과학으로서의 경영 발전의 역사는 경영 문제에 대한 다양한 관점과 관점을 반영하는 많은 이론이 개발되었음을 나타냅니다. 경영 문제를 다루는 저자들은 과학으로서의 경영에 대한 보다 완전한 이해를 만들기 위해 개별 문제의 비전을 작품에 반영하려고 했습니다. 따라서 접근 방식과 학교의 체계화에 대해 작업하는 각 저자는 연구 대상의 특정 속성에 중점을 둡니다. 많은 사람들은 조직이 많은 내부 및 외부 요인의 영향을 받기 때문에 보편적 인 분류를 만드는 것이 불가능하다고 생각합니다.

네 가지 주요 접근 방식을 통해 네 가지 경영 학파를 식별할 수 있으며, 각 학파는 고유한 입장과 견해를 기반으로 합니다.

• 과학적 관리 접근 방식 - 과학적 관리 학교;
• 행정적 접근 - 고전 (행정 )관리 학교;
• 인간 관계 및 행동 과학 접근 – 심리학 및 인간 관계 학교;
• 정량적 접근 방식 - 경영과학부 (정량적 ).

이 경영학파는 20세기 전반부에 발전했습니다. 각 학교는 조직의 목표를 달성하기 위한 가장 효과적인 도구와 방법을 찾으려고 노력했습니다. 그러나 과학 및 관리 관행의 발전은 이전 학교에서 고려되지 않은 요소에 대한 새로운 정보를 제공했습니다. 위의 모든 학교는 경영 과학의 발전에 상당한 기여를 했습니다. 과학경영학파를 시작으로 이들 학파의 개념을 차례로 살펴보자.

이 학교의 지지자들은 경제, 기술 및 사회적 실험과 관리 과정의 현상 및 사실에 대한 과학적 분석 및 일반화에 의존하여 "과학적"으로 관리하는 것이 가능하다는 것을 증명하려고 했습니다. 이 방법은 미국 엔지니어에 의해 단일 기업에 처음 적용되었습니다. 프레데릭 윈슬로 테일러(1856-1915), 과학적 생산 관리의 창시자로 간주됩니다. Taylor는 과학적 관리 원칙을 개발했습니다(그림 1.4).

Taylor의 목표는 육체 노동과 조직의 과정에 대한 실험 데이터와 분석을 기반으로 하는 과학적 노동 조직(SOT) 시스템을 만드는 것이었습니다.

쌀. 1.4.

Taylor의 연구 방법은 육체 노동과 조직의 과정을 구성 요소로 나눈 다음 이러한 부분을 분석하는 것으로 구성됩니다. 특히 Taylor는 조직 프로세스를 다음 요소로 나누었습니다. 미리 결정된 계획에 따라 활동 수단 선택 및 적용 활동 결과에 대한 통제.

기업에서 과학적 노동 조직의 목적은 최대 결과를 달성하면서 최소한의 자원 (노동, 재료 및 금전적) 지출로 생산하는 것입니다. 이 목표를 달성하는 방법은 노동자의 살아있는 노동, 노동 수단(장비, 기계, 단위, 생산 영역) 및 노동 대상(원재료, 재료, 연료, 에너지)과 같은 생산의 모든 요소를 ​​합리화하는 것입니다.

Taylor는 생산성 향상에 중점을 두었습니다. Taylor 개념의 주요 조항은 근로자를 위한 과학적 기반의 일상 업무와 그 구현 방법을 수립할 필요성입니다. 그는 관리자가 작업자의 잠재력을 모르고 "눈으로" 생산 표준을 설정한다고 믿었습니다. Taylor는 개별 요소와 작업을 완료하는 데 필요한 시간을 측정하기 위해 작업자의 방법과 움직임을 연구하기 위해 수행한 실험을 기반으로 과학적 기준을 수립했습니다. 규범의 가치는 최고의 노동 생산성을 달성하는 최고의 노동자에 대해 결정되었습니다. 열심히 일하기 싫은 노동자는 해고 대상이 됐다. 따라서 Taylor는 근로자의 개별 자질에 초점을 맞추었습니다. 그는 노동자들이 생산의 모든 단계에서 감독되어야 한다고 믿었습니다.

개발 된 방법의 주요 목표는 어떤 수단 으로든 근로자의 생산성을 높이는 것이 었습니다. 직원들이 기존 기준을 충족하고 초과하도록 동기를 부여하기 위해 Taylor는 임금 시스템을 개선했습니다. 그것은 확립된 규범의 이행에 따라 엄격하게 개별적이고 차별화된 성격을 취했습니다. Taylor는 노동 생산성의 성장과 그에 따른 보수의 원동력이 자기 이익이라고 생각했습니다.

Taylor 시스템에서는 작업장(도구, 비품 등)의 정상적인 유지 관리에 많은 관심을 기울였습니다. 감독은 효율적인 작업에 필요한 모든 것을 적시에 제공하고, 작업자를 교육하고, 다음 날 작업을 발행하는 임무를 맡았습니다. , 등.

Taylor는 자신의 시스템을 만들면서 노동자의 작업을 합리화하는 문제에만 국한되지 않았습니다. Taylor는 기업의 생산 자산을 최대한 활용하는 데 상당한 주의를 기울였습니다. 옳은 선택특정 작업을 수행하기 위한 장비, 장비 유지 관리, 도구 작동 준비 및 적시에 작업 제공.

합리화에 대한 요구 사항은 기업 및 작업장의 레이아웃으로 확장되었습니다. 이것은 장비 및 작업의 합리적인 배치, 기업 내에서 자재를 이동하는 가장 최적의 방법 선택, 즉 가장 짧은 경로와 최소한의 시간과 비용으로.

Taylor의 시스템은 생산의 각 요소를 개별적으로 합리화하는 방법을 제공했을 뿐만 아니라 가장 적절한 상호 작용을 결정했습니다.

생산 요소의 상호 작용을 구현하는 기능은 Taylor 시스템에서 중심적인 위치를 차지하는 기업의 계획 및 유통 국에 할당되었습니다. 기업의 회계 및보고 조직에도 많은주의를 기울였습니다.

Taylor 시스템에 따르면, 전체 기업을 관리하기 위해 장인의 직원이 제공되었습니다. 이 본부의 일부는 유통국에 배정되어 노동자들과 소통하고, 가격을 책정하고, 전반적인 질서를 감독했다. 주인 직원의 또 다른 부분은 유통국의 지시를 정확하게 이행하는 것을 감독했습니다. 군인; 작업의 속도를 설정하는 마스터; 십장.

Taylor의 개념은 노동을 수행 노동과 관리 노동의 두 가지 구성 요소로 나누는 데 기반을 두고 있습니다. Taylor의 중요한 공헌은 관리 작업이 전문 분야라는 인식이었습니다.

따라서 Taylor 개념의 주요 조항을 골라낼 수 있습니다.

• 관리를 독립적인 활동으로 인식하며, 그 주요 기능은 생산의 합리화입니다.
• 생산 프로세스와 노동 운영을 별도의 요소로 나누고 구현에 소요되는 시간 범위를 식별하여 표준화 할 수 있습니다.
• 작업 주문 규범에 기반한 계획; 작업 수행의 순서, 시간, 기한을 결정하는 특수 단위의 계획 기능 수행;
• 더 높은 임금을 통한 노동 생산성 증가;
• 생리적, 심리적 요구 사항과 훈련에 따라 근로자를 선택합니다.

Taylor는 관리의 두 가지 주요 작업을 공식화했습니다.

• 1. 투자 자본에 대한 높은 배당금 수령뿐만 아니라 사업의 추가 발전을 포함하여 기업가의 최대 번영을 보장합니다.
• 2. 각 직원의 복지 증가, 이는 소비된 노력에 따라 높은 임금을 제공할 뿐만 아니라 각 직원에게 본질적으로 내재된 잠재력의 개발을 제공합니다.

Taylor 시스템의 철학적 기반은 당시 널리 사용되었던 소위 "경제적 인간"의 개념이었습니다. 이 개념은 사람들의 유일한 원동력은 욕구라는 주장에 기반을 두고 있습니다. Taylor는 적절한 지불 시스템의 도움으로 더미의 최대 생산성을 달성할 수 있다고 믿었습니다.

Taylor 시스템의 발전에 크게 기여한 사람은 다음과 같습니다. 해링턴 에머슨(1853-1931). 그는 활동 유형에 관계없이 모든 생산과 관련된 노동 활동의 원칙을 연구했습니다.

수행된 분석을 통해 그는 다음과 같이 요약되는 노동 생산성의 12가지 원칙을 공식화할 수 있었습니다.

• 1. 효과적인 작업을 위한 주요 전제 조건으로 명확하게 정의된 목표 또는 이상이 존재합니다.
• 2. 모든 작업에서 상식의 존재.
• 3. 자격을 갖춘 조언, 유능한 조언을 얻을 가능성. 모든 조직은 모든 ​​부서의 관리 개선을 위한 권장 사항을 개발할 합리화 부서를 만들어야 합니다.
• 4. 표준 서면 지침, 완전하고 정확한 회계, 보상 시스템 사용을 기반으로 한 엄격한 규율 준수.
• 5. 직원에 대한 공정한 대우("공정한" 임금을 통해). 이 원칙은 직원 개발, 작업 및 생활 조건 개선을 의미합니다.
• 6. 적시에 완전하고 신뢰할 수 있으며 영구적이고 정확한 회계의 가용성.
• 7. 조직 활동의 필수적인 부분으로서 생산(스케줄링) 규제.
• 8. 작업 계획.
• 9. 합리적인 구현 방법에 기초한 운영 배급. 배급을 사용하면 노동 생산성 향상을 위한 미사용 예비비의 식별을 고려하여 시간 표준 및 가격을 설정할 수 있습니다.
• 10. 노동 생산성 향상을 위한 필수 전제 조건으로서 노동 조건의 정상화.
• 11. 서면으로 개발된 지침 및 표준의 가용성.
• 12. 생산성 향상을 위한 합리적인 보수 시스템의 존재. 에머슨은 근로자의 노동 생산성 증가가 주로 그들의 "이상"에 의해 결정된다는 점에 주목했습니다. 따라서 임금 인상으로만 보수를 줄여서는 안 됩니다.

에머슨에 따르면 공식화된 생산성 원칙의 목적은 손실을 제거하는 것입니다. 손실을 제거하는 경우 - 이것은 근본적으로 중요하지 않습니다.

헨리 포드(1863-1947) 산업 조직 분야에서 Taylor의 아이디어를 계속했습니다. 그는 대량 조립 라인 생산의 창조와 자동차 산업의 발전을 보장했습니다. 자동차 산업을 설립하면서 포드는 자신의 목표가 "최소한의 재료와 인력 지출로 생산하고 최소한의 이윤으로 판매하는 것"이라고 썼습니다. 그러나 그는 판매를 늘려 막대한 이익을 남겼습니다. 그가 조직한 생산의 기초에는 다음과 같은 원칙이 있었습니다.

• "실패는 다시 시작하고 더 똑똑하게 시작할 수 있는 이유"이기 때문에 가능한 실패를 두려워해서는 안 됩니다.
• 경쟁을 두려워해서는 안 되며 동시에 경쟁자인 다른 사람의 대의와 생명에 해를 끼치려 해서는 안 됩니다.
• 고객 서비스보다 이익이 우선되어서는 안 됩니다. "본질적으로 이윤이 나쁠 것이 없다. 기업이 잘 세워져 이익이 크면 수입이 많아야 한다";
• "생산한다는 것은 싸게 사서 비싸게 파는 것이 아니다." 원자재와 재료는 "공정한 가격"으로 구매해야 하며, 생산 과정에서 약간의 추가 비용이 추가되지만 동시에 양질의 제품을 생산해야 합니다.

Ford는 수동 노동을 기계로 대체함으로써 Taylor 시스템을 한 단계 더 발전시켰습니다. 그는 생산 조직의 기본 원칙을 공식화했습니다 (그림 1.5).

이러한 원칙을 바탕으로 작업자 스스로 조정할 필요가 없는 감독의 개입 없이 작업자의 생산성을 높일 수 있는 대량 생산이 가능하게 되었습니다. 생산 라인에서 이것은 자동으로 수행되며 작업자는 컨베이어 및 기타 메커니즘의 속도에 적응해야 합니다.

쌀. 1.5.

생산의 조립 라인은 노동자의 노동 강도와 강도를 급격히 높이는 동시에 노동의 단조로움을 지치게 했습니다. 컨베이어 방식의 조직화는 작업자를 극도로 가혹한 조건에 처하게 합니다.

Henry Ford는 현대 대량 생산의 선구자입니다. 연속성과 속도의 조합은 필요한 생산 효율성을 제공했습니다. 포드가 개발한 생산 방법은 자동차 산업뿐만 아니라 다른 많은 산업에서도 매우 중요했습니다.

경영의 역사는 수천 년 전으로 거슬러 올라갑니다. 이 오랜 세월 동안 경영 이론과 실천의 발전은 사회, 경제 및 사회 경제적 관계의 전체 시스템에서 일어난 변화를 반영하는 경험의 지속적인 축적을 통해 주로 진화적이었습니다.

동시에 관리 문제에 대한 접근 방식의 여러 단계와 혁신적인 변화가 이 긴 경로에서 구별됩니다. 관리 역사의 시작은 고대 수메르에서 문자의 기원으로 간주됩니다. 인류 역사상 이 혁명적인 성취는 무역 활동에 종사하는 "사제-기업인"의 특별한 계층을 형성하게 했습니다. 최초의 경영 혁명은 종교-상업이라고 불렸다. 다른 사람들이 따랐다.

두 번째는 1760 BC를 나타냅니다. 이자형. 그리고 인구의 다양한 사회 집단 사이의 다양한 사회적 관계를 규제하기 위해 국가를 통치하는 법전을 발행한 함무라비 왕의 활동과 관련이 있습니다.

세 번째는 느부갓네살 2세(기원전 682-605년) 통치 기간에 발생했으며 정부의 통치 방식을 생산 및 건설 분야의 활동에 대한 통제와 결합하는 것을 목표로 했습니다.

네 번째는 XVII-XVIII 세기 AD를 나타냅니다. 이자형. 그리고 자본주의의 탄생과 유럽의 산업 발전의 시작으로 인해 발생했습니다. 이때 경영에 대한 관심이 높아져 경영 자체가 생산의 발전과 효율성에 크게 기여할 수 있다는 생각이 떠올랐다. 경영 문제를 독립적인 지식 분야에 할당하는 것은 경쟁 심화 및 대기업 형성과 관련된 기업가 정신의 요구에 대한 응답이었습니다. 관리 분야에서 이 기간의 주요 혁명적 변화는 소유권으로부터의 분리와 전문 관리의 출현이었습니다.

종종 관료주의적 혁명이라고 불리는 5차 경영 혁명은 19세기 말에서 20세기 초로 거슬러 올라갑니다. 이론적 근거관리 분야의 변화는 관료주의의 개념으로, 이를 통해 대규모 계층적 관리 구조를 공식화하고, 분업을 수행하고, 규범과 표준을 도입하고, 정당한 의무와 책임을 설정할 수 있었습니다.

XIX 말까지 - XX 세기 초. 첫 번째 작품은 축적된 경험의 과학적 일반화와 관리 과학의 기초 형성에 나타났습니다. 이는 대량 생산 및 대량 마케팅, 대기업 및 주식 회사 형태의 대규모 조직, 대용량 시장 지향과 같은 특정 기능을 점점 더 획득하는 산업의 요구 때문이었습니다.

산업 기업은 생산 및 노동의 합리적인 조직, 모든 부서 및 서비스, 관리자 및 수행자의 명확하고 상호 연결된 작업의 필요성을 느꼈습니다. 이를 위해서는 증거 기반 원칙, 규범 및 표준이 필요했습니다.

20세기 생산관리의 이론과 실천. 수학, 공학, 사회학, 심리학 등과 같은 경영과 관련된 다른 지식 분야의 성공에 영향을 받아 형성되었습니다. 이러한 영역의 발전으로 관리에 영향을 미치는 새로운 요소가 나타났습니다. 이를 통해 관리에 대한 새로운 접근 방식을 찾고 실행 테스트를 거치지 않은 오래된 이론을 버릴 수 있었습니다.

과학 경영 대학.

School of Scientific Management(1885-1920)는 F.W. Taylor, F. and L. Gilbert, G. Gantt의 이름과 가장 밀접한 관련이 있습니다. 1880년 미국 필라델피아의 Midvale Steel Company에서 생산 공정 제어에 대한 과학적 실험을 시작한 F. W. Taylor는 설립자로 간주됩니다. Taylor의 과학적 접근 방식의 주요 특징은 1903년 "주기 ​​제어" 보고서에 발표되었습니다. Taylor의 이론에는 많은 모순이 있지만 그의 가르침은 현대 경영 개념의 주요 이론적, 역사적 출처가 되었습니다.

과학적 관리의 주요 목표는 "입력 - 출력"공식에 따라 생산 효율성을 보장하는 것입니다. 따라서 그 본질은 관리 시스템 전체와 각 관리자가 개별적으로 자원의 합리적인 할당과 지출에 대한 책임이 있고 전체 생산 시스템을 개선하는 데 책임이 있다는 사실에 있습니다. Taylor는 또한 관리자가 주요 기능에 대한 책임이 있다고 강조했습니다. 이 작업을 수행할 수 있는 직원의 선택; 직원이 높은 생산성으로 기능을 수행하도록 동기를 부여합니다. 관리자가 이러한 기능을 수행하면 노동의 효율성과 생산성을 높이는 작업이 완료된 것으로 간주됩니다.

관리에 대한 과학적 접근은 노동 작업의 관찰, 측정 및 분석을 기반으로 육체 노동 프로세스를 개선하고 더 효율적으로 수행할 수 있다는 사실에서 출발했습니다. 주요 강조점은 관리 기능을 작업 실행과 분리하는 원칙에 있습니다. 노동자의 노동에서 관리를 위한 노동의 분업. 이 접근 방식을 통해 관리는 독립적인 활동 영역으로 간주되었으며 작업자는 자신이 가장 성공적으로 수행할 수 있는 작업에 집중했습니다.

F. 테일러는 실제로 많은 경우에 노동자가 수행할 수 있는 일의 양을 결정하여 가장 합리적으로 장기간 노동력을 부여했습니다.

F. Taylor의 이론적 발전은 독일 사회학자 M. Weber에 의해 입증되었습니다. 그는 제어 장치의 모든 직원이 자신이 무엇을 해야 하는지, 어떻게 해야 하는지를 명확하게 알고 있고 지시에 따라 모든 작업을 정확히 수행한다면 전체 장치가 잘 감은 시계처럼 작동하기 시작할 것이라는 아이디어를 소유하고 있습니다. .

막스 베버의 이론은 사실 관료주의의 이데올로기이다. 그러나 이것이 조직의 한 형태로서의 관료제가 이 이론이 등장한 시기에만 생겨났다는 것을 의미하지는 않는다. 관료제는 고대 중세의 거의 모든 형태의 독재 정부의 특징이었고 우리 시대까지 살아남았습니다. 그 본질에 대한 편견 없는 이해에서 관료제는 상당히 중요하고 강력한 조직 형태이며 긍정적인 측면과 부정적인 측면이 있습니다. 긍정적 인 것은 주로 관리 구조의 각 단위뿐만 아니라 각 집행자의 주요 기능, 작업, 의무 및 권한에 대한 명확한 규정과 관련이 있습니다. 물론 이는 관리 프로세스 전체에 더 큰 일관성과 조직을 제공합니다. . 관료제의 부정적인 측면은 상황이 변할 경우 창의성과 선택의 자유를 위한 공간을 실질적으로 남기지 않는다는 사실과 관련이 있습니다. 그러나 모든 규정, 지침, 제공이 제한되어 전체 다양성을 반영하지 않습니다. 생활 상황. 문서는 본질적으로 텍스트에 마지막 마침표가 삽입되는 순간 쓸모없게 됩니다. 이것은 관료적 조직을 덜 유연하게 만들고 따라서 덜 중요하게 만듭니다. 역설적이게도, 관료적 조직은 모든 ​​의무를 설명하지만 개별 공무원의 책임을 증가시키지 않을 뿐만 아니라 반대로 특정 상황에서 그의 책임을 줄여서 그가 지시서 뒤에 "숨길" 수 있도록 합니다.

과학적 관리에 대한 중요한 공헌은 배우자 Frank와 Lillian Gilbert에 의해 이루어졌습니다. 그들은 자신이 발명한 특수 시계인 마이크로크로노미터를 영화 카메라와 함께 사용하여 17개의 기본적인 기본 손 동작을 식별하고 설명했습니다. 이를 통해 특정 노동 작업 중에 수행되는 움직임의 횟수와 각 움직임과 전체 작업을 완료하는 데 걸리는 시간을 결정할 수 있습니다. 접근 방식의 본질은 노동 작업을 더 적은 수의 기본 운동으로 줄이고 불필요하거나 쓸모없는 활동을 제거하는 것이 었습니다.

G. Gantt는 과학적 관리의 승인에 기여했습니다. 그는 노동의 과업과 방법이 무엇을 해야 하는지에 대한 필요한 과학적 정당화 없이 오래된 경험에 기초하여 공식화된다는 사실로 노동자의 낮은 노동 생산성을 설명했습니다. 기존 접근 방식과 새로운 접근 방식의 차이점은 작업을 계획하고 배포하는 방식과 수행한 작업자(직원)에 대한 보상 방식에 있었습니다. G. Gantt는 직원에 대한 작업 설정 및 구현에 대한 보상 분배 시스템을 업데이트했습니다. Taylor 시스템이 모든 근로자에게 동일한 임금을 지급하도록 허용했다면 G. Gantt 시스템에서 근로자는 임금에 추가로 보너스를 받을 수 있습니다. 그들이 초과할 수 있었다면 일일 수당. 이것은 생산에서 인적 요소의 역할을 강조했습니다. 근로자의 보수는 일일 급여의 도움뿐만 아니라 보너스의 도움으로 표준 이상의 결과와 함께 결과와 일치해야 한다는 것이 분명해졌습니다.

D. Gvishiani에 따르면 F. Taylor의 가르침 또는 "Taylorism"은 다음과 같습니다.

• 오래되고 전통적이며 실질적으로 확립된 작업 방법, 각 요소에 대한 과학적 연구를 대체하는 과학 기반의 생성;
• 과학적 기준, 훈련 및 교육에 따른 근로자 선정
• 1. 선진노동조합제도의 실질적인 시행을 위한 행정부와 근로자 간의 협력
• 경영자와 근로자 사이에 노동과 책임의 평등한 분배.

관리 또는 기능 관리 학교(고전 학교).

F. Taylor와 그의 추종자들의 작업은 노동력과 노동 수단 및 대상이 직접적으로 연결되어 있는 하위 수준의 관리 문제에 전념합니다. 더 많은 관리 문제 높은 레벨작은 관심을 받았습니다. 20세기 1/4분기 산업의 급속한 발전은 관리 문제에 대한 관점의 진화와 새로운 접근 방식의 형성에 자극을 주었습니다. 관리 이론은 프랑스 기업가 A. Fayol과 그의 추종자들인 D. Mooney, A. S. Reilly, L. Gulik, L. Urvik, R. Davies, G. Kuntz, S. O. Donnel의 작업에서 더욱 발전되었습니다. 정부의 기능 또는 행정 학교. 미국 문학에서는 고전파라고도 합니다.

과학적 관리의 지지자들이 생산 공정 관리 문제에 초점을 맞추었다면 행정 학교의 지지자들은 다음을 정의하려고 시도했습니다. 일반적 특성및 관리 패턴을 만들고 생산 효율성을 높일 수 있는 보편적인 관리 원칙을 기반으로 만듭니다. 그들의 관리는 여러 기능으로 구성된 단일 프로세스로 간주되고 관리 프로세스는 모든 기능의 합계로 간주되었습니다. 주요 기능으로 A. Fayol은 관리 프로세스가 수행되는 계획, 조직, 리더십, 조정 및 통제를 입증했습니다.

나중에 L. Gulik과 L. Urvik은 이러한 기능을 보다 명확하게 구분하고 체계화했습니다. 그들은 현재까지 거의 변하지 않은 관리 관리 원칙을 공식화했습니다.

• 계획 - 수행할 작업을 설정하고 기업의 목표를 달성하기 위해 해결 방법을 나타냅니다.
• 조직 - 특정 목표를 달성하기 위한 부서 간 관리 업무 분담, 기능 정의 및 활동 조정을 위한 공식 구조 생성
• 인력 채용 - 모집 및 교육, 생성 필요한 조건노동 활동을 위해;
• 리더십 - 의사 결정 및 실행의 영구적 기능
• 조정 - 기업의 모든 부서 작업에서 일관성을 보장하여 단일 전체를 구성합니다.
• 보고 - 보고 및 감사를 통해 작업 진행 상황에 대한 정보를 상위 당국 및 자체 행정부에 제공합니다.
• 예산 책정 - 제도 재정 계획재정 통제.

A. Fayol은 행정을 관리의 가장 중요한 부분으로 간주했으며, 이는 14 일반 원칙: 분업, 권한과 책임, 규율, 명령의 통일, 지시의 통일(목표), 개인의 이익을 공동의 이익에 종속, 인사의 보수(지급), 최적의 중앙집권화, 위계질서, 질서, 정의, 인사의 안정, 이니셔티브, 기업 정신. 이러한 원칙은 생산 및 기술 원칙과 함께 일부 인적 요소도 고려합니다.

A. Fayol의 주요 장점은 무엇보다도 조직 및 관리 문제를 보편적 인 성격의 독립적 인 이론으로 분리해야 할 필요성에 대한 아이디어를 처음으로 표현하여 실제로 전문 경영의 기반을 마련했다는 것입니다. 그의 연구는 F. Taylor의 시스템을 개선했을 뿐만 아니라 관리 문제를 두 가지 영역으로 나누었습니다.

1. 직접적인 기술 및 노동 프로세스의 조직 및 관리(생산 조직, 노동 조직 및 규제);
2. 생산 시스템 관리(생산 관리 이론).

A. 조직 계획에 대한 Fayol의 관점은 흥미롭습니다. 일반적인 관리 기능으로 간주하면서 끊임없이 변화하는 시장 환경에서 계획의 어려움을 지적했습니다. 계획은 과거의 반복 가능성이 아니라 미래의 불가피한 변화라는 생각에서 출발해야 ​​합니다. "불확실성"의 개념은 무지의 의미가 아니라 조건, 행동(특히 새로운 연결의 출현)의 끊임없는 가변성, 생산 및 마케팅의 빠르고 유연한 방향 전환으로 나타납니다. 그리고 70-80 년대부터 가장 작은 세부 사항까지 사전에 전체 회계 및 오산이 비현실적이므로 리더의 임무는 적응력 있고 반응이 빠른 관리 메커니즘을 만들고 관리자가 제한된 체계적인 접근 방식을 구현하는 것입니다.

인간 관계 및 행동 과학 학교.

생산 및 관리 분야의 활동 효과에 대한 인간 관계의 영향에 대한 적절한 고려 없이 과학 관리 및 행정 관리(기능적) 관리 학교가 형성되었습니다. 관리에서 인적 요소의 중요성은 공정한 임금, 경제적 인센티브 및 관리 직원 간의 공식적인 기능적 관계의 수립과 같은 측면으로 제한되었습니다. 경험에 따르면 관리 프로세스를 여러 기능으로 분할하여 관리 목표 달성, 관련 부서 및 개별 직원에게 기능 할당에 집중하는 것 자체는 노동 생산성 향상으로 이어지지 않았습니다. 기업의 목표 달성을 보장하지 않았습니다.

조직에서 사람의 역할, 자기 조직화 능력, 창의성을 도입하여 노동 효율성을 높이거나 조직의 심리적 분위기를 개선한 결과 사회 학자와 관리자의 관심을 끌었습니다. 1930년대 초반부터 이 문제에 대한 진지한 연구가 진행되었습니다. 연구 및 조직 실기 연구의 대상, 실험은 조직에서 사람의 행동, "인간 관계"였습니다. 미국 사회학자 M. P. Follet과 E. Mayo의 이름은 이러한 경향과 관련이 있습니다.

노동 집합체의 사람들 사이의 관계는 종종 명확한 작업 조직 및 물질적 인센티브보다 노동 효율성의 성장에 더 많이 기여하는 것으로 나타났습니다. 고효율 작업의 동기는 이전 경영 학교 대표가 믿었던 것처럼 경제적 이익이 아니라 팀의 사회 심리적 분위기를 기반으로 한 작업에 대한 직원의 만족도입니다.

M. Follet의 작품에서는 처음으로 권력과 권위, 그 차별성과 비공식적 인식, 책임과 책임 위임, 근로자의 경영 참여 등의 문제가 고려되었다. 그녀는 팀 내 갈등의 문제를 연구하고 이를 지배, 타협 및 통합으로 분류하고 적절한 권장 사항을 개발했습니다. 원래 M. Follet은 관리를 다른 사람의 도움으로 업무 수행을 보장하는 것으로 정의했습니다.

1950년대부터 행동과학 학교로 발전했고 오늘날에도 여전히 발전하고 있습니다. 조직에서 인간 행동에 대한 동기 피라미드를 제안한 A. Maslow, R. Likert, D. McGregor, F. Gretzberg, K. Argyris의 이름은 이 방향과 관련이 있습니다. 위에서 언급한 저자와 다른 사람들을 포함하여 소위 행동(행동) 방향의 지지자들은 동기와 그에 상응하는 일련의 인센티브를 결정하는 자신의 접근 방식을 제안했습니다. 사회학과 심리학의 발전은 노동 집단에서 사람들의 행동에 대한 연구.

K. Arjiris가 말했듯이 부하의 생산성을 높이라는 관리자의 압력과 통제가 증가하면 관리 시스템과 직원의 갈등이 발생하고 낮은 노동 생산성, 결근, 직원 이직, 업무에 대한 관심 상실을 방지하는 데 도움이되지 않습니다. 반대로 R. Likert에 따르면 팀 구성원 간의 건설적인 관계, 팀의 관계를 규제하는 경험과 기술, 팀에 대한 높은 수준의 상호 신뢰가 갈등 해결에 기여합니다. 팀의 상호 신뢰, 존중, 유리한 관계는 좋은 도덕적, 심리적 분위기를 조성하여 직원의 고효율 작업 동기 부여에 큰 영향을 미칩니다.

행동 과학 학교는 주로 작업 그룹에서 대인 관계를 구축하는 방법에 중점을 두었습니다. 주요 목표는 인적 자원 사용의 효율성을 높여 조직의 효율성을 높이는 것이 었습니다. 주요 가정은 행동 과학의 적용이 항상 개인 근로자와 조직 전체의 생산성을 증가시킬 것이라는 것이었습니다. 과학경영학파와 행정경영학파가 그러하듯 행동학파도 유일하고도 최선을 다해 자신의 길을 변호했다. 그러나 경영의 과학과 실천이 이후에 증명되었듯이, 업무 내용의 변화와 기업 경영에 대한 직원의 참여는 모든 직원에게가 아니라 일부 생산 상황에서만 긍정적인 영향을 미칩니다.

경영 과학 또는 양적 접근의 학교.

수학과 컴퓨터 기술의 발전은 "제어 과학"이라고 불리는 제어 이론의 새로운 방향을 위한 토대를 마련했습니다. 그것은 생산 시스템의 기능을 분석하고 문제, 컴퓨터 기술 및 정보 시스템을 해결하기 위한 수학적 장치를 사용하여 관리 문제를 해결하기 위해 과학적 방법을 사용하는 것을 포함하는 정량적 접근을 기반으로 합니다. 2 차 세계 대전 중에 시작된이 방향의 지지자들은 정량적 방법을 사용하여 조직의 운영 문제를 연구하는 과제를 스스로 설정했습니다. 이 접근 방식을 운영 또는 운영 연구라고도 합니다. 운영 연구의 핵심은 조직의 운영 문제에 과학적 연구 방법을 적용하는 것입니다. K. Churchman, R. Akof, L. Bertalanffy가 이 접근 방식의 발전에 크게 기여했습니다.

지지자들에 따르면 이 접근 방식의 적용은 다음 네 가지 조건에서 가능합니다.

• 관리 문제는 너무 복잡하여 관리자가 많은 변수를 분석하는 데 도움이 필요합니다.
• 많은 생산요소들이 더 쉽게 정량적 분석경영 과학을 통해 경제 지표는 의사 결정의 지침으로 사용됩니다.
• 경영 과학은 실제 상황과 상황을 개선하는 방법에 대한 아이디어를 얻기 위해 수학적 모델을 사용하는 것이 특징입니다.
• 제어 문제와 수학적 장치의 복잡성은 많은 양의 정보를 처리하고 분석하기 위해 컴퓨터를 사용해야 합니다.

상황을 연구하고 특정 관리 문제를 제기한 후 운영 연구팀은 상황 모델(상황 모델)을 개발합니다. 모형은 현실의 재현이다. 일반적으로 모델은 현실을 단순화하고 추상적으로 표현합니다. 정량적 방법과 수학적 모델의 사용은 정보 시스템의 관리 및 개발 분야에서 컴퓨터의 출현 및 광범위한 사용과 관련하여 적용되었습니다.

모델 적용의 효율성은 주로 초기 데이터의 신뢰성, 정보 획득의 한계, 실제 적용 불량, 지나치게 높은 비용에 달려 있습니다.

경영 이론에 대한 이 학교의 기여는 다음과 같습니다.

1. 모델 개발 및 적용을 통해 복잡한 관리 문제에 대한 이해를 심화합니다.
2. 복잡한 경제 상황에서 관리자가 관리 문제를 해결하는 정량적 방법 개발.

이러한 학파들은 경영이론의 과학적 토대를 마련했으며, 이를 바탕으로 프로세스 접근법, 시스템 접근법, 상황적 접근법과 같은 새로운 접근법이 형성되었습니다. 생산 시스템 관리의 현대 이데올로기와 이론은 주요 관리 학교의 가장 중요한 요소와 관리 문제 연구에 대한 접근 방식을 흡수했습니다.

프로세스 접근 방법.

관리를 상호 연관된 관리 기능의 연속적인 시리즈로 간주하는 프로세스 접근 방식의 개념은 관리적 사고의 발전에 중요한 전환점이 되었습니다. 오늘날에도 널리 사용됩니다.

처음으로 프로세스 접근 방식은 관리 기능을 개발한 관리(기능) 관리 학교의 지지자들에 의해 제안되었습니다. 그러나 그들은 이러한 기능을 서로 독립적으로 간주했습니다. 이 관점과 대조적으로 프로세스 접근 방식은 관리 기능을 상호 관련된 것으로 간주합니다. 관리는 일회성 조치가 아니라 일련의 연속적이고 상호 관련된 조치로 구성된 프로세스로 간주됩니다. 이러한 각 활동은 그 자체로 하나의 프로세스입니다. 관리 기능이라고 합니다.

제어 프로세스를 여러 저자가 기능으로 분할하는 정도는 제어 연구에 대한 수용된 접근 방식과 해결하려는 문제의 본질에 따라 다릅니다. 가장 자주 표시되는 기능은 계획, 조직, 명령(지휘), 동기 부여, 지시, 조정, 통제, 의사 소통, 조사, 평가, 결정, 모집, 대표, 협상 또는 거래 성사입니다.

프로세스 접근 방식의 일반적인 특성은 가장 중요한 유형의 관리 활동을 모든 조직에 적용할 수 있는 소수의 기능으로 결합하는 데 기반을 두고 있습니다. 미국 관리는 관리 프로세스를 계획, 조직, 동기 부여 및 통제의 네 가지 주요 기능으로 나눕니다. 이러한 관리 기능은 커뮤니케이션과 의사 결정 프로세스를 연결하여 상호 연결됩니다. 관리 기능 (리더십)은 관리 활동의 독립적 인 영역으로 간주됩니다.

계획을 통해 공통의 목표를 설정하고 이러한 목표를 달성하기 위한 조직의 모든 구성원의 노력이 조정됩니다. 동시에 두 가지 이유로 계획 프로세스의 연속성이 보장되어야 합니다. 첫째, 조직은 특정 목표를 달성하기 위해 스스로 새로운 목표를 설정하고, 둘째, 환경변화로 인한 끊임없는 미래 불확실성과 초기 목표설정의 실수 가능성으로 인해 조직이 스스로 새로운 목표를 설정한다.

조직의 기능은 직원들 사이에 작업을 효과적으로 분배하기 위한 구조를 만드는 것입니다. 이를 통해 기업의 목표를 달성하기 위한 전략의 구현과 환경과의 상호 작용을 통한 계획의 구현을 보장해야 합니다.

동기 부여의 기능은 다음을 통해 이러한 요구를 충족시키기 위한 조건을 제공하기 위해 직원의 요구를 결정하는 것입니다. 잘 했어. 동시에 동기 부여 기능의 임무는 직원이 계획과 위임된 의무에 따라 작업을 수행하도록 하는 것입니다.

제어 기능은 조직의 목표를 달성하기 위한 조건을 제공하는 프로세스로 간주됩니다. 결론은 생산 과정에서 주어진 작업 계획에서 편차가 발생할 수 있다는 것입니다. 조직에 심각한 피해가 발생하기 전에 계획 구현 작업에서 편차를 찾아 제거하는 것이 제어 기능의 주요 작업입니다.

의사 결정은 계획, 조직, 동기 부여 및 제어 대상 및 방법을 나타내는 가능한 조치에 대한 대안 옵션 중 하나를 리더가 선택하는 것입니다.

커뮤니케이션은 사람들 사이에서 정보를 교환하는 과정입니다. 조직은 사람들 사이의 구조화된 유형의 관계이기 때문에 기능은 커뮤니케이션의 품질에 달려 있습니다.

관리 프로세스는 의사 결정 및 의사 소통을 통한 상호 의존적인 관리 기능의 구현을 기반으로 합니다.

시스템 접근.

접근 방식의 모든 차이점과 조직의 대상 선택에는 공통점이 있으며 이러한 공통 용도는 범용 관리 도구 키트를 사용하는 것입니다. 일반적으로 현상의 분석이 보다 세부적으로 진행될수록 차이점이 드러나고, 일반적인 것은 이미 더 높은 수준의 추상화에서 발현되는 것으로 알려져 있다. 이 수준에 도달하면 조직 및 관리에 대한 체계적인 접근이 가능합니다.

관리의 시스템 방법론은 이미 20세기 후반에 인식되고 널리 사용되었습니다. 생산 공정의 광범위한 자동화에 강력한 동력을 제공한 과학 기술의 진보는 관리 공정에도 혁명적인 영향을 미치기 시작했습니다. 사이버네틱스는 수요가 있는 것으로 판명되었습니다. 생물학, 물리학 및 기술에서 자동 조절의 많은 패턴을 설명하는 이론입니다. 이러한 규칙성을 사회경제적 조직을 관리하는 이론과 실제에 적용할 가능성이 열렸습니다. 러시아에서는 이것이 처음으로 설계에 사용되었습니다. 자동화 시스템관리 (ACS), 사회 경제적 구조에서 조직 및 관리의 모든 프로세스에 대한 체계적인 접근 방식을 형성합니다. 체계적인 접근을 보편적인 관리 도구의 하나로 인식한 외국 작가들의 작품 중에서 R. Johnson, F. Kast, D. Rosenzweil, S. Optner, S. Young, J. Riggs, M. H. Meskon 등

시스템 접근 방식은 과학적 분석 및 사고의 특별한 방법론으로 현대 조직 및 관리 이론에 진입했습니다. 체계적으로 생각하는 능력이 요구사항 중 하나가 되었습니다. 현대 지도자. 관리에서 시스템 접근 방식의 본질은 조직을 시스템으로 생각하는 것입니다. 많은 저자의 정의에 따르면 시스템은 상호 관련된 요소의 집합입니다. 그러한 컬렉션의 특징은 시스템으로서의 속성이 단순히 요소 속성의 합으로 축소되지 않는다는 것입니다.

시스템 조직의 품질은 일반적으로 시너지 효과로 표현됩니다. 그것은 전체 시스템의 기능 결과가 전체를 구성하는 개별 요소의 동일한 이름의 결과 합계보다 더 높다는 사실에서 드러납니다. 실제로, 이는 동일한 요소에서 서로 다른 또는 동일한 속성의 시스템을 얻을 수 있지만 이러한 요소가 상호 연결되는 방식에 따라 효율성이 다르다는 것을 의미합니다. 시스템이 어떻게 구성될 것인지.

예를 들어 사회 경제적 시스템으로서의 생산에 대해 말하면 우리는 사람과 생산 수단(도구, 공작 기계, 도구, 노동 대상 등)을 이 시스템의 요소로 간주합니다. 한편으로, 이러한 모든 요소가 시스템의 출력에서 ​​예상한 제품을 전혀 받지 못하거나 잘못된 양과 품질로 받는 방식으로 상호 연결될 수 있다고 상상하기 쉽습니다. 다른 한편으로, 동일한 모든 요소를 ​​공간에 합리적으로 배치하고, 시간에 따른 명확한 상호 작용의 조직, 사람들의 전문적인 분류의 올바른 사용, 개인의 능력 및 노동 협력의 가능성을 통해 우리는 얻을 수 있습니다. 시스템 출력에서 ​​예상되는 결과.

시스템 접근 방식의 특징은 일련의 지침 원칙을 포함하지 않는다는 것입니다. 시스템 접근 방식은 조직이 다수의 상호 연결된 하위 시스템으로 구성되어 있으며 개방형 시스템그것은 환경과 상호 작용합니다.

상황적 접근.

전통적인 경영학파는 경영학의 과학적 토대를 마련했습니다. 이론적 지식을 실제로 적용하는 것은 업무 경험으로 이해되는 경영의 기술로 간주되었습니다. 상황적 접근은 특정 조건과 상황에 이론적 규정을 직접 적용할 가능성을 드러내면서 경영 이론에 상당한 기여를 했습니다. 그것은 일련의 규칙이 아니라 조직의 문제와 해결 방법에 대해 생각하는 방식입니다.

상황적 접근은 다른 접근 방식과 경영학파의 성과를 거부하지 않습니다. 모든 조직에 적용되는 핵심 개념과 접근 방식을 유지합니다. 그러나 그것을 인식하고 일반 프로세스관리는 동일하지만 상황 접근 방식은 기업의 목표를 달성하기 위해 실제로 사용되는 특정 기술을 나타냅니다.

상황적 접근은 관리에 대한 체계적인 접근의 논리적 연속이 되었습니다. 시스템 접근 방식을 통해 조직이 외부 환경과 적극적으로 상호 작용하는 개방형 시스템임을 확인할 수 있습니다.

시스템으로서의 생산 시스템 개방형, 외부 환경과 상호 작용할 수 있는 입력 및 출력 채널이 있습니다. 상황 접근 방식에 따르면 기업 내의 전체 조직은 다양한 성격의 환경 요인에 대한 대응입니다. 상황이 이 접근 방식의 핵심입니다. 주어진 기간 동안 기업의 업무에 중대한 영향을 미치는 일련의 특정 상황을 의미합니다. 생산 시스템에 영향을 미치는 환경 요인의 수는 너무 커서이 품종에서 주요 요인 만 골라냅니다. 다른 저자들은 관리에 영향을 미치는 다양한 요인을 지적합니다. 그러나 그들 대부분은 성공적인 기업 경영에 필수적인 내부 및 외부 변수의 요소가 십여 가지가 넘지 않는다고 믿습니다.

기존 학교의 장점과 접근 방식을 모두 통합한 상황적 접근 방식을 확대 실용영향을 미치는 주요 내부 및 외부 변수를 식별하여 시스템 이론 생산 시스템. 이 접근 방식에 따르면 알려진 모든 개념과 기술은 특정 상황에 적용할 수 있어야 합니다. 상황적 접근 또는 흔히 상황적 사고라고 불리는 것은 현재 효과적인 관리를 위한 최선의 방법으로 간주됩니다.

서지.

1. Ivanov L. B. "경영의 기본: 경영적 사고의 진화", 지도 시간, 상트페테르부르크, LTA, 1996.
2. Rusinov F. M., Petrosyan D. S. "현대 경영 이론의 기초", 교과서, M, 1993.
3. Smolkin A.M. “관리. 조직의 기초, 교과서, INFRA-M Publishing House, M, 1999.

주제 2 경영이론의 발전

표적.학생들에게 관리가 언제 생겼는지, 언제 관리가 필요하다고 느꼈는지, 관리가 어떻게 발전했으며 그 안에서 어떤 변화가 일어났는지, 그것이 그 사람 자신, 그의 생산 활동 및 사회 전체의 발전에 어떤 영향을 미쳤는지 말하십시오. 개발 과정에서 경영진은 여러 기간을 거쳤으며 특정 연구 방법을 사용했습니다.

주제 질문:

1. 과학 관리 학교.

2. 행정(고전) 학교.

3. 인간 관계 학교.

4. 행동 과학 학교.

과학 경영 대학.

20세기 초에 최초의 과학 관리 학교. Frederick Winslow Taylor, Frank 및 Lillian Gilbert, Henry Gant, Henry Ford는 제작자로 간주됩니다. (1885-1920)

그들은 거의 모든 육체 노동 작업이 관찰, 측정, 논리 및 분석을 통해 개선될 수 있다고 믿었습니다. 먼저, 그들은 작업의 내용을 분석하고 주요 구성 요소(작업, 전환, 기술, 개별 동작)를 결정한 다음 작업 작업을 측정하여 불필요하고 비생산적인 동작을 제거하고 표준 절차 및 장비를 도입했습니다. 일반적으로, 특정 작업에 할당된 시간은 현실적이어야 하고 약간의 휴식 가능성도 고려해야 하며 동시에 생산 기준이 실현 가능하고 이를 초과한 사람에게 더 많은 보상을 제공해야 합니다.

이 학교는 수행된 작업에 신체적으로나 지적으로 적합한 사람을 선택하는 것의 중요성을 인식하고 훈련을 매우 중요하게 여겼습니다. 사고와 기획의 관리적 기능과 업무의 직접적인 실행을 분리하자는 주장이 제기됐다(이는 노동자 스스로가 일을 계획하는 컨테이너 시스템에서 분명히 드러난다). 이 학교를 통해 경영학은 그 자체로 과학적 연구 분야로 널리 인정받게 되었습니다.

과학경영학부의 공헌:

과학적 분석을 사용하여 결정 더 나은 방법작업 완료;

업무에 가장 적합한 근로자를 선발하고 교육을 제공합니다.

직원들에게 필요한 자원을 제공 효과적인 구현그들의 임무;

• 생산성 향상을 위한 재정적 인센티브의 체계적이고 올바른 사용;

과학 관리 학교가 작업장 수준에서 효율성 향상에 주로 관심을 가졌다면, 고전(행정) 학교(1920-1950)전체 조직의 작업과 관련하여 더 넓은 의미의 효율성에주의를 기울였습니다. Henri Fayol, Lyndall Urwick, James Mooney(1920-1950)에 순위를 매긴 "고전"은 조직의 일반적인 특성과 패턴을 결정하려고 시도하면서 넓은 관점에서 조직을 보려고 했습니다.

앙리 파욜(Henri Fayol)은 프랑스의 대형 탄광 회사를 운영하며 "경영의 아버지"로 불립니다. Lindall Urwick은 영국의 경영 컨설턴트입니다. James Mooney는 General Motors에서 일했습니다. 이 학교의 지지자들은 이전 학교와 마찬가지로 정부의 사회적 측면에 대해 별로 신경 쓰지 않았습니다. 그들의 작업은 주로 개인적인 관찰을 기반으로 했으며 과학적 방법론을 기반으로 하지 않았습니다. 고전 학교의 목표는 의심할 여지 없이 조직을 성공으로 이끄는 보편적인 경영 원칙을 만드는 것이었습니다. 경영 이론에 대한 Fayol의 주요 공헌은 그가 경영을 상호 관련된 기능으로 구성된 보편적인 과정으로 보았다는 것입니다. 조직의 구조를 구축하기 위해 그는 14가지 경영 원칙을 개발했습니다. 그 중 많은 것들이 오늘날에도 여전히 유용합니다.

고전학파의 목표는 거버넌스의 보편적 원칙.

Fayol의 경영 원칙:

1. 분업; (전문성은 사물의 자연스러운 질서입니다. 분업의 목표는 같은 노력으로 더 많은 일을 더 잘 하는 것입니다. 이것은 주의와 노력을 기울여야 하는 목표의 수를 줄임으로써 달성됩니다.)

2. 권한과 책임; (권한은 명령할 수 있는 권리이고 책임은 그 반대다.권한이 주어지면 책임이 생긴다.)

3. 규율; (규율에는 회사와 직원 간의 합의에 대한 복종과 존중이 포함되며 공정하게 적용되는 제재도 포함됩니다.)

4. 명령의 통일성;(직원은 한 명의 직속 상사에게만 명령을 받아야 합니다.)

5. 방향의 통일성; (동일한 목표 아래 운영되는 각 그룹은 단일 계획으로 통합되어야 하며 한 명의 리더가 있어야 합니다.)

6. 일반에 대한 개인의 이익 종속; (한 직원 또는 직원 그룹의 이익이 회사 또는 더 큰 조직의 이익보다 우선해서는 안 됩니다.)

7. 보상 페르소나라; (근로자들의 충성도와 지지를 확보하기 위해서는 그들의 서비스에 대한 정당한 대가를 받아야 한다.)

8. 집중; (중앙집중화는 자연의 질서입니다. 적절한 중앙집중화 정도는 특정 조건에 따라 달라집니다. 따라서 중앙집중화와 분권화 사이의 적절한 비율에 대한 질문이 제기됩니다. 이것이 최상의 결과를 제공할 조치를 결정하는 문제입니다. .)

9. 스칼라 체인– 최고 직위에서 최하위 관리자에 이르기까지 리더십 직책에 있는 사람들의 범위;

10. 주문하다;(장소는 모든 것과 제자리에 있는 모든 것을 위한 것입니다.)

11. 정당성;(친절과 질서의 조합.)

12. 직원을 위한 직장 안정성; (이직률이 높으면 조직의 효율성이 떨어집니다. 제자리를 지키지 않고 빨리 떠나는 뛰어난 재능있는 사람보다 자신의 자리를 지키는 평범한 리더가 확실히 바람직합니다.)

13. 계획;(계획을 개발하고 성공적인 실행을 보장하는 것을 의미합니다. 이것은 조직에 힘과 에너지를 줍니다.)

14. 기업 정신. (단합은 힘이다. 그리고 그것은 직원들의 화합의 결과이다.)

고전파의 투고: 관리 원칙의 개발; 제어 기능에 대한 설명; 조직 전체를 관리하는 체계적인 접근 방식.

인간관계학부 1930-1950(Mary Parker Follet, Elton Mayo)은 1930년대에 (다른 학교의) 인적 요소를 조직 효율성의 기본 요소로 완전히 인식하지 못하는 데 대한 응답으로 태어났습니다.

실험적으로 잘 설계된 작업 절차와 좋은 값항상 노동 생산성의 증가로 이어지지는 않았습니다 (과학적 관리 학교의 대표자가 이전에 믿었던 것처럼). 사람들 사이의 상호 작용 과정에서 발생하는 힘은 지도자의 노력을 능가할 수 있고 종종 초과할 수 있습니다. 때때로 직원들은 경영진과 재정적 인센티브보다 그룹 동료의 압력에 더 강하게 반응했습니다. 결과적으로 이러한 현상의 원인은 주로 경제적 힘(과학적 관리 학파의 지지자들이 믿었던 것처럼)이 아니라 돈의 도움으로 부분적 및 간접적으로만 충족될 수 있는 다양한 요구입니다.

이 학교의 연구원은 경영진이 직원을 더 잘 돌보면 직원의 동기가 높아져 생산성이 향상 될 것이라고 믿었습니다. 직속 상사의 보다 효과적인 조치, 근로자와의 협의, 직장 내 의사소통 기회 확대 등 인간관계 관리 기법을 사용할 것을 권고했습니다.

행동 과학 학교(1950 ~ 현재) (Chris Algiris, Rensis Likert, Douglas McGregor, Frederick Herzberg) 대인 관계를 수립하는 방법에 주로 중점을 둔 인간 관계 학파에서 멀어졌습니다. 새로운 접근 방식은 행동 과학의 개념을 조직의 구성 및 관리에 적용하여 작업자가 자신의 능력을 이해하는 데 더 큰 범위로 도움을 주고자 했습니다. 주요 목표는 인적 자원의 효율성을 높여 조직의 효율성을 높이는 것입니다. 이전 학교와 마찬가지로 이 접근 방식은 관리 문제를 해결하기 위한 "최선의 단일 방법"을 주창했습니다. 그의 주요 가정은 행동 과학의 올바른 적용은 항상 개별 직원과 조직 전체의 효율성을 증가시킬 것이라는 것입니다. 그러나 업무의 내용을 변경하고 직원을 기업 경영에 참여시키는 것과 같은이 학교의 방법은 일부 직원에게만 효과적이라는 것이 밝혀졌습니다.

인간 관계 학교 및 행동 과학 학교의 공헌:

· 만족도와 성과를 개선하기 위해 대인 관계 관리 기술을 적용합니다.

과학의 응용 인간의 행동각 직원이 자신의 잠재력에 따라 충분히 사용할 수 있도록 조직의 관리 및 구성에 대한.

특히 전후 기간에 관리 이론에 대한 중요한 공헌은 수학, 통계, 공학, 정량적 방법 분야의 지식에 의해 이루어졌으며 일반 이름: 운영 연구로 그룹화되었습니다. 후자는 본질적으로 조직의 운영 문제에 과학적 연구 방법을 적용하는 것입니다. 문제가 공식화된 후 운영 연구팀은 상황 모델을 개발합니다.

이러한 모델은 고려되는 변수의 수를 관리 가능한 양으로 줄임으로써 복잡한 문제를 단순화합니다. 경영 과학(및 같은 이름의 과학 경영 학교)의 주요 특징은 언어 추론 및 설명 분석을 모델, 기호 및 양적 값으로 대체하는 것입니다. 컴퓨터의 출현과 함께 운영 연구자들은 다음을 구성하기 시작했습니다. 수학적 모델현실에 가장 가까워지고 따라서 더 정확한 복잡성이 증가합니다.

프로세스 접근 방법.

경영 사상의 중대한 전환을 나타내는 이 개념은 오늘날 널리 사용됩니다. 프로세스 접근 방식은 관리자의 기능을 설명하려고 시도한 고전(행정) 학교 지지자들에 의해 처음 제안되었습니다. 그러나 이 저자들은 이러한 기능을 서로 독립적으로 보는 경향이 있습니다. 이와 대조적으로 프로세스 접근 방식은 관리 기능을 상호 연관된 것으로 간주합니다.

다른 사람의 도움을 받아 목표를 달성하기 위해 노력하는 것은 일회성 행동이 아니라 일련의 연속적인 상호 관련된 행동이기 때문에 관리는 프로세스로 간주됩니다. 그 자체로 하나의 프로세스인 이러한 활동은 조직의 성공에 필수적입니다. 관리 기능이라고 합니다. 각 관리 기능은 일련의 상호 관련된 작업으로 구성되어 있기 때문에 프로세스이기도 합니다. 제어 프로세스는 모든 기능의 총합입니다.

시스템 접근.

시스템 접근 방식은 구성 요소에 고유하지 않은 새로운 품질과 기능을 가진 특정 통합 시스템의 형태로 모든 프로세스와 현상을 고려합니다. 모든 시스템은 안정적인 내부 구조를 가지며 특정 기능을 가진 상호 연결된 요소(하위 시스템)로 구성됩니다.

시스템은 외부 환경(예: 시계)의 변화와 독립적으로 작동하는 폐쇄형 시스템과 외부 세계(모든 사회 경제적 개체 - 기업, 조직, 팀 등)와 연결된 개방형 시스템으로 구분됩니다.

시스템 접근 방식은 조직을 개방형 시스템으로 봅니다.

변환 입력 출력

최초의 주요 시스템 접근은 행동 경영학파와 밀접하게 관련된 Chester I. Barnard(1886-1961)였습니다. 그의 기본 전제는 조직이 "리더가 가장 중요한 전략적 요소인 의식적으로 조정된 행동의 시스템"이라는 것이었습니다.

V 시스템 접근관리자는 조직을 변화하는 외부 환경에서 다양한 목표를 달성하는 데 중점을 둔 사람, 구조, 작업 및 기술과 같은 상호 관련된 요소 집합으로 간주해야 한다는 점을 강조합니다.

1. 소개.

2. 과학 경영 대학(F. Taylor., G. Gunnt, F. 및 L. Gilbert.)

2.1 4 과학적 원리테일러.

3. 행정 또는 고전 학교 (G. Fayol, G. Emerson)

3.1 파일의 14가지 관리 원칙.

3.2 에머슨의 12가지 경영 원칙.

4. 인간 관계 학교(M. Follet, E. Mayo).

5. 행동 관계 학교(A. Maslow).

5.1 필요의 피라미드.

6. 현대 경영 이론(D. McGregor 이론 "X" 및 "Y", W. Ouchi 이론 "A" 및 "Z".

7. 결론.

8. 문학.

소개

관리 개발의 전체 역사는 관리에 대한 두 가지 접근 방식과 관련이 있습니다.

그 중 첫 번째는 운영 관리에 중점을 두었습니다(기술적 측면 생산 과정)

두 번째는 제어용 노동 자원인간 활동의 심리적 요인, 동기 부여 및 자극을 우선시합니다. 경영 이론의 주요 학교와 경영 발전에 대한 경영 이론 및 실천의 가장 유명한 대표자의 공헌을 고려해 봅시다. 과학으로서의 경영 이론은 지난 세기 말에 생겨났으며 그 이후로 상당한 변화를 겪었습니다.

과학 경영 대학 (F. Taylor, G. Ford. G. Gannt. et al.)

프레데릭 윈슬로 테일러(1856-1915) 현대 경영의 창시자로 간주됩니다. 많은 경영 이론가들과 달리 Taylor는 연구 과학자나 경영대학원 교수가 아니라 실무자였습니다. 1912년 Taylor는 널리 명성을 얻었습니다. 상점 관리 시스템 연구에 관한 미국 하원 특별 위원회 청문회에서 연설한 후. Taylor의 시스템은 그의 저서 "Control of the Cycle"에서 보다 명확한 개요를 취했습니다. 과학적 관리 원칙이라는 책에서 더 발전되었습니다. 그 후 Taylor 자신은 다음과 같은 개념을 널리 사용했습니다.

« 경영은 진정한 과학이며,지원 잘 정의된 법률, 규칙 및 원칙에 대해».

Taylor 이전에는 생산성이 당근 원칙에 의해 주도되었습니다. 그래서 Taylor는 개별 작업자의 개인적인 판단을 대체하고 측정 등의 통계적 회계 후에 만 ​​유용하게 적용될 수있는 수많은 규칙, 법률 및 공식의 개발을 포함하는 작업을 조직화하는 아이디어를 생각해 냈습니다. , 그들의 행동이 이루어졌습니다. 따라서 세기 초에는 출연자에게 무엇을 할 것인지, 어떻게 할 것인지, 어느 정도까지 할 것인지 결정하는 관리자의 역할이 헤아릴 수 없을 정도로 커졌고 출연자의 작업에 대한 규제가 극단적 인 조치를 취했습니다.

F. Taylor는 연주자의 전체 작업을 구성 요소로 분해했습니다. 1911년에 처음 출판된 그의 고전 작품에서. , 그는 생산 과정을 조직화하는 분야에서 당시의 모든 성과를 체계화했습니다. 개별 성취의 시간이 정해져 있었고 근무일은 몇 초 만에 계획되었습니다. 따라서 실제로 F. W. Taylor는 근로자가 장기간 가장 합리적으로 자신의 노동력을 제공할 수 있는 작업의 양을 적절한 방식으로 여러 경우에 발견했습니다. 그는 합리적인 노동 조직의 법칙에 대한 과학적 지식 시스템을 제안했으며, 그 구성 요소는 비용을 계산하는 수학적 방법, 차등 임금 시스템, 시간과 움직임을 연구하는 방법, 작업 방법을 합리화하는 방법, 나중에 소위 과학적 관리 메커니즘의 일부가 된 지침 카드 등.

Taylorism은 4가지 과학적 원리를 기반으로 합니다.

1. 기존의 순수 실용적인 작업 방법, 각 개별 종의 과학적 연구를 대체하는 과학적 기반의 생성. 노동 활동.

2. 과학적 기준에 따른 근로자 및 관리자의 선택, 선택 및 직업 훈련.

3. NOT의 실질적인 구현에 있어 행정부와 근로자 간의 협력.

4. 근로자와 관리자 간의 획일적이고 공정한 직무(책임) 분배.

테일러 왔다 중요한 결론으로낮은 생산성의 주요 원인은 불완전한 근로자 인센티브 시스템에 있다는 것입니다. 그는 물질적 인센티브 시스템을 개발했습니다. 그는 금전적 보상으로 이 상을 수여했을 뿐만 아니라 기업가들에게 양보할 것을 ​​권고했습니다.

Taylor의 가장 중요한 학생 중 한 명은 미국 엔지니어입니다. 헨리 로렌스 간트(1861-1919)는 더 이상 개별 작업이 아니라 전체 생산 프로세스에 관심이 있었습니다. Gantt에 따르면, “오늘날 최고의 시스템과 과거 시스템 간의 주요 차이점은 작업 일정을 잡는 방식과 '수행'에 대한 보상이 분배된다는 점입니다. Gantt는 기업 활동의 운영 관리 및 일정 관리 분야의 선구자입니다. 그는 높은 인식 덕분에 계획된 일정을 제어하고 일정 계획을 작성할 수 있는 전체 계획된 일정 시스템(Gantt 일정)을 개발했습니다. 미래를 위해. Gantt의 조직 이미지에는 시간 요소와 조각 지불 형식이 포함된 임금 시스템이 포함됩니다. 이러한 근로자 보수 시스템은 높은 기준을 충족하고 초과 충족하는 것에 대한 관심을 급격히 증가시켰습니다(계획된 기준이 충족되지 않으면 근로자에게 시간당 급여가 지급됨). 배우자 프랭크와 릴리 길버트그들은 주로 생산 과정에서의 육체 노동, 즉 측정 방법과 도구를 사용하여 "움직임 연구"를 분석했습니다.

L. Gilbert는 현재 "인사 관리"라고 불리는 관리 분야의 기반을 마련했습니다. 그녀는 선택, 배치 및 준비와 같은 문제를 탐구했습니다. 과학적 관리는 인적 요소를 무시하지 않았습니다.

이 학교의 중요한 공헌은 생산성과 생산량 증가에 대한 근로자의 관심을 유도하기 위한 인센티브의 체계적인 사용이었습니다. Taylor와 그의 동시대 사람들은 실제로 관리 일이 전문 분야이며 각 근로자 그룹이 가장 성공적인 일에 집중하면 조직 전체가 이익을 얻을 것이라는 사실을 인식했습니다.

이 학교는 소위 비관리적 수준이라 불리는 관리적 수준 이하의 수준에서의 성과 향상에 관심을 가졌다. 과학적 관리 학교에서 제시한 아이디어는 주로 관리 관리 학교의 대표자들에 의해 조직 전체의 관리에 개발 및 적용되었습니다.

행정 또는 고전 학교.

이 학교의 발전은 생산의 합리화와 관리 문제의 연구라는 두 가지 방향으로 이루어졌습니다. 이 학교 대표자의 주요 관심사는 전체 조직의 작업과 관련하여 효율성이었습니다. 이 학교의 목표는 정부의 보편적 원칙을 만드는 것이었습니다. 우리는 G. Emerson의 작업을 강조할 수 있습니다. (1853-1931), A. Fayol (1841-1925).

F. Taylor의 아이디어 개발은 ​​뛰어난 프랑스 엔지니어 Henri Fayol에 의해 계속되었습니다.

Taylor는 "기술자"였으며 내부 문제를 알고 있었고 Fayol은 Taylor와 달리 리더였으며 더 높은 수준의 관리에 있었습니다. 일반 및 산업 행정에서 Fayol은 6개 영역의 형태로 나타낼 수 있는 관리 범위를 설명했습니다.

1전문인(기술적) 활동;

2 상업활동(구매, 판매 및 교환);

3 금융활동(자본 및 그 효과적인 사용 검색);

4 보호활동(개인 재산 보호);

5 회계활동(재고, 대차대조표, 비용, 통계);

6 관리(재료나 메커니즘에 직접적인 영향을 미치지 않고 직원에게만 영향을 줌).

Fayol은 관리를 관리의 주요 기능이자 가장 중요한 부분으로 간주했습니다. 다른 사람들과 달리 그는 이 기능의 연구에 과도하게 많은 관심을 기울였습니다. 그는 14가지 원칙에 기초한 "행정학"을 창안했습니다.

Henri Fayol의 경영 원칙.

1. 분업. 전문화는 사물의 자연스러운 순서입니다. 분업의 목적은 같은 노력으로 더 많은 일을 더 잘 하는 것입니다. 이것은 주의와 노력을 기울여야 하는 목표의 수를 줄임으로써 달성됩니다.

2. 권위와 책임.권위는 명령을 내릴 수 있는 권리이고 책임은 그 반대입니다. 권위가 있는 곳에 책임이 따른다.

3. 규율. 회사와 직원 간의 합의에 대한 순종과 존중을 가정합니다. 징계 절차가 발생하는 회사와 근로자를 구속하는 이러한 계약을 수립하는 것은 업계 리더의 주요 임무 중 하나로 남아 있어야 합니다. 징계는 또한 제재의 공정한 적용을 의미합니다.

4. 명령의 통일성.직원은 한 명의 직속 상사에게만 명령을 받아야 합니다. 그것은 관점의 통일, 행동의 통일, 명령의 통일을 보장한다.

5. 방향의 통일성.동일한 목표 내에서 운영되는 각 그룹은 단일 계획으로 통합되어야 하며 한 명의 리더가 있어야 합니다. 이중 리더십은 기능의 부당한 혼합과 부서 간의 불완전한 구분의 결과로만 발생할 수 있습니다.

6. 일반에 대한 개인적인 이익의 종속.한 직원 또는 직원 그룹의 이익이 회사 또는 더 큰 조직의 이익보다 우선해서는 안 됩니다. .

7. 직원 보수.근로자의 충성도와 지원을 보장하기 위해서는 서비스에 대한 공정한 임금을 받아야 합니다.

8. 집중.분업과 마찬가지로 그것은 사물의 자연스러운 질서입니다. 그러나 적절한 중앙 집중화 정도는 특정 조건에 따라 다릅니다. 따라서 중앙 집중화와 분권화 사이의 적절한 비율에 대한 질문이 발생합니다. 최상의 결과를 제공할 조치를 결정하는 문제입니다.

9. 스칼라 체인--- 최고위 직위에서 최하위 관리자에 이르기까지 리더십 직위에 있는 일련의 사람들입니다. 명확한 필요 없이 계층적 시스템을 포기하는 것은 실수가 될 것이지만, 비즈니스 이익에 해가 될 때 이 계층을 유지하는 것은 더 큰 실수가 될 것입니다.

10. 주문하다. 모든 것과 제자리에 있는 모든 것을 위한 장소.

11. 정당성. 친절과 정의의 조합입니다. 직원의 충성심과 헌신은 부하직원에 대한 행정부의 공손하고 공정한 태도로 보장되어야 합니다.

12. 직원을 위한 작업장 안정성.직원 이직률이 높으면 조직의 효율성이 떨어집니다. 재빨리 자리를 바꾸는 유능하고 뛰어난 경영자보다 한 자리를 지키고 있는 평범한 경영자가 확실히 더 낫다.

13. 계획.직원 또는 직원 그룹이 행사 계획을 자발적으로 개발하고 성공적인 실행을 보장하는 것을 의미합니다. 이것은 조직에 힘과 에너지를 줍니다.

14. 기업 정신.조합은 회사의 인사와 경영진의 화합에서 나오는 힘입니다.

A. Fayol은 14개 직위 시스템을 유연할 뿐만 아니라 개방적이라고 생각했습니다. 보다 최근의 관행을 고려하여 새로운 조항을 도입할 가능성을 허용합니다. 많은 경우에 A. Fayol의 원칙은 Taylor의 가정을 계속 발전시켰을 뿐만 아니라 모순되기도 했습니다.

Taylor는 수행자의 작업을 여덟 가지로 나누었습니다. 구성 부품작업자는 8명의 기능 전문가로부터 지시를 받았으며 각 전문가는 자신이 감독한 방향에 대해 전적으로 책임이 있었습니다.

Taylor와 달리 Fayol은 관리 권한을 가진 기능적 근로자에게 권한을 부여할 필요성을 부인했고 처음으로 이끌 권리가 없어야 하는 직원을 만들 필요가 있지만 미래를 준비하고 조직을 개선할 수 있는 가능한 방법을 식별해야 한다고 지적했습니다. Fayol은 계획과 예측을 작성하는 데 특별한 주의를 기울였습니다. Fayol의 장점은 엔지니어링 및 기술 근로자뿐만 아니라 사회의 모든 구성원이 어느 정도 행정 활동의 원칙에 대한 지식이 필요하다는 결론이기도합니다.

Fayol의 관점에서 중요한 위치는 조직 계획 개념에 대한 그의 태도입니다. 그는 기획을 성공적인 조직과 경영의 전제조건으로 생각하며 끊임없이 변화하는 시장 환경에서 기획의 어려움을 지적했다. 계획은 이미 발생한 사건의 반복이 아니라 자연스럽고 무작위적인 가능한 변화에 대한 아이디어에서 진행되어야 합니다. 이 원칙은 현재 개별 기업 수준에서뿐만 아니라 국가 전체에서 비즈니스 및 생산 활동을 계획하는 기초입니다.

Fayol은 시장 관계에 내재된 끊임없는 변화를 고려하여 산업 생산 관리를 구축해야 한다는 사실을 깨닫고 시대를 훨씬 앞서 갔다는 점에 유의해야 합니다.

그 결과 Fayol의 연구는 Taylor 시스템의 개선뿐만 아니라 경영이론의 분할로 이어졌다. 두 가지 방향으로:

¨ 생산 과정 자체, 노동 과정 등의 조직 및 관리, 즉 기술 방향이라고 부를 수 있는 것;

¨ 관리 조직의 일반적인 문제에 대한 연구.

G. Emerson은 그의 작업 "12가지 생산성 원칙"(1911)에서 기업 관리 원칙을 고려하고 공식화하며 산업 조직뿐만 아니라 사례로 이를 입증합니다. 그는 넓은 의미에서 생산 효율성의 문제를 제기한 최초의 사람이었습니다. 효율성은 그가 처음으로 도입한 개념으로 총 비용과 경제적 결과 간의 가장 유리한 비율을 의미합니다. G. 에머슨은 일반적으로 생산 관리 및 모든 활동을 조직하는 복잡한 다면적인 실제 문제를 해결하기 위해 통합적이고 체계적인 접근 방식을 적용할 필요성과 편리성에 대한 질문을 제기하고 입증했습니다.

G. 에머슨의 경영 원칙:

1. 각급 경영진의 모든 리더와 부하 직원이 달성하기 위해 노력하는 이상이나 목표를 정확하게 설정합니다.

2. 상식, 즉 장기 목표를 고려하여 각각의 새로운 프로세스 분석에 대한 상식적 접근

3. 유능한 조언, 즉 생산 및 관리와 관련된 모든 문제에 대한 특별한 지식과 유능한 조언이 필요합니다. 진정으로 유능한 평의회는 단결할 수 있습니다.

4. 규율 - 정해진 규칙과 규정에 팀의 모든 구성원을 복종시킵니다.

5. 직원에 대한 공정한 대우.

6. 관리자에게 필요한 정보를 제공하는 빠르고, 신뢰할 수 있고, 완전하고, 정확하고 영구적인 회계;

7. 파견, 팀 활동에 대한 명확한 운영 관리 제공

8. 조직의 모든 결점을 정확하게 측정하고 이로 인한 손실을 줄일 수 있는 규범 및 일정

9. 최상의 결과를 얻을 수 있는 시간, 조건 및 비용의 조합을 제공하는 조건의 정상화

10. 작업 배급, 각 작업의 시간 및 순서 설정 제공

11. 작업 수행에 대한 모든 규칙의 명확한 수정을 제공하는 서면 표준 지침;

12. 각 직원의 작업 장려를 목표로 하는 성과에 대한 보상.

일반적으로 Taylor, Fayol 등의 장점은 다음과 같은 과학적 관리 원칙에 있습니다.

1. 과학적 분석을 사용하여 작업을 수행하기 위한 전면적인 방법을 결정합니다.

2. 특정 작업에 가장 적합한 작업자의 선택 및 교육.

3. 직원에게 작업을 효과적으로 완료하는 데 필요한 리소스를 제공합니다.

4. 생산성 향상을 위한 재정적 인센티브의 체계적이고 올바른 사용.

5. 계획과 생각을 별도의 프로세스로 분리합니다. 독립적인 형태의 과학 활동으로서의 경영 승인. 관리 기능의 형성.

인간 관계 학교.

고전학파는 일정한 발전단계를 거쳐 생산공정의 기술적인 면을 완벽하게 연구하여 그 능력을 크게 소진시켰다.

행동학교의 초점은 사람에 있었다. 즉, 일을 관리하는 대신 인재양성에 중점을 두었다. 보다 성공적이고 경쟁적인 개발을 위해 관리자는 개인, 그의 심리적 특성 및 적응 능력을 연구해야 했습니다. 인간 행동을 연구하는 "인간 관계 학교"가 형성되기 시작했습니다. 생산 환경그리고 수행자의 정신적 심리적 상태에 대한 노동 생산성의 의존성. 이 학교의 연구원들은 경영진이 직원들을 잘 돌보면 직원들의 만족도가 높아져 자연스럽게 생산성 향상으로 이어진다는 점에서 출발했다. 이 학교의 지지자들의 목표는 사회 심리적 요인의 체계에 영향을 주어 관리하려고하는 것이 었습니다. "인간 관계" 학교는 경영진이 모든 조직을 "사회 시스템"으로 보려는 시도였습니다. 이 방향이 시작되었습니다 엘튼 마요, 작업장의 조명 수준에 대한 노동 생산성의 의존성을 조사하여 발견에 도달했습니다.

Mayo는 작업장의 조명 수준을 높이고 생산성이 크게 향상되었음을 확인했습니다. 그런 다음 과학적 목적을 위해 조명 수준을 낮추었지만 생산성은 다시 증가했습니다. 수많은 연구 끝에 노동 생산성이 증가하는 것은 조도 때문이 아니라 단순히 출연자에게 관심을 기울였기 때문이라는 결론이 나왔다. Mayo는 고전파의 대표자들이 믿었던 것처럼 잘 설계된 작업 절차와 좋은 임금이 항상 노동 생산성을 높이는 것은 아니라는 것을 발견했습니다. 사람들 사이의 상호 작용 과정에서 발생하는 힘은 지도자의 노력을 능가할 수 있고 종종 초과할 수 있습니다. 때때로 직원들은 경영진의 욕구와 재정적 인센티브보다 동료의 압력에 훨씬 더 강하게 반응했습니다. 행동 학교의 첫 번째 중대한 성과는 연기자의 수행이 심리적이고 부분적으로는 사회적인 물질적 요인에 의해서 뿐만 아니라 때로는 많은 영향을 받는다는 사실의 증거였습니다.

이와 관련하여 1923-1924년에 Mayo가 수행한 실험이 표시됩니다. 섬유 공장에서. 방사구간은 연간 회전율이 250%로 타 현장에 비해 생산성이 낮았다. 더욱이 물질적 인센티브는 상황을 바로잡을 수 없습니다. 메이요는 특별한 연구 결과 이런 상황의 원인이 소통의 가능성을 배제한 노동의 조직화와 직업의 위신이라는 결론에 이르렀다. 도입 후 상황이 즉시 바뀌었습니다. 근로자의 이직률이 급격히 떨어지고 생산량이 증가했습니다. 그리고 관리의 임무는 조직 구성원 간의 공식적인 종속성 외에도 성과에 큰 영향을 미치는 유익한 비공식적 유대를 개발하는 것입니다. 따라서 공식적인 조직은 조직의 효과적인 운영에 필요하고 필수적인 요소로 간주되는 비공식적 구조로 보완될 것입니다. 조직은 비공식 시스템의 다양한 요소가 있는 수중 부분과 조직의 형식적 측면의 상위 부분에 있는 빙산에 비유됩니다. 이것은 조직에서 공식적으로 확립된 관계보다 이 시스템의 우선 순위, 조직의 사회 심리적 특성의 더 깊은 정의 특성을 강조합니다.

E. Mayo는 주로 Western Electric 공장의 작업 그룹에서 수행된 잘 알려진 Hawthorn 실험에 근거하여 결론을 내렸습니다. 이러한 결론은 다음과 같이 제시할 수 있습니다.

1. 근로자의 성과는 신체적 능력보다는 집단규범에 의해 결정된다. 특정 행동 기준이나 개인의 지위를 특징짓는 모든 규범은 그룹 제재의 지원을 받습니다. 그룹 규범은 기본적으로 비공식 조직을 지배하는 불문 규칙입니다.

2. 근로자는 개인보다 그룹의 구성원으로서 훨씬 더 자주 행동하거나 결정을 내립니다. 그들의 행동은 대부분의 경우 그룹 규범에 의해 결정됩니다.

3. 그룹의 목표를 달성하고, 그룹 규범을 수립 및 유지하기 위한 비공식적 리더의 특별한 중요성 그룹의 리더는 활동이 그룹 규범과 가장 밀접하게 일치하는 사람, 즉 행동이 집단 규범으로 인식되는 사람입니다. 그룹 목표 달성과 가장 일치합니다.

이를 기반으로 관리자는 경제적 기능과 사회적 기능의 두 가지 기능을 수행합니다. 첫 번째는 조직의 목적을 극대화하는 것이고, 두 번째는 효과적으로 함께 일하는 노동조합과 단체를 만들고 관리하는 것입니다. 비공식적 구조 분석의 성과는 구조적 입장을 넘어 조직적 분석의 경계를 확장할 필요성이 있다는 증거였다. 이러한 결과를 바탕으로 심리학과 연구자들은 경영진이 직원을 잘 돌보면 직원 만족도가 높아져 생산성이 향상될 것이라고 믿었다.

Mayo가 실제 결과를 받기 전에도 이론적으로는 다음과 같이 예상했습니다. 메리 폴렛.그녀가 고려한 문제의 범위는 "권한"과 "권한"과 같은 범주, 구별 및 비공식 인식, 책임, 책임 위임 등을 포함했습니다. 그녀는 올바른 동기와 모든 이해 관계자의 이익을 고려하여 달성할 수 있는 노동과 자본의 조화라는 아이디어를 제시했습니다. Follet의 장점은 그녀가 3개의 학교를 하나의 전체, 즉 학교로 결합하려고 시도했다는 것입니다. 과학 관리, 행정 및 인간 관계. 그녀는 성공적인 경영을 위해서는 관리자가 근로자와의 공식적인 상호 작용을 포기하고 상급 기관이 임명하는 것이 아니라 근로자가 인정하는 지도자가 되어야 한다고 믿었습니다. 그녀는 매니저가 상황에 따라 관리해야 한다고 믿었습니다.

Follet은 경영을 “다른 사람의 도움으로 일을 끝내는 것”이라고 정의했습니다.

행동 과학 학교.

더 최근에 수행된 연구 에이브러햄 매슬로그리고 다른 심리학자들은 이 현상의 원인을 이해하는 데 도움을 주었습니다. 그들은 사람들의 행동의 동기가 경제적 힘이 아니라 돈의 도움으로 부분적으로만 충족될 수 있는 다양한 욕구임을 보여주었다. 노동자의 생산성은 임금 상승으로 크게 향상되지 않고, 노동자와 경영자의 관계 변화로 인해 노동자의 일과 관계에 대한 만족도가 높아졌다는 사실에 대한 것이다. 팀.

경영발전에 지대한 공헌을 하였다 A. 매슬로그는 나중에 관리에서 널리 사용되는 욕구 이론을 개발했습니다. 필요의 피라미드로 »

자기 재도전

자존심의 필요성.

사회 집단에 속해 있다.

보안의 필요성.

기본 또는 주요 단계.

Maslow의 가르침에 따르면, 사람은 계층적으로 배열된 욕구의 복잡한 구조를 가지고 있습니다. 이 이론에 따르면 개인의 목표는 중요도에 따라 순위가 매겨집니다.

기본 요구 사항(식량, 안보 등에 대한 욕구) 및 생산 또는 메타-욕구(정의, 웰빙 등에 대한 욕구) 기본적 욕구는 일정하지만 생산적 욕구는 변한다. 메타 니즈의 가치는 동일합니다.

기본적인 것들은 위계의 원리에 따라 "낮은"(물질)에서 "높은"(영적)으로 오름차순으로 배열됩니다.

1. 생리적, 성적 욕구.

2. 실존적 필요- 존재의 보안, 미래에 대한 자신감, 조건의 안정성, 생활 활동, 주변 사회의 일정한 불변성 및 규제, 작업 영역 - 고용 보장, 사고 보험.

3. 사회적 요구- 애정을 가지고, 팀에 소속되고, 다른 사람들을 돌보고 자신에게 관심을 기울입니다.

4. 권위있는 요구- "중요한 인물"로부터의 존경, 경력 성장, 지위(명예, 직업 및 높은 점수)

5. 영적 필요--- 창의성을 통한 자기표현.

기본적 욕구는 개인이 성장함에 따라 개인의 사회적 존재를 위한 필요조건으로 실현되면서 서로를 따라가는 동기적 변인이다. 1차(선천적), 기타 3명 - 2차(후천적).

욕구 계층 구조의 원칙에 따르면, 각각의 새로운 수준은 이전 요청이 충족된 후에야 개인과 관련이 있게 됩니다. Maslow의 욕구 위계를 통해 우리는 돈의 동기 부여력에 대한 중요한 결론을 도출할 수 있습니다. 돈은 생산적이고 양질의 작업에 결정적인 동기를 부여하지 않습니다. 업무 프로세스에 동기를 부여하는 가장 강력한 요소는 업무 만족도입니다. 업무의 즐거움, 개인의 성장, 행동 선택의 자유, 경영진의 존중입니다.

자신이 하는 일이 만족스럽지 않을 때 부담이 된다면 기본적인 욕구는 채워져도 불안을 느낀다. 그렇기 때문에 올바른 직업을 선택하고 직장에서 자신을 찾는 것이 중요하며 자기 표현을 위해 노력하는 것입니다. 인간의 잠재력이 성장하고 확장된다는 점을 감안할 때 자기 표현의 필요성은 결코 완전히 충족될 수 없습니다. 따라서 우리는 자신있게 말할 수 있습니다. 필요를 통해 인간의 행동에 동기를 부여하는 과정은 끝이 없습니다.

따라서 결론: 관리자는 부하 직원을 주의 깊게 연구하고 능동적인 필요가 부하 직원을 이끄는지 명확하게 이해해야 합니다. 인간의 욕구의 역동적인 특성을 감안할 때 관리자는 이러한 욕구의 변화를 감지하고 그에 따라 욕구를 충족시키는 방법을 변경하는 것이 매우 중요합니다.

이 이론은 많은 이론의 기초로 사용되었습니다. 현대 모델노동 동기.

현대 경영 이론

E. Mayo 등의 전망. 작업에서 추가로 개발되었습니다 더글러스 맥그리거.그는 직장에서 수행자의 활동을 분석한 결과 관리자가 수행자의 행동을 결정하는 다음 매개변수를 제어할 수 있음을 발견했습니다.

부하가 받는 업무

작업의 품질

작업 접수 시간

작업을 완료하는 데 예상되는 시간

작업에 사용할 수 있는 자금

부하가 일하는 팀

부하에게 받은 지시

부하에게 작업의 타당성과 성공적인 작업에 대한 보상을 확신시킵니다.

수행한 작업에 대한 보수 금액

업무 관련 문제의 범위에서 부하 직원의 참여 ​​수준.

어느 정도 리더에게 의존하는 이러한 모든 요소는 작업자에게 영향을 미치고 작업의 품질과 강도를 결정합니다. McGregor는 이러한 요소를 기반으로 관리에 대한 두 가지 다른 접근 방식을 적용할 수 있다고 공식화했으며 이를 "X" 이론과 "Y" 이론이라고 불렀습니다.

이론 U.

1. 처음에는 일하기 싫어하고 일을 기피한다.

2. 사람은 일하기를 싫어하므로 조직의 목표를 달성하기 위해 일하게 하기 위해서는 강제, 통제, 처벌의 위협을 받아야 한다.

3. 평범한 사람은 주도되는 것을 선호합니다. 그는 책임을 회피하는 것을 선호하고 야망이 거의 없으며 안전이 필요합니다.

이론 "X".

1. 사람에게 일은 놀이처럼 자연스럽다.

2. 외부 통제는 조직의 목표 달성을 위한 노력을 결합하는 유일한 수단이 아닙니다. 사람은 자신이 헌신한 목표에 봉사함으로써 자기 존중과 자제를 행사할 수 있습니다. 헌신은 목표 달성과 관련된 보상의 결과로 형성됩니다.

3. 보통 사람은 책임을 추구하고, 책임을 회피하려는 그의 욕망은 대개 과거의 실망의 결과이며 위로부터의 나쁜 리더십에 의해 발생합니다.

이론 "Y"는 민주적 관리 스타일이며 권한 위임을 포함하고 팀의 관계를 개선하며 공연자의 적절한 동기와 심리적 요구를 고려하여 작업 내용을 풍부하게 합니다.

McGregor의 이론은 정상적인 생산 활동에서 순수한 형태로 발견 될 수 없지만 경영 이론의 발전 전반에 큰 영향을 미쳤습니다. 이론 "X"와 "Y"는 한 사람과 관련하여 개발되었습니다.

윌리엄 오우치일본과 미국 경제의 경영 차이로 인해 크게 촉진된 이론 "A"와 "Z"라고 불리는 고려 중인 문제에 대한 자신의 이해를 제공했습니다.

현대의 관행은 "Y"와 "X" 이론을 선호합니다. 이론 "X"와 "Z", 이론 "A"와 "Z"는 또한 매우 정확하게 특징지어지는 소프트 및 하드 경영 스타일이라고 부를 수 있습니다. 매우 불리한 상황.

하드 스타일:리더는 더 많은 권한을 부여받고 부하 직원을 비공식적으로 지원하며 그룹의 작업은 매우 명확하고 지시만 기다리고 있습니다.

부드러운 스타일:같은 생각을 가진 사람들로 구성된 팀이 근본적으로 새로운 문제를 해결합니다. 여기에서 작업이 완전히 정의되지 않았으며 모든 사람이 리더를 지원하지 않을 수 있으므로 토론 개발을 권장하는 것이 좋습니다.

결론.

경영 이론과 실천의 진화는 다양한 방식으로 적용되었습니다. 그러나이 모든 영역은 개별 기업 관리의 조직 ​​및 기술 문제에 대한 과학적 연구와 시장 경제 시스템의 근본적인 문제, 즉 경제 발전의 안정성 달성, 사회 경제적 갈등 극복의 솔루션을 결합하려는 욕구로 구별됩니다.

문학

1. 아이엔 게르치코프 "관리"

2. R.A. Fatkhutdinov "관리 시스템"

3. P.A. Kokhno "경영" "재무 및 통계" 1993.

4. 포포프 A.V. 이론 및 조직 관리. 엠., 1991

5. Duncan Jack U. 경영의 기본 아이디어. 엠., 델로, 1995