Alderfer의 동기이론. 매슬로우의 욕구이론

Alderfer의 동기 이론

Clayton Alderfer는 Maslow의 피라미드 원리에 기초한 동기 부여 이론을 개발했습니다. Alderfer의 이론은 "세 요인 이론" 또는 "욕구 이론"이라고도 합니다.

이 글에서 우리는 이 이론의 본질이 무엇인지 그리고 그것이 실제로 어떻게 적용될 수 있는지 이해하려고 노력할 것입니다. 실생활부하들에게 동기를 부여할 때.

Alderfer(욕구 이론의 기초)에 따른 세 가지 욕구 수준:

Alderfer는 사람이 세 가지 수준의 필요(세 가지 요소)만 가지고 있다고 믿었습니다.

• 존재의 필요;
• 사회적 연결의 필요성(존중의 필요성 포함);
• 성장의 욕구(자기표현의 욕구)

그의 이론은 이 세 고래를 기반으로 하므로 때때로 Alderfer의 이론은 욕구 이론이라고도 합니다.

보시다시피 이 그라데이션은 Maslow의 피라미드와 매우 유사합니다.

그러나 이 이론의 중요성은 무엇입니까?

Maslow의 피라미드가 이미 있다면 왜 필요합니까?

Alderfer는 매우 흥미로운 패턴을 확립했습니다.

• 존재의 필요가 덜 충족될수록 더 강하게 나타납니다.
• 약한 사회적 욕구가 충족될수록 존재에 대한 욕구의 효과는 더 강해진다.
• 개인적 성장의 욕구가 덜 충족될수록 사회적 욕구는 더 강해진다.

Alderfer의 이론을 직원 동기에 연결하기

이러한 패턴에 따라 직원 동기 부여 시스템을 형성할 수 있습니다.

예를 들어, 직원이 사회적 요구 사항에 충분히 만족하고 있다는 사실을 알고 있으면 직원이 성장 요구 사항을 충족하도록 동기를 부여해야 합니다.

직원의 성장 요구 사항이 약한 경우 사회적 요구 사항이 더 두드러집니다. 이는 동기 부여 시스템을 구축할 때도 사용할 수 있습니다.

Alderfer의 이론을 사용하십시오. 실제로 실제로 유용합니다.

소개

작업의 관련성. 모든 사람들은 무언가를 위해 일합니다. 어떤 사람들은 돈을 위해, 다른 사람들은 명성을 위해, 다른 사람들은 권력을 위해 노력하고, 다른 사람들은 단순히 일을 사랑합니다. 사람을 활동적으로 격려하는 이러한 상황과 기타 많은 상황을 동기라고 하며, 이러한 상황을 적용하는 것을 동기라고 합니다.

사람이 최대의 노력을 기울이게 만드는 이유는 결정하기 어렵고 매우 다양하고 복잡합니다. 다양한 내부 및 외부 힘은 다른 사람들에게 동일한 반응을 멀리 불러옵니다. 어떤 사람은 쉬운 일을 하고도 만족하지 못하고, 어떤 사람은 열심히 일하고 만족합니다. 사람들이 더 잘 그리고 더 생산적으로 일하기 위해서는 무엇을 해야 할까요? 어떻게 하면 일을 더 매력적으로 만들 수 있습니까? 무엇이 사람을 일하고 싶게 만드는가? 이러한 질문과 유사한 질문은 항상 모든 비즈니스 분야와 관련이 있습니다. 조직의 리더십은 훌륭한 계획과 전략을 개발하고 가장 많은 것을 수립할 수 있습니다. 현대 장비, 최고의 기술을 사용합니다. 그러나 이 모든 것은 조직의 구성원이 제대로 일을 하지 않고, 직무를 제대로 수행하지 않고, 팀 내에서 적절하게 행동하지 않고, 업무를 통해 조직의 목표 달성에 기여하기 위해 노력하는 경우 무효화될 수 있습니다. 기계적인 강제 노동은 긍정적인 결과를 줄 수 없지만, 그렇다고 해서 사람을 효과적으로 통제할 수 없는 것은 아닙니다. 사람을 움직이는 것이 무엇인지, 행동을 유발하는 것이 무엇인지, 특정 일을 할 때 무엇을 위해 노력하는지 잘 이해하면 자신이 의무를 다하기 위해 노력하는 방식으로 사람의 관리를 구축 할 수 있습니다 가장 좋은 방법그리고 가장 효율적입니다.

작업에 대한 사람의 참여를 결정하는 이유는 그의 욕망, 기회 및 자격, 특히 동기 부여 (동기)입니다. 동기 부여 과정에는 욕구와 동기가 포함됩니다. 욕구는 행동을 위한 내적 동기이다. 사람은 생리적 또는 심리적으로 무언가가 부족하다고 느낄 때 필요를 느낍니다.

동기 부여 과정 자체는 개인이 노동 과정을 하나 또는 다른 효율성으로 구현할 준비가 되어 있는지를 결정하는 동기의 개발로 끝납니다.

과학자들은 사람을 효과적으로 관리하는 방법은 동기를 이해하는 데 있다는 것을 이미 이해했습니다. 20 세기의 40 대. 동기에 대한 심리학적 이론이 생겨났고 오늘날까지 발전하고 있습니다. 동기의 내용이론에서는 욕구와 동기에 미치는 영향을 분석한다. 그들은 인간의 필요를 특정 범주로 분류하려는 시도입니다. 이러한 이론은 욕구의 구조, 욕구의 내용, 행동하려는 개인의 동기와 어떻게 관련되어 있는지 설명합니다. 그 중 가장 유명한 것은 다음과 같습니다.

Maslow의 욕구 계층 이론;

Alderfer의 ERG 이론;

McClelland의 욕구 이론;

Herzberg의 이원론.

표적 학기말 K. Alderfer의 "ERG 이론(존재, 소통, 성장 이론)"이라는 주제를 연구하고 공개합니다. 목표에 따라 작업은 다음과 같습니다. 동기 부여 과정. 동기 부여 이론. Alderfer의 ERG 이론;

1장

1.1 동기 부여의 본질, 내용 및 구조

아주에서 일반보기활동에 대한 개인의 동기는 특정 행동을 수행하도록 권장하는 일련의 추진력으로 이해됩니다. 이 힘은 사람의 외부와 내부에 있으며 의식적 또는 무의식적으로 특정 행동을 수행합니다. 동시에 개별 힘과 인간 행동 사이의 연결은 매우 복잡한 상호 작용 시스템에 의해 매개되며, 그 결과 다른 사람들이 동일한 힘의 동일한 효과에 대해 완전히 다른 방식으로 반응할 수 있습니다. 또한 사람의 행동, 그에 의해 수행되는 행동은 영향에 대한 그의 반응에도 영향을 줄 수 있으며 결과적으로 영향의 영향 정도와이 영향으로 인한 행동 방향이 바뀔 수 있습니다 . 이를 염두에 두고 우리는 동기 부여에 대한 보다 자세한 정의를 제공하려고 노력할 수 있습니다.

동기 부여는 사람을 활동으로 유도하고 활동의 경계와 형태를 설정하며 이 활동에 특정 목표를 달성하는 데 초점을 맞추는 방향을 부여하는 일련의 내부 및 외부 원동력입니다. 인간 행동에 대한 동기 부여의 영향은 많은 요인에 따라 달라지며 많은 측면에서 인간 활동의 피드백의 영향으로 개별적으로 변할 수 있습니다.

필요는 발생하고 사람 내부에 있는 것입니다. 이는 다른 사람들에게 매우 일반적이지만 동시에 각 사람에게 특정한 개별적인 표현이 있습니다. 마지막으로, 이것은 필요가 존재하는 한 스스로 느끼고 제거를 "요구"하기 때문에 사람이 자신을 자유롭게 하려고 하는 것입니다. 사람들은 욕구를 제거하거나, 충족시키거나, 억제하거나, 다른 방식으로 반응하지 않으려고 할 수 있습니다. 욕구는 의식적으로든 무의식적으로든 발생할 수 있습니다. 동시에 모든 필요가 인식되고 의식적으로 제거되는 것은 아닙니다. 필요가 제거되지 않았다고 해서 영구적으로 제거되는 것은 아닙니다. 대부분의 요구는 주기적으로 갱신되지만 특정 징후의 형태는 물론 사람에 대한 인내와 영향의 정도를 변경할 수 있습니다.

동기는 사람이 특정한 방식으로 행동하게 하는 것입니다. 동기는 사람의 "내부"이며 "개인적인"특성을 가지며 사람과 관련하여 많은 외부 및 내부 요인뿐만 아니라 이와 동시에 발생하는 다른 동기의 행동에 달려 있습니다. 동기는 사람을 행동으로 유도할 뿐만 아니라 수행해야 할 작업과 이 작업을 수행하는 방법을 결정합니다. 특히 동기가 필요를 제거하는 행동을 유발하는 경우 다양한 사람들이러한 조치는 필요가 동일하더라도 상당히 다를 수 있습니다. 동기는 이해할 수 있습니다. 사람은 동기에 영향을 미치고 행동을 억제하거나 심지어 동기 부여 전체에서 제거할 수 있습니다. 인간의 행동은 일반적으로 하나의 동기에 의해 결정되는 것이 아니라 동기가 인간 행동에 미치는 영향의 정도에 따라 동기가 서로 특정 관계에 있을 수 있는 조합에 의해 결정됩니다. 따라서 사람의 동기 부여 구조는 그에 의한 특정 행동의 구현을 위한 기초로 간주될 수 있습니다. 사람의 동기 부여 구조에는 일정한 안정성이 있습니다. 그러나 특히 사람을 키우는 과정, 교육 과정에서 의식적으로 바뀔 수 있습니다.

동기 부여는 특정 동기를 각성시켜 특정 행동을 유도하기 위해 사람에게 영향을 미치는 과정입니다. 동기 부여는 인간 경영의 핵심이자 기초입니다. 관리의 효율성은 동기 부여 프로세스가 얼마나 성공적으로 수행되는지에 달려 있습니다.

인센티브는 특정 동기의 행동을 유발하는 자극의 매개체 또는 영향력의 지렛대 역할을 합니다. 개인의 물건, 다른 사람의 행동, 약속, 의무와 기회의 전달자, 제공된 기회, 그리고 그 행동에 대한 보상으로 사람에게 제공될 수 있거나 특정 행동의 결과로 받기를 원하는 훨씬 더 많은 것은 다음과 같이 행동할 수 있습니다. 인센티브. 사람은 반드시 의식적으로는 아닌 많은 자극에 반응합니다. 개인적인 자극에 대한 그의 반응은 의식적으로 통제할 수 없을 수도 있습니다.

특정 자극에 대한 반응은 사람마다 다릅니다. 따라서 자극 자체는 사람들이 반응하지 않으면 절대적인 의미나 의미가 없습니다. 예를 들어, 통화 시스템이 붕괴된 상황에서 돈으로 무엇이든 사는 것이 사실상 불가능할 때, 값일반적으로 지폐는 인센티브로서의 역할을 상실하고 사람을 관리하는 데 매우 제한적으로 사용될 수 있습니다. 사람들에게 동기를 부여하기 위해 다양한 인센티브를 사용하는 프로세스를 인센티브 프로세스라고 합니다. 자극은 다양한 형태를 취합니다. 경영 관행에서 가장 일반적인 형태 중 하나는 재정적 인센티브입니다. 이 자극 과정의 역할은 매우 큽니다. 그러나 사람은 요구, 관심, 우선 순위 및 목표에 대한 매우 복잡하고 모호한 시스템을 가지고 있기 때문에 물질적 인센티브가 수행되는 상황을 고려하고 능력을 과장하지 않으려 고하는 것이 매우 중요합니다.

자극은 근본적으로 동기와 다릅니다. 이 차이의 본질은 자극이 동기 부여를 수행할 수 있는 수단 중 하나라는 것입니다. 동시에 조직의 관계 발전 수준이 높을수록 사람들을 관리하는 수단으로 인센티브가 덜 자주 사용됩니다. 이것은 사람들에게 동기를 부여하는 방법 중 하나 인 육성 및 훈련이 조직 구성원 자신이 조직의 업무에 관심을 가지고 참여하고 기다리거나받지 않고 필요한 조치를 취한다는 사실로 이어지기 때문입니다. 적절한 자극 효과가 전혀 없습니다. 동기가 개인의 활동에 어떤 영향을 미치는지 살펴보면 다음과 같은 활동 특성이 있음을 알 수 있습니다. 노력; 근민; 고집; 성실함; 정위.

사람은 다른 노력으로 같은 일을 할 수 있습니다. 그는 완전한 힘으로 일할 수도 있고, 절반의 힘으로 일할 수도 있습니다. 그는 또한 더 쉬운 일을 하려고 노력할 수도 있고, 어렵고 어려운 일을 맡거나 더 간단한 해결책을 선택하고 어려운 결정을 찾아 떠맡을 수도 있습니다. 이 모든 것은 사람이 기꺼이 지출하고자 하는 노력을 반영합니다. 그리고 그것은 그가 자신의 일을 하는 데 얼마나 많은 노력을 기울이도록 동기를 부여받았는지에 달려 있습니다.

사람은 조직에서 자신의 역할을 수행하면서 다양한 방법으로 시도할 수 있습니다. 한 사람은 자신의 일의 질에 무관심할 수도 있고, 다른 한 사람은 최선을 다해 최선을 다하고, 최선을 다해 일하고, 일을 소홀히 하지 않고, 자신의 기술을 향상시키기 위해 노력하고, 일하고 사람들과 상호 작용하는 능력을 향상시킬 수 있습니다. 조직 환경.

동기의 영향을 받는 활동의 세 번째 특징은 시작한 일을 계속하고 발전시키려는 끈기이다. 시작한 사업에 금방 흥미를 잃는 사람들이 종종 있기 때문에 이것은 활동의 매우 중요한 특성입니다. 그리고 초기에 아주 좋은 성과를 냈다 하더라도 흥미 상실과 끈기 부족으로 인해 노력을 줄이고 노력을 덜 하게 되어 능력보다 훨씬 낮은 수준에서 역할을 수행할 수 있습니다. 인내의 부족은 또한 일을 끝내는 데 부정적인 영향을 미칩니다. 직원은 훌륭한 아이디어를 생각해 내고 그것을 구현하기 위해 아무 것도하지 않을 수 있으며 실제로는 조직의 기회를 잃게됩니다.

많은 작업에 대해 모든 필요한 요구 사항과 규정을 고려하여 책임 있는 작업 수행을 의미하는 작업 수행의 무결성은 성공적인 완료를 위한 가장 중요한 조건입니다. 사람은 좋은 자격과 지식을 가지고 유능하고 창의적이며 열심히 일할 수 있습니다. 그러나 동시에 그는 자신의 의무를 부주의하고 무책임하게 처리할 수 있습니다. 그리고 이것은 그의 활동의 모든 긍정적 인 결과를 무효화 할 수 있습니다. 조직의 경영진은 이것을 잘 알고 직원들 사이에서 이러한 행동의 특성을 개발하는 방식으로 동기 부여 시스템을 구축하려고 노력해야 합니다.

사람의 활동의 특성으로서의 오리엔테이션은 특정 행동을 수행함으로써 그가 열망하는 것을 나타냅니다. 어떤 사람은 그에게 어떤 만족(도덕적 또는 물질적)을 가져다주기 때문에 자신의 일을 할 수 있고, 조직이 목표를 달성하도록 돕기 위해 일을 할 수 있습니다. 관리를 위해서는 인간 행동의 방향을 아는 것이 매우 중요하지만 필요한 경우 동기 부여의 도움으로 이러한 행동을 특정 목표의 방향으로 향하게 할 수 있는 것도 중요합니다.

앞의 내용을 통해 동기 부여의 개념을 특정 노력을 기울이고 특정 수준의 근면과 성실로 특정 수준의 인내를 가지고 활동을 수행하도록 권장하는 일련의 힘이라는 개념을 명확히 할 수 있습니다. 특정 목표 달성.

1.2 동기 부여 과정

하나의 과정으로 간주되는 동기는 이론적으로 6단계의 연속적인 형태로 표현될 수 있다. 당연히, 그러한 과정에 대한 고려는 다소 임의적입니다. 왜냐하면 실생활에서는 그러한 단계의 명확한 묘사가 없고 별도의 동기 부여 과정이 없기 때문입니다. 그러나 동기 부여 과정이 어떻게 전개되는지, 논리와 구성 요소가 무엇인지 이해하려면 다음 모델이 수용 가능하고 유용할 수 있습니다.

첫 번째 단계는 필요의 출현입니다. 필요는 사람이 무언가를 놓치고 있다고 느끼기 시작하는 형태로 나타납니다. 그것은 특정 시간에 나타나며 사람이 기회를 찾고 그것을 제거하기 위해 몇 가지 조치를 취하도록 요구하기 시작합니다. 요구 사항은 매우 다를 수 있습니다. 일반적으로 세 그룹으로 나눌 수 있습니다.

생리학적;

심리적;

사회의.

두 번째 단계는 필요를 제거하는 방법을 찾는 것입니다. 필요가 발생하고 사람에게 문제가 발생하면 만족, 억제, 무시와 같은 제거 방법을 찾기 시작합니다. 무언가를 하기 위해서는 무언가를 해야 할 필요가 있습니다.

세 번째 단계는 행동의 목표(방향)의 정의이다. 사람은 필요를 제거하기 위해 무엇을, 무엇을 통해, 무엇을 달성하고, 무엇을 얻을 수 있는지 결정합니다. 이 단계에서 4개의 포인트가 연결됩니다.

필요성을 없애기 위해 무엇을 얻어야합니까?

내가 원하는 것을 얻으려면 어떻게 해야 합니까?

내가 원하는 것을 어느 정도 달성할 수 있는지;

내가 얻을 수 있는 한 그 필요성을 없앨 수 있습니다.

네 번째 단계는 행동의 실행입니다. 이 단계에서 사람은 궁극적으로 필요를 제거하기 위해 무언가를받을 기회를 제공해야하는 행동을 수행하기 위해 노력합니다. 작업 프로세스는 동기 부여에 역효과를 내기 때문에 여기에서 목표를 조정할 수 있습니다.

다섯 번째 단계는 행동 수행에 대한 보상을 받는 것입니다. 어떤 일을 한 사람은 필요를 없애기 위해 사용할 수 있는 것을 직접 받거나 원하는 대상과 교환할 수 있는 것을 받습니다. 이 단계에서 조치의 구현이 원하는 결과를 얻은 정도가 나타납니다. 이에 따라 약해지거나 보전되거나 행동의 동기가 증가한다.

여섯 번째 단계는 필요의 제거입니다. 필요로 인한 스트레스 해소의 정도와 필요 제거가 활동 동기를 약화 또는 강화하는지 여부에 따라 사람은 새로운 필요가 발생하기 전에 활동을 중단하거나 계속해서 기회를 찾고 기회를 찾습니다. 필요를 제거하기 위한 조치(그림 2).

1단계 2단계 3단계 4단계 5단계 6단계 욕구 발생 욕구 제거 방안 모색 행동 방향 결정 행동 보상을 위한 행동 욕구 제거

그림 2. 동기 부여 과정의 계획

동기 부여 과정의 논리에 대한 지식은 이 과정을 관리하는 데 큰 이점을 제공하지 않습니다. 동기 부여의 실제 전개 과정을 복잡하고 모호하게 하는 몇 가지 요인이 지적될 수 있습니다. 중요한 요소는 동기의 증거입니다. 어떤 동기가 작동하는지 추측하고 추측하는 것은 가능하지만 명시적으로 "분리"하는 것은 불가능합니다. 어떤 동기가 사람의 동기 부여 과정을 주도하고 있는지 충분히 확실하게 말하려면 장기간의 세심한 관찰이 필요합니다.

다음 중요한 요소동기 부여 과정의 가변성입니다. 동기 부여 과정의 본질은 그것을 시작하는 필요가 무엇인지에 달려 있습니다. 그러나 요구 자체는 서로 모순되는 복잡한 동적 상호 작용에 있으며 반대로 개별 요구의 효과를 강화합니다. 동시에이 상호 작용의 구성 요소는 시간이 지남에 따라 변경되어 동기 작용의 방향과 특성을 변경할 수 있습니다. 따라서 사람의 동기 부여 구조, 행동 동기, 사람 행동의 예기치 않은 변화 및 동기 부여 영향에 대한 예측하지 못한 반응이 발생할 수 있습니다.

각 개인의 동기 부여 과정을 독특하고 100% 예측할 수 없게 만드는 또 다른 요소는 개인의 동기 부여 구조의 차이, 동일한 동기가 다른 사람들에게 미치는 영향의 다른 정도, 행동의 다른 정도입니다. 다른 사람에 대한 몇 가지 동기. 어떤 사람들에게는 결과를 달성하려는 욕구가 매우 강할 수 있지만 다른 사람들에게는 상대적으로 약할 수 있습니다. 이 경우이 동기는 사람들의 행동에 다른 영향을 미칩니다. 다른 상황도 가능합니다. 두 사람이 결과를 달성하기 위해 똑같이 강한 동기를 가지고 있습니다. 그러나 하나는 이 동기가 다른 모든 동기보다 우세하며 그는 어떤 방법으로든 결과를 얻을 것입니다. 또 다른 경우, 이 동기는 공동 행동에 가담하려는 동기와 행동의 강도에 비례합니다. 이 경우이 사람은 다르게 행동합니다.

보시다시피, 동기 부여 과정은 매우 복잡하고 모호합니다. 충분하다 많은 수의 다양한 이론동기, 이 현상을 설명하려고 합니다.

제 2 장

1 Maslow의 욕구 계층 이론

동기의 내용이론은 동기에 영향을 미치는 요인을 분석한다. 대체로 이러한 이론의 초점은 욕구 분석과 동기 부여에 미치는 영향에 집중되어 있습니다. 이러한 이론은 욕구의 구조, 그 내용, 그리고 이러한 욕구가 개인의 행동 동기와 어떻게 관련되어 있는지 설명합니다. 이 이론에서는 사람 내부에서 행동하도록 자극하는 것에 대한 질문에 답하려고 시도합니다. 이 그룹의 가장 유명한 동기 부여 이론은 다음과 같습니다.

) Maslow가 개발한 욕구 계층 구조 이론;

) Alderfer가 개발한 ERG 이론;

McClelland의 획득욕구 이론.

Maslow의 욕구위계이론.

작업의 첫 번째 장에서 Abraham Maslow의 이론은 경영에 관한 여러 가르침에서 행동 방향의 가장 유명한 대표자 중 하나로 자세히 고려되었습니다. 이 장에서는 다음을 살펴볼 것입니다. 고유 한 특징다른 이론들로부터.

Maslow가 개발한 욕구 계층 구조의 널리 알려지고 널리 받아들여지는 개념은 다음과 같은 주요 아이디어와 전제를 포함합니다.

사람들은 끊임없이 어떤 종류의 필요를 느끼고 있습니다.

사람들은 개별 그룹으로 결합될 수 있는 특정 세트의 강력하게 표현된 요구를 경험합니다.

필요 그룹은 서로에 대해 계층적 배열로 되어 있습니다.

욕구가 충족되지 않으면 사람을 행동으로 유도합니다. 충족된 욕구는 사람들에게 동기를 부여하지 않습니다.

하나의 욕구가 충족되면 충족되지 않은 다른 욕구가 그 자리를 대신합니다.

일반적으로 사람은 서로 복잡한 상호 작용을 하는 여러 가지 요구 사항을 동시에 느낍니다.

"피라미드"의 기초에 더 가까운 요구는 일차적 만족을 요구합니다.

높은 수준의 욕구는 낮은 수준의 욕구가 일반적으로 충족된 후에 사람에게 적극적으로 행동하기 시작합니다.

높은 수준의 욕구는 낮은 수준의 욕구보다 더 많은 방법으로 충족될 수 있습니다.

Maslow의 욕구의 계층적 구성 이론은 특정 욕구의 본질이 무엇인지에 대한 질문에 답하지 않습니다. 이 이론의 주요 임무는 특정 요구가 개인의 활동 동기에 어떻게 영향을 미칠 수 있는지, 그리고 개인의 동기에 대한 요구 행동의 특정 역학에 대해 아는 것이 어떻게 사람에게 영향을 미치고 기회를 제공하는지 보여주는 것 같습니다. 어떤 방식으로든 자신의 필요를 충족시키기 위해..

Maslow의 개념은 현대 경영의 이론과 실천의 발전에 큰 영향을 미쳤습니다. 그러나 인생은 그 개념이 매우 취약한 부분을 많이 가지고 있음을 보여주었습니다.

첫째, 다양한 상황적 요인(직무 내용, 조직 내 직위, 연령, 성별 등)에 따라 욕구가 다르게 나타납니다.

두 번째로, Maslow의 "피라미드"에 나와 있는 것처럼 한 그룹의 요구 사항을 반드시 엄격하게 따를 필요는 없습니다.

표 1. 필요, 그 표현 및 만족 수단 간의 관계 예

욕구 집단 욕구 표현의 형태 욕구 충족 수단 자기 표현 성과 달성 욕구 창의적인 일 제공 인정과 자기 긍정 팀에서 특정 직위를 차지하고자 하는 욕구 직위나 직위 부여 소속감과 소속감 우정 형성 욕구 형성 촉진 비공식 그룹

2.2 Clayton Alderfer의 ERG 이론

추가 개발욕구 이론은 1972년 Clayton Alderfer가 Existence, Involvement, and Growth: Human Needs in Organizations에서 제안했습니다.

K. Alderfer는 세 가지 수준의 욕구를 확인했습니다. (존재) - 존재의 욕구, 즉 인간의 생존 및 재생산과 관련된 욕구; (관련성) - 다른 사람들과의 의사 소통을 통해 그리고 그들로부터의 존경심으로 인해 충족될 수 있는 소속감의 욕구; (성장) - 개인 성장의 필요성, 예를 들어 새로운 지식과 자존감을 획득해야 할 필요성.

A. Maslow와 K. Alderfer에 따른 필요 비율이 그림에 나와 있습니다.

그림 3. A. Maslow와 K. Alderfer에 따른 욕구의 관계

K. Alderfer는 A. Maslow와 달리 계층 구조에도 불구하고 다양한 수준의 요구가 인간 행동에 동등하고 동시에 영향을 미칠 수 있다고 믿었습니다. 더욱이, 어떤 필요에 대한 불만족은 다른 필요에 대한 보다 완전한 만족으로 보상될 수 있습니다. 이 조항은 직원에게 동기를 부여하려는 관리자에게 매우 중요합니다. 수행한 작업이 성장의 요구를 충족시키지 못하면 사회적 요구가 더 중요해지고 실현되지 않으면 존재의 요구가 증가합니다. 그 반대의 경우도 마찬가지입니다. 수행한 작업이 광범위한 사회적 접촉을 허용하거나 성장 욕구의 충족에 기여하는 경우 상대적으로 작은 물질적 보상을 받을 수 있습니다.

Maslow와 마찬가지로 Clayton Alderfer는 인간의 필요가 개별 그룹으로 결합될 수 있다는 사실에서 자신의 이론을 진행합니다. 그러나 Maslow의 욕구 계층 이론과 달리 그는 다음과 같은 세 가지 욕구 그룹이 있다고 믿습니다.

존재의 필요;

의사 소통 필요;

성장 필요.

이 이론의 욕구 집단은 매슬로우 이론의 욕구 집단과 아주 분명하게 상관관계가 있다.

존재의 욕구는 말하자면 Maslow의 피라미드에 있는 두 가지 욕구 그룹을 포함합니다. 그룹 보안을 제외한 보안 욕구와 생리적 욕구입니다. 의사 소통 요구 그룹은 소속 및 소속 요구 그룹과 명확하게 일치합니다. Alderfer에 따르면 의사 소통의 필요성은 다음을 반영합니다. 사회적 본성사람, 가족의 일원이 되고자 하는 욕망, 동료, 친구, 적, 상사, 부하직원을 갖고자 하는 욕망. 따라서 이 그룹에는 주변 세계에서 특정 위치를 차지하려는 사람의 욕구와 관련된 Maslow 피라미드의 인정 및 자기 확인에 대한 욕구의 일부와 Maslow의 보안 욕구가 포함될 수 있습니다. 그룹 보안과 관련된 피라미드. 성장욕구는 매슬로우 피라미드의 자기표현욕구와 유사하며, 자신감, 자기계발 등의 욕구와 관련된 인정 및 자기확인 집단의 욕구도 포함한다. (그림 3).

자기 표현성장인정과 소속감 소속감과 소속감연결안전생리학적 욕구존재 그림 3. Maslow 이론의 욕구위계와 Alderfer 이론의 관계

Maslow의 이론에서와 같이 이 세 가지 욕구 그룹은 계층적으로 배열되어 있습니다. 그러나 Maslow와 Alderfer의 이론 사이에는 한 가지 근본적인 차이점이 있습니다. Maslow에 따르면 필요에서 위로만 필요로 하는 운동이 있다는 것입니다. 하위 수준의 요구 사항을 충족하고 다음 수준으로 이동하는 등의 작업을 수행했습니다. Alderfer는 이러한 움직임이 양방향으로 진행된다고 믿습니다. 낮은 수준의 욕구가 충족되지 않으면 위로, 높은 수준의 욕구가 충족되지 않으면 아래로. 동시에 Alderfer는 상위 수준의 필요성에 대한 불만이 있는 경우 하위 수준의 필요성에 대한 조치의 정도가 증가하여 사람의 관심이 이 수준으로 전환된다고 믿습니다. 예를 들어, 어떤 사람이 어떤 식으로든 성장의 요구를 충족시킬 수 없다면 의사 소통의 요구가 다시 "켜져", 이것은 상위 수준의 요구에서 하위 수준으로 퇴행하는 과정을 유발합니다. Alderfer의 이론에 따르면, 욕구의 위계는 보다 구체적인 욕구에서 덜 구체적인 욕구로의 상승을 반영합니다. 그는 필요가 충족되지 않을 때마다 더 구체적인 필요로 전환된다고 믿습니다. 그리고 이 과정은 위에서 아래로 역방향 움직임의 존재를 결정합니다.

Alderfer는 욕구의 수준을 높이는 과정을 욕구를 충족시키는 과정, 아래로 내려가는 과정을 좌절의 과정이라고 부릅니다. 욕구를 충족시키려는 노력에서 패배.

요구 사항을 충족하는 데 두 가지 방향의 움직임이 있으면 조직의 사람들에게 동기를 부여하는 추가 기회가 열립니다. 예를 들어, 조직이 개인의 성장 욕구를 충족시킬 수 있는 충분한 능력이 없다면 좌절감을 느끼며 증가된 관심으로 의사소통의 필요성으로 전환할 수 있습니다. 그리고 이 경우 조직은 이러한 필요를 충족할 수 있는 기회를 그에게 제공하여 이 사람에게 동기를 부여할 수 있는 잠재력을 높일 수 있습니다.

Alderfer의 이론은 비교적 어리기 때문에 그 정확성에 대한 경험적 증거가 상당히 적습니다. 그러나 이 이론에 대한 지식은 관리자가 더 높은 수준의 요구를 충족시키기 위한 조건을 만드는 것이 불가능한 경우 낮은 수준의 요구에 해당하는 효과적인 형태의 동기 부여를 검색할 가능성을 열어주기 때문에 관리 실무에 유용합니다.

2.3 Frederik Herzberg의 동기에 대한 2요인 이론

동기의 2요인 이론은 1959년 Frederick Herzberg가 그의 저서 Motivation at Work에서 제안했습니다. 이 이론은 본질적으로 실증적, 즉 많은 양의 실험 데이터를 처리한 결과이다.

F. Herzberg의 이론에 따르면 개인의 직업 만족도에 영향을 미치는 모든 요소는 두 그룹으로 나눌 수 있습니다.

직업 만족도를 결정하는 동기 요인;

작업에 대한 개인의 불만족을 결정하는 위생 요인 또는 상황적 요인.

동기 부여 요인은 다음과 같습니다.

성공을 달성하고 인식할 가능성;

이러한 유형의 활동에 대한 관심;

책임;

경력 발전;

전문적인 성장의 기회.

이러한 요소의 값은 사람들에 의해 긍정적으로만 평가되며 최악의 경우 0이 될 수 있습니다.

위생 요소에는 다음이 포함됩니다.

관리 방법 및 관리 정책;

근무 조건;

직장에서의 대인 관계, 즉. 상사, 동료 및 부하 직원과의 관계;

수입;

작업에 대한 직접적인 통제의 정도;

개인 생활에 대한 작업의 영향.

이러한 요소의 값은 사람들에 의해 부정적으로만 추정되며 최상의 경우에는 0과 같을 수 있습니다.

F. Herzberg의 동기 요인은 본질적으로 A. Maslow의 높은 수준의 요구와 위생 요소 - 낮은 수준의 요구와 일치합니다. 이 이론들 사이의 본질적인 차이점은 A. Maslow의 이론에 따르면 직원에게 자신의 주요 요구를 충족할 기회를 제공하면 생산성을 높일 수 있다는 것입니다. 그리고 F. Herzberg의 이론에 따르면 직원은 일반적으로 위생 요소의 구현이 불공정하다고 생각하는 경우에만 위생 요소에 주의를 기울이기 시작합니다.

4 McClelland의 획득욕구 이론

활동에 대한 개인의 동기를 결정하는 욕구의 광범위한 개념은 공모의 영향 및 지배의 필요성에 대한 연구 및 설명과 관련된 McClelland의 개념입니다. McClelland의 생각에 따르면, 이러한 욕구가 사람에게 충분히 강하다면 사람의 행동에 눈에 띄는 영향을 미치므로 이러한 욕구를 충족시킬 수 있는 노력과 조치를 취하도록 합니다. 동시에 McClelland는 이러한 요구를 생활 환경, 경험 및 훈련의 영향으로 획득한 것으로 간주합니다.

성취의 필요성은 이전보다 더 효과적으로 목표를 달성하려는 사람의 열망에서 나타납니다. 다음을 가진 사람들 높은 레벨성취 욕구는 자신의 목표를 설정하는 것을 선호합니다. 그렇게 할 때 그들은 일반적으로 달성할 수 있는 것과 할 수 있는 것을 기반으로 적당히 어려운 목표와 목표를 선택합니다. 성취욕이 강한 사람들은 적당히 위험한 결정을 내리는 경향이 있으며 자신의 행동과 행동에서 즉각적인 피드백을 기대합니다. 내린 결정. 그들은 결정을 내리고 문제 해결에 대한 책임을 지기를 좋아하며, 해결하는 과제에 집착하고 쉽게 개인적인 책임을 집니다.

위의 특징을 바탕으로 성취욕이 높은 조직 구성원은 스스로 목표를 설정할 수 있는 도전적인 요소가 포함된 업무를 수행할 준비가 되어 있다고 말할 수 있습니다. 그러나 동시에 충분히 빨리 오는 명확하고 가시적인 결과가 없는 일에 종사하는 것은 매우 어렵습니다. 그들은 열정적일 수 있고 항상 문제 해결에 몰두할 수 있지만 동시에 끊임없이 결과를 얻어야 합니다. 작업의 품질뿐만 아니라 결과의 품질이 반드시 가장 높은 것은 아니라는 점에 유의하는 것이 중요합니다. 이러한 필요가 있는 사람들은 열심히 일하고 기꺼이 일하지만 다른 사람들과 일을 공유하는 것을 별로 좋아하지 않습니다. 공동으로 얻은 결과는 그들 자신이 이 결과를 단독으로 받은 경우보다 훨씬 덜 적합합니다.

McClelland는 그의 연구를 바탕으로 이러한 필요성이 개인의 특성뿐만 아니라 개별 사회의 특성에 기인할 수 있다는 결론에 도달했습니다. 성취에 대한 욕구가 높은 사회는 일반적으로 경제가 잘 발달되어 있습니다. 반대로, 성취욕구가 낮은 사회에서 경제는 느린 속도로 발전하거나 전혀 발전하지 않습니다.

직원들 사이에 성취욕구가 높으면 그들의 활동과 성과에 영향을 미친다고 믿어집니다. 따라서 조직 구성원뿐만 아니라 조직 입사 지원자의 승진 기간 동안 성취욕구 수준을 평가하는 것이 유용합니다. 성취욕구 수준에 대한 평가는 업무의 성격과 내용을 직원의 성취욕구와 일치시키는 데에도 사용할 수 있습니다.

이러한 요구 수준을 조절하려면 조직 구성원을 교육하고 그에 따라 작업을 구성하는 것이 중요합니다. 특히 성공적인 목표 달성의 예를 분석하기 위해 정기적 인 피드백의 존재를 작업에 포함시키는 것이 바람직합니다. 또한 성취욕구가 높은 사람들은 자존감이 높아져 어려운 목표를 세우는 경향이 없기 때문에 자존감을 바로잡기 위해 노력해야 한다.

성취하고자 하는 열망은 사람들이 직면한 문제를 성공적으로 해결하도록 합니다. 성공한 기업가성취욕구가 높아야 한다. 그러나 관리 계층에서 가장 높은 수준에 도달하지 못하는 것은 성취 욕구가 높은 사람들인 경우가 많습니다. 최고 경영진에서는 욕구 수준이 높은 사람들보다 더 위험한 결정을 내리고 더 높은 목표를 설정해야 하기 때문입니다. 성취를 위해 갈 준비가되었습니다. 따라서 개인 유형의 기업가 활동에 종사하는 사람들에게는 성취 욕구가 높은 것이 바람직하다고 분명히 말할 수 있습니다. 어떤 사람이 큰 조직에서 일하는 경우 성취에 대한 높은 욕구는 그와 그의 주변 동료들에게 많은 문제를 일으킬 수 있습니다.

참여의 필요성은 다른 사람들과의 우호적인 관계에 대한 열망의 형태로 나타납니다. 공감에 대한 욕구가 높은 사람들은 좋은 관계를 구축하고 유지하려고 노력하고, 다른 사람들의 승인과 지원을 구하며, 다른 사람들이 자신을 어떻게 생각하는지에 대해 관심을 갖습니다. 그들에게는 누군가가 그들을 필요로하고 친구와 동료가 그들과 그들의 행동에 무관심하지 않은 것이 매우 중요합니다.

참여 욕구가 높은 개인은 동료 및 고객과 함께 사람들과 적극적으로 상호 작용할 수 있는 직위와 조직에서 일하는 것을 선호합니다. 이러한 팀 구성원의 작업을 성공적으로 구성하려면 자신의 행동에 대한 다른 사람들의 반응에 대한 정보를 정기적으로 수신하고 상당히 광범위한 사람들과 적극적으로 상호 작용할 수 있는 기회를 제공할 수 있는 조건을 만들어야 합니다. . 조직의 경영진은 개별 직원에 대한 참여 요구 수준의 가능한 변화를 고려하여 업무 조직을 정확하고 시기 적절하게 조정하기 위해 부하 직원 간의 이러한 요구 수준을 정기적으로 평가해야 합니다. 당연히 사람이 조직에 들어갈 때 참여 필요성 수준에 대한 분석도 평가되어야 합니다.

지배의 욕구는 인간 행동에 대한 영향에 대해 McClelland가 연구하고 기술한 세 번째 주요 욕구입니다. 이 또한 필요합니다. 앞의 두 가지와 마찬가지로 습득, 훈련을 기반으로 개발, 인생 경험사람이 자신의 환경에서 발생하는 자원과 프로세스를 제어하려고 한다는 사실로 구성됩니다. 이 필요의 주요 초점은 사람들의 행동을 통제하고, 그들의 행동에 영향을 미치고, 다른 사람들의 행동과 행동에 대해 책임을 지고자 하는 욕망입니다. 지배의 필요성에는 두 가지 극이 있습니다. 가능한 한 많은 권력을 갖고 모든 것과 모든 사람을 통제하려는 욕망과 대조적으로 권력에 대한 주장을 완전히 포기하려는 욕망, 그러한 상황과 행동을 완전히 피하려는 욕망입니다. 전원 기능을 수행할 필요성과 관련이 있습니다.

지배하려는 동기가 높은 사람은 원칙적으로 상호 배타적인 두 그룹으로 나눌 수 있습니다. 첫 번째 그룹은 통치를 위해 권력을 추구하는 사람들로 구성됩니다. 우선, 그들은 다른 사람들에게 명령할 수 있는 바로 그 기회에 매력을 느낍니다. 그들에 대한 조직의 이해관계는 조직 내에서 자신의 리더십 위치, 통치 능력, 조직 내에서의 강점에 초점을 맞추기 때문에 종종 배경으로 사라지고 의미를 상실하기까지 합니다.

두 번째 그룹에는 그룹 문제의 해결을 달성하기 위해 권력을 얻으려는 개인이 포함됩니다. 이 사람들은 목표를 설정하고 팀의 목표를 설정하고 목표 달성 과정에 참여함으로써 통치의 필요성을 충족시킵니다. 동시에 그들은 사람들이 이러한 목표를 달성하도록 동기를 부여하고 목표를 설정하고 달성하기 위해 팀과 함께 일할 수 있는 기회를 찾고 있다는 점에 주목하는 것이 매우 중요합니다. 즉, 이런 사람들을 다스리고자 하는 욕구는 허영심을 채우기 위한 강력한 자기 긍정의 욕구가 아니라 조직의 문제 해결과 관련된 책임감 있는 리더십 작업을 수행하려는 욕구이기도 하다. 강력한 자기 확인에 대한 욕망.

McClelland는 그의 개념에서 고려되는 세 가지 요구(성취, 공모 및 지배) 중 두 번째 유형의 지배에 대한 발달된 요구가 관리자의 성공에 가장 중요하다고 믿습니다. 따라서 리더의 작업이 한편으로는 관리자가 이러한 요구를 충족할 수 있도록 하고 다른 한편으로는 이러한 요구의 발전에 기여하는 것이 매우 중요합니다.

McClelland의 개념에서 성취, 참여 및 지배의 요구는 상호 배타적이지 않으며 Maslow 및 Alderfer의 개념에서 제시된 것처럼 계층적으로 배열되지 않습니다. 더욱이 이러한 욕구가 인간 행동에 미치는 영향의 표현은 상호 영향에 크게 의존합니다. 따라서 예를 들어 어떤 사람이 리더십 위치에 있고 지배에 대한 욕구가 높은 경우 이러한 욕구를 충족시키려는 욕구에 따라 경영 활동을 성공적으로 수행하려면 참여 욕구가 상대적으로 그에게서 약하게 표현된다. 성취에 대한 강한 욕구와 지배에 대한 강한 욕구의 결합은 또한 관리자의 업무 수행의 관점에서 그 결과에 대한 영향으로 이어질 수 있습니다. 매니저의 이익. 분명히 세 가지 고려된 필요가 서로 영향을 미치는 방향에 대해 명확하게 엄격한 결론을 도출하는 것은 불가능합니다. 그러나 동기 분석, 행동 분석 및 사람 관리 방법에서 상호 영향을 고려해야한다는 것은 분명합니다.

결론

인간의 욕구는 매우 다양합니다. 특히 주체(캐리어)는 개인, 집단, 집단, 공적으로 구분된다. 대상(대상)에 따라 사람들의 요구는 물질적, 정신적, 윤리적(도덕적), 미적(예술)으로 나뉜다. 활동 영역에 따라 노동, 의사 소통, 레크리에이션 (휴식, 회복) 및 경제의 요구가 구별됩니다. 사회의 진보는 수요 증가 법칙의 작동에서 분명히 나타납니다. 이 법은 생산과 문화의 발전과 함께 인간의 필요의 성장과 개선의 객관적 필요성을 표현합니다. 일부 과학자들은 사람들의 요구가 끝없이 끊임없이 증가하고 있다고 주장합니다. 그러나 실제로 요구 사항의 증가는 모든 유형의 단순 비례 증가로 구성되지 않습니다. 그것들은 가장 빨리 포화되며 더 낮은 차수의 필요성 증가에 일정한 한계가 있습니다. 반대로, 사회적이고 지적인 상위 계층의 요구는 본질적으로 무제한입니다.

K. Alderfer는 계층 구조에도 불구하고 다양한 수준의 요구가 동등하고 동시에 인간 행동에 영향을 미칠 수 있다고 말했습니다. 더욱이, 어떤 필요에 대한 불만족은 다른 필요에 대한 보다 완전한 만족으로 보상될 수 있습니다. 이 조항은 직원에게 동기를 부여하려는 관리자에게 매우 중요합니다. 수행한 작업이 성장의 요구를 충족시키지 못하면 사회적 요구가 더 중요해지고 실현되지 않으면 존재의 요구가 증가합니다. 그 반대의 경우도 마찬가지입니다. 수행한 작업이 광범위한 사회적 접촉을 허용하거나 성장 욕구의 충족에 기여하는 경우 상대적으로 작은 물질적 보상을 받을 수 있습니다.

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K. Alderfer의 동기 이론(ERG 이론)

K. Alderfer는 Maslow의 욕구 계층을 다소 수정하여 세 가지 주요 욕구 그룹을 구분할 것을 제안했습니다.

A) 실존(존재);
b) 사회적(관련성);
c) 개발(성장).

이러한 요구 그룹 이름의 첫 글자(영어 버전)는 이 이론에 이름을 부여했습니다. ERG 이론. 실존적 욕구는 기본적 욕구의 충족과 관련이 있다. 이 그룹은 Maslow가 생리적 욕구 및 안전에 대한 욕구라고 언급한 것과 일치합니다. 두 번째 욕구 그룹은 의미 있는 대인 관계를 수립하고 유지하려는 욕구와 관련이 있습니다. 이러한 욕구는 다른 사람과의 상호작용 영역에 있으며, Maslow의 분류에 따른 소속 욕구 및 존경 욕구(즉, 다른 사람으로부터의 존경)의 외부 요소와 유사합니다. 그리고 마지막으로 발전의 욕구는 개선과 개인의 성장에 대한 욕구입니다. 여기에는 존경의 필요성(자존감)과 자아실현의 필요성의 내적 요소와 유사점이 있습니다.

Maslow와 달리 Alderfer는 계층 구조와 엄격하게 일관된 만족의 필요성을 거부했습니다. 따라서 실존적 또는 사회적 요구가 충족되지 않더라도 예를 들어 사람은 개발을 위해 노력할 수 있습니다. 더욱이 개인은 동시에 여러 가지 지배적인 욕구를 가질 수 있습니다.

Maslow는 충족되지 않은 욕구가 주요 동기이며 욕구 피라미드를 오르는 것은 이전 수준의 만족 후에만 가능하다고 주장했습니다. ERG 이론은 매우 중요한 좌절-퇴행적 차원을 도입합니다. 상위 욕구의 충족이 차단되면 하위 욕구에 대한 더 완전하고 빈번한 충족에 대한 욕구가 증가합니다. 만족할 수 있습니다.

일반적으로 ERG 이론은 근로자의 개별 특성의 다양성을 더 많이 고려합니다. 교육, 양육, 문화적 뿌리의 차이 -이 모든 것이 특정 요구 그룹의 우선 순위에 영향을 줄 수 있습니다. 따라서 예를 들어 일본인 사이에서 사회적 요구가 가장 중요하고 나머지를 지배한다는 증거가 있습니다. 많은 연구에서 Alderfer의 개념이 확인되었지만, 분명히 이것은 독립적인 이론이 아니라 Maslow의 아이디어의 발전으로 볼 수 있습니다.

이론 X-Y D. McGregor

관리자는 직장에서 직원의 행동을 직접 또는 간접적으로 규제하고 변경하며 이러한 행동의 다양한 측면을 관리할 수 있습니다. 그가 통제하는 순간은 다음과 같습니다.

1) 부하직원이 받는 업무
2) 과제의 형식적 측면;
3) 작업을 완료하기 위한 시간 매개변수
4) 작업 수행을 위해 부하 직원이 처분할 수 있는 조직 자원
5) 부하가 작업을 수행하는 조직 환경;
6) 작업의 현재 제어;
7) 부하 직원이 관리자의 요구 사항에 따라 제시간에 작업을 완료할 수 있을 것이라는 기대 또는 확신
8) 작업을 성공적으로 완료하면 적절한 보상을 받을 것이라는 부하 직원의 기대 또는 확신;
9) 업무를 완수하지 못하면 적절한 처벌을 받을 것이라는 부하의 기대 또는 확신;
10) 부하직원의 보상/벌의 범위;
11) 작업을 완료하는 자율성과 업무와 관련된 문제를 해결하는 독립성의 정도.

이러한 변수를 감안할 때 McGregor는 관리자가 부하 직원을 관리하는 데 사용하는 접근 방식이 최소한 두 가지가 있다고 주장합니다. 이러한 접근은 인간 본성에 대한 두 가지 다른 관점의 결과입니다. 근본적으로 부정적(이론 X)과 근본적으로 긍정적(이론 Y)입니다. 관리자와 부하 직원의 관계를 분석하면서 McGregor는 인간 본성에 대한 그들의 견해가 부하 직원과 관련된 그의 행동과 행동을 궁극적으로 결정하는 특정 가정 또는 가정 시스템에 기반한다는 결론에 도달했습니다.

X이론에 따른 경영자의 세계관은 다음의 네 가지 가정에 기초한다.

1. 노동자들은 유전적으로 일을 싫어하고 가능하면 피한다.
2. 직원들은 일을 싫어하므로 조직의 목표를 달성하기 위해 일하기 위해서는 강제, 통제, 처벌 위협을 받아야 한다.
3. 직원은 책임을 회피하고 지속적인 감독과 지도가 필요하다.
4. 직원들은 무엇보다 고용 안정을 중요시하며 야망이 거의 없습니다.

인간 본성에 대한 정반대의 접근 방식(이론 Y)은 완전히 다른 근거를 기반으로 합니다.

1. 근로자는 일을 휴식이나 놀이처럼 사람에게 자연스러운 과정으로 인식합니다.
2. 사람들은 자신의 활동에 관심이 있으면 자기 조직화와 자제력이 있습니다.
3. 전 임직원은 책임감과 자유를 추구한다 의사결정작업의 수행과 관련이 있습니다.
4. 모든 근로자는 현대 산업 생활에서 거의 사용되지 않는 높은 수준의 독창성과 상상력을 부여받습니다. 이것은 좌절로 이어지고 그 사람을 조직의 적으로 만듭니다. 창의성, 즉 비범한 결정을 내리는 능력은 조직의 모든 구성원에게 매우 널리 퍼져 있으며 관리자의 특권이 아닙니다.

X 이론은 위의 모든 조직 행동 변수를 직접 규제하고 엄격하게 통제하는 권위주의적 관점입니다. 이 이론은 사람들에게 대부분의 경우 강제, 엄격하고 지속적인 통제가 필요하며 성실한 일에 대한 인센티브는 처벌 또는 처벌 가능성에 대한 두려움을 포함한다고 제안합니다. 필요에 의해 낮은 수준. McGregor에 따르면 이러한 명시적 또는 은밀한 접근 방식은 관리자들 사이에서 가장 일반적입니다.

McGregor 자신은 Y 이론의 더 큰 타당성을 확신했으며 조직의 모든 구성원이 준비 및 의사 결정 과정에 광범위하게 참여하여 직원에게 더 많은 책임과 위험을 감수할 수 있는 기회를 제공한다는 아이디어의 발기인이었습니다. 개인 동기의 요인으로서 최적의 그룹 관계의 중요성을 강조합니다. McGregor 이론의 명료성과 단순성은 문제에 대한 단순한 견해에 대한 광범위한 인식과 동시에 광범위한 비판을 일으켰습니다.

Clayton Alderfer는 Maslow와 Herzberg의 이론을 보완하는 욕구 범주 모델을 공식화했습니다. Alderfer는 세 가지 기본 욕구 그룹을 확인했습니다.

1. 존재 욕구(생존, 생리적 웰빙과 관련됨)

2. 연결의 필요성(대인 관계 및 사회적 관계의 중요성)

3. 성장 욕구(인간 내면의 발달 욕구)

필요 그룹은 밀접하게 관련되어 있습니다. 따라서 Alderfer의 이론에 따르면 욕구는 계층 구조가 아니라 연속체를 형성합니다. 그녀에 따르면 ERG의 요구에는 명확한 경계가 없습니다. 예를 들어, 개인의 배경과 문화적 환경으로 인해 충족되지 않은 실존적 욕구보다 연결 욕구가 먼저 발생할 수 있으며, 성장 욕구가 충족될수록 더 강해집니다.

쌀. 4.3. Alderfer에 따른 욕구의 역학

동기 부여의 과정 이론 .

관리도 사용 동기 부여의 과정 이론,동기 부여 과정에 중점을 둡니다. 여기에는 다음이 포함됩니다. W. Vroom의 기대 이론, J. Adams의 정의 이론그리고 동기 부여의 복잡한 이론 L. Porter - E. Lawler.

3. 보상의 기대 가치

서포터즈 정의 이론그들은 사람들이 보수를 주관적으로 인식하고 유사한 작업에 대한 다른 사람들의 보수와 비교한다는 사실에서 출발하며 직원이 자신의 보수가 부당하다고 생각하면 작업의 생산성과 품질을 크게 떨어 뜨립니다. 이 이론에 따르면 동기 부여의 효과는 특정 요소 그룹이 아니라 유사한 시스템 환경에서 일하는 다른 직원에게 제공되는 보상 평가를 고려하여 체계적으로 직원이 평가합니다.

직원은 다른 직원의 보상과 비교하여 자신의 보상 크기를 평가합니다. 동시에 그는 자신과 다른 직원이 일하는 조건을 고려합니다. 예를 들어, 하나는 새 장비에서 작업하고 다른 하나는 오래된 장비에서 작업합니다. 하나는 공작물의 품질을 갖고 있고 다른 하나는 다른 품질을 가지고 있습니다. 또는 예를 들어 관리자가 직원에게 자신의 자격에 해당하는 작업을 제공하지 않습니다. 또는 작업 등을 수행하는 데 필요한 정보에 대한 액세스 권한이 없었습니다.

불의의 경우 개인은 다음과 같은 방법으로 이를 복구하려고 합니다.

1. 사건에 대한 기여도의 변화

2. 결과 변경

3. 직위 변경

4. 비교기준의 변화

5. 비교기준의 기여도 및 결과 변경

6. 상황의 변화

L. 포터그리고 E. 라울러기대 이론과 형평 이론을 포함하는 동기 이론을 개발했습니다. 그들의 이론에 따르면 노력의 수준은 보상의 가치와 특정 수준의 노력이 실제로 적절한 수준의 보상을 수반할 것이라는 확신의 정도에 의해 결정됩니다.

동기 부여의 병렬 이론.

에게 평행한동기 부여 이론에는 노동 동기 부여에 대한 가장 간단하고 널리 퍼진 (고전적인) 이론이 포함됩니다. D. McGregor의 개념 . 이 개념에는 두 가지 반대(병렬) 이론이 포함됩니다. "엑스"그리고 이론 "와이".

이론 X크게 반영 F. W. Taylor의 노동자에 대한 기본 견해:

· 평범한 사람은 일을 피하는 경향이 있습니다.

직원들은 야망이 크지 않고 책임을 두려워하고 주도되기를 원합니다.

기업의 목표를 달성하려면 보수를 잊지 않고 직원에게 제재의 위협하에 일하도록 강요해야합니다.

엄격한 지도력과 통제가 주요 관리 방법입니다.

안전에 대한 열망은 직원의 행동을 지배합니다.

리더의 활동에는 처벌에 대한 두려움에 기초한 부정적인 동기가 우세해야 합니다.

이론 Y, 이는 보완 이론 "X",쌓다 반대 원칙에 따라:

일하기를 꺼리는 것은 직원의 타고난 자질이 아니라 일에 대한 타고난 사랑을 억제하는 열악한 근무 조건의 결과입니다.

호의적이고 성공적인 과거 경험을 가진 직원들은 책임을 지는 경향이 있습니다.

· 최고의 구제책조직의 목표 달성 - 보수 및 개인 개발;

적절한 조건이 있는 경우 직원은 자제력과 자제력을 형성합니다.

근로자의 노동 잠재력은 일반적으로 생각되는 것보다 높습니다.

Y 이론의 결론은 다음과 같습니다.노동자들에게 독립성과 창의성을 발휘할 수 있는 더 많은 자유를 제공해야 합니다.

"XY 이론"직원의 의식 수준과 동기 부여의 특정 상태를 고려하여 사용해야합니다. 관리자는 동기가 충분하지 않은 경우 그룹을 발전시키기 위해 노력해야 합니다. 상태 "X"에서 상태 "Y"로.

경험적 경험에 의해 확인된 이러한 중요한 조항(가정)은 다음에서 고려하는 것이 유용합니다. 실무직원 동기에.

조직의 기능 및 개발 관리가 직원에게 동기를 부여하는 데 있어 서로 다른 우선 순위를 기반으로 한다고 가정하면 이러한 프로세스 관리에 대한 관리자를 위한 대략적인 권장 사항을 공식화할 것입니다.

조직의 기능을 효과적으로 관리하려면 다음을 수행하는 것이 좋습니다.

활동의 결과를 충분히 높게 설정하되 직원에게는 현실적입니다(V. Vroom).

결과와 보상 사이에 확고한 관계를 설정하고(V. Vroom) 서로의 의존성을 설명합니다(Adamson).

문제: 보수 가치의 정확한 결정(L. Porter - E. Lawler).

직원의 요구와 보수를 비교하십시오.(V. Vroom, L. Porter - E. Lawler)

긍정적인 제공 피드백(A. 매슬로).

작업 조건 생성 및 제어: 조명, 난방, 환기 등)(F. Herzberg, A. Maslow).

디자인 계획 사회적 지원(소셜 패키지): 다른 종류보험, 대출, 혜택 및 보조금(A. Maslow, F. Herzberg).

개발 프로세스를 관리하려면 조직의 변경 사항을 개발하고 구현할 때 직원이 직면하는 불확실성 상황을 고려해야 합니다. 개발 과정에서의 동기 부여를 위해 다음을 권장합니다.

권한 위임 : 자신의 작업 품질, 직원의 작업 수행 수단 선택, 작업 모드 선택 등을 제어 할 수있는 권리 (A. 매슬로).

의사 결정에 참여: 직원이 수행한 작업, 공동 활동을 위한 작업 그룹 구성, 조직 활동의 개선 및 개발(목표 설정에 참여)(A. Maslow).

부하 직원의 교육 및 개발 기회 제공(A. Maslow).

동기가 인간의 행동을 통제한다는 사실 때문에 동기의 방향, 안정성, 조직, 활동을 결정하는 정신생리학적 과정에서 매우 중요하다는 것을 증명하므로 수십 년 동안 전 세계의 많은 연구자들이 동기를 연구해 왔습니다. 인간 활동.

개인에게 자신의 욕구를 충족시킬 수 있는 기회를 제공하는 동기와 같은 심리적 현상을 더 잘 이해하기 위해 동기 이론이라는 별도의 이론이 만들어지고 계속 발전하고 있습니다.

그 중 막내 중 하나는 예일 대학교 심리학자 클레이튼 알더퍼(Clayton Alderfer)의 ERG 동기 부여 이론입니다.

그의 이론을 만들면서 Clayton Alderfer는 모든 사람들의 욕구가 별도의 그룹으로 체계화될 수 있다고 제안했습니다. 따라서 이 이론은 Abraham Maslow의 욕구 피라미드와 다소 유사하므로 매우 자주 비교되지만 Alderfer의 이론은 다음과 같은 점에서 Maslow의 피라미드와 다릅니다. 거기에는 실존적 또는 실존적 욕구, 사회적 또는 의사소통의 욕구, 발달(성장)의 세 가지 욕구 그룹만 있습니다. 영어존재, 관련성 및 성장 - ERG:

• 존재(실존)이 그룹에는 생리적 욕구와 안전에 대한 욕구로 표현되는 존재의 욕구가 포함됩니다. 존재의 욕구와 매슬로우의 피라미드의 욕구를 비교하면, 그것이 집단 안정과 생리적 욕구를 포함하지 않는 안보 욕구로 구성되어 있음을 나타낼 수 있다.
• 관련성(소셜), 이러한 의사 소통 요구는 인간의 사회적 본성을 반영합니다. 여기에는 자기 확인의 필요성, 주변 세계에서 어떤 장소를 차지하려는 사람의 욕구, 인정, 부하 또는 상사, 동료, 친구, 적의 존재가 가족의 일부가 되기 위한 필요성이 포함될 수 있습니다. 의사 소통 요구에서 소속 및 소속 요구 그룹과의 관계를 추적할 수 있습니다. Alderfer에 따르면 커뮤니케이션 욕구는 사람들의 사회적 본성을 반영하므로 고려 중인 욕구 그룹에는 Maslow의 피라미드로부터 인정과 자기 확인에 대한 일부 욕구가 포함될 수 있습니다. 그룹 보안 요구 사항뿐만 아니라 주변 세계의 장소이지만 그룹입니다.
• 성장(발전, 성장). 성장 욕구는 개인적으로 성장하고 발전하려는 욕구와 관련된 사람의 욕구입니다. A. Maslow의 욕구 위계와 비교하여 자기 표현의 욕구와 유추할 수 있지만 여기에는 자기 개선 욕구, 자신감 등 피라미드 형태의 K. Aldelfer 이론을 상상해 봅시다(그림 1).

A. Maslow의 피라미드에서와 같이 Alderfer 이론의 세 가지 욕구 그룹은 모두 계층적 순서를 갖지만 이러한 이론 사이에는 다음과 같은 매우 중요한 차이점이 있습니다. A. Maslow의 피라미드에 따르면 한 욕구에서 다른 욕구로의 이동 아래에서 위로만 발생할 수 있으므로 필요한 경우 낮은 수준만족, 최고 수준의 요구 충족 등으로 이동할 수 있습니다. K. Alderfer의 이론에 따르면 움직임은 아래로, 위로, 즉 왕복 여행. 하위 욕구가 충족되지 않으면 상향 이동이 일어나고 상위 욕구가 충족되지 않으면 하향 이동이 가능하다. 동시에 성명서는 최고 수준의 요구에 대한 불만이 하위 수준의 요구에 대한 불만을 증가시키므로 자동으로 이 수준의 요구에 주의를 전환한다고 말합니다. 예를 들어, 개인의 성장 욕구가 충족되지 않으면 연결 욕구가 활성화되는데, 이는 상위 욕구에서 하위 욕구로 퇴행하는 과정이다.

보다 구체적인 요구에서 덜 구체적인 요구로의 상승은 ERG 이론에서 비롯됩니다. Alderfer는 사람의 주의가 보다 구체적인 욕구의 충족으로 전환될 때마다 다른 욕구가 충족되지 않을 때 위에서 아래로의 움직임을 일으키는 것은 이 하향 움직임이라고 믿습니다.

K. Alderfer의 이론에서 욕구의 단계를 따라 올라가는 것을 욕구를 만족시키는 과정이라고 하고, 아래로 움직이는 것을 좌절의 과정이라고 부른다(Frustration(lat. frustatio - "기만", "실패", "무익 기대", "의도 장애")-특정 요구를 충족시키는 것이 실제로 또는 불가능하다고 인식되는 상황에서 발생하는 부정적인 정신 상태), 이는 필요를 충족하려는 욕구에서 사람의 실패에 의해 결정됩니다.

필요 단계를 따라 이동하는 두 가지 방향이 있다는 사실 때문에 조직에서 아이디어를 동기부여할 수 있는 새로운 추가 기회가 열립니다. 예를 들어, 회사가 개인의 성장 욕구를 충족시킬 수 있는 충분한 기회가 없는 경우, 그는 이에 따라 큰 관심과 열의로 의사소통 욕구를 충족시키는 것으로 전환할 수 있으므로 회사는 이미 이 사람이 만족할 수 있도록 할 수 있습니다. 그러한 필요는 결과적으로 다른 사람에게 동기를 부여하는 잠재력을 증가시킵니다.

Clayton Alderfer는 현재 요구 사항이 예를 들어 5년 후에도 일정 기간 동안 충족되지 않을 수 있으며 그 후에 지침이 변경될 수 있다고 믿었습니다. 젊은이들은 종종 이사가 되기를 열망할 수 있지만 성인이 되면 우선 순위가 바뀌고 젊은이는 일생에 너무 많은 시간이 걸리기 때문에 대통령이 되기를 원하지 않을 수 있습니다. Alderfer는 욕구의 충족과 욕구의 활성화 사이의 관계를 확립하려고 노력했으며 그 결과 다음 7가지 원칙을 확인했습니다.

1. 존재의 욕구(E)가 더 강하게 나타날수록 덜 충족된다.
2. 실존적 욕구(E)가 강할 수록 약한 사회적 욕구가 충족됨(R)
3. 사회적 욕구(R)는 존재의 욕구가 더 충분히 충족되면(E) 적극적으로 나타나기 시작합니다.
4. 사회적 요구(R)의 행동을 강화하는 것은 그들이 덜 만족할 때 발생합니다.
5. 개인적 성장과 자아실현의 욕구가 덜 충족되면 사회적 욕구(R)는 더 강해진다(G)
6. 성장 욕구(G)는 사회적 욕구가 충족될수록 더 강해진다(R)
7. 성장욕구(G)는 덜 만족할 때 더 활성화되지만 만족할수록 더 강해집니다.

결론

따라서 Alderfer는 욕구의 실현 순서가 Maslow가 지적한 것과 다를 수 있으며 계층 구조에서의 위치뿐만 아니라 이 욕구와 일부 다른 욕구의 만족 정도에 따라 달라질 수 있음을 보여주었습니다.

ERG 이론의 특징

이 이론은 1972년에 비교적 최근에 나타났으므로 그 정확성을 입증할 실제 증거가 충분하지 않지만 그럼에도 불구하고 이 이론의 주요 조항에 대한 지식은 관리자에게 유익합니다. 덕분에 새로운 관점이 열리기 때문입니다. 최고를 찾기 위해 관리자와 지평까지 효과적인 방법동기 부여. 또한 Alderfer의 이론은 간단한 공식으로 인해 과학계에서 인정을 받았지만 이 이론은 Maslow의 욕구 피라미드와 대체로 일치합니다. 이 두 이론 모두 조직과 동기 부여에서 사람들의 행동을 장려하는 특정 프로그램을 만드는 데 사용할 수 있는 이러한 요구의 서로 다른 범주와 요구의 관계를 제안합니다.

K. Alderferom에 따르면 욕구는 단일 계층 시스템 내에서 정의되지 않기 때문에 각각의 욕구는 언제든지 활성화될 수 있지만 일부 욕구(예: 성장 욕구)는 일반적으로 다음을 통해 충족될 때 증가할 수 있습니다. 사람.

ERG 이론은 동기의 초기 내용 이론에 내재된 많은 장점을 갖지만 내재된 제한이 없습니다. 그럼에도 불구하고 인간의 욕구 분야에서 과학자들이 수행한 연구 결과가 Maslow의 피라미드보다 Alderfer의 이론에 더 적합하다는 사실에도 불구하고 이론은 좁은 지지만을 받았다. 그렇기 때문에 Alderfer의 이론에서 이미 많은 사람들에게 친숙하고 대중적인 Maslow의 피라미드에 대한 대안을 볼 이유가 거의 없습니다.