협상. 비즈니스 협상 : 수행의 유형, 규칙 및 예

10.10.2019

비즈니스에서 건설적인 커뮤니케이션을 구축하는 것은 가장 중요한 것 중 하나입니다. 경쟁 우위. 성공적인 비즈니스 협상의 비결은 무엇입니까? 그들의 구조와 준비의 특징은 무엇입니까?

비즈니스 협상의 정의

러시아 전문가들 사이의 일반적인 정의에 따르면 비즈니스 협상은 둘 이상의 당사자가 참여하는 절차입니다. 상업 조직, 기업가 또는 공무원, 파트너십 측면에서 현재 또는 미래의 상호 작용 문제를 해결하거나 분쟁에서 타협점을 찾는 것이 목적입니다. 의사 소통, 회사 또는 사업가는 공동 결정을 내리는 경향이 있습니다. 각 당사자에 대해 최적으로 간주되어야 한다고 가정합니다.

분쟁이 발생한 문제가 가능한 수단으로 해결되지 않을 경우 비즈니스 협상이 진행됩니다. 결과적으로 경영진이 입법 출처 또는 이미 서명 한 계약을 연구하여 논란의 여지가있는 상황을 사전에 해결하기 위해 진행하는 경우 조직의 필요성이 발생하지 않습니다.

협상의 분류

러시아 전문가들은 다음과 같은 주요 유형의 비즈니스 협상을 구별합니다.

첫째, 이들은 현재 조건에 대한 기존 계약의 확장과 관련된 뉘앙스가 논의되는 프레임 워크 내에서 통신입니다.
둘째, 새로운 조건에 대한 지속적인 협력의 조건을 논의하는 협상입니다.
셋째, 이전에 계약을 체결하지 않은 당사자 간의 통신입니다.
넷째, 비즈니스 협상에는 한때 존재했던 계약의 갱신이 포함될 수 있습니다.
다섯째, 관련 커뮤니케이션의 주제는 양 당사자가 수락할 수 있는 조건에 대한 기존 계약의 종료와 관련될 수 있습니다.

물론 비즈니스 협상의 유형은 다른 이유로 분류될 수 있습니다. 예를 들어, 일부 전문가들은 이러한 유형의 커뮤니케이션이 핵심 주제의 중요성 정도에 따라 세분화될 수 있다고 믿습니다. 예를 들어, 협상은 전략적으로 분류되며, 여기서 결정하는 문제는 추가 개발채택 된 공동 과정의 특정 뉘앙스가 논의되는 전체 비즈니스 및 상황적 비즈니스. 일부 전문가들은 개인 교섭과 단체 교섭을 구분합니다. 전자는 개별 공무원 간의 의사 소통을 의미합니다(예: 최고 경영자), 두 번째 과정에서 회사의 공동 관리 기관의 참여 또는 직원의 참여로 의사 소통합니다.

협상 기능

전문가들은 비즈니스 협상이 수행하는 몇 가지 기능을 식별합니다. 특히 정보 제공은 특정 문제에 대한 당사자의 견해에 대한 상호 연구를 의미합니다. 기업가가 새로운 관심 수렴 지점을 찾거나 이것이 첫 만남인 경우 상호 작용에 대한 가장 분명한 전망을 발견하는 의사 소통 기능도 강조됩니다. 주 협력 전략의 측면에서 보조 결정의 채택을 의미하는 조정 기능이 있습니다. 통제하는 것이 있는데, 그 틀 내에서 당사자가 특정 순간에 파트너의 의무 이행과 관련하여 상황이 어떻게 되는지 알아내는 것입니다.

협상의 단계

많은 전문가들은 비즈니스 협상이 다음으로 구성된 프로세스라고 믿는 경향이 있습니다. 큰 수구성 요소. 비즈니스에서 적절한 유형의 커뮤니케이션은 여러 단계에서 수행된다고 가정합니다. 러시아 전문가들은 다음 단계를 구별합니다.

먼저 이 준비 단계. 그 틀 내에서 파트너는 다가오는 회의에 동의하고 개최 장소를 결정하며 참가자 구성을 형성합니다. 핵심 주제가 식별되고 합의됩니다. 협상에 집중해야 합니다.
둘째, 프로토콜 단계입니다. 파트너가 미리 합의한 장소에서 만나는 순간부터 시작됩니다. 일반적으로 프로토콜 단계에는 당사자의 상호 인사, 지인 절차 (파트너가 처음 만난 경우)가 포함됩니다. 이 단계는 형식적인 것처럼 보일 수 있습니다. 그러나 실제로 많은 전문가들이 지적하듯이, 의사소통의 결과는 프로토콜 뉘앙스가 협상 당사자에게 얼마나 편안한지에 달려 있습니다.
셋째, 이것은 정보 교환의 단계 또는 일부 전문가가 "설문지"라고 부르는 단계입니다. 당사자들은 돌아가며 주제와 관련된 주요 논제를 표현합니다. 계약 체결 가능성, 현재 계약 조건 변경 등에 대해 파트너가 원하는 위치가 고정되어 있습니다.
넷째, 사실상 의사결정이다. 협상 결과가 공개된다. 그것이 무엇인지, 우리는 조금 후에 고려할 것입니다. 협력과 관련된 서류에 서명할 수 있습니다.

비즈니스 협상의 결과 연회, 산책과 같은 비공식 행사를 조직할 수 있습니다. 경우에 따라서는 기자간담회가 예정되어 있습니다.

비즈니스 협상이 단계로 나누어지는 위에서 고려한 계획은 매우 일반적입니다. 비즈니스의 산업 특성에 따라 통신 순서에 따라 몇 가지가있을 수 있으며 추가 이벤트도 있습니다.

협상 결과

어떤 식으로든 협상은 어떤 결과를 가져옵니다. 그는 무엇이 될 수 있습니까? 전문가들은 협상 결과의 세 가지 주요 유형을 식별합니다.

타협점 찾기;
비대칭 배열의 결론;
동의가 없습니다.

첫 번째 시나리오에서는 비즈니스 협상이 협력 조건의 정의로 이어졌고 이것이 양 당사자에게 적합하다고 가정합니다. 어느 쪽도 평등하게 내린 결정이 어울리지 않는 상황에서도 타협이 원인이 될 수 있다는 의견도 있지만, 적어도 일종의 계약을 체결해야 하는 상황에서 협상가들은 서로 동의하지 않기로 했다. 편안한 조건. 예를 들어, 특정 제품의 공급업체가 그 정도 금액을 받기를 원하는 경우에 가능합니다. 이 경우 비즈니스는 분명히 수익성이 있지만 구매자는 절반만 지불할 수 있습니다.

비즈니스 협상은 일부 전문가가 비대칭으로 간주하는 결정으로 이어질 수 있습니다. 무슨 뜻인가요? 어떤 이유로 한쪽이 덜 편안한 조건으로 계약에 서명하도록 다른 쪽을 설득했다는 사실. 위에서 논의한 예에서 판매자와 구매자가 절충안을 찾았지만 이상적이지는 않았지만 비대칭 솔루션의 프레임워크에서 시나리오는 예를 들어 상품 공급자가 기본적으로 해당 상품의 판매를 거부할 것임을 암시할 수 있습니다. 상대방에게 더 낮은 가격에, 그리고 차례로 이 제품은 매우 필요하며 그는 거래에 동의하여 예를 들어 대출을 받기로 결정했습니다.

또 다른 가능한 시나리오는 부재입니다. 결정통신의 결과로. 일부 전문가들은 협상 결과에 순위를 매기는 경향이 있습니다. 그러나 상대방은 그것이 여전히 존재한다고 믿습니다. 이제 파트너가 다음 협상에서 무엇을 기대할 수 있는지 알고 나중에 협상을 유지할 가치가 있는지 이해하기 때문입니다. 전문가에 따르면 이러한 종류의 결과는 정보 가치가 있을 수 있습니다. 예를 들어, 제품 구매자는 특정 제품을 구매할 수 있는 최소 가격을 알고 공급자의 강점과 약점을 알게 됩니다. 비즈니스에서는 협상 중 거래를 거부하는 것이 나중에 기업가가 더 편안한 협력 조건을 찾는 데 간접적으로 기여하는 경우가 많습니다. 따라서 커뮤니케이션 결과가 공식적으로 부재하는 것은 비즈니스에 완전히 긍정적인 시나리오가 될 수 있습니다.

협상 규칙: 문화적 측면

비즈니스 협상의 규칙은 무엇입니까? 이와 관련하여 많은 이론적 개념이 있습니다. 그들의 특이성은 수많은 요인에 의해 결정될 수 있습니다. 예를 들어 국적이나 시민권에 따라 결정되는 협상가의 사고 방식에 따라 많은 것이 달라집니다. 즉, 서구 국가에서 허용되는 규칙에 따른 비즈니스 대화 및 비즈니스 협상이 예를 들어 비즈니스 커뮤니케이션의 아시아 문화의 특성과 항상 호환되는 것은 아닙니다. 일부 전문가에 따르면 러시아 기업가는 동양인보다 사고 방식이 서구적인 사람들과 조금 더 가깝지만 그들의 사고 방식은 두 모델 모두에 가깝습니다.

특정 행동 모델에 익숙한 사람들이 파트너 측의 사고 방식에 성공적으로 적응하는 경우가 발생합니다. 예를 들어, 최근 러시아와 터키 정상 간의 가스 관련 회담을 살펴보십시오. 양측은 공통점을 찾는 데 차이가 있을 수 있지만 주요 합의를 도출했습니다. 일부 전문가에 따르면, 두 나라의 비즈니스 마인드의 차이 때문입니다. 이 문제에 대한 합의는 없지만 많은 분석가들은 러시아인의 특징인 비즈니스 커뮤니케이션 문화가 일반적으로 터키어와 양립할 수 있으며 아마도 서구 문화보다 훨씬 더 많이 양립할 수 있다고 믿습니다.

따라서 비즈니스 협상의 에티켓, 협상 준비를 특징짓는 측면 및 행동 조건은 당사자의 문화적 특성, 특정 전통에 의해 크게 좌우될 수 있습니다. 비즈니스 커뮤니케이션. 동시에 일부 연구자들이 지적한 바와 같이, 특히 세계 국가들에게 전략적으로 중요한 분야의 비즈니스는 점점 더 글로벌화되고 있으며, 이는 다른 국가의 파트너 간의 문화적 차이가 사라지는 데서 크게 볼 수 있습니다. 아마도 어느 시점에서 일본 기업가는 미국 동료들과의 협상에서 "서구적" 행동 모델을 채택하는 것이 편하지 않을 수 있지만 건설적인 대화를 유지하기 위해 그렇게 합니다. 결과적으로 그의 파트너인 미국 기업가는 일본인 동료를 다룰 때 확실히 조심하려고 노력할 것이며, 가능하다면 일본에서 채택된 전통적인 비즈니스 커뮤니케이션 규칙을 준수할 것입니다.

협상 규칙: 타협 시나리오

일부 러시아 전문가들은 비즈니스 협상이 가능한 다음 시나리오를 제안하며 대부분의 현대 문화의 관련 원칙을 적용합니다. 준수하면 독일 또는 한국계 비즈니스 파트너의 편안함이 방해받지 않을 가능성이 있습니다.

전문가들이 집중할 것을 권장하는 첫 번째 일은 항상 대화 상대의 말을 경청하는 것입니다. 이것은 한국과 러시아, 미국, 독일 모두에서 환영합니다. 화자가 뭔가 잘못했다고 확신이 있더라도 파트너의 연설, 항의, 논평을 방해해서는 안 됩니다.

다음 규칙은 평등 원칙의 준수입니다. 어떤 현대 국가에서도 한 협상가가 어떤 식으로든 자신을 다른 협상가보다 우선시하는 것은 관례가 아닙니다. 당사자 중 하나가 선택의 여지가 없는 동일한 비대칭 거래를 체결할 뻔한 전망에 대해 이야기하더라도 파트너는 무시해서는 안 됩니다.

비즈니스 협상은 대화 상대의 성격에 대한 평가적 논제를 피하여 수행되어야 합니다. 이 규칙을 따르면 비즈니스 협상이 진행 중인 대표가 있는 모든 국가의 파트너에게 동일한 편안함을 제공합니다. 예: "당신은 이 문제에 대해 충분히 유능하지 않습니다."라고 말하는 것은 바람직하지 않습니다.

비즈니스 협상의 실수

비즈니스 협상 수행에 관한 전문가의 주요 권장 사항 중 일부를 고려한 후 전형적인 실수기업가가 때때로 의사 소통 과정에서 허용하는 경향이 있습니다. 우선, 그러한 조치는 위에서 설명한 권장 사항에 위배된다는 점에 유의해야 합니다. 그러나 우리가 지적한 통신의 주요 뉘앙스와 관련된 오류의 본질을 이해했다면 다음 사항에도주의를 기울이는 것이 유용 할 것입니다.

전문가들에 따르면 비즈니스 협상은 분명하게 올바른 관점을 제시할 수 있는 당사자를 식별하는 도구가 되어서는 안 됩니다. 이것이 사실이라면 자연스럽게 될 것입니다. 많은 기업가들의 실수는 자신을 대안이 없는 의견을 가진 주체로 두는 것입니다.

전문가들이 강조하는 또 다른 실수는 과장된 고집입니다. 설득을 통해 타협점을 찾는 것은 언제나 가능하지만, 이렇게 직설적인 전술로 타협점을 찾는 것은 매우 어렵습니다.

전문가들에 따르면 권위주의적인 비즈니스 커뮤니케이션 방식은 용납될 수 없습니다. 특히 비대칭일 가능성이 높은 거래의 경우에는 더욱 그렇습니다. 공급 업체가 오랫동안 유일한 공급 업체로 남아있는 경우는 거의 없습니다. 자유 시장에서는 일반적으로 원하는 제품을 얻기 위한 대체 채널을 찾을 수 있습니다. 그리고 어느 시점에서 구매자가 덜 편안한 조건을 받아들여야 하고 동시에 파트너의 권위주의에 직면한다면 그는 두 번째로 그에게서 아무것도 사고 싶지 않을 것입니다.

비즈니스 협상에서 흔히 저지르는 실수 중 하나는 토론의 주요 주제에서 벗어나는 것입니다. 예를 들어 이것이 우연히 발생하더라도 한 파트너는 다른 파트너에게 여행을 좋아하는 곳을 묻기로 결정했으며 그 결과 대화의 주제는 관광으로 이동했습니다. 이 경우 당사자 중 하나가 상대방을 혼동, 오도 및 신뢰 경향으로 의심할 가능성이 높습니다. 어느 쪽이든 시간이 걸릴 것입니다. 주제에서 벗어나는 것은 단체 교섭이 진행 중일 때 특히 부정적인 역할을 할 수 있습니다. 이러한 경우 의사 소통의 각 참가자는 토론에서 불필요하다고 느끼지 않기 위해 주요 주제와 관련이 없는 주제에 대해 말하고 싶어할 것입니다.

성공적인 협상의 비결은 무엇입니까?

우리는 당사자 행동의 호환성을 보장하는 측면에서 비즈니스 협상의 특징을 조사했습니다. 또한 관련 커뮤니케이션의 결과에서 원하는 결과를 얻는 데 도움이 되는 몇 가지 원칙을 숙지하는 것이 유용할 것입니다. 러시아 전문가들이 말하는 성공적인 비즈니스 협상의 비결은 무엇입니까?

많은 연구자들은 커뮤니케이션을 구축할 때 파트너와의 장기적인 관계에 중점을 둘 것을 권장합니다. 비즈니스의 순간적인 결과는 종종 전혀 의미가 없습니다. 그리고 한쪽이 가능한 양보를 파트너는 우선 전략적 관계를 구축할 준비가 된 것으로 해석할 수 있습니다.

전문가들이 강조하는 성공적인 협상의 다음 요소는 커뮤니케이션의 개방성입니다. 이것은 말과 말의 방식에만 적용되는 것이 아닙니다. 이것은 무엇보다도 사건과 관련하여 대담한 사람에 대한 개방성, 파트너가 좋아하지 않거나 객관적으로 불편한 거래 조건에 대한 불만을 표현할 두려움이 없음을 의미합니다. 당사자에게 어울리지 않는 점은 대화의 주제가 바뀌거나 협상이 완료되기 전에 대화에서 목소리를 낸 사실을 즉시 표현하는 훨씬 더 건설적인 접근 방식입니다.

전문가들은 가능한 한 자신의 입장보다는 파트너 측의 이익에 집중할 것을 권장합니다. 한 파트너가 이미 명백한 회사의 이익뿐만 아니라 상대방의 비즈니스가 이로 인해 이익을 얻을 것이라는 사실에도 관심이 있음을 다른 파트너에게 표시하면 유용합니다.

연구자들은 협상 당사자가 파트너를 위한 제안 및 논문을 작성할 때 파트너가 여러 옵션 중 하나를 선택할 수 있도록 미리 내용을 고려하도록 권장합니다. 이렇게 하면 타협점을 찾을 가능성이 높아집니다. 옵션 중 하나가 파트너에게 더 적합할 수 있습니다. 최종 결정의 발전을 위한 기초로 간주될 수 있습니다.

협상 준비

우리는 비즈니스 협상의 준비와 같은 측면을 공부할 것입니다. 구현 과정에서 고려해야 할 사항은 무엇입니까? 일부 전문가는 다음 시나리오를 고수할 것을 권장합니다.

이 계획의 틀 내에서 연구자들은 협상 준비에 소요되는 시간이 예상 기간에 비례해야 한다는 규칙을 고려할 것을 권장합니다. 사실 이 시나리오의 핵심은 사전 커뮤니케이션 계획입니다. "리허설"이 필요하므로 실제로 협상이 이루어지는 시간과 비슷한 시간이 소요됩니다.

문제의 계획의 첫 번째 요점은 의사 소통의 목적에 대한 정의입니다. 협상 준비 과정에서 상대방이 어떤 시나리오를 쓰든, 예정된 회의의 틀 안에서 왜 파트너와 소통을 하느냐는 질문에 먼저 답한다.
스크립트의 다음 단계는 원하는 결과를 정의하는 것입니다.
또한 계획에 따르면이 결과를 달성하는 데 도움이되는 리소스 식별. 이것은 예를 들어 특정 지식, 회사의 특정 전문가의 능력 일 수 있습니다. 첫 번째 경우, 우리의 조치는 필요한 정보 출처를 찾고 관련 사실을 숙지하는 것입니다. 두 번째 - 우리는 유능한 전문가를 초대하여 다가오는 협상의 주요 뉘앙스를 미리 동의합니다.
회의 전에 결정해야 하는 파트너와의 의사 소통 준비의 다음 구성 요소는 그에게 정보를 전달하는 방법입니다. 주로 구두로 진행되거나 예를 들어 프로젝터에 대한 프레젠테이션, 인쇄된 텍스트, 비디오 자료에 대한 파트너의 친숙화 등이 포함될 수 있습니다. 책임 당사자의 비즈니스 협상 조직에 적절한 기술이 포함되는지 미리 확인하는 것이 필요합니다. 장비.

협상 준비

일반적으로 협상 준비 과정은 조직적 준비와 실질적 준비의 두 단계로 나뉩니다. 다가오는 협상의 성격이 조직적 문제를 결정하기 때문에 이 두 단계는 밀접하게 상호 연결되어 있습니다. 예를 들어 협상 내용에 따라 전문가 참여 여부가 결정된다. 그러나 조직적 문제는 내용 측면에도 영향을 미칩니다. 준비가 제대로 되지 않은 협상은 과정을 복잡하게 만들고 실패로까지 이어집니다.

조직 교육에는 다음이 포함됩니다.

회의 장소와 시간을 결정합니다.

대표단 구성 및 대표이사 선임

문제 분석을 수행하고 상황을 진단합니다.

"내부 협상"을 수행합니다.

문제에 대한 협상 위치 및 가능한 솔루션 결정

제안의 공식화 및 그 주장;

문서 및 자료뿐만 아니라 협상자에 대한 지침 준비.

협상 장소

이 질문에는 심리학적 근거가 있습니다. "귀하의 영역"에 대해 협상하면 다음과 같은 이점이 있습니다.

· 협상 장소를 선택하여 상황을 통제하고 영향을 줄 수 있습니다. 방은 어떻게 될까요?, 어떻게 꾸며질까요? 등. 반대편의 "영향력"영역은 종종 호텔을 선택하여 확장 될 수 있습니다 (협상 장소에서 멀리 떨어져 있습니까?, 거기에 어떻게 갑니까?), 문화 프로그램을 작성하십시오.

· 집에서 사람들은 더 자신감 있고 편안해집니다. 상황이 전체적으로 도움이 됩니다.

· 일부 연구에 따르면 소유자는 협상에서 더 많은 대화를 나누고 결국에는 더 나은 결과를 얻는 경향이 있습니다.

· 회의를 개최할 때는 회의가 개최되는 국가에서 통용되는 의례 및 예의를 준수합니다. 이것은 수신 당사자와의 통신 프로세스를 용이하게 합니다. 또한 문화적 차이가 클수록 이 요소가 더 중요합니다.

그러나 호스트의 협상 프로세스를 복잡하게 만드는 여러 가지 사항이 있습니다.

· 집에 있으면 정보가 부족하여 결정을 연기할 수 없습니다.

· 당신의 파트너가 멀리서 왔다면, 당신은 그에게 특정한 의무를 느낄 수 있습니다.

· 회의의 조직적인 순간은 직장에서 당신을 산만하게하고 불안을 유발할 수 있습니다.

"자신의 영역" 또는 "상대방의 영역" 외에 회의의 중립 영역을 선택할 수 있습니다. 외교 및 정치 관행에서 참가자가 갈등 관계가있는 경우 종종 선택됩니다. 비즈니스에서 그러한 선택은 갈등뿐만 아니라 귀하와 귀하의 파트너가 전시회 참가와 같은 출장으로 도시 또는 국가를 동시에 방문한다는 사실 때문일 수도 있습니다.

협상 시간

시기를 결정할 때는 주로 다음과 같은 비즈니스 고려 사항에서 진행해야 합니다.

이 계약이 필요할 때

협상할 준비가 되었을 때.

다른 매개변수도 중요할 수 있습니다. 많은 기업들이 연말에 결과를 요약하고 재무 보고서를 작성하는 대규모 회의를 피합니다(일부 국가에서는 회계 연도와 달력 연도가 일치하지 않을 수 있음). 이 기간 동안 직원들은 너무 바쁩니다. 때로는 같은 이유로 비즈니스 회의가 월말이나 분기 말에 예정되어 있지 않습니다.

아침에 협상을 시작하는 것이 좋습니다. 하루가 끝나면 당신과 당신의 파트너 모두 피곤할 것이기 때문입니다. 또한 오전에 회의를 시작하여 비공식적인 분위기에서 함께 점심을 먹고 협상 결과에 대해 논의하거나 어려움이 있을 경우 극복할 수 있는 기회를 제공합니다.

협상이 이틀 이상 진행되는 경우 첫날 오후에 시작할 수 있습니다. 이 경우 저녁에 파트너와 저녁 식사를 계획하면 지인을 통합하는 데 도움이 됩니다.

예를 들어 금요일과 같이 주말에 협상 파트너가 다른 도시나 다른 국가에서 온 경우 주말에 문화 프로그램을 조직해야 합니다. 공동 여행이나 극장을 찾은 후에 공통 언어를 찾는 것이 더 쉬울 것입니다.

차례로, 당신은 원칙적으로 이러한 파트너와의 추가 접촉 과정에서 상호주의의 표시를 믿을 수 있습니다.

대표단 구성

대표단 구성에는 대표단 구성 결정이 포함됩니다.

양적(얼마나 많은 사람들이 협상에 참여할 것인지);

개인(구체적으로 협상에 참여할 사람).

여러 면에서 대표단 구성은 협상의 성격과 세부 사항에 따라 결정됩니다.

양적 구성을 구성할 때 일반적으로 거의 동일한 대표 구성과 동일한 수준의 대표에서 진행하는 것이 관례입니다.

너무 큰 위임은 리더에게 문제를 일으킨다는 점을 염두에 두어야 합니다. 그는 주요 작업 인 협상에서 산만하게하는 많은 조직 문제를 해결해야합니다.

대표단의 장은 다음 세 그룹의 문제를 지향하는 사람이어야 합니다.

협상 주제(예: 건설에 관한 협상이 진행 중인 경우 대표단의 장이 지향해야 함);

· 체결될 계약의 경제적, 법적 측면;

협상 기술.

3가지 문제군 모두에서 전문가가 될 직원을 찾기 어렵다면 대표단장은 1군과 2군 문제를 잘 알고 후자에 익숙하고 기술을 보유하고 있다고 가정한다. 협상.

대표단에는 파트너의 제안에 대해 실질적, 법적 또는 경제적 평가를 신속하게 제공할 수 있는 전문가가 포함될 수 있습니다.

처음부터 위임의 각 구성원(누가 무엇을 책임지는가)의 기능을 정의해야 합니다. 기능이 모호하거나 최소화된 것을 포함하는 것은 부적절합니다. 이것은 대표단의 다른 구성원(일부는 불공평한 "작업량"과 다른 사람들의 "게으름"에 대해 질문이 있음)과 파트너의 "팀"의 특정 사람이 왜 야당인지 이해하지 못하는 협상 파트너 모두에게 제대로 인식되지 않습니다. 대표단에서.

· 문제 분석 및 상황 진단 - 협상 준비의 출발점. 협상의 성공을 위해서는 자신과 파트너 모두의 이익을 분석하는 것이 중요합니다. 자신의 입장을 공식화하는 것으로 시작하지 마십시오.

· 준비 과정에서 대표단 내의 모든 문제를 조정해야 하며, 어떤 식으로든 가능한 계약의 이행에 관여할 사람들(예: 관련 조직), 즉 "내부 협상 ";

몇 가지 가능한 솔루션을 찾아야 합니다. 이렇게 하면 이익을 희생하지 않고 협상에서 더 유연해질 수 있습니다.

제안은 완전해야 하며 서로 모순되지 않아야 합니다. 논증은 일반적으로 입장의 가장 중요한 요점에 대해 미리 준비되며 또한 모순되어서도 안 됩니다.

· 준비는 협상가에 대한 지침(일반적인 행동 과정) 및 필요한 문서 선택(예: 입법 규범, 세금 공제 규범, 가격 참조 자료)으로 끝납니다.

협상에서의 행동 규칙

약속된 시간에 회의에 도착합니다. 당신이 늦을 경우 상대방은 협상을 거부할 수 있습니다. 어쨌든 이것은 협상 과정뿐만 아니라 이미지에 부정적인 영향을 줄 수 있습니다.

협상이 참가자 중 한 사람의 사무실에서 이루어지면 그의 직원(참조인 또는 보조자)이 입구에서 손님을 만납니다.

첫 만남에서 참가자들이 낯설다면 자기 소개는 필수다. 호스트 대표단의 머리가 먼저 제시되고 방문 대표단의 머리가 표시됩니다. 그 후 대표단의 대표들이 직원들을 소개합니다. 여기에서도 주최측 대표가 먼저 제시되어야 합니다. 대표단이 표시되는 순서는 "내림차순"입니다. 즉, 더 높은 위치에 있는 사람이 먼저 표시됩니다. 참가자들은 명함을 교환할 수 있습니다. 많은 수의 대표단이 있는 경우 이러한 교환은 어렵기 때문에 선택 사항입니다. 이 경우 협상이 시작되기 전에 가능한 경우 전체 이름과 직위가 포함된 대표단 목록이 각 참가자에게 제공됩니다.

대표단은 각 대표단의 구성원이 거의 같은 위치를 차지하고 서로 마주보도록 앉는다. 개최국의 수반이 먼저 협상 테이블에 앉는다. 협상하는 동안 그는 주도권을 가집니다. 그는 대화를 시작하고 협상이 끝날 때 신호로 인식 될 수있는 협상 중에 일시 중지가 없는지 확인합니다.

협상에서 파트너의 연설을 방해하는 것은 관례가 아닙니다. 발표 후에는 명확한 질문을 할 수 있습니다. 그럼에도 불구하고 연설 중 세부 사항을 명확히 할 필요가 있는 경우 사과해야 하며 가능한 한 간단하고 구체적으로 진술해야 합니다.

협상 중에 대표단의 장이 다른 대표단 구성원, 전문가 및 고문에게 발언권을 주는 것이 널리 관행입니다.

차 또는 커피는 협상 중에 제공될 수 있습니다. 또 다른 옵션은 휴식 시간을 알리는 것입니다. 그것은 보통 상당히 긴 협상 중에 사용되며 "비공식적인" 의견을 교환하거나 "분위기를 진정시키거나" 약간의 긴장을 풀어야 할 때도 사용됩니다.

협상 중에 대표단은 개별 문제를 처리하기 위해 전문가 작업 그룹을 구성할 수 있습니다. 대표단의 일부인 이러한 전문가 그룹은 원칙적으로 별도의 방으로 은퇴하고 최종 문서에서 가능한 결정이나 단락에 동의하고 작업 결과를 대표단의 장에게 가져옵니다.

주최자는 원칙적으로 협상 테이블에 연필이나 펜, 메모장 또는 빈 종이가 있는지 확인합니다. 대표단의 구성이 크고 방이 크면 소리 증폭을 처리해야합니다.

원칙적으로 협상의 작업 언어 문제는 사전에 외국인과 합의됩니다. 동시 번역이 예상되는 경우 통역사를 위한 작업장, 즉 특별 부스에 대해 생각해야 합니다. 순차통역에서는 양측 통역사가 전체 대표단의 머리 왼쪽에 앉거나 그 바로 뒤에서 약간 왼쪽에 앉는다.

권한의 표현

모든 협상에서 중요한 점은 권한을 제시하고 제시하는 것입니다. 이것은 파트너가 아직 당신을 모르는 경우에 특히 중요합니다. 이러한 절차는 대화 상대의 말에 대한 신뢰를 강화할 뿐만 아니라 귀하와 귀하의 새 파트너에게 다가오는 토론의 주제를 명확하게 식별할 수 있는 기회를 제공합니다.

가장 간단한 경우, 이것은 특정 주제에 대해 협상하라는 지시를 받았음을 보증하는 회사 책임자의 위임장일 수 있습니다. 그러한 문서에서 귀하는 공동 문서에 서명(또는 동의만)을 위임받았음을 언급하는 것이 유용합니다. 준비하도록 지시받은 계약서의 텍스트에 조직의 규정 또는 헌장에 대한 참조가 포함되어 있는 경우 상대방에게 이전할 수 있도록 사본을 가지고 있어야 합니다.

회사의 장은 권한을 확인하기 위해 상대방에게 알려진 자신의 은행가 또는 비즈니스 파트너로부터 추천서를 제출할 수 있습니다. 권위에 대한 일종의 증거는 감사 보고서 사본, 평판 좋은 잡지나 신문에 게재된 조직에 대한 기사의 전송과 함께 회사 또는 조직에 대한 이야기가 될 수 있습니다.

차례로, 이전에 알려지지 않은 파트너를 수락하는 당신은 대화 중에 파트너, 은행가에 대해 공동 문서에 서명 할 권리가 있는지 여부에 대해 물어볼 권리가 있습니다. 어떤 경우에는 변호사나 대표단의 서류 담당자에게 그러한 질문을 하도록 지시하는 것이 좋습니다(협상을 준비하거나 대화 준비 중에 할 수 있음).

국가 간 관계에서 권한의 공식화는 특별한 역할을 수행합니다. 그래서 국제회의로 출국할 때 대표단장과 대표단원의 자격 증명은 특별 양식에 작성하여 포럼 시작 전에 회의에서 설립된 자격 증명 검증 위원회에 제출합니다.

협상 기술

포지션 제출 단계

입장을 제출하거나 협상하는 단계는 다음 작업을 해결하는 순서를 의미합니다.

참가자의 관심사, 관점, 개념 및 위치에 대한 상호 설명

그들의 토론(자신의 견해, 제안, 정당성을 뒷받침하는 주장의 제시 포함)

이해 관계 조정 및 계약 개발.

첫 번째 단계의 존재는 당사자가 합의를 시작하기 전에 서로의 관점을 찾아 논의할 것임을 의미합니다. 같은 단계에서 개념의 설명을 포함하여 협상 파트너와 함께 "공통 언어"가 개발됩니다.

두 번째 단계에서 참가자는 가장 완전한 형태로 자신의 이익을 실현하려고 노력합니다. 이 단계는 당사자 간의 갈등 관계에서 특히 중요하며 협상 시간의 대부분을 차지할 수 있습니다.

당사자가 협상을 통해 문제를 해결하는 방향으로 나아갈 때 두 번째 단계의 주요 결과는 가능한 합의 범위를 식별하는 것입니다. 이 경우 당사자는 이해 관계 조정 및 계약 개발이라는 최종 단계로 진행합니다. 여기에는 두 단계가 포함될 수 있습니다. 첫째, 일반 공식 개발, 그 다음 세부 조정입니다.

선택한 단계가 차례로 엄격하게 따르지 않는 것은 분명합니다. 협상가는 이전 단계로 돌아갈 수 있지만 이러한 작업의 전체 순서는 유지되어야 합니다. 그렇지 않으면 협상이 너무 길어지거나 심지어 좌절될 수도 있습니다.

강의 11 비즈니스 파트너와의 협상(계속)

의사 소통은 인간 상호 작용의 중요한 형태입니다. 관리자는 근무 시간의 평균 80%를 다양한 유형의 커뮤니케이션에 사용합니다. 거의 모든 비즈니스 문제는 아이디어, 생각 및 감정을 전달하여 다른 사람들을 이해하는 과정인 커뮤니케이션과 어떤 식으로든 관련되어 있습니다. 다음은 의사소통이 얼마나 유능한지에 달려 있습니다. 협상의 효율성; 파트너, 고객 및 직원과의 상호 이해 정도; 업무에 대한 조직 직원의 만족도; 팀의 도덕적, 정신적 분위기; 다른 조직 및 정부 기관과의 관계. 사람과 함께 일해야 하는 현대의 경영자에게 커뮤니케이션 능력은 매우 중요하며, 이는 경영자가 갖추어야 할 가장 중요한 능력입니다.

비즈니스 커뮤니케이션은 공동 활동의 필요에 의해 생성되는 사람들 간의 접촉을 설정하고 개발하는 과정입니다. 커뮤니케이션 참가자에게 중요한 정보 교환. (비즈니스 커뮤니케이션에서 커뮤니케이션의 주제는 비즈니스, 제품 생산과 관련된 특정 유형의 활동)입니다.

의사 소통의 주제는 조직의 직원, 관리자입니다.

비즈니스 커뮤니케이션의 특징:

1. 업무상 의사소통의 상대방이 그 주제에 중요한 인물로 작용하는 경우

2. 의사소통을 하는 사람들은 업무상 상호이해로 구별된다.

비즈니스 커뮤니케이션의 주요 임무는 생산적인 협력입니다.

협상은 쌍방이 일치하거나 반대되는 이해 관계를 가질 때 합의에 도달하도록 고안된 수단, 사람들 간의 관계입니다.

비즈니스 협상은 어떤 문제에 대해 누군가 간에 합의를 맺기 위한 토론입니다.

협상 모델:

1. 협상 준비.

협상을 시작하기 전에 개발된 모델이 있어야 합니다.

협상의 주제와 논의 중인 문제를 명확하게 상상하십시오. 협상의 주도권은 문제를 더 잘 알고 이해하는 사람과 함께 할 것입니다.

꼭 작곡하세요 샘플 프로그램, 협상 과정의 시나리오;

비타협적인 순간과 협상 교착 상태가 갑자기 발생하는 경우 굴복할 수 있는 문제를 간략하게 설명합니다.

귀하의 의견으로는 가장 열띤 토론을 일으킬 문제에 대한 상한 및 하한 타협 수준을 스스로 결정하십시오.

2. 협상 수행.

비즈니스 협상 중 관리 실무에서 다음과 같은 주요 방법이 사용됩니다.

변형 방법(복잡한 협상을 준비하는 데 사용)

통합 방법 (사회적 관계와 협력 개발에 대한 결과를 고려하여 협상 문제를 평가할 필요성을 파트너에게 확신시키기 위해 고안됨)

균형 방법;

타협 방식(협상 당사자가 타협 의지를 보여야 함, 상대방의 이해관계가 불일치할 경우 단계적으로 합의해야 함)

3. 문제 해결(협상 종료).

위의 협상 방법은 일반적입니다. 적용을 자세히 설명하고 지정하는 많은 기술, 방법 및 원칙이 있습니다.

1) 만남과 연락.

2) 협상 참가자의 관심을 끌기(협상 비즈니스 부분의 시작).

3) 정보 이전.

4) 제안의 상세한 입증(논증).

협상 완료. 협상의 과정이 긍정적이었다면 최종 단계에서 협상 중 논의된 주요 조항을 요약하고 간략하게 반복하고, 가장 중요한 것은 해당 조항의 특성을 요약하는 것이 필요합니다. 좋은 점당사자들이 합의한 것.

4. 비즈니스 협상 결과 분석.

효과적인 협상을 위한 조건:

1. 양 당사자는 협상 주제에 대해 이해 관계가 있어야 합니다.

2. 최종 결정을 내릴 수 있는 충분한 권한이 있어야 합니다.

3. 파트너는 협상 주제와 관련하여 충분한 능력과 필요한 지식을 가지고 있어야 합니다.

4. 상대방의 주관적이고 객관적인 이익을 충분히 고려하고 타협할 수 있다.

5. 협상 파트너는 어느 정도 서로를 신뢰해야 합니다.

통합에 대한 질문:

1. 관리자의 업무와 커뮤니케이션의 연결.

2. 비즈니스 커뮤니케이션을 정의합니다.

3. 협상을 정의합니다.

4. 비즈니스 협상의 단계를 나열하십시오. 그들에게 간단한 설명을 주십시오.

5. 효과적인 협상을 위한 어떤 조건을 알고 있습니까?

하나의 정답을 선택하십시오:

1. 관리자가 다양한 유형의 커뮤니케이션에 소비하는 평균 근무 시간 비율은 얼마입니까?

2. 커뮤니케이션의 주제는 ...

가) 조직의 직원

B) 조직의 지도자

나) 장비

D) 공급업체

3. 협상은...

A) 인간 상호작용의 중요한 형태

B) 양 당사자가 일치하거나 반대되는 이해 관계를 가질 때 합의에 도달하도록 설계된 수단, 사람들 간의 관계

C) 어떤 문제에 대해 누군가 간의 합의를 결론짓기 위한 토론

D) 아이디어, 생각, 느낌을 전달하여 다른 사람들이 이해할 수 있도록 하는 과정

회사에 취직하거나 택시 요금을 낮추고 싶습니다. 변호인단이 의뢰인의 재산분할 사건을 진행하고 있어 논란의 여지가 많다. 주요 시장 참여자들은 이에 대한 영향 영역을 제한하려고 노력하고 있습니다. 이 모든 경우에 협상이 이루어집니다. 모든 사람이 협상 경험이 있는 것은 아니지만 이를 올바르게 수행하는 능력은 사람들에게 필요합니다. 협상 조직은 무엇이어야합니까? 규칙은 무엇입니까?

당신은 배울 것이다:

비즈니스 협상을 수행할 수 있어야 하는 이유.
어떤 유형의 비즈니스 협상이 존재합니까?
협상의 방법은 무엇입니까?
협상 과정은 어떻게 보나요?
대담자를 설득하기 위해 어떤 협상 규칙을 준수해야합니까?
단체 및 전화 협상의 특징.

협상은 비즈니스 커뮤니케이션의 한 형태이며, 그 목적은 프로세스의 모든 참가자가 관심을 갖는 결과를 달성하기 위해 양 당사자에게 유익한 계약을 체결하는 것입니다. 의견을 교환하고 제안함으로써 합의에 도달합니다. 다양한 옵션주어진 문제에 대한 해결책.

비즈니스 협상다음과 같이 분류할 수 있습니다.

특정 문제에 대한 협상(예: 협력 관계 구축이 필요함);
특정 상황에서의 협상(특히 당사자의 이익이 일치하지 않는 경우)
특정 목표를 달성하기 위한 협상(예: 계약 체결)
협상의 임무는 다양한 문제 (정치, 경제, 문화 및 사회적 성격의 문제 분야)를 해결하는 것입니다.

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3가지 유형의 협상

비즈니스 대화입니다.파트너이자 하나로 연결된 참가자들의 구두 커뮤니케이션입니다. 좁은 의미에서 비즈니스 대화는 이전에 건설적인 접근 방식을 개발하여 비즈니스 관계를 수립하고 특정 문제를 해결하는 데 필요한 권한을 부여받은 조직 대표의 연설을 통한 의사 소통입니다.

비즈니스 대화를 준비하기 위한 명확한 규칙은 없습니다. 그러나 다음과 같은 계획을 제안할 수 있습니다.

협상 계획 수립;
정보 수집 및 처리;
수신 데이터 분석, 편집.

계획의 목적은 협상 결과에 영향을 미칠 수 있는 예측하지 못한 상황이 발생할 경우 커뮤니케이션 전술을 구축하는 것입니다. 사전에 대화를 준비하고 요점을 정리하면 그 과정을 예측할 수 있고 상대방의 말의 효과를 줄일 수 있습니다. 계획 과정에서 협상의 구체적인 목표를 식별하는 것도 필요합니다.

에 대한 정보를 수집하기 위해 비즈니스 대화, 먼저 필요한 정보의 가능한 소스를 찾아야하기 때문에 많은 시간을 보내야합니다. 준비된 자료의 양은 협상가가 얼마나 정보를 받았는지, 전문성 수준, 식별된 문제를 해결하기 위한 접근 방식에 따라 달라집니다. 정보와 사실을 수집한 후에는 체계화해야 합니다. 가장 유용한 데이터는 집중되어야 하고 가장 덜 중요하거나 쓸모가 없는 데이터는 버려야 합니다.

입수한 정보를 분석하는 과정에서 기존의 사실들이 어떻게 연결되어 있는지 파악하고, 결론을 도출하고, 설득력 있는 주장을 선택해야 합니다. 즉, 데이터를 결합하여 하나의 전체로 만들어야 합니다. 효과적인 협상은 강력한 논쟁이 있어야만 가능하므로 대화를 준비하는 데 책임 있는 접근 방식을 취해야 한다는 점을 기억해야 합니다.

전문가의 의견

충분한 양의 정보를 축적한 후에야 파트너와의 분쟁에 대한 논쟁을 신청할 수 있습니다.

알렉산더 메렌코프,

예카테린부르크 "북부 재무부" 회사 총책임자

고객과의 협상에서 주장해야 할 것은 무엇입니까? 우리의 가격이 경쟁 조직의 가격과 비슷하다면 그 사람에게 이 금액으로 무엇을 기대할 수 있는지 자세히 알려줍니다. 자신이 선택한 소비자는 비용, 품질 또는 보험 서비스와 같은 요소에 따라 결정됩니다. 우리는 마지막 두 가지에 집중합니다.

서비스는 주로 보험 기관과의 협력의 편의성으로 구성됩니다. 고객에게 가장 중요한 조건을 결정한 후 서비스 가격표의 형성이 시작됩니다. 동시에, 우리는 또한 다른 회사의 대안 제안 비용에 초점을 맞춥니다. 가격의 디지털 표현 외에도 백분율도 연습합니다.

때때로 사람들은 돈과 헤어지는 것을 안타까워합니다. 그런 다음 보험 정책 및 자동차 수리 구매 비용을 비교할 것을 제안합니다. 동시에 우리는 감정적 성격의 주장을 사용합니다. 파트너와의 협상에서 논쟁의 사용은 충분한 양의 정보를 수집한 후에만 가능합니다.

인수는 상대방도 고려하는 경우에만 작동합니다.

전자 저널의 주제에 대한 자료:

고객과 협상하기 전 마지막 준비 단계는 재료 편집, 최종 연마 및 정제입니다.

상업적 협상. 이러한 종류의 비즈니스 회의를 준비할 때 다음을 수행해야 합니다.

조직 문제를 해결합니다.
협상의 주요 내용을 해결하십시오.

두 번째 요점은 대표단 구성(참가자 수, 직위)을 구성하기 위해 회의가 언제 어디서 열릴지 결정할 필요가 있음을 시사합니다.

당신이 상업 협상의 개시자라면 모든 조건을 독립적으로 결정해서는 안됩니다. 잠재적인 상대방이 협상 시간을 정하도록 하십시오. 중립 지역과 당사자 중 하나에 속한 방에서 모두 만날 수 있습니다.

협상 과정 자체는 준비 단계에서 좀 더 자세한 연구가 필요하다. 필요할 것이예요:

문제를 분석하다;
협상에 대한 일반적인 접근 방식을 형성하고 목표와 목표를 직접 결정합니다.
가능한 해결책을 찾으십시오.
해결책을 위해 제안과 주장을 펼친다.
필요한 서류와 자료를 준비합니다.

문제를 분석한다는 것은 최소한의 노력과 비용을 들여 문제를 해결할 수 있는 방법을 찾는 것을 의미합니다. 단독으로 또는 파트너와의 협상 과정에서 솔루션을 식별할 수 있습니다. 분석에는 문제 해결을 위한 대체 옵션 개발이 포함됩니다. 문제를 평가할 때 양 당사자의 이익을 고려해야 합니다. 비슷할 가능성이 있습니다.

협상가의 이익을 분석한 후에는 그들에 대한 접근 방식을 형성하고 입장을 발전시키고 제안할 솔루션과 선택을 정당화하는 방법에 대해 생각해야 합니다.

준비의 마지막 단계는 문서 및 자료 준비입니다. 자신의 입장을 정확히 밝히기 위해 글쓰기, 정확한 표현을 사용해야 합니다. 협상자는 상대 회사에 대해 가능한 한 많은 정보를 수집해야 합니다. 대화 당사자 간의 신뢰 관계 형성에는 개인적 요인이 매우 중요하다는 점을 이해해야 합니다. 파트너 조직의 리더와 협상 참가자에 대한 정보를 측면에서 찾는 것이 좋습니다.

자료 다운로드:

비즈니스 미팅다양한 문제에 대한 해결책을 개발하기 위한 단체 교섭이 포함됩니다. 논의된 문제의 중요성 정도, 작업의 장소 및 기간에 따라 이러한 이벤트의 분류가 있습니다. 비즈니스 회의를 준비하려면 다음이 필요합니다.

구현의 필요성에 대한 결정을 내립니다.
주제를 결정하십시오.
회의 의제를 작성하십시오.
해결해야 할 작업과 이벤트가 지속되는 기간을 결정합니다.
협상 날짜와 시간을 정하십시오.
누가 참여할지 결정합니다.
모범적인 작업 일정을 개발하십시오.
지도자를 준비하다
보고서를 작성하고 결정 초안을 개발합니다.
회의 참가자와 협상 장소를 준비합니다.

회의 개최를 결정한 후에는 참가자를 결정해야 합니다. 많지는 않지만 행사가 잘 진행되기에는 충분합니다. 회의 중에는 참가자들이 자유롭게 토론할 수 있으므로 협상 능력이 있는 사람을 선택해야 합니다. 즉, 경영진을 기쁘게 하는 것이 아니라 차분하고 침착하게 대화를 진행할 수 있는 직원을 임명해야 하며, 자신의 관점과 일치하지 않는 상대방과 의견에 적절하게 대응해야 합니다.

4 협상 방법

관리에서는 다음을 사용하여 조직된 협상 및 회의를 수행하는 것이 관행입니다. 행동 양식:

변형 방법.어려운 협상이 예상되는 경우(상대방과 이해 상충이 예상되는 경우) 이에 대비하여 다음 질문에 답하십시오.
- 컴플렉스에서 표시된 문제의 어떤 솔루션이 이상적이라고 간주될 수 있습니까(구현 조건에 관계없이)?
- 이상적인 솔루션의 어떤 측면을 포기할 수 있습니까(복합체의 문제, 파트너 및 그의 가정된 의견을 고려하여)?
- 차별화된 접근 방식의 경우 문제에 대한 최적의 솔루션(구현 가능성의 정도가 높은 경우)을 어떻게 볼 수 있습니까? 가능한 결과, 어려움, 장벽?
- 이해의 차이와 일방적인 실행의 결과인 상대방의 예상 제안에 어떻게 자신의 결정을 정당화하고 올바르게 대응해야 합니까? 가능한 주장: 상호 이익, 물질적, 재정적, 법적 성격의 새로운 측면을 보장하기 위해 제안을 좁히거나 확장합니다.
- 필요하다면 잠시 동안 어떤 해결책에 동의할 수 있습니까?
- 상대방의 극단적인 제안은 무엇을 거부해야 합니까? 이러한 문제에 대한 귀하의 입장을 어떻게 주장할 수 있습니까?

이러한 방식으로 추론함으로써, 당신은 협상을 위해 제기된 문제에 대한 대안적 해결책의 탐색을 넘어 활동, 창의성 및 현실적인 평가의 전체 주제를 다룰 수 있을 것입니다.

통합 방법. 이 경우의 임무는 파트너에게 논의할 문제를 평가할 때 협력 개발의 필요성을 결정하는 사회의 상호 관계를 고려해야 함을 확신시키는 것입니다. 통합 방법을 사용한다고 해서 합의의 결론, 뉘앙스의 합의 달성이 보장되는 것은 아닙니다. 사회적 관계의 상대를 무시하고 좁은 부서 입장에서 그들의 이익을 방어하려는 경우에 사용해야합니다. 파트너에게 통합의 필요성에 대한 인식을 구할 때 그의 정당한 이익을 잊지 마십시오. 도덕과 거리가 멀고 토론의 대상과 관련이 없으면 도덕을 읽지 마십시오. 귀하의 입장을 명확하게 정의하고 파트너에게 기대되는 행동에 초점을 맞추십시오. 이는 협상 결과에 대해 그에게 위임된 책임 때문입니다.

귀하의 조직과 협력회사의 부서별 이해관계가 일치하지 않더라도 확인된 문제를 해결해야 할 필요성에 대해 언급해야 합니다. 참고 출발점. 공통적인 측면과 상호 이익의 가능성을 찾기 위해 관심 영역을 분석하고 결과를 상대방에게 전달하십시오. 환상을 버리십시오. 협상에서 논의된 모든 문제에 대해 합의에 도달할 수는 없습니다. 그것이 현실이라면 구현의 필요성은 사라질 것입니다.

밸런싱 방식. 이 방법을 사용하기 전에 파트너에게 제안의 타당성과 수락 필요성을 입증할 수 있는 주장을 신중하게 고려해야 합니다. 중요한 주장을 하려면 상대방의 입장에서 자신을 상상하고 상대방의 입장에서 상황을 평가하십시오. 파트너가 가질 것으로 예상되는 주장을 고려하여 문제를 분석해야 합니다. 그런 다음 관련 이점을 확인할 수 있습니다.

반대 가능한 주장을 고려해 볼 가치가 있습니다. 그들의 분석은 협상에서 적절하게 견제하는 것을 가능하게 할 것입니다. 파트너가 대화에서 제시한 반론을 무시하는 것은 강력히 권장하지 않습니다. 반대, 유보, 두려움에 대한 귀하의 반응은 대화 상대에게 중요합니다. 당신의 관점을 입증하기 전에 협상가의 부정적인 반응에 대한 이유를 이해하려고 노력하십시오. 그것은 당신의 제안에 대한 오해, 능력 부족, 위험에 대한 두려움, 시간을 벌고자 하는 욕망 등의 결과일 수 있습니다.

타협 방법.협상의 양측이 상호 양보를 할 준비가 되어 있다고 가정합니다. 파트너의 이익이 일치하지 않으면 여러 단계에서 합의에 도달해야 합니다.

전문가의 의견

단계적 협상은 급격한 차이를 피합니다.

미하일 우르줌체프,

상트페테르부르크 OAO "멜론 패션 그룹" 총괄 이사

어려운 협상 방법에 대해 부정적인 태도를 가지고 있지만 때로는 그것이 필요하다는 것을 이해합니다. 협상 중에 받은 사실을 알아야 합니다. 부정적인 감정앞으로 파트너와 협력하기를 꺼리는 원인이 됩니다.

일반적으로 예외적인 경우에는 심리적 방법대화 상대에게 미치는 영향. 이것은 극단적 인 조치가 아니라 상대방을 이길 수있는 전문 기술입니다.

나는 여러 단계에 걸쳐 협상을 적절하게 조직하는 것이 필요하다고 확신합니다. 첫째, 고위직이 아닌 직원들의 회의를 열어야 한다. 협상은 기업 관리 수준에서 완료되어야 합니다. 이 접근 방식은 심각한 불일치와 경직성이 없음을 보장합니다.

타협을 달성하는 것은 합의에 도달하려는 시도가 실패한 후 파트너가 초기 요구 사항에서 부분적으로 철회하고 새로운 솔루션을 공동 개발하는 것입니다. 타협에 도달한 조건에서 자신의 이익을 실현하는 방법을 분석할 때 상대방의 입장에 최대한 근접할 수 있습니다. 즉, 위험의 정도를 평가하고 양보의 한계를 결정해야 합니다.

권한이 부족하여 협상 과정에서 발견된 타협점에 동의하지 못할 수 있습니다. 파트너와의 연락을 유지하려면 그와 조건부 계약을 체결하는 것이 좋습니다(동의는 유능한 직원이 제공해야 함을 설명). 모든 협상가로부터 양보가 예상되는 경우 합의에 도달하기 어렵습니다(당사자 중 하나가 주장을 완전히 포기하는 "썩은" 타협이라는 상황과 반대). 끈기와 각 파트너의 요구를 포기하지 않으려는 마음이 있을 것입니다. 이 경우 문제에 대해 제안된 솔루션의 모든 이점을 시각화하여 상대방을 자신의 편으로 설득하기 위해 자신의 입장을 주장하는 능력인 인내가 필요합니다.

협상이 실패할 경우 양측 모두에게 부정적인 결과가 발생할 가능성이 높은 경우 협상의 전반적인 목표를 달성하기 위해서는 타협 합의가 필요합니다. 우리는 일반적인 성격의 비즈니스 대화를 구축하는 방법을 조사했습니다. 협상 준비 및 수행에 권장되는 알고리즘에 주목합시다.

A to Z 협상 절차

비즈니스 대화를 수행하는 다음 3단계로 구분됩니다. 준비, 대화 자체 및 합의에 이르는 과정입니다. 간단히 특성화하자면 단계 및 단계협상.

1. 협상 준비.

협상 수단의 선택.이 단계에서 대화를 위해 어떤 접근 방식을 사용할 것인지, 이를 위해 어떤 절차와 수단을 적용해야 하는지 파악하는 것이 필요합니다. 또한 문제 해결에 도움을 줄 수 있는 사람(중재인, 중재인, 법원)을 결정해야 합니다.

당사자 간의 연락 설정. 이 단계제안 :

전화, 팩스, 이메일;
파트너가 협상을 원하는지 확인하고 식별된 문제를 해결하기 위한 공통 접근 방식을 찾습니다.
상호 동정을 기반으로 신뢰하고 존중하는 관계를 구축하고 같은 물결에 맞춰 협상 상호 작용의 발전;
비즈니스 대화의 의무 수행에 대한 결정
모든 이해당사자를 협상에 참여시킬 준비가 되어 있다는 표현.

협상에 필요한 정보 수집 및 분석이 단계에서 다음이 필요합니다.

협상 참가자 및 그들에게 가져온 문제에 대한 정보를 수집, 체계화 및 분석합니다.
정보의 신뢰성을 평가합니다.
왜곡된 정보의 이용 불가능 또는 사용으로 인한 부정적인 결과의 위험을 최소화합니다.
협상의 모든 참가자의 주요 관심사를 찾으십시오.

협상 계획의 개발.이 단계에는 다음이 필요합니다.

합의에 도달하기 위한 전략 및 전술 개발;
상황과 논의를 위해 제안된 문제에 해당하는 방법론의 식별.

상호 신뢰의 분위기 형성.필요:

협상가를 심리적으로 준비하십시오.
정보의 인식과 이해에 유리한 조건을 만들고 고정 관념의 영향 위험을 제거합니다.
토론된 문제의 정당성을 참가자들이 인정하는 분위기를 조성합니다.
효과적인 의사 소통에 도움이 되는 신뢰할 수 있는 환경을 만듭니다.

신중하게 협상을 준비하더라도 협상 과정에서 발생할 수 있는 변경 사항에서 자유롭지 않다는 점을 알아야 합니다.

전문가의 의견

협상할 때는 항상 갑작스러운 변화에 대비해야 합니다.

스타니슬라프 바라노프,

모스크바 "전문 및 자동 판매기"회사의 총책임자

경험에 따르면 협상을 위한 준비는 아무리 철저해도 계획대로 진행된다고 보장할 수 없습니다. 예상치 못한 변화에 길을 잃으면 안 됩니다.

최근에 나는 행정 사무소에 대한 협상을 조직하고 있었습니다. 그 과정에서 장비를 무료로 설치해 주면서 직원들에게 어메니티를 고맙게 여길 것이라고 고객에게 전했다.

대화가 시작되자마자 기관의 이사는 우리 회사와 이미 합의가 이루어졌고 우리의 의무 이행이 지연되는 데 불만이 있다고 말했습니다. 그가 우리를 다른 조직과 혼동하고 상황을 이용하는 것이 분명해졌습니다.

먼저 사과의 말씀을 드린 후, 계절적 주문량 증가로 인해 직원들의 업무량이 많다는 점을 말씀드렸습니다. 협상의 결과는 수익성 있는 거래의 결론이었다. 우리 직원들은 바로 다음날 장비 설치를 완료했습니다.

그게 5년 전의 일이고 우리 회사의 자판기는 여전히 고객에게 서비스를 제공하고 있습니다.

2. 협상 과정.

협상 과정의 시작.여기에는 다음 단계가 포함됩니다.

협상가의 대표;
현재의 판단 교환, 경청, 의견 공유, 공개적으로 견해 표현, 평화로운 협상에 대한 열망을 보여줍니다.
일반적인 행동 라인 구축;
협상가들이 서로에게 무엇을 기대하는지 알아내기;
현재의 위치 형성.

이 단계의 주요 임무는 파트너의 위치를 얻는 것입니다.

전문가의 의견

성공적인 회의를 위해서는 대화 상대를 배치해야 합니다.

안드레이 콜레스니코프,

PowerLexis, St. Petersburg 총괄 이사

대화 상대가 당신을 향해 있다면 협상은 생산적입니다. 그의 좋은 태도를 얻으려면 칭찬을 사용할 수 있습니다. 그러나 그것들은 진부하고 표준이어서는 안되며 잘 생각해야합니다. 당신이 그의 기업에 대한 정보를 가지고 있음을 상대방에게 알리고 흥미롭고 독특한 특정 지점을 찾으십시오. 자신의 입장을 정당화하십시오.

논쟁의 여지가 있는 문제의 식별 및 의제 구성:

양 당사자의 이익 영역에 있는 협상 영역의 식별;
논의될 문제의 지정;
논쟁의 여지가 있는 문제의 공식화;
참가자들의 합의에 도달하기 위한 공동 작업;
문제에 대한 토론(먼저 심각한 불일치를 일으키지 않고 합의에 도달하기 쉬운 문제);
추가 정보를 얻기 위해 문제에 대한 입장을 적극적으로 경청합니다.

당사자의 깊은 이해관계 공개:

논쟁의 여지가있는 각 문제를 연구 한 다음 당사자의 과제와 요구를 식별하고 협상 참가자의 근본적인 관계를 명확히하기 위해 복잡한 문제를 연구합니다.
파트너가 자신의 이익에 대해 자세히 공개하는 것, 이는 다른 사람도 자신과 동일한 방식으로 고려해야 합니다.

계약 제안 옵션 개발:

참가자들은 이미 표명된 것 중에서 수용 가능한 솔루션 옵션을 선택하거나 새로운 제안이 공식화됩니다.
토론을 위해 제출된 모든 논란의 여지가 있는 사항을 고려하여 양측의 요구 사항을 검토합니다.
참가자는 대화 중에 신뢰할 수 있는 기준을 개발하거나 기존 규범의 사용을 제안합니다.
합의 원칙을 수립합니다.
가장 복잡한 문제를 몇 가지 간단한 문제로 나누어 논의 중인 문제를 해결하여 파트너의 동의에 더 쉽게 도달할 수 있습니다.
참가자들은 개별적으로 제안된 것뿐만 아니라 논쟁의 여지가 있는 문제에 대한 공동 토론의 결과로 개발된 것 중에서 수용 가능한 솔루션을 선택합니다.

3. 합의에 도달.

합의 옵션 식별:

각 파트너의 요구 사항에 대한 자세한 연구;
이해 관계와 제안된 문제 해결 방법 간의 연결을 설정합니다.
선택한 솔루션이 얼마나 효과적인지 평가합니다.

가능한 솔루션에 대한 최종 논의:

문제를 해결하는 방법의 최종 선택. 당사자는 어떤 식으로든 양보하면서 서로를 향해 움직여야 합니다.
선택한 옵션의 개선;
최종 결정의 공식화;
주요 합의에 도달하기 위한 절차를 진행합니다.

공식 동의 얻기:

모든 사람에게 적합한 솔루션 개발, 합법화(계약 체결, 계약)
계약 조건을 이행하는 과정을 자세히 논의합니다.
계약 의무 이행에서 발생할 수 있는 장애물을 극복하는 방법 개발;
계약 조건의 이행을 모니터링하는 절차의 생성;
계약의 공식화, 강제 메커니즘의 개발 및 계약 요구 사항의 이행을 보장하고 공정하고 공평한 통제를 보장하기 위한 의무.

회의 및 협상을 개최하기 위해 요약된 알고리즘을 따를 뿐만 아니라 특정 규칙을 소홀히 해서는 안 됩니다.

대화 상대를 설득하고 합의를 달성하기 위한 협상 규칙

당신이 사용하는 주장의 설득력은 당신이 그것을 제시하는 순서에 달려 있습니다. 다음과 같은 인수 순서가 권장됩니다. 강함 - 중간 강도 - 가장 강함.
중요한 문제가 긍정적으로 해결되기 위해서는 대화가 끝날 때 터치하고 상대방에게 간단하고 즐거운 나머지 두 가지를 먼저 논의하십시오.
상대를 코너로 몰아넣지 말고 존엄성을 유지할 기회를 박탈하십시오.
주장의 설득력은 화자의 이미지와 지위에 직접적으로 의존합니다.
또한 자신을 모퉁이로 몰고 상태를 낮추는 것도 가치가 없습니다.
파트너의 지위를 얕잡아 볼 수 없습니다.
대담자가 자신에게 처분하면 그의 주장에 대한 태도가 겸손해질 것이고 그렇지 않으면 상대방의 제안이 편견으로 인식 될 것입니다.
파트너를 자신의 편으로 만들려면 동의하는 영역에서 시작하여 논쟁의 여지가 있는 지점까지 나아가십시오.
공감은 도움이 될 것입니다. 파트너의 감정 상태를 느끼고 공감의 형태로 이해하는 능력입니다.
상대방의 입장을 제대로 이해하고 있는지 확인하세요.
말과 행동을 삼가고, 갈등을 일으킬 수 있는 수동적인 입장을 취하지 마십시오.
당신과 상대방 모두의 표정, 몸짓, 자세에 주의를 기울이십시오.
귀하가 제안한 솔루션이 파트너에게 이익이 된다고 확신시키십시오.

단체교섭 및 행동원칙

직원, 고용주, 공공 기관 및 지방 자치 정부 간의 관계 시스템이 명확하게 정의되어 있습니다. 사회적 파트너십의 임무는 이러한 당사자의 이익을 조화시키고 노사 관계를 해결하는 것입니다. 사회적 파트너십의 주제는 Art에서 드러납니다. 27 노동법 RF. 그것은 기업과 직원의 경영진 사이의 대화 형태와 구현 준비 절차, 단체 교섭 시기를 규정하고 단체 교섭 수행 절차를 설명합니다. 단체협약을 체결하기 위한 단체교섭은 근로자와 사용자 두 당사자의 참여가 필요합니다.

협상 과정에서 타협이 이루어지면 합의의 결론으로 끝납니다(노사 관계 및 사회적 측면을 규제하고 당사자 간의 경제 협력 수준을 설정하기 위해 고안된 규정일 수 있음). 계약은 연방, 지역 또는 산업 수준에서 체결될 수 있습니다.

"단체 교섭"의 개념에 대한 정의는 1981년 6월 19일의 국제 노동 기구 154호 "단체 교섭 촉진에 관한 협약"에 나와 있습니다.

단체 교섭 위원회는 한 명 이상의 기업인, 하나 이상의 노동자 조직을 포함할 수 있습니다. 다음과 같은 주제에 대해 논의할 수 있습니다. 고용 및 일상 근무 조건, 경영진과 부하 직원 간의 관계, 사업가와 전문 조직 간의 관계.

계약의 협상 및 체결은 다음 기본 원칙을 기반으로 해야 합니다.

법적 요구 사항 준수;
당사자 간의 권한 분배;
단체 교섭은 당사자들이 평등할 것을 요구합니다.
당사자는 서로의 이익을 존중해야 합니다.
토론 된 문제를 해결하는 데 참가자의 관심;
당사자는 실행 가능한 의무만을 자발적으로 수락해야 합니다.
단체 교섭의 결과로 서명된 계약 조건의 준수 모니터링;
계약 조항의 이행은 필수 불가결합니다. 당사자가 의무를 게을리하면 엄중한 책임을 져야 합니다.

별도의 예술 형식으로 전화 대화 수행

비즈니스에서 전화는 매출 증대를 위한 중요한 도구입니다. 오직 당신의 언어만이 더 중요합니다. 이것이 주요 판매 도구입니다. 그러나 전화로만 고객과 소통해야 성공할 수 있다는 생각은 잘못된 생각입니다. 협상은 대면하면 생산적입니다. 이 경우 판매 효율성은 최대가 됩니다.

전화 대화 과정을 복잡하게 만드는 요소가 있습니다. 여기에는 시간 제약과 귀로만 정보를 더 나쁘게 인식할 가능성이 포함됩니다.

따라서 다음 요구 사항을 고려하여 전화 대화를 구성해야합니다.

문장은 가능한 한 간결하게 공식화되어야 합니다.
정보는 잘 구조화되고 명확하게 제시되어야 합니다.
문제를 비유적으로 설명하고 귀하의 입장을 알기 쉽게 설명하십시오.

이러한 조건이 충족되면 파트너가 정보를 더 잘 이해하고 전화 대화가 효과적입니다.

다음은 전화 통화 중 기본적인 행동 규칙입니다.

짧게 유지. 연락할 때는 간결하게 하십시오. 다양한 방법으로 시작할 수 있습니다. 다음과 같은 문구를 사용하는 것이 좋습니다. “안녕하세요. 영업 관리자가 말하고 있습니다. 특정 정보를 받고 싶습니다. 시간 좀 줄래?"

"안녕하세요?"라고 말하면 긴 대화가 계획되어 있음을 의미합니다. "바쁘세요?"라는 질문에 당신은 대부분 긍정적으로 대답할 것입니다. 게다가 공손함이 항상 진실한 것은 아니다. 질문의 표현은 상대방이 당신과 이야기할 준비가 되어 있다고 확신할 수 있는 것이어야 합니다.

다음 팁을 따르면 전화로 고객과 협상할 수 있습니다.

대화하는 동안 얼굴에 미소가 있어야합니다. 그러면 억양이 매력적이며 대화 상대는 귀하의 관심과 열정을 느낄 것입니다.
전화 대화의 에티켓에 따르면 대화 상대에게 "네", "듣고 있습니다", "안녕하세요", "유선 중" 등의 말로 인사하는 것은 불가능합니다. 허용되는 옵션은 "좋은 오후", "좋은 아침"입니다.
당신의 음색은 당신의 자세에 달려 있습니다. 안락의자에 쓰러지거나 소파에 누워 발을 테이블에 올려서는 안 됩니다. 이것은 대담한 사람이 느끼기 쉽고 그는 당신이 무례하거나 무관심하다고 의심할 수 있습니다.
당신이 편집 한 인사말 공식으로 전화로 대화를 시작하는 것이 좋습니다. 여기에는 인사말 자체, 회사 이름, 직위 및 이름이 포함될 수 있습니다.
말하는 속도에 따라 클라이언트에 맞춰 조정합니다. 그가 당신의 느린 말에 당황하지 않도록 그가 빨리 말하고 있다면 속도를 높입니다. 대화 상대의 말이 서두르지 않으면 속도를 늦추고 그가 당신을 듣고 이해할 수 있도록하십시오.
2번에서 4번의 삐 소리 사이에 전화를 받고 전화 통화를 시작하는 것이 더 낫다고 믿어집니다. 클라이언트는 아직 응답이 없다고 짜증을 내지 않을 것이지만, 당신이 할 일이 없고 당신이 전화를 기다리고 있다고 의심하지 않을 것입니다.
능동적인 경청을 연습하는 것이 유용합니다. 대화가 진행되는 동안 "나는 당신을 이해합니다", "절대적으로", "동의합니다" 등을 삽입하여 귀하가 관심 있게 듣고 있다는 것을 고객에게 알리십시오.
모든 중요한 정보를 기록하고 메모해야 합니다. 이렇게 하면 귀중한 정보가 간과되지 않습니다.
에만 주의를 집중하세요. 전화 대화, 모든 것을 제쳐두고 어떤 것에도 주의를 흐트러뜨리지 마십시오.
대화가 어떻게 끝났는지 기록해 두십시오. 엣지 원칙은 여기에서 작동합니다. 클라이언트는 대화의 시작과 끝에 특별한 주의를 기울일 것이므로 공손함을 잊지 마십시오. 중요한 규칙: 발신자가 먼저 전화를 끊습니다.

위의 팁과 실수로부터 배우는 능력을 따르면 전화로 성공적으로 협상할 수 있습니다.

기술 협상 방법을 가르쳐 줄 10권의 책

1. "예, 또는 패배 없는 협상을 달성하는 방법", Roger Fisher, William Urey, Bruce Paton.

협상에 관한 이 책은 전 세계적으로 매우 유명하며 저자는 하버드 대학교 교수입니다. 첫 출판은 1981년이었다. 이 책은 협상을 특이한 방식으로 제시합니다. 저자는 협상을 수학 및 양적 예술에서 대중 과학으로 전환했습니다. 그들은 세 가지 주요 협상 방법을 식별합니다.

문제가 있는 사람을 대하지 마십시오. 기존 문제를 해결하기 위한 직접적인 노력은 대화 상대에게 매달리지 마십시오. 이것은 협상 중에 감정에 굴복하지 않는 데 도움이 될 것입니다.
이익을 찾고 위치에 집중하지 마십시오. 그들은 사람들의 욕망에 있습니다. 그리고 이점은 필요이며, 그로부터 이러한 욕망의 이유를 이해할 수 있습니다. 일반적으로 위치에 불일치가 있습니다. 혜택이 서로 상충되는 경우는 거의 없습니다.

예를 고려하십시오. 두 캐릭터는 오렌지가 절실히 필요합니다. 사랑하는 사람그것에 의존하고 있습니다. 둘 다 그에게 과일이 필요하다고 믿습니다. 위치입니다. 관심사를 명확히 한 후, 하나는 껍질이 필요하고 다른 하나는 주스가 필요하다는 것이 밝혀졌습니다. 물체를 조각으로 자르지 않고도 둘 다의 요구를 충족시킬 수 있습니다.

사용하는 기준은 객관적이어야 합니다. 좋은 대화 상대는 파트너의 위치를 고려하는 것뿐만 아니라 필요하다는 것을 알고 있습니다. 그는 설득력이 높기 때문에 외부 기준, 참조, 조건(법률, 시장 가치, 관행 등)을 주장으로 사용합니다. 기준의 객관성은 상대방을 설득해야 할 때뿐만 아니라 이러한 기준을 분명히 충족하지 않는 그의 제안을 거부하는 주장으로도 사용할 수 있습니다.

2. 협상가의 마음과 정신, 리 톰슨.

이 간행물에는 수년간의 심리학 및 사회 연구 결과를 기반으로 개발된 비즈니스 대화의 많은 전술이 포함되어 있습니다. 이 책은 분배적이고 적대적인 협상(모든 참가자의 이익으로 끝날 수 없음)을 수행하는 기술과 공동 업무 회의상호 이익이 되는 계약의 체결을 포함합니다. 한 장에서는 신뢰, 권력 및 윤리와 같은 개념을 다룹니다. 또한 다자간 협상을 수행하는 방법, 전자 메일을 통한 통신, 중재 프로세스에 대해 설명합니다.

저자는 경험 많은 위험을 감수하는 협상가이기 때문에 이 책은 독특합니다. 당신의 도서관에서 Colriser 교수의 배경 지식을 가지고 있는 것은 가치가 있습니다. 현대 문제리더십, 의사 결정 및 협상을 이끄는 심리적 역학.

이 책은 인질 상황의 개념과 용어에 대한 정의를 제공합니다. Colriser 교수에 따르면 협상가에게 가장 어려운 과제는 "자신의 개념의 인질이 되는 것을 멈추는 것"이라는 심리적 함정에서 벗어나는 것입니다. 저자는 거래의 결론을 위해 대화 상대와 상대방과의 개인적 연결이 매우 중요하다고 말합니다. 그는 역사의 예를 들어 자신의 주장을 뒷받침하고 개인적인 경험. 책을 읽고 나면 오해를 극복하는 방법, 신뢰의 중요성을 이해하는 방법, 양보할 준비가 되어 있지 않아도 사람들이 통제하는 사회 현상인 "상호주의 규범"을 다루는 방법을 배우게 됩니다. .

4. "3차원의 협상", David Lax, James Sebenius.

이 책의 저자는 하버드 대학교 교수들이다. 그들의 연구를 기반으로 합니다. 이 책은 처음 세 권과 다릅니다. 그들은 협상가 자신에게 초점을 맞추고 합의를 추구하는 반면 Lax와 Sebenius는 더 넓은 관점을 취합니다. 그들은 테이블의 상황뿐만 아니라 준비를 고려하여 비즈니스 대화의 전체 과정을 다룹니다.

그들은 성공적인 협상의 비결은 테이블(1차원)에서 효과적인 프로세스를 구축하고 브레인스토밍의 방법, 협상 위치에서 합의로 이동하는 기술(2차원)을 숙달하는 것뿐만 아니라 3차원을 고려하는 데 있다고 믿습니다. 원하는 결과로 이어지는 조치가 있는 차원입니다.

일반적으로 협상가는 테이블에서 일어나는 일에 초점을 맞춥니다. 그러나 현장의 협상가에 의한 그러한 조직이 필요하며, 과묵한 비용이 너무 많이 듭니다. 그러한 접근 방식(상대방을 더 나쁜 대안으로 남겨두는 것을 목표로 하는 기술과 함께)은 프로세스의 높은 효율성과 원하는 결과를 달성할 것입니다.

이 책은 협상에 관한 1세대 출판물에 중요한 추가 사항입니다.

5. “커뮤니케이션 능력. 누구와도 잘 지내는 법, 폴 맥기.

성공은 지식, 높은 IQ 및 전문성의 결과만은 아닙니다. 복잡한 협상을 수행하려면 다른 사람들에게 자신의 아이디어를 말할 수 있는 것이 중요합니다. 저자는 우리가 의사 소통에서 저지르는 실수에 중점을 둡니다. 그는 주제에 대한 많은 실제 사례를 제공합니다. 이 책을 읽고 나면 생각할 것이 많다.

6. "누군가와 대화하는 방법", Mark Rhodes.

대화 중 긴장은 초자연적인 것이 아닙니다. 그러나 당신은 그것을 제거하는 방법을 알아야합니다. 저자는 자신의 두려움, 장벽을 다루는 방법을 설명하고, 대화를 시작하고, 더 자신감을 갖고, 이유 없는 두려움을 느끼지 않고, 거절당하는 것을 두려워하지 않는 방법을 알려줍니다. 현대 커뮤니케이션의 문제점을 보여주는 보편적인 책이다.

7. "특별 서비스의 방법론에 따라 매력을 켜십시오." Jack Schafer와 Marvin Carlins.

저자는 전직 FBI 요원이자 행동 분석가입니다. 사람들과 소통하고 영향을 미치는 비결을 공개합니다. 이 책은 거짓말을 인식하는 방법, 사람들의 행동을 해석하는 방법, 자신에 대한 의견을 바꾸는 방법을 알려줍니다. 장점은 네트워크에서 연락처의 비밀을 설명하는 장이 있다는 것입니다. 현재 사람들은 종종 온라인으로 의사 소통하며 이러한 대화에는 특정 기능이 있습니다.

8. “당신의 말을 잘 들을 수 있습니다. 효과적인 협상 기법, Mark Goulston.

대화에서 당신은 아름답게 말할 수 있는 것이 아니라 대담한 사람의 말을 듣고 이해하는 것이 필요합니다. 사람들은 듣기를 좋아합니다. 이 경우 그들은 더 편안하고 자신감을 느낍니다. 의사 소통의 주요 비밀 : 대화 상대의 말을 들으면 그는 당신의 말을 들을 준비가 될 것입니다.

9. “설득의 힘. James Borg의 사람들에게 영향을 미치는 기술.

이 책은 NLP를 포함하지 않으며 사람을 조종하는 방법을 가르치지 않습니다. 저자는 당신이 그에게 직접 눈을 돌리고 상황에 대해 생각하도록 도와주면 그 사람을 설득하는 것이 가능하다고 믿습니다. 정직하고 설득력 있는 주장을 해야 합니다. 직장과 개인 생활 모두에서 James Borg의 권장 사항을 적용할 수 있습니다.

10. “소통의 비밀. 말의 마법, 제임스 보그.

이 책 역시 제임스 보그가 집필한 책으로 전작과 함께 공부하는 것이 좋다. 의사소통, 설득, 영향력은 서로 연관되어 있을 뿐만 아니라 서로 의존하고 있습니다. 이 책은 말의 마법에 대해 이야기합니다. 당연히 이것은 은유입니다. 그럼에도 불구하고 우리의 일, 관계 및 비즈니스의 성공은 의사 소통에 달려 있습니다. 올바른 단어를 사용하는 방법을 알아야 합니다.

비즈니스 협상은 계약 체결, 전략 개발, 공통 행동 라인 또는 최소한 당사자의 입장을 명확히 하기 위한 목적의 토론입니다.

모든 협상에는 활동 범위, 논의된 문제의 중요성, 참가자가 스스로 설정한 목표에 따라 고유한 특성이 있습니다. 그러나 모든 유형의 협상에 내재되어 있는 공통점도 많이 볼 수 있습니다. 주요 내용을 강조 표시합니다.

1. 전략적 설정.

전략적 설정에 따라 모든 비즈니스 협상은 다음으로 나눌 수 있습니다. 대립적인그리고 협력 관계 . 첫 번째 경우에는 당사자의 대결, 적에게 불리한 결정을 내리도록 설득하려는 욕구, 그리고 그의 완전한 억압이 가정됩니다. 파트너십 설정은 상호 이익이 되는 솔루션, 즉 주어진 상황에서 양측이 가장 수용할 수 있는 솔루션을 개발하는 것을 목표로 합니다. "적절한 협상으로 각 참가자가 승리합니다 ... 모두가 승리합니다" 미국 전문가협상가 Gerald Nirenberg. 이 접근 방식이 가장 생산적입니다.

2. 준비 기간.

협상을 잘 준비하는 것이 협상 성공의 열쇠입니다. 협상의 조직적 측면과 실질적인 측면을 모두 해결할 필요가 있습니다. 개최 장소와 시간을 결정하고, 건물을 장비하고, 프로그램을 작성하고, 누가 참여할 것인지, 누가 팀을 이끌 것인지 결정하십시오. 그러나 다음 회의의 내용에 특별한주의를 기울여야합니다. 문제를 철저히 분석하고, 상황을 연구하고, 협상의 목표와 목표를 공식화하고, 팀의 공통 입장을 개발하고, 설득력 있는 주장을 선택하고, 가능한 옵션결정하고 제안서를 준비하며 문서 초안을 작성합니다. 이 숙제를 통해 토론에서 진술의 명확성과 정확성을 높일 수 있습니다.

성공적인 협상을 위해서는 토론 주제뿐만 아니라 협상에 참여하는 사람들에 대한 정보를 최대한 많이 수집해야 합니다. 상대방의 과거에 대해 물어보고, 현재 활동, 성공과 실패, 개인 취향과 약점에 대해 질문하고, 협상 상대에게 중요한 것이 무엇인지, 그의 가치, 인생 목표가 무엇인지 알아내는 것이 좋습니다.

논의된 문제에 대한 역량, 신뢰할 수 있고 객관적인 정보는 원하는 결과를 달성하는 데 도움이 될 것입니다.

3. 협상의 주요 구조적 요소.

당사자를 서로 인사하고 소개합니다.
협상의 문제와 목표에 대한 설명
참가자의 대화 (토론, 입장의 명확화 및 합의, 상호 이익의 명확화);
보고 및 의사 결정;
협상 완료.

대화 중에 가장 중요한 것은 당사자의 이익 균형을 유지하는 것입니다.

협상의 결과로 내려진 결정은 대부분 세 가지 유형으로 나뉩니다.

타협 - 상호 양보에 기초하여;
비대칭, 한 쪽의 양보가 다른 쪽의 양보를 상당히 초과할 때;
근본적으로 새로운 솔루션, 즉 주요 갈등 제거.

4. 협상 과정에서 사용되는 전술적 기술.

케어, 문제에 대한 고려를 연기하도록 제안되었을 때 상대방이 올바른 결정을 내리도록 밀어붙이기 위해 다른 시간으로 이전합니다.

퍼프. 당사자 중 하나는 여러 가지 이유로 협상을 연기하려고 합니다.

대기 중. 협상가는 상대방의 모든 주장을 경청하고 자신의 입장을 공식화합니다.

동의의 표현. 상대방은 협상 파트너가 이미 표현한 의견에 동의한다는 점을 강조하려고 합니다.

불일치의 표현. 상대방은 상대방의 의견과 거리를 둡니다.

부분 동의의 표현. 먼저 동의를 표명한 다음 상대방의 의견과 일치하지 않는 자신의 관점을 표명할 때(원칙에 따라 “예, 하지만 ...”).

포장. 여러 문제가 "패키지"의 형태로 고려되도록 제안되며, 여기에는 상대방이 동의하는 제안과 반대를 일으키는 제안이 포함됩니다. 한 번에 일련의 문제를 논의했습니다. 대부분의 경우 이러한 "패키지"는 협상의 일부로 사용됩니다. 패키지는 또한 문제의 공동 솔루션에서 서로에 대한 상대방의 양보 교환이 될 수 있습니다.

점진적인 난이도 증가 논의 중인 문제. 가벼운 문제는 협상 초기에 논의하는 것이 좋습니다.

파트너에 대한 이의 제기. 상대방 위치의 약점 표시 : 권위 부족, 진술과 요구의 불일치, 대안 선택 부족, 긴장, 흥분 상태 등

마지막 순간에 요구하기. 모든 문제가 이미 해결되었을 때 협상가 중 한 명이 새로운 요구 사항을 제시합니다. 상대방이 달성한 것을 유지하려고 하면 양보할 수 있습니다.

낙관적인 결말. 협상이 끝나면 파트너가 "예"라고 대답해야 하는 방식으로 질문을 합니다. 어쨌든 이것은 협상에 유리한 결론이라는 인상을 줍니다.

물론 주어진 비즈니스 협상 규칙- 이것은 협상 중에 가장 자주 발생하는 일련의 상황일 뿐입니다. 특정 협상은 이들과 크게 다를 수 있습니다.