. 생산 과정각 요소를 수행하는 가장 좋은 방법을 식별하고 이에 대해 직원을 교육합니다.

과학으로서의 경영 발전의 역사는 경영 문제에 대한 다양한 관점과 관점을 반영하는 많은 이론이 개발되었음을 나타냅니다.

이 학교는 경제, 기술 및 사회적 실험과 현상 및 관리 프로세스의 사실에 대한 과학적 분석 및 일반화에 의존하여 "과학적"으로 관리하는 것이 가능하다는 것을 증명하려고 했습니다. 이 방법은 과학적 생산 관리의 창시자로 여겨지는 미국 엔지니어 F. Taylor가 단일 기업에 처음 적용했습니다.

Taylor의 목표는 육체 노동 및 그 조직의 과정에 대한 실험 데이터와 분석을 기반으로 하는 과학적 노동 조직(SOT) 시스템을 만드는 것이었습니다.

Taylor의 연구 방법은 육체 노동의 과정과 그 조직을 구성 요소로 나눈 다음 이러한 부분을 분석하는 것으로 구성됩니다. 특히 Taylor는 조직 프로세스를 다음 요소로 나누었습니다. 미리 결정된 계획에 따라 활동 수단 선택 및 적용 활동 결과에 대한 통제.

기업에서 과학적 노동 조직의 목적은 최대 결과를 달성하면서 최소한의 자원 (노동, 재료 및 금전적) 지출로 생산을 구현하는 것입니다. 이 목표를 달성하는 방법은 노동자의 살아있는 노동, 노동 수단(장비, 기계, 단위, 생산 영역) 및 노동 대상(원재료, 재료, 연료, 에너지)과 같은 생산의 모든 요소를 ​​합리화하는 것입니다.

Taylor는 생산성 향상에 중점을 두었습니다. Taylor 개념의 주요 조항은 근로자를 위한 과학적 기반의 일상 업무와 그 구현 방법을 수립할 필요성입니다. 그는 관리자가 노동자의 잠재력을 모르고 눈으로 생산 표준을 설정한다고 믿었습니다.

Taylor는 개별 요소와 작업을 완료하는 데 필요한 시간을 측정하기 위해 작업자의 방법과 움직임을 연구하기 위해 수행한 실험을 바탕으로 과학적 기준을 수립했습니다. 규범의 가치는 최고의 노동 생산성을 달성하는 최고의 근로자에 ​​대해 결정되었습니다. 열심히 일하기 싫은 노동자들은 해고 대상이 됐다. 따라서 Taylor는 근로자의 개별 자질에 초점을 맞추었습니다. 그는 노동자들이 생산의 모든 단계에서 감독되어야 한다고 믿었습니다.

개발 된 방법의 주요 목표는 어떤 수단 으로든 근로자의 생산성을 높이는 것이 었습니다. 직원들이 기존 기준을 충족하고 초과하도록 동기를 부여하기 위해 Taylor는 임금 시스템을 개선했습니다. 그것은 확립된 규범의 이행에 따라 엄격하게 개별적이고 차별화된 성격을 취했습니다. Taylor는 자기 이익이 노동 생산성과 그에 따른 보수의 성장 뒤에 있는 원동력이라고 생각했습니다.

Taylor 시스템에서는 작업장(도구, 비품 등)의 정상적인 유지 관리에 많은 관심을 기울였습니다. 효과적인 작업, 작업자 교육, 당일 작업 발행 등

Taylor는 자신의 시스템을 만들면서 노동자의 작업을 합리화하는 문제에만 국한되지 않았습니다. Taylor는 기업의 생산 자산을 최대한 활용하는 데 상당한 주의를 기울였습니다. 올바른 선택특정 작업을 수행하기 위한 장비, 장비 유지 관리, 도구 작동 준비 및 적시에 작업 제공.

합리화에 대한 요구 사항은 기업 및 작업장의 레이아웃으로도 확장되었습니다. 이것은 장비 및 작업의 합리적인 배치, 기업 내에서 자재를 이동하는 가장 최적의 방법의 선택과 관련이 있습니다. 가장 짧은 경로와 최소한의 시간과 비용으로.

Taylor의 시스템은 생산의 각 요소를 개별적으로 합리화하는 방법을 제공할 뿐만 아니라 가장 적절한 상호 작용을 결정했습니다.

생산 요소의 상호 작용을 구현하는 기능은 Taylor 시스템에서 중심적인 위치를 차지하는 기업의 계획 및 유통 국에 할당되었습니다. 기업의 회계 및보고 조직에도 많은주의를 기울였습니다.

Taylor의 개념은 노동을 수행 노동과 관리 노동의 두 가지 구성 요소로 나누는 데 기반을 두고 있습니다. Taylor의 중요한 공헌은 관리 업무가 전문 분야라는 인식이었습니다.

따라서 Taylor 개념의 주요 조항을 골라낼 수 있습니다.

관리를 독립적인 활동으로 인식하며, 그 주요 기능은 생산의 합리화입니다.

생산 프로세스와 노동 운영을 별도의 요소로 나누고 구현에 소요되는 시간 범위를 식별하여 표준화 할 수 있습니다.

작업 규범에 따른 계획; 작업 수행의 순서, 시간, 기한을 결정하는 특수 단위의 계획 기능 수행;

더 높은 임금을 통한 노동 생산성 증가;

생리적, 심리적 요구 사항과 훈련에 따라 근로자를 선택합니다.

Taylor는 관리의 두 가지 주요 작업을 공식화했습니다.

기업가의 최대 번영을 보장하고, 투자한 자본에 대해 높은 배당금을 받는 것뿐만 아니라 추가 개발사업;

직원 개개인의 복지 향상, 지출한 노력에 따라 높은 임금을 제공할 뿐만 아니라 각 직원에게 본질적으로 내재된 잠재력의 개발을 제공합니다.

Taylor 시스템의 철학적 기초는 당시 널리 퍼진 소위 경제인 개념이었습니다. 이 개념은 사람들의 유일한 원동력은 그들의 욕구라는 주장에 기반을 두고 있습니다. Taylor는 적절한 급여 시스템의 도움으로 최대 생산성을 달성할 수 있다고 믿었습니다.

G. Emerson은 Taylor 시스템의 개발에 상당한 기여를 했습니다. 그는 활동 유형에 관계없이 모든 생산과 관련된 인간 노동 활동의 원칙을 연구했습니다.

분석을 통해 다음과 같이 요약되는 노동 생산성의 12가지 원칙을 공식화할 수 있었습니다.

1. 명확한 목표 설정 또는 이상을 주요 전제로

효율적인 작업.

2. 상식의 존재 모든 직업에서.

3. 자격을 갖춘 조언, 유능한 조언을 얻을 가능성. 에

모든 조직은 합리화 부서를 만들어야 합니다.

부서.

4. 엄격한 규율 표준 서면 지침에 따라

완전하고 정확한 회계, 보상 시스템의 사용.

5 . 공정한 대우직원에게 ("공정한" 임금을 통해). 이것

원칙은 직원 개발, 근무 조건 개선을 의미합니다.

6. 시의 적절하고 완전하며 신뢰할 수 있고 영구적이고 정확한 회계의 가용성.

7. 생산 규제(스케줄링) 활동의 필수적인 부분으로

조직.

8. 작업 계획.

9. 운영 배급 합리적인 구현 방법을 기반으로

식별을 고려하여 시간 제한 및 가격을 설정할 수 있습니다.

노동 생산성 증가의 미사용 준비금.

10. 근로조건 정상화 성장의 전제조건으로

노동 생산성.

11. 서면으로 개발된 지침 및 표준의 가용성.

12. 합리적인 임금체계의 존재 성능 향상을 위해.

동시에 에머슨은 근로자의 노동 생산성 증가가 주로 그들의 "이상"에 의해 결정된다는 점에 주목했습니다. 따라서 임금 인상으로만 보수를 삭감해서는 안 됩니다.

에머슨은 공식화된 성능 원칙의 목적이 낭비를 제거하는 것이라고 믿었습니다. 손실을 제거하는 특별한 경우 - 이것은 근본적으로 중요합니다.

G. Ford는 생산 조직 분야에서 Taylor의 아이디어를 계속 이어갔습니다. 그는 대량 조립 라인 생산의 창조와 자동차 산업의 발전을 보장했습니다. 자동차 산업을 설립하면서 포드는 자신의 목표가 "제품을 생산하는 것"이라고 썼습니다. 최소 비용물질과 인간의 힘으로 최소한의 이윤을 남기고 팔아라." 그러나 그는 매출을 늘려 큰 이익을 얻었다.

그가 조직한 생산의 기초에는 다음과 같은 원칙이 있었습니다.

· 가능한 실패를 두려워해서는 안 됩니다. "실패는 다시 시작하고 더 현명하게 시작할 수 있는 이유"이기 때문입니다.

경쟁을 두려워해서는 안 되며, 동시에 경쟁자인 다른 사람의 사업과 생명에 해를 입히려고 해서는 안 됩니다.

· 소비자의 이익을 위해 일보다 이익을 우선시하지 않는다. “기본적으로 수익에는 문제가 없습니다. 큰 이익을 가져다주는 잘 설립된 기업은 다음을 가져와야 합니다. 큰 수입»;

“생산한다는 것은 싸게 사서 비싸게 파는 것을 의미하지 않습니다.” 원자재와 자재는 "공정한 가격"으로 구매해야 생산 과정에서 사소한 추가 비용이 추가되지만 동시에 고품질 제품의 생산을 달성해야 합니다.

Ford는 수동 노동을 기계로 대체함으로써 Taylor 시스템을 한 단계 더 발전시켰습니다. 그는 생산 조직의 기본 원칙을 공식화했습니다.

1) 최대 분업, 전문화;

2) 고성능 특수의 광범위한 적용

장비, 도구 및 비품;

3) 기술 프로세스에 따른 장비 배치;

4) 조절된 생산 리듬;

5) 운송 작업의 기계화;

이러한 원칙에 따라 작업자를 직접 조정할 필요가 없는 감독의 개입 없이 작업자의 생산성을 높일 수 있는 대량 생산을 만드는 것이 가능하게 되었습니다. 생산 라인에서 이것은 자동으로 수행되며 작업자는 컨베이어 및 기타 메커니즘의 속도에 적응해야 합니다.

Henry Ford는 현대 대량 생산의 선구자입니다. 연속성과 속도의 조합은 필요한 생산 효율성을 제공했습니다. Ford가 개발한 생산 방법은 자동차 산업뿐만 아니라 다른 많은 산업에서도 매우 중요했습니다.

2.2. 경영의 고전 학교의 주요 조항.

고전적 또는 행정적 학교의 조상 A. Fayol 경영 이론의 창시자 중 한 명인 뛰어난 관리자이자 실천가인 프랑스의 광산 엔지니어가 경영에서 고려됩니다.

개별 노동자의 작업을 합리적으로 조직하는 것을 주로 다룬 과학 경영학파와 달리, 고전학파의 대표자들은 조직 전체의 경영을 개선하기 위한 접근 방식을 개발했습니다. Fayol 및 기타 대표자는 조직 관리에 속했기 때문에 고전 학교를 종종 행정이라고합니다.

고전 학교의 목표는 조직을 성공으로 이끄는 보편적인 경영 원칙을 만드는 것이었습니다.

Fayol의 개념은 모든 기업에는 물질적 유기체와 사회적 유기체라는 두 가지 유기체가 있다는 입장에 기반을 두고 있습니다. 첫 번째는 노동 자체, 노동 수단 및 노동 대상 전체를 포함합니다. 두 번째로 그는 노동 과정에서 사람들의 관계를 의미했습니다. 이러한 관계는 Fayol의 연구 주제가 되었습니다. 그는 의도적으로 연구 범위를 제한했습니다.

Fayol은 관리한다는 것은 사용 가능한 모든 자원에서 기회를 추출하고 목표를 향해 기업을 이끄는 것을 의미한다고 주장했습니다.

Fayol에 따르면 관리는 관리 작업의 6개 주요 그룹을 포함하는 관리의 일부입니다.

1) 기술 및 기술(생산, 제조, 가공)

2) 상업적(구매, 판매, 교환);

3) 재정(자본 유치 및 효과적인 관리)

4) 보안(재산 보호 개인);

5) 회계(재고, 대차대조표, 생산비, 통계);

6) 행정(예측, 조직, 명령, 조정 및 통제).

Fayol은 나열된 작업의 관리에 전화했습니다. 일반 관리. 그는 관리 운영에 주요 관심을 기울였으며 그 내용은 인력 관리 능력에 있습니다.

Fayol의 장점은 모든 관리 기능을 모든 활동 분야와 관련된 일반 기능과 산업 기업의 관리와 직접 관련된 특정 기능으로 나누었다는 사실에 있습니다. 그는 경영활동 그 자체가 연구의 특별한 대상이 되어야 한다고 믿었다. Fayol은 관리 활동이 5가지 필수 일반 기능인 예측(계획), 조직, 명령, 조정 및 통제를 포함한다고 정의했습니다. 그는 구현을 위한 규칙과 기술을 공식화했습니다.

예지(계획). 이는 미래 및 현재 기간 동안의 기술, 재정, 상업 및 기타 운영을 위한 기업 활동 프로그램의 개발로 표현됩니다.

Fayol은 예지력에 특별한 주의를 기울였습니다. 그의 견해에 따르면 예측은 경영의 가장 필수적인 부분입니다.

예측의 주요 위치는 "궁극적인 목표, 행동의 지침, 다가오는 경로의 단계 및 행동에 들어갈 수단"을 이해하는 행동 프로그램의 개발에 주어집니다. 미래에 대한 그림이 항상 명확하게 제시될 수는 없지만 다가오는 이벤트는 충분히 자세하게 해결할 수 있습니다.

조직. 기업의 작업 조직에서 Fayol은 작업에 필요한 모든 것을 제공하는 것을 이해했습니다. 재료와 구별되는 Fayol 사회 단체. 물질 조직에는 기업에 필요한 자재, 자본, 장비, 사회 조직을 제공하는 것이 포함됩니다. 사회적 유기체는 생산 과정을 수행하는 데 필요한 모든 작업을 수행할 수 있어야 합니다.

처분. 관리의 목적은 기업 전체의 이익을 위해 수장에 종속된 직원으로부터 최대의 이익을 얻는 것입니다. 관리자의 기능을 수행하는 장은 다음 규칙을 준수해야 합니다.

부하 직원을 완벽하게 알고 있습니다.

무능한 근로자를 해고하십시오.

기업과 직원을 연결하는 조건을 잘 알고 있습니다.

긍정적인 본보기를 세워라

사회 유기체의 정기 검사를 수행하기 위해

기업;

· 조정을 위해 주요 직원과 회의를 개최

방향과 노력의 통일성;

기업의 직원들 사이에서 지배적 인 것을 보장하기 위해 노력하십시오.

활동과 헌신;

가장 중요한 문제를 해결하는 데 방해가되는 사소한 일에 많은 관심을 기울이지 마십시오.

조정. 그것의 주요 목표는 일관성과 일관성을 달성하는 것입니다. 다양한 부품생산에서 합리적인 유대 관계를 구축함으로써 기업은 이러한 유대 관계가 가장 다양한 성격을 띠고 있습니다. 내용면에서 기술, 경제, 조직이 될 수 있습니다. 계층적 기반 - 관리 개체의 서로 다른 수준 간의 링크입니다. 또한 여기에는 한편으로는 고유한 생산과 다른 한편으로는 유통, 교환 및 소비자 간의 연결이 포함됩니다.

조정 기능을 통한 엔터프라이즈 관리는 연구 및 개선을 기반으로 이러한 모든 연결을 합리적으로 구성하도록 설계되었습니다.

제어. 제어 임무는 채택된 프로그램에 따라 실행을 확인하는 것입니다. 통제는 제 시간에 수행되어야 하며 특정한 결과를 초래해야 합니다.

Fayol은 기업을 다음과 같이 보았다. 폐쇄 시스템관리. 그는 관리 프로세스를 개선하여 기업의 효율성을 개선할 수 있는 내부 기회에 주요 관심을 기울였습니다. Fayol은 그의 의견으로는 모든 행정 활동에 적용할 수 있는 원칙(규칙)을 공식화했습니다. 그러나 그는 이러한 원칙이 유연하고 유동적이며 그 적용은 변화하는 상황에 달려 있다고 지적했습니다.

Fayol은 14가지 경영 원칙을 공식화했습니다.

1. 분업. Fayol은 분업의 효율성을 믿었지만,

그의 의견으로는 특정 한계 내에서

생산 효율성의 감소로 이어집니다.

2. 권한. 공권력 뒷받침돼야

H. 징계. 주로 규정 준수와 관련됨

계약 및 규칙.

4. 명령의 통일성. 직원은 다음으로부터 명령과 지시를 받아야 합니다.

당신의 직속 상사.

5. 방향의 통일성. 동일한 목표 아래 운영되는 각 그룹은

계획과 리더가 있습니다. Fayol은 "한 명의 리더와

공통 목표가 있는 일련의 작업에 대한 단일 계획입니다.

6. 장군에 대한 개인적인 이익의 종속. 노동자의 이익은 반드시

기업 전체의 이익을 달성하는 것을 목표로 해야 하며,

그들을 압도하십시오.

7. 보상 즉, 제공된 서비스의 가격. 보상은 반드시

일할 동기를 부여하기에 공정하고 충분합니다. 동등하다

직원과 관리자 모두에게 적용됩니다.

8. 중앙 집중화. 기업은 특정 목표를 달성해야

중앙 집중화와 분권화 사이의 대응은

크기 및 특정 활동 조건. Fayol은 각각에 대해

솔루션 유형에는 적절한 수준이 있어야 합니다.

9. 스칼라 체인(계층 구조).모든 직원은 엄격한

계층 구조에 따라. 스칼라 체인은 종속을 정의합니다.

노동자.

10. 주문. Fayol은 질서를 "물질"과 "사회적"으로 구분했습니다.

각 직원은 자신의 직장모두에게 제공

필요한. 간단히 말해서, 이 원칙은 다음과 같이 공식화될 수 있습니다.

모든 것과 모든 것이 제자리에 있습니다.”

11. 공정성. 모든 관리 수준의 관리자는 공정해야 합니다.

직원을 대하십시오. 자신에게 공정하다고 느끼는 직원

태도, 회사에 대한 충성심을 느끼고 최선을 다해 일하려고 노력합니다.

12. 직원의 안정성. 높은 교육 비용을 의미

조직과 그 관리자를 아는 사람들. 페이욜은 믿는다

조직은 평범한 것이 낫지 만 기꺼이 그 상태를 유지합니다.

뛰어난 임원이지만 그녀의 매니저를 떠나려고 합니다.

13. 이니셔티브. 이니셔티브의 해방은 수단으로 간주됩니다.

직원 동기부여; 관리자는 이 과정을 장려해야 합니다.

그의 자존심을 상하게 할 것입니다.

14. 기업 정신. 기업의 힘은 모든 직원의 "단결"에 있습니다

기업. Fayol은 관리에서 사용이 허용되지 않음을 지적했습니다.

"분할과 지배"의 원칙. 그는 지도자들이 격려해야 한다고 믿었다.

모든 형태와 표현의 집단주의.

Fayol이 제안한 관리 원칙의 분류는 관리 프로세스의 간소화에 기여했습니다. Fayol은 그가 제안한 원칙 체계가 확정적으로 공식화될 수 없다고 믿었습니다. 새로운 경험, 분석 및 일반화에 기반한 추가 및 변경 사항에 대해 열려 있어야 합니다.

Fayol과 Taylor의 견해에는 근본적인 차이가 있다는 점에 유의해야 합니다. 테일러에게 있어서 노동자는 노동의 대상, 생산 도구와 함께 생산 요소 중 하나이다. 반면에 Fayol은 노동자를 “사회심리적 개인”으로 간주한다. "물질적 유기체".

그의 교리의 주요 조항을 개발한 Fayol의 추종자는 L. Urwick, M. Weber, D. Mooney, G. Church 및 기타입니다.

Fayol과 그의 추종자들의 발전을 바탕으로 4가지 주요 원칙에 따라 고전적인 조직 모델이 형성되었습니다.

1) 명확한 기능적 분업

2) "스칼라 체인"을 따라 위에서 아래로 명령 및 명령 전송;

3) 관리의 통일성;

4) "통제 범위"의 준수.

조직을 구축하는 위의 모든 원칙은 현재에도 유효합니다.

2.3. 심리학 및 인간 관계 학교의 주요 조항.

20~30년대 근대 경영학에서 유래한 인간관계학파의 가장 큰 특징은 업무에서 사람으로 경영의 중심을 이전한 것이다. 그는 하버드 대학교 경영대학원 교수로 재직하면서 이 개념과 관련하여 주요 발전을 이루었습니다. 이 개념 개발의 근본적인 단계는 Mayo가 소위 말하는 호손 실험.

이 연구는 20-30대에 몇 년에 걸쳐 수행되었습니다. 웨스턴 일렉트릭 컴퍼니에서 이것은 관리 분야에서 수행된 가장 큰 실증적 연구라는 것이 일반적으로 받아들여지고 있습니다.

실험이 시작될 때 연구 엔지니어 그룹은 조명 근로자의 노동 생산성에 미치는 영향, 휴식 시간 및 작업 조건을 형성하는 기타 여러 요인을 결정하는 작업을 설정합니다. 6명의 작업자로 구성된 그룹을 선택하여 관찰을 위해 특별실에 배치하고 다양한 실험을 수행했습니다. 실험 결과는 과학적 관리의 관점에서 놀랍고 설명 할 수없는 것으로 판명되었습니다. . 노동 생산성은 평균 이상으로 유지되었으며 조명 및 기타 연구 요소의 변화에 ​​거의 의존하지 않는 것으로 나타났습니다.

Mayo가 이끄는 연구에 참여한 과학자들은 높은 생산성은 사람들 간의 특별한 관계, 공동 작업 때문이라는 결론에 도달했습니다. 본 연구는 또한 사람의 직장에서의 행동과 업무의 결과는 기본적으로 그가 직장에서 처한 사회적 조건, 근로자들이 어떤 관계를 맺고 있는지, 근로자와 경영자 사이에 어떤 관계가 존재하는지에 달려 있음을 보여주었다. . 이러한 결론은 과학적 관리 조항과 근본적으로 다릅니다. , 관심의 초점이 작업자가 수행하는 작업, 작업 또는 기능, 관계 시스템, 더 이상 기계가 아닌 사회적 존재로 간주되는 사람으로 옮겨졌기 때문입니다. Taylor와 달리 Mayo는 노동자가 본질적으로 게으르다고 믿지 않았습니다. 오히려 올바른 관계를 만들면 사람이 흥미와 열정을 가지고 일하게 될 것이라고 주장했다!

Mayo는 관리자가 직원을 신뢰하고 팀에서 유리한 관계를 만드는 데 집중해야 한다고 말했습니다.

저명한 경영이론가인 마리 파커 폴레(Marie Parker Follet, 1868-1933)는 성공적인 경영을 위해서는 관리자가 노동자와의 공식적인 상호작용을 버리고, 노동자가 인정하는 리더가 되어야 하며, 공식적인 권위에 근거하지 않아야 한다고 믿었다. 그녀는 경영을 “타인의 행동을 통해 성과를 내는 기술”로 해석함으로써 관리자와 근로자의 관계에서 유연성과 조화를 최우선으로 생각합니다. Follet은 관리자가 상황에서 출발하여 관리 기능이 규정한 것이 아니라 상황이 지시하는 대로 관리해야 한다고 믿었습니다.

경영에서 행동 방향의 발전에 큰 공헌을 한 Abraham Maslow(1908-1970)는 욕구 이론을 개발했으며 나중에 "욕구 피라미드"로 알려진 경영에서 널리 사용되었습니다(부록 No. . 1). Maslow의 가르침에 따르면 사람은 복잡한 구조를 가지고 있습니다.

계층적으로 배치된 요구와 이에 따른 관리는 근로자의 요구를 식별하고 적절한 동기 부여 방법을 사용하여 수행되어야 합니다.

이론적 일반화의 형태로 과학적 관리 및 행동 개념에 대한 특정 반대는 Douglas MacGregor(1906-1964)가 개발한 이론 "X"와 이론 "Y"에 반영되었습니다. 이 이론에 따르면, 노동자에 대한 두 가지 유형의 관점을 반영하는 두 가지 유형의 관리가 있습니다.

유형 X 조직은 다음과 같은 전제 조건이 특징입니다.

· 일반인일을 싫어하고 일을 피하려고 합니다.

대부분의 사람들이 강제를 통해서만 일하기를 꺼리기 때문에 명령, 통제 및 처벌 위협을 통해 필요한 조치를 수행하고 조직이 목표를 달성하는 데 필요한 적절한 노력을 기울이도록 유도할 수 있습니다.

· 보통의 사람은 통제받기를 좋아하고, 책임을 지지 않으려고 하며, 상대적으로 낮은 야망과 안전한 상황에 있기를 원합니다.

Y이론의 전제는 다음과 같다.

직장에서 육체적, 정서적 노력의 표현은 게임 중이나 휴가 중과 마찬가지로 사람에게 자연스러운 것입니다. 일하기를 꺼리는 것은 사람의 유전적인 타고난 특성이 아닙니다. 사람은 근무 조건에 따라 일을 만족의 원천으로 또는 처벌로 인식할 수 있습니다.

외부 통제와 처벌의 위협은 조직의 목표를 달성하기 위해 행동하도록 유도하는 유일한 수단이 아닙니다. 사람들은 조직에 대한 책임감과 의무가 있는 경우 조직의 이익을 위한 활동에 자제력과 자기 동기 부여를 행사할 수 있습니다.

조직의 목표와 관련된 책임과 의무는 작업 결과에 대해 받는 보수에 달려 있습니다. 가장 중요한 보상은 자기 표현 및 자기 실현에 대한 욕구의 충족과 관련된 것입니다.

· 어떤 방식으로 자란 평범한 사람은 책임을 질 준비가되어있을뿐만 아니라 그것을 위해 노력합니다.

동시에 McGregor는 "U"이론과 관련하여 많은 사람들이 조직 문제를 해결하는 데 자신의 경험, 지식 및 상상력을 기꺼이 사용한다고 강조했습니다. 그러나 현대 산업사회는 일반인의 지적 잠재력을 거의 활용하지 못하고 있다.

McGregor는 유형 관리가 "유"훨씬 더 효과적으로, 그리고 그들의 임무는 조직의 목표를 달성하기 위해 노력을 기울이는 직원이 가능한 한 최선의 방법으로 자신의 개인 목표를 동시에 달성할 수 있는 조건을 만드는 것이라고 관리자들에게 권고했습니다.

Taylor가 작업, 운영 및 기능을 가장 잘 수행하는 방법에 초점을 맞추었다면 Mayo와 행동주의자들은 팀 관계의 본질, 인간 활동의 동기와 관련된 질문에 대한 답을 찾고 있었고 Fayol은 질문에 대한 답을 찾으려고 노력했습니다. 일반적으로 조직의 효과적인 관리와 관련하여 조직의 관리 활동 내용을 연구했습니다.

심리학 학교와 인간 관계 학교의 주요 차이점 중 하나는 행동주의를 도입한 것입니다. 인간 행동 이론. 행동주의는 인간 행동을 연구할 필요성에 기반을 두고 있습니다. 인간 행동은 행동에 영향을 미치는 자극에 직접적으로 의존하고 결과적으로 그에 반대되는 영향을 미칩니다. 행동적 접근은 '인간관계'라는 개념의 단점을 극복하는 것을 목표로 하였다. 이 추세의 대표자는 C. Barnard, A. Maslow, R. Lzykert, D. Macgregor, F. Herzberg 및 기타입니다.

이 학교의 대표자는 사람이 "생산 요소"일뿐만 아니라 하지만 훨씬 더. 그들은 "모든 기업의 사회 시스템"의 구성원이며, 뿐만 아니라 가족, 학교 등과 같은 조직의 구성원. 그들은 더 넓은 사회 시스템의 상호 작용하는 구성원입니다. 각 사람의 정상적인 존재는 자신의 필요를 충족시켜야 합니다. 그리고 생리적 욕구(음식, 의복 등)가 상대적으로 충족되기 쉽다면 사회적 욕구(의사소통, 인정, 자기표현 등)의 충족은 훨씬 더 어렵다.

"인간 관계"의 지지자들에 따르면, 기업의 사회적 조직을 개선하지 않으면 생산은 상당한 효율성을 달성할 수 없을 것입니다. 엔지니어링 접근 방식은 오래 동안 소진되었습니다. 문제가 대두된다 인간의 행동, 노동자의 심리학. 연구의 주제는 윤리적 규범과 규칙, 신념, 행동 동기입니다. "경제적 인간"의 개념은 "사회적 인간"의 개념으로 대체되고 있습니다.

일반적으로 심리학 및 인간 관계 학부는 기업을 폐쇄된 사회 시스템으로 간주하고 생산 및 기술 요소를 무시했습니다. 따라서 주요 조항은 "돌봄 관리"와 근로자의 작업 품질 사이의 약한 관계를 지적한 동시대 사람들에 의해 비판을 받았습니다.

관리 문제에 대한 체계적인 접근 방식의 부족, 특히 조직에서 사람의 위치에 대한 과학적 이론을 구축할 수 없는 것도 심리학 및 인간 관계 학교의 단점에 기인합니다.

그러나 비판에도 불구하고 이 학교의 주요 조항은 이후 새롭고 더 복잡하며 현대적인 경영 개념에 반영되었습니다.

2.4. 경영과학부의 기초

(양적 학교.)

경영 과학 학교의 형성 수학, 통계, 공학 및 관련 지식 분야의 발전과 관련이 있습니다. 경영 과학 학교는 1950년대 초에 설립되어 현재 성공적으로 운영되고 있습니다.

경영 과학 학교는 두 가지 주요 영역을 구분합니다.

1) "사회 시스템"으로서의 생산 고려 체계적, 프로세스 및 상황적 접근 방식을 사용합니다.

2) 시스템 분석에 기반한 관리 문제 연구 사이버네틱 접근 방식의 사용, 수학적 방법과 컴퓨터의 사용을 포함합니다.

연구에서 경영 과학 학교는 경험적 접근 방식을 기반으로 형성된 체계, 프로세스 및 상황의 세 가지 방법 론적 접근 방식에 의존합니다.

시스템 접근 조직을 특정 수의 상호 연결된 요소로 구성된 시스템으로 간주할 수 있습니다.

처음에는 시스템 이론이 정확한 과학과 기술에 적용되었습니다. 경영학에서는 50년대 후반부터 사용되기 시작하여 경영학부의 상당한 성공을 거두었습니다. 시스템 접근 방식은 시스템의 일반 이론을 기반으로 하며, 그 창시자는 L. von Bertalanffy입니다.

체계적인 접근의 출발점은 목적의 개념입니다. 특정 목표의 존재는이 시스템이 다른 시스템과 다른 조직의 첫 번째이자 가장 중요한 표시입니다. 관리 작업은 시스템 목표를 달성하기 위한 복잡한 프로세스입니다.

경영과학부는 이전 학교에서 고려하지 않았던 질문을 탐구합니다. 그것은 가장 중요한 하위 시스템, 관계의 특성, 시스템의 구조와 목표, 시스템의 모든 요소의 조정을 연구합니다.

체계- 이것은 상호 의존적인 부분으로 구성된 일부 무결성이며, 각 부분은 전체의 특성에 기여합니다. 시스템의 어떤 부분에 장애가 발생하면 전체 시스템이 중단됩니다. 관리에서 모든 조직은 시스템으로 취급됩니다.

시스템은 환경에 상대적으로 독립적인 폐쇄 시스템과 환경 요인의 영향을 받는 개방형 시스템의 두 가지 유형으로 나뉩니다. 사회 시스템 이론은 조직을 다중 요인 및 다목적 형성으로 개방 시스템으로 간주합니다.

시스템의 주요 요소는 목표, 목표, 구조, 장비 및 기술, 사람입니다. 시스템의 모든 요소 사이에는 조직 내 사람들의 행동을 변화시키는 다자간 관계가 있습니다. 이 모든 것이 목표 달성을 목표로 하는 조직 시스템으로 정의됩니다.

중요성관리에 개념이 있습니다 서브시스템.우리.조직은 여러 상호 의존적인 하위 시스템으로 구성됩니다. 따라서 생산 조직에는 사회적 및 기술적 하위 시스템이 있습니다. 하위 시스템은 차례로 더 작은 하위 시스템으로 구성될 수 있습니다. 그것들은 모두 상호 연결되어 있기 때문에 가장 작은 하위 시스템의 오작동도 시스템 전체에 영향을 줄 수 있습니다.

프로세스 접근 방법 관리적 사고의 개념은 관리 기능의 내용을 서로 독립적인 것으로 공식화하고 기술한 고전적(행정적) 경영학파에서 처음 제안되었기 때문입니다. 경영 과학 학교의 관점에서 프로세스 접근 방식은 관리 기능을 서로 의존하고 상호 연결된 것으로 간주합니다.

상황적 접근 시스템 및 프로세스 접근 방식과 직접적인 관련이 있으며 실제로 적용 범위를 확장합니다. 종종 조직의 문제와 그 해결책에 대한 상황적 사고라고 합니다.

상황적 접근의 본질은 특정한 상황의 집합을 의미하는 상황의 개념을 정의하는 것입니다.

특정 시간에 조직에 영향을 미칩니다. 특정 상황을 고려하여 관리자는 이 상황에 적합한 조직의 목표를 달성하기 위한 최선의 방법과 방법을 선택할 수 있습니다.

경영과학학교의 장점은 조직에 영향을 미치는 내·외부 변수(요인)를 파악할 수 있었다는 점이다.

주요 내부 변수로 조직에는 조직 내에서 작동하는 상황적 요인이 포함됩니다. 이들은 목표, 목표, 구조, 장비 및 기술, 사람입니다. 내부 변수는 조직을 만든 사람들이 내린 경영상의 결정의 결과입니다.

상황적 접근 정의 외부 변수 : 요인

성공에 큰 영향을 미치는 조직 외부. 이후 모든 환경요인을 직접영향변수의 두 그룹으로 나누었다. - 공급업체, 고객, 경쟁업체, 법률 및 정부 기관 간접 영향 변수 - 경제 상태, 과학 및 기술 발전, 사회 문화적 요인(생활 태도, 전통, 관습 등); 정치적 요인, 국제적 사건.

경영 과학 학교는 내부 및 외부 환경의 모든 변수(요인)가 상호 연결되고 상호 의존적임을 확립했습니다. 그 중 하나가 변경되면 다른 모든 항목이 변경됩니다.

과학 학교의 두 번째 방향은 정확한 과학, 주로 수학의 발전과 관련이 있습니다. 이는 운영 연구로 통칭되는 정량적 방법 관리 분야에 널리 도입되었기 때문입니다.

경영의사결정론에서 운영연구의 주제는 의사결정과정 그 자체이다. 수학적 모델링은 게임 이론 모델, 대기열 이론 모델, 재고 관리, 선형 및 시뮬레이션 프로그래밍 등을 포함하여 의사 결정에 널리 사용됩니다.

경영 의사결정 이론은 독립적인 복잡한 규율. 경영 의사결정 이론에서 주도적인 역할은 각 관리자가 시스템 분석의 관점에서 문제 해결에 접근해야 하는 시스템 접근 방식에 속합니다.

시스템 분석은 의사 결정자가 실제 목표를 체계적으로 검토하고 각 정책 대안 또는 전략과 관련된 효과 및 위험 비용을 정량적으로 비교(가능한 경우)함으로써 행동 과정을 선택하는 데 도움이 되는 연구입니다. 목표를 달성하고, 고려된 대안이 충분하지 않은 경우 추가 대안을 공식화합니다.