100 רבונוס הזמנה ראשונה
בחר את סוג העבודה עבודה לתואר שניתקציר עבודת קורס תזה לתואר שני דוח על תרגול סקירת דוח מאמר מִבְחָןמונוגרפיה פתרון בעיות תוכנית עסקית מענה על שאלות עבודה יצירתית חיבור ציור קומפוזיציות תרגום מצגות הקלדה אחר הגדלת ייחודו של הטקסט עבודת הגמר של המועמד עבודת מעבדה עזרה מקוונת
בקשו מחיר
הפרופסור האמריקאי הידוע בבית הספר לעסקים בהרווארד M. Porter הציע מודלים אסטרטגיים בסיסיים המבוססים על שיקול היחסים בין שניים גורמים קריטיים- היקף שוק היעד ויתרונות תחרותיים. בהתבסס על גורמים אלה, מ. פורטר זיהה שלוש אסטרטגיות תחרותיות בסיסיות:
1) אסטרטגיית מנהיגות באמצעות חיסכון בעלויות. אסטרטגיה בסיסית זו אופיינית לחברות או SBAs שיש להם כיסוי שוק רחב על ידי הצעת מוצר סטנדרטי במחיר נמוך יחסית. אסטרטגיה זו מבוססת על פרודוקטיביות גבוהה ועלויות ייצור נמוכות. המקור ליתרונות אלו עשוי להיות יתרונות לגודל, היי טקאו גישה מועילה למקורות חומרי גלם.
2) אסטרטגיית בידול. לפי פורטר אומר שהמשרד מבקש לתת את המוצר מאפיינים ייחודיים, שעשויות להיות חשובות לרוכש ואשר מבדילות את המוצר מהיצע המתחרים. הודות ל תכונות ייחודיותהמוצר וייחודו, החברה זוכה ליתרונות תחרותיים משמעותיים. הבידול יכול להיות לא רק באיכויות המוצר עצמו, אלא גם בתדמית, במותג, בשיטות אספקת הסחורה, בשירות לאחר המכירה ובפרמטרים נוספים. ככלל, אסטרטגיות בידול מלוות בעלויות ייצור ושיווק גבוהות יותר. למרות זאת, חברות המשתמשות באסטרטגיה זו מרוויחות בשל העובדה שהשוק מוכן לקבל מחיר גבוה יותר. האסטרטגיה הזו דורשת עלויות גבוהותעל שיווק בהשוואה לאסטרטגיה של מנהיגות בעלויות, שכן היא קשורה לצורך במאמצים גדולים יותר לקדם את המוצר ולהסביר לצרכנים את המאפיינים הייחודיים שלו.
3) אסטרטגיית התמחות (התמקדות). באמצעות יישום אסטרטגיה זו, החברה מבקשת להתמקד בפלח אחד או בקבוצה קטנה של לקוחות ולשרת אותה (אותם) בצורה טובה ויעילה יותר מהמתחרים. ישנם שני סוגים של אסטרטגיית מיקוד. במסגרת המגזר הנבחר, המשרד שואף להשיג יתרונות או באמצעות עלויות נמוכות או באמצעות בידול.
לכל אחת מהאסטרטגיות הבסיסיות יש סיכונים ספציפיים.
הסיכון הכרוך בהובלת עלויות מאופיין בכך שהמשרד נתון בלחץ מתמיד מצד המתחרים. מקורות סיכון יכולים להיות:
התקדמות טכנולוגית המפחיתה מערך ידע והשקעות קודמים;
מתחרים חדשים המשיגים את אותה תוצאה על ידי חיקוי;
אי הבנת הצורך בשינוי מוצרים עקב התמקדות מוגזמת בעלויות;
אינפלציה דוחפת עלויות, אשר מערערת את יכולתה של הפירמה לשמור על פער מחירים.
הסיכון הקשור בהבחנה נגרם על ידי המקורות העיקריים:
פער העלויות בין הפירמה המשתמשת באסטרטגיה זו לבין אלו המשתמשות באסטרטגיית הובלת העלות הוא כה גדול עד כי היא אינה יכולה לשמור על נאמנות לקוחות למבחר מסוים, למותג, ליוקרת מוצר, וכן הלאה. לפיכך, הבידול גובר על ההבדל במחיר, כלומר. המחירים עבור רוב הקונים הופכים גבוהים באופן בלתי סביר;
תפקידו של גורם הבידול נופל ככל שמידת המודעות של הקונים גוברת וככל שהמוצר נעשה מוכר;
בידול לא נראה כל כך משמעותי בהשפעת המראה של מוצרי חיקוי.
הסיכון הקשור בהתמקדות נובע מהסיבות הבאות:
הפער במחירים ביחס למוצרים שאינם מתמחים הופך להיות גדול מדי, כלומר. רמת המחיר עולה על האפקט שהושג על ידי מיקוד;
מצטמצמים ההבדלים בדרישות למוצר מצד פלח היעד והשוק כולו, עקב כך אסטרטגיית המיקוד הופכת לבלתי הולמת;
מתחרים מוצאים קבוצות צרכנים מצומצמות עוד יותר (תת-פלחים) בתוך פלח היעד שנבחר על ידי הפירמה
שלח את העבודה הטובה שלך במאגר הידע הוא פשוט. השתמש בטופס למטה
סטודנטים, סטודנטים לתארים מתקדמים, מדענים צעירים המשתמשים בבסיס הידע בלימודיהם ובעבודתם יהיו אסירי תודה לכם.
מסמכים דומים
חקר כוחות תחרותיים המשפיעים על הפירמה וצורות האינטראקציה ביניהם. ניתוח האסטרטגיות הבסיסיות לפיתוח הארגון, הסיכונים הטמונים באסטרטגיות הבסיסיות. פיתוח אסטרטגיית בידול או מנהיגות עלות עבור מיזם מסוים.
עבודה בקורס, נוסף 05/01/2011
מושג התחרות וסוגיו. ניתוח גורמים יתרון תחרותילפי M. Porter, לפי J.-J. למבין. שלבי התפתחות השוק, מחזור חיי המוצר, שלבי התפתחות השוק, תמורה לכסף, סיווג יעדים ואסטרטגיות של מתחרים.
עבודת קודש, התווספה 19/12/2010
סיווג האסטרטגיות התחרותיות של המשרד. מאפיינים ספציפיים של מדיניות תאגיד ברוסיה במהלך המשבר. ניתוח השוואתיאסטרטגיות תחרותיות של חברות ברוסיה ובמדינות אחרות. הסוגים העיקריים של אסטרטגיות אנטי-משבר של חברות ומאפייניהן.
עבודת קודש, התווסף 08/06/2015
פיתוח אסטרטגיות תחרותיות של החברה. גורמים אסטרטגיים בפיתוח יתרון תחרותי, גישות לזיהויו. דרכים לשיפור התחרותיות של "TSC Service" LLP. ניתוח עמדת השוק והיתרונות התחרותיים של החברה.
עבודת גמר, נוספה 27/10/2015
עבודת קודש, נוספה 27/11/2012
הרעיון, המשימות ומהות הבסיס אסטרטגיות שיווק. אסטרטגיות פיתוח בסיסיות. עבודה בשוק תחרותי במיוחד. שרשרת הערך של פורטר. אסטרטגיות המבוססות על עמדות שוק רצויות. אסטרטגיית עוקבים בשוק.
תקציר, נוסף 15/12/2014
סוגי החלטות אסטרטגיות. האסטרטגיה של החברה המוכרת מוצרי דגים. גישה טיפוסית ליישום אסטרטגיה "רזה". מטרת האסטרטגיה היא ליצור בריתות עם ספקים ולקוחות. המהות של אסטרטגיות בידול, מיקוד וצמיחה.
מצגת, נוספה 31/10/2016
התפיסה והטיפולוגיה של אסטרטגיות תחרותיות: לפי פורטר, לפי תומפסון וסטריקלנד, קוטלר, I. Ansoff. מיצוב ופילוח שוק. תיאור קצרפעילות חברת IBS, מאפייני שוק טכנולוגיות המידע והתקשורת.
עבודת קודש, נוספה 22/01/2013
איך להתחרות בשוק לפי מייקל פורטר?
14.08.2014
במאמר זה נשקול את הרעיון של אסטרטגיה תחרותית על פי M. Porter.
כמעט כל המשווקים אומרים ש"אסטרטגיה תחרותית: מתודולוגיה לניתוח תעשיות ומתחרים", שנכתב על ידי פרופסור בבית הספר לעסקים בהרווארד, מייקל יוג'ין פורטר עוד ב-1980, עדיין רלוונטי היום. אילו אסטרטגיות מוצעות? מה המהות שלהם? האם ניתן לשלב ביניהם?
1) מנהיגות בעלויות (זה גם מזעור עלויות);
2) בידול (בעבר קונספט זה היה קשור למונח USP - הצעת מכירה ייחודית);
3) ריכוז (אחרת - התמקדות). הוא אינו מיושם באופן עצמאי, אך לפי פורטר, הוא פועל כמרכיב אינטגרלי של אסטרטגיה 1 או 2.
מַתָן הגדרה כלליתאסטרטגיה תחרותית, פורטר מזכיר את "חמשת הכוחות התחרותיים" שחברה צריכה להתגבר עליהם כדי להשיג החזר גבוה יותר על ההשקעה ומיקום בר-קיימא בתעשייה שלה. אנו מפרטים את הכוחות הללו, הם יכולים לפעול גם יחד וגם בנפרד:
1) תחרות בשוק - היריבות של מוכרים הפועלים בשוק זה;
2) השפעתם של מתחרים פוטנציאליים, כלומר איום של כניסת מוכרים אחרים לשוק שיציעו מוצר (שירות) דומה;
3) תחרות סחורות - השפעת מוצרים תחליפיים (אנלוגים);
4) השפעת הצרכנים (קונים) - אפשרות להשפעה כלכלית על החברה מצדם (ביקוש, שינויים בכוח הקנייה וכו');
5) השפעת ספקים - אפשרות ללחץ על החברה מספקים בעלי מנופים כלכליים.
האסטרטגיות הבסיסיות שמציע פורטר מכוונות בדיוק למזער את ההשפעה השלילית של חמשת הכוחות הללו ולספק לחברה הכנסה בת קיימא באמצעות מנהיגות בכל תחום: מחיר, מוצר או "נישה".
שקול כיצד זה נראה בפועל בהקשר של כל אחת משלוש האסטרטגיות התחרותיות.
1. מזעור עלויות (מנהיגות עלויות): תחרות מחירים
ככל שהעלויות נמוכות יותר, עלות הייצור נמוכה יותר, ובסופו של דבר הרווח ממכירתו. לדברי פורטר, חברות שאימצו אסטרטגיה של מזעור עלויות ביחס לאלו של מתחרים מבטיחות מובילות בשוק על ידי הגנה על עצמן מפני השפעה שליליתכל חמשת הכוחות התחרותיים, כי עלויות נמוכות:
- להגן על החברה מפני מתחרים: המאבק על התנאים הנוחים ביותר של העסקה יצמצם את רווחיה, אך רק עד שהרווחים של המתחרה שתופס את המיקום היעיל הבא בשוק יתרוקנו. ברור שהחברות הפחות יעילות בתנאי "מלחמת העלויות" יהיו הראשונות לצאת מהמשחק;
- להגן על החברה מפני הקונים המשפיעים ביותר: כל שנותר להם הוא להוריד את מחיר הסחורה של החברה לרמת המחירים של המתחרה הקרוב;
- להגן על החברה מפני ספקים: כאשר מחירי המשאבים הנרכשים עולים, היא יכולה לשנות באופן גמיש אמצעים למניעת ספקים;
- לייצר "סף כניסה" גבוה לכניסת מתחרים חדשים לענף, המורכב מיתרונות עלות ו/או יתרונות לגודל;
- ככלל, שימו את מוצרי החברה בעמדה נוחה יותר ביחס לאנלוגים-תחליפים.
2. אסטרטגיית בידול: תחרות לפי מוצר
חברה שעובדת עם אסטרטגיה זו, קודם כל, שואפת להבטיח שהמוצר שלה יהיה משהו ייחודי (מאפיינים טכניים, אמינות גבוהה ביותר, חומר בלעדי, היעדר מרכיבים שנויים במחלוקת המשמשים את המתחרים וכו').
מאז מוצרים שונים עשויים להיות שונים מאפיינים ייחודיים, בחלק העליון הצר של ה"פירמידה" התחרותית כמה חברות שעובדות לפי אסטרטגיה זו יכולות להתקיים במקביל. שימו לב שהוא מוציא באופן אוטומטי את האסטרטגיה הראשונה, מכיוון שהבידול מחייב גידול בעלויות המו"פ, טכנולוגיית הייצור עצמה, השירות, השיווק וכו'.
כיצד אסטרטגיה זו עוזרת להתמודד עם חמשת הכוחות?
- הגנה מפני מתחרים: צרכנים נאמנים למותג המסוים הזה לא צפויים "לעזוב עבור אחר" (דוגמה קלאסית היא "מעריצי" המותג אפל);
- הייחודיות מוגנת לרוב על ידי פטנטים, אבל גם אם זה לא המקרה, מוצר "מבודל" מעלה חסמים רציניים בפני שחקנים חדשים;
- הגנה מפני ספקים: בידול פירושו רווחיות גבוהה יותר, אשר, בתורו, מאפשר לך לצבור עתודות פיננסיות בחיפוש אחר מקורות אחרים של אספקת משאבים;
- הגנה מפני אנלוגים: קשה או כמעט בלתי אפשרי למצוא תחליף למוצר ייחודי;
- וכתוצאה מכך, הבחירה של הצרכנים דחוסה, ונמנעת מהם ההזדמנות להוריד את המחירים של המוצר הזה.
3. אסטרטגיית ריכוז: תחרות ב"נישה"
זו עבודה בגזרה מאוד צר, לא להתבלבל עם "קבוצה קטנה של צרכנים": מבחר מסוים, שוק, קבוצת קונים ספציפית וכו'. למשל, כולם אוהבים לצלם, אבל חברת X מייצרת אך ורק ציוד צילום מקצועי, שעולה בהתאם. כך, מבלי למשוך קונים במחיר נמוך או בייחודיות של המוצר, החברה עובדת עם קשת מצומצמת של צרכים ספציפיים ביותר, המספקת את הצרכים של רוכשים מקבוצה צרה מסוימת.
אסטרטגיית הריכוזיות, חשוב לציין, משולבת עם אחת הקודמות: בנישה שלה, חברה יכולה להפוך למובילה בהוזלת עלויות, או מבחינת מאפייני מוצר שאין להם אנלוגים ולכן (חד משמעית) מועדפת על ידי צרכנים בפלח הצר הזה.
מחבר שיטת הבחירה האסטרטגית המבוססת על תפיסת היריבות הוא פרופסור מ.פורטר של בית הספר לעסקים של הרווארד, שהציע סט של אסטרטגיות טיפוסיות המבוססות על הרעיון שכל אחת מהן מבוססת על יתרון תחרותי ועל החברה להשיג אותו. בחירת האסטרטגיה שלך. עליו להחליט איזה סוג של יתרון תחרותי הוא רוצה להשיג ובאיזה תחום.
לפיכך, המרכיב הראשון של הבחירה האסטרטגית לפי מודל זה הוא יתרון תחרותי,שמתחלק לשני סוגים עיקריים: עלויות נמוכות יותר ובידול מוצר.
עלויות נמוכות משקפות את יכולתה של חברה לפתח, לייצר ולמכור מוצר דומה בעלות נמוכה יותר מאשר מתחרותיה. מכירת סחורה באותו מחיר (או בערך באותו מחיר) כמו המתחרים, החברה במקרה זה מקבלת רווח גדול. אז חברות קוריאניות המייצרות מכשירי פלדה ומוליכים למחצה ניצחו את המתחרים הזרים בדיוק בדרך זו. הם מייצרים מוצרים דומים במחירים נמוכים מאוד.
עלויות, באמצעות שכר נמוך, אבל מאוד פרודוקטיבי
כוח עבודה פעיל ו טכנולוגיה מודרניתוציוד שנרכש בחו"ל או מיוצר ברישיון. בידול הוא היכולת להעניק לקונה ערך ייחודי וגדול יותר בדמות איכות מוצר חדשה, תכונות צרכניות מיוחדות או שירות לאחר המכירה. לפיכך, חברות מכונות גרמניות מתחרות באמצעות בידול המבוסס על גבוה מפרט טכנימוצרים, אמינות ומהיר תחזוקה. הבידול מאפשר למשרד להכתיב מחירים גבוהים, אשר בעלויות שוות למתחרים מבטיח רווחים גדולים יותר.
המרכיב השני של בחירה אסטרטגית הוא תחום התחרות,שהמשרד מתמקד בתעשייה שלו. אחת הסיבות לחשיבות התחרות היא שהענפים מפולחים. כמעט לכל תעשייה יש זני מוצרים מוגדרים היטב, ערוצי הפצה ושיווק רבים ומספר סוגים של קונים. בעיקרון, הבחירה ברכיב זה היא כדלקמן: או להתחרות ב"חזית רחבה", או לכוון לכל מגזר אחד בשוק. לדוגמה, בתעשיית הרכב, חברות אמריקאיות ויפניות מובילות מייצרות מגוון שלם של מכוניות ממעמדות שונים, בעוד שב.מ.וו ודיימלר-בנץ (גרמניה) מייצרות בעיקר מכוניות ומכוניות ספורט חזקות, מהירות ויקרות. והחברות הקוריאניות יונדאי ודייהו התמקדו במכוניות קטנות וקטנות במיוחד.
את סוג היתרון התחרותי והתחום בו הוא מושג, משלב מ' פורטר בקונספט אסטרטגיות טיפוסיות,אשר מוצגים באיור. 4.3.
לדוגמה, בבניית ספינות, חברות יפניות אימצו אסטרטגיית בידול ומציעות מגוון רחב של ספינות באיכות גבוהה במחירים גבוהים. חברות בניית ספינות קוריאניות בחרו באסטרטגיית מנהיגות עלות ומציעות מגוון סוגי ספינות איכות טובהעם זאת, העלות של ספינות קוריאניות נמוכה מזו של יפניות. האסטרטגיה של מספנות סקנדינביה מצליחות היא בידול ממוקד. הם מייצרים סוגים מיוחדים של ספינות, כמו שוברות קרח או ספינות תענוגות, שנבנות באמצעות טכנולוגיות מיוחדות.
אורז. 4.3. אסטרטגיות תחרותיות אופייניות לפי M. Porter
כלים אלה נמכרים במחיר גבוה מאוד כדי להצדיק את עלות העבודה, המוערכת מאוד במדינות סקנדינביה. לבסוף, בוני ספינות סיניים, שהפכו לאחרונה לתחרותיים בשוק העולמי, מציעים ספינות פשוטות וסטנדרטיות יחסית בעלויות נמוכות עוד יותר ובמחירים נמוכים מאלה הקוריאניות (האסטרטגיה היא להתמקד ברמת העלויות).
דוגמה לאסטרטגיות תחרותיות בתעשיית הרכב ניתנת על ידי ג'יי תומפסון.
כך, למשל, חברהטויוטה ידועה בכל העולם בעלות הנמוכה של מכוניותיה תוך שמירה על רמה מסוימת ודי גבוהה של איכותן.
אורז. 4.4.המודל של M. Porter של אסטרטגיות תחרותיות לתעשיית הרכב העולמית (המצב בסוף שנות ה-80 - תחילת שנות ה-90)
בתורו, כללי מנועים, מתחרה עם טויוטה באותם פלחי שוק, שמה דגש על בידול מוצריה לפי מגוון צבעים וזמינות מפרטים. אז, בשנת 1988, 105 דגמי מכוניות הוצעו בשוק הבריטי.ווקסהול במחיר של 4800 עד 20 500. חברהיונדאי ידוע ברחבי העולם בייצור מכוניות קטנות בעלות נמוכה (פוני 1.3 ופוני 1.6).
האסטרטגיה של ב.מ.וו ומרצדס נועדה לייצר מכוניות איכותיות עבור פלח מסוים ועשיר באוכלוסייה. יחד עם זאת, השוני בסוג המפרט הנוסף מאפשר להשיג בלעדיות של המכונית הנמכרת בהזמנת לקוח ספציפית, והתדמית הגבוהה של החברות עצמן מאפשרת להן לתפוס נתח שוק יציב.
לפיכך, התפיסה של אסטרטגיות מודל מבוססת על הרעיון שכל אסטרטגיה מבוססת על יתרון תחרותי וכי על מנת להשיגו, על הפירמה להצדיק ולבחור את האסטרטגיה שלה.
התוכנית להפקת רווח על ידי חברה, בהתאם לאסטרטגיה האופיינית שנבחרה, יכולה להיות מיוצגת באופן הבא (איור 4.5).
במונחים של אסטרטגיית מנהיגות עלויות, ישנן דרכים רבות להפחית עלויות תוך שמירה על איכות ממוצעת בתעשייה. עם זאת, כמה דרכים להפחית עלויות קשורות לנוע לאורך עקומת החוויה, הגדלת קנה המידה של הייצור כדי להשיג חיסכון מרבי.
על איור. 4.6 הוא דוגמה לעקומת חוויה. רמת עלות נמוכה יותר מושגת ככל שהיקפי הייצור גדלים, כלומר ייצור חוזר של אותו סוג מוצר יוביל למציאת שיטה יעילה יותר לייצור שלו.
אורז. 4.6. עקומת חוויה
הפילוסופיה של יתרונות גודל בייצור מבוססת על מה שנקרא עקומת הניסיון. הוא הוצע בשנת 1926 כאשר, באמצעות ניתוח אמפירי, נמצא כי עלות ייצור יחידת תפוקה יורדת ב-20% בכל פעם שהתפוקה מכפילה. בהתאם לתיאוריה זו מיוחסת חשיבות מיוחדת להגדלת נתח השוק של החברה, שכן הדבר מאפשר להגדיל את היקפי הייצור ולנוע במורד העקומה לכיוון הוזלת עלויות הייצור. כך תוכלו להשיג רמת הכנסה ושולי רווח גבוהים יותר, וכתוצאה מכך, תחרותיות רבה יותר של המיזם בשוק.
בתורו, העברת מיומנויות ייצור והפצה
תחומי הפעילות מאפשרים למפעל מגון לקבל רווח גבוה יותר מפעילות משותפת מזה שיתקבל על ידי ייצור בהפעלה עצמאית. במקרה זה, יתרונות לגודל נוצרים כאשר ניתן להפחית את העלויות של ניהול תעשיות שונות באמצעות ניהול ריכוזי, כמו גם להפחית עלויות בכל קשר של תהליך הייצור עקב קשרים פנימיים קיימים. אמנם התאמה אסטרטגית זו יכולה להתרחש בכל נקודה בתהליך הייצור, אך היא שכיחה ביותרזה נחשב בשלושה היבטים עיקריים.אם הפלט על עקומה זו מתאים לנקודה
איקס, אז במחיר של מוצרים מיוצרים אתה נחות מהחברה שהמיקום שלה מתאים לנקודה בגרףי.הרעיון המרכזי מאחורי שתי ההשפעות הללו הוא שהן מרמזות שנפח המכירות הוא תנאי מוקדם חשוב להשגת עלויות ייצור נמוכות. דרך זו להשגת תוצאות טובות יותר כרוכה בתפיסה והחזקה של נתח גדול מהשוק. כתוצאה מכך, כאשר מספר חברות מעורבות, תחרות על החזקה בשוק עלולה לערער במידה רבה כל יתרון המבוסס על עלות נמוכה אם המחירים מופחתים על ידי חברות המבקשות להשיג נפחי מכירות מסוימים (איור 4.8).
אורז. 4.8. הפחתת עלויות והוזלת מחירים
כיצד עלות נמוכה מעניקה לחברה יתרון תחרותי אם המוצר שלה זהה בעצם לזה של יצרנים אחרים בתעשייה? עלות נמוכה יכולה לגרום לחברה:
ראשית, במידת הצורך, ערכו תחרות מחירים -
שנית, לצבור רווחים שניתן להשקיע מחדש בייצור כדי לשפר את איכות המוצרים בעוד שמחירם של מוצרים אלו יתאים למחיר הממוצע בענף.
לפיכך, לא העלות הנמוכה עצמה יוצרת יתרונות תחרותיים, אלא ההזדמנויות שהיא מספקת לשיפור התחרותיות של המוצרים.
ישנם מספר סוגים של סיכונים הקשורים לאסטרטגיית מנהיגות עלות.
ראשית, דגש יתר על יעילות עלול לגרום לפירמה לאבד את התגובה שלה לדרישות הלקוח המשתנות. בפרט, בתעשיות רבות, דרישות הצרכנים הפכו מודרניות ואינדיבידואליות יותר. יצרן בעלות נמוכה המייצר מוצר סטנדרטי ולא ממותג עלול לגלות יום אחד שמעגל הצרכנים של המוצר שלו מצטמצם על ידי מתחרים שמתאימים ומשפרים את מוצריהם בהתאם לדרישות התקופה.
שנית, אם הענף הוא אכן תעשיית מוצרי צריכה, אז הסיכון מאסטרטגיית עלות נמוכה הוא הרבה יותר גבוה. הסיבה לכך היא שבמקרה זה יכול להיות רק מוביל אחד מבחינת עלויות, ואם החברות הן רק תחרות מחירים, אז המקומות השני והשלישי מבחינת עלויות נותנים רק יתרונות קלים.
שלישית, ניתן להעתיק בקלות דרכים רבות להשיג עלות נמוכה. מתחרים, למשל, עשויים לרכוש את המפעל היעיל ביותר בקנה מידה, וככל שהתעשייה תתבגר, אפקט עקומת הניסיון יבוטל, מכיוון שרוב החברות כבר צברו את מלוא התועלת מהניסיון המצטבר. אבל אולי האיום הגדול ביותר נובע ממתחרים שמסוגלים לתמחר בעלות השולית של הענף מכיוון שיש להם קווי מוצרים אחרים ורווחיים יותר שיותר מכסות עלויות ייצור קבועות.
אם אנחנו מדברים על אסטרטגיית הבידול, אז זה אומר שיש צורך להיות שונה מאחרים בדרך כלשהי. המפתח להצלחה בבידול הוא ייחודיות, המוערכת על ידי הלקוחות. אם הקונים מוכנים לשלם מחיר גבוה עבור תכונות ייחודיות אלו, ואם העלויות נשלטות על ידי הפירמה, פרמיית המחיר תגרום לרווחיות גבוהה.
הבנת צרכי הלקוח היא מרכזית באסטרטגיה זו. המשרד צריך לדעת כי הוא מוערך על ידי הקונה לספק בדיוק את מערך האיכויות הנדרש ובהתאם לקבוע את המחיר. אם החברה הצליחה, אזי קבוצה מסוימת של קונים בפלח שוק זה לא תחשב במוצרים שמציעות חברות אחרות כתחליף למוצריה. לפיכך המשרד יוצר קבוצת לקוחות נאמנים, כמעט מיני-מונופול.
אסטרטגיית בידול מוצלחת מפחיתה את עוצמת התחרות שנמצאת לעתים קרובות בתעשיות מוצרי צריכה. אם הספקים מעלים מחירים, קונים "נאמנים" עם רגישות מועטה למחיר נוטים יותר לקבל את העלאת המחיר הסופית שמציע יצרן המוצר הבלעדי. יתרה מכך, נאמנות הלקוחות ממלאת תפקיד של מעין מחסום בפני יצרנים חדשים להיכנס לשוק זה ולהחליף מוצר זה במוצרים דומים אחרים.
עם זאת, אסטרטגיית הבידול אינה אסטרטגיה נטולת סיכון.
ראשית, אם ניתן להעתיק בקלות את בסיס הבידול, כלומר מה שפירמה רוצה להיות שונה מאחרים, חברות אחרות ייתפסו כמציעות את אותו מוצר או שירות. אז תחרות בענף זה צפויה להפוך לתחרות מחירים.
שנית, חברות המתמקדות בבידול רחב עלולות להידחק לשוליים על ידי חברות שהמאמצים שלהן מתמקדים רק במגזר מסוים אחד.
שלישית, אם האסטרטגיה מבוססת על תהליך של שיפור מוצר מתמיד (במטרה להיות תמיד צעד אחד לפני מתחרותיה), אזי החברה מסתכנת פשוט להיות בעמדת נחיתות, שכן היא תישא במקסימום העלויות עבור מחקר וחדשות. התפתחויות., בעוד המתחרים ישתמשו בתוצאות הפעילות שלה למען האינטרסים שלהם.
רביעית, אם הפירמה מתעלמת מעלויות הבידול
קטיון, אז עליית מחיר לא תוביל לעלייה ברווחים.המונח "בידול" נמצא בשימוש נרחב הן בתחום תכנון אסטרטגיכמו גם בשיווק. עם זאת, ניתן להשתמש בו גם במובן מצומצם יותר בקביעת מעמדה של המשרד בענף. ברוב הענפים, חברות אינן מציעות מוצרים זהים לחלוטין למתחרים. לדוגמה, הם עשויים להיות שונים בסגנון, ברשת ההפצה המשמשת, ברמת השירות לאחר המכירה. אם הבדלים כאלה מביאים לכך שהחברה יכולה לגבות מחיר גבוה מהמחיר הממוצע הקיים בענף, אזי ניתן להניח שהחברה מתבדלת, תוך שימוש בטרמינולוגיה של מ.פורטר. עם זאת, ברוב המקרים, הבדלים כאלה נותנים לנו רק מושג לגבי המיקום בענף של חברה מסוימת.
מכיוון שיש מעט תעשיות "טהורות", רוב החברות בתעשייה נאלצות בהכרח להציע משהו שונה במקצת מאחרות כדי להישאר במשחק. לפיכך, חברות כאלה לא יהיו מבדילות אם הן לא יכולות לגבות מחיר גבוה יותר.
אסטרטגיית מיקוד כרוכה בבחירת פלח צר או קבוצת פלחים בתעשייה ויענות לצרכים של פלח זה בצורה יעילה יותר ממה שמתחרים המשרתים פלח שוק רחב יותר יכולים לעשות. אסטרטגיית ההתמקדות יכולה לשמש גם מוביל עלויות המשרת פלח נתון וגם מבדל שעונה על הדרישות המיוחדות של פלח שוק באופן שמאפשר מחיר גבוה. כך שחברות יכולות להתחרות בצורה רחבה (לשרת מספר פלחים) או להתמקד בצמצום (פעולה ממוקדת). שתי הגרסאות של אסטרטגיית המיקוד מבוססות על ההבדלים בין היעד לשאר מגזרי התעשייה. ההבדלים הללו הם שניתן לכנותם הסיבה להיווצרותו של פלח שמשרתים אותו בצורה גרועה על ידי מתחרים המבצעים פעילות בקנה מידה גדול ואין להם אפשרות להסתגל לצרכים הספציפיים של פלח זה. חברה ממוקדת עלות יכולה להתעלות על חברה מכוונת צרכנים על ידי יכולתה לסלק "עודפים" שאינם מוערכים באותו פלח.
יתר על כן, בידול רחב ובידול ממוקד מבולבלים לעתים קרובות. ההבדל ביניהם הוא העיקרי על אודותהשורה התחתונה היא שחברה שמסתמכת על בידול רחב מבססת את האסטרטגיה שלה על מבדלים בעלי ערך נרחב (למשל,
IBM בתחום ייצור המחשבים), בעוד יצרן ממוקד מחפש פלח עם צרכים ספציפיים ומספק אותם הרבה יותר טוב.הסכנה הברורה של אסטרטגיית המיקוד היא שקטע היעד עלול להיעלם מכל סיבה שהיא. בנוסף, כמה חברות אחרות ייכנסו לפלח הזה, ויעברו את זה (פירמה בפוקוס, ומפתה קונים, או מסיבה כלשהי (למשל, הטעמים ישתנו, יתרחשו שינויים דמוגרפיים) הפלח יתכווץ.
עם זאת, ישנה משיכה מסוימת ברעיון של ריכוז כוחות בפלח שוק יעד צר והיכולת להתאים את המוצר שלך לצרכים של צרכנים ספציפיים. אם המשרד מבין זאת נכון, הוא יכול להפיק מכך תועלת רבה. אבל אם החברה הייתה פעם יצרנית מספר גדולמוצרים שונים עבור מגוון רחב של צרכנים והחליטו בהחלט למקד את המאמצים שלהם על הפלח עם רמה גבוהההכנסה, תוך שימוש באסטרטגיה של בידול ממוקד, אז בעתיד זה עלול להוביל לתוצאות שליליות.
אם פירמה מצאה הזדמנות להרוויח ממכירת מוצר במחיר גבוה יותר לצרכנים מסוימים, אז אתה יכול להיות בטוח שגם פירמות אחרות יכלו לשקול אפשרות זו. לפני שהמשרד מבין זאת, לצרכנים הרגישים למחיר יהיה מספר עצום של חברות לבחירה, מה שיגמר את יכולתה של הפירמה לגבות מחיר גבוה יותר. בנוסף ללחץ המחירים, ישנה בעיה נוספת הקשורה לרמת העלויות. העברת עניין של הפירמה משוק רחב לפלח מצומצם שלו משמעה בדרך כלל ירידה חדה בהיקפי הייצור. בתורו, זה יכול להוביל לעלויות יחידה גבוהות במיוחד אם החברה לא הפחיתה את עלויות התקורה, אשר חייבות להתאים לתפוקה נמוכה יותר ונקבעות על ידי בסיס צרכנים מצומצם יותר. לפיכך, הפירמה יכולה לסיים את פעילותה תוך שימוש בלחצים במחירים ובעלויות.
הטעות האסטרטגית הגדולה ביותר, לפי מ' פורטר, היא הרצון לרדוף אחרי כל הארנבים, כלומר להשתמש בכל האסטרטגיות התחרותיות בו זמנית. במילים אחרות, לפי M. Porter, חברה שלא בחרה בין אסטרטגיה mi - להיות מוביל בתחום העלויות או לעסוק בבידול ciation - מסתכן להיתקע באמצע הדרך. חברות כאלה מנסות להשיג יתרונות גם על בסיס עלות נמוכה וגם על בידול, אבל למעשה לא משיגות כלום. ביצועים גרועים נובעים מהעובדה שהחברה מובילה בעלויות, מבדלת או ממוקדת אסטרטגיה תהיה בעמדת השוק הטובה ביותר להתחרות בכל פלח. פירמה שנתקעה באמצע תקבל חלק ניכר מהרווח רק אם המצב בענף נוח במיוחד, או אם כל שאר הפירמות נמצאות במצב דומה. צמיחה מהירה על שלבים מוקדמיםפיתוח מחזור החיים של תעשייה עשוי לאפשר לחברות כאלה לקבל תשואה טובה על השקעותיהן, אך ככל שהענף נכנס לשלב הבשלות וככל שהתחרות מתחזקת, חברות שלא בחרו בין אסטרטגיות חלופות קיימות מנהלות את סיכון להיסחט מהשוק.
ביצוע אסטרטגיה טיפוסית כזו או אחרת מחייב את הפירמה בהגבלות מסוימות (מחסומים) שיקשה על המתחרים לחקות (להעתיק) את האסטרטגיות שנבחרו על ידה. מאחר וחסמים אלו אינם בלתי עבירים, פירמה נדרשת בדרך כלל להציע למתחרותיה יעד משתנה באמצעות השקעה וחדשנות מתמדת.
למרות כל המובחנות והאופי הרב-כיווני של האסטרטגיות האופייניות של מ. פורטר, בכל זאת יש להן אלמנטים משותפים: שתי האסטרטגיות דורשות מהיזמים להקדיש תשומת לב רבה הן לאיכות המוצר והן
אורז. 4.9. בידול ויעילות
בקרת עלויות. לכן, חשוב מאוד לשקול את שתי האסטרטגיות הללו לא כחלופות סותרות זו את זו, אלא ככיוון (איור 4.9).
מתוך איור. 4.9 ניתן לראות כי המשרד בתפקיד אבלעל הגרף, ללא ספק יבקש לנקוט באסטרטגיה שמטרתה בידול, לשרת פלח מסוים של השוק, להציע מוצר עם שילוב ייחודי של תכונות, ולהיות מסוגל לקבוע מחיר גבוה יותר, חברה בעמדה בְּ,דבק באסטרטגיה של "מספר- יעיל." המאמצים מכוונים להפחתת העלות שלבכל שלבי העבודה. הרווח העיקרי מתקבל בשל עלות נמוכה במחירים ממוצעים לענף.
מוצק בעמדה עםאינו דבק באסטרטגיה כזו או אחרת. במילותיו של מ' פורטר, המשרד הזה "תקוע באמצע הדרך". חוסר בידול פירושו חוסר יכולת להעלות את המחיר מעל הממוצע בענף, ויעילות מובילה לעלויות גבוהות יותר.
מוצק בעמדה ד נמצא במיקום יתרון, שכן יש לו יתרונות בשתי האסטרטגיות. יכולת הבידול של הפירמה מובילה ליכולת לגבות מחיר גבוה יותר, ובמקביל יעילות מספקת יתרונות עלות. יחד עם זאת, קשה למדי עבור חברה להשתמש ביתרונות של שתי אסטרטגיות בו-זמנית. זה מוסבר בעובדה שבדרך כלל הבידול מוביל לצורך בשיפור מוצרים, מה שמוביל בתורו לעלייה בעלויות. לעומת זאת, השגת העלות הנמוכה ביותר בתעשייה קשורה בדרך כלל לעובדה שהפירמה צריכה לסגת מהבידול עקב סטנדרטיזציה של המוצר. אבל לרוב, קשיים משמעותיים מתעוררים עקב חוסר ההתאמה, ואפילו חוסר העקביות של הדרישות לארגון הייצור, אשר כל אחת מהאסטרטגיות מרמזת.
F. Kotler מציע סיווג משלו של אסטרטגיות תחרותיות המבוסס על נתח השוק שבבעלות הארגון (הפירמה) .
1. האסטרטגיה של ה"מנהיג". המשרד - "מוביל" שוק הסחורות תופס עמדה דומיננטית, וזה מוכר על ידי מתחריו. לרשות המשרד המוביל מערך שלם של חלופות אסטרטגיות:
הרחבת הביקוש העיקרי,במטרה לגלות צרכנים חדשים של המוצר, להרחיב את היקף השימוש בו, להגדיל את השימוש החד-פעמי במוצר, שלרוב כדאי ליישם בשלבים הראשונים של מחזור החיים של המוצר;
אסטרטגיה הגנתית, נלקח על ידי החדשן כדי להגן על נתח השוק שלו מפני המתחרים המסוכנים ביותר;
אסטרטגיה התקפית, לרוב מורכב מהגדלת הרווחיות בשל השימוש הרחב ביותר האפשרי בהשפעת הניסיון. עם זאת, כפי שמראה בפועל, יש גבול מסוים, שמעליו גידול נוסף בנתח השוק הופך ללא רווחי;
אסטרטגיית דה-מרקטינג, קשור להקטנת נתח השוק שלה כדי להימנע מהאשמות במונופול.
2.
אסטרטגיית צ'לנג'ר. פירמה שאינה תופסת עמדה דומיננטית יכולה לתקוף את המנהיג, כלומר לאתגר אותו. מטרת האסטרטגיה הזו היא לתפוס את מקומו של המנהיג. במקרה זה, הפתרון של שתי משימות חשובות ביותר הופך למפתח: בחירת קרש קפיצה לתקיפת המנהיג והערכת אפשרויות התגובה וההגנה שלו.3.
עקוב אחר אסטרטגיית המנהיג. "העקוב אחרי המנהיג" הוא מתחרה בעל נתח שוק קטן שבוחר בהתנהגות אדפטיבית, המתאם את החלטותיו עם ההחלטות שמקבלים המתחרים. אסטרטגיה כזו אופיינית ביותר לעסקים קטנים, אז בואו נסתכל מקרוב על חלופות אסטרטגיות אפשריות המספקות לעסקים קטנים את רמת הרווחיות המקובלת ביותר.פילוח שוק יצירתי. חברה קטנה צריכה להתמקד רק בפלחי שוק מסוימים שבהם היא יכולה לממש טוב יותר את יכולתה או בעלת יכולת תמרון גדולה יותר כדי להימנע מהתנגשות עם מתחרים מובילים.
השתמש במו"פ ביעילות. מכיוון שארגונים קטנים אינם יכולים להתחרות עם חברות גדולות בתחום המחקר הבסיסי, עליהם להתמקד במו"פ בשיפור טכנולוגיות על מנת להפחית עלויות.
תישאר קטן. עסקים קטנים מצליחים מתמקדים ברווח ולא בהגדלת מכירות או נתח שוק, והם נוטים להתמקצע ולא לגוון.
מנהיג חזק. השפעתו של המנהל בפירמות כאלה חורגת מגיבוש אסטרטגיה והעברתה לעובדים, ומכסה גם את ניהול הפעילות השוטפת של המשרד.
4. אסטרטגיית מומחה.ה"מומחה" מתמקד בעיקר בפלח שוק אחד או כמה, כלומר, הוא מתעניין יותר בצד האיכותי של נתח השוק. נראה שאסטרטגיה זו קשורה באופן הדוק ביותר לאסטרטגיית ההתמקדות של מ. פורטר. יתרה מכך, על אף העובדה שהמשרד "המתמחה" שולט באופן מסוים בנישת השוק שלו, מנקודת מבטו של השוק של מוצר זה (במובן הרחב) בכללותו, עליו ליישם בו-זמנית את "הבא אחרי המנהיג". "אסטרטגיה. מאז אמצע שנות ה-90 של המאה הקודמת, התיאוריה של "כישורי ליבה ארגוניים" מאת G. Khamel ו-K. K. Prokholad הפכה למושג פופולרי לפיתוח אסטרטגיות. הרעיונות העיקריים של כיוון זה בתחום הניהול האסטרטגי פורסמו בספר הידוע במערב של המחברים הללו "מתחרים על העתיד", שפורסם ב-1994 ותורגם לרוסית .
מנהלים שמטיפים לתיאוריה זו רואים רחוק יותר ממנהלי עסקים מסורתיים. הם יוצרים בכוח הדמיון סחורות, שירותים ואפילו תעשיות שעדיין לא קיימות, ואז ליישםהחלומות שלך לחיים. כך הם יוצרים מרחב שוק חדש בו הם יכולים לשלוט בתחרות, שכן מרחב שוק זה הומצא בעצמם.
לשם כך, לפי G. Hamel ו-K. K. Prokholad, מנהלים צריכים לתפוס את החברה שלהם לא כקבוצה של ארגונים, אלא כשילוב של מרכיבים בסיסיים מרכזיים, כלומר שילוב של מיומנויות, יכולות וטכנולוגיות המאפשרות מתן תועלת לצרכנים. מעבר לא מהשוק למוצר המיוצר על ידי החברה, אלא מהמוצר לשוק, גם אם הוא חדש לגמרי - זו מהות תורת כישורי המפתח. ג.המל ו-K.K. Prahalad פיפי ליצן" "חברות מגוונות הן כמו עץ, הגזע והענפים הגדולים שבהם הם מוצרי ליבה, ענפים אחרים הם תת-חלוקות, ועלים, פרחים ופירות הם תוצרי קצה. מערכת השורשים המספקת תזונה, תמיכה ויציבות של העץ יוצרת יכולות מפתח. ניתוח התחרות המיוצר מוצרים להשכרה, אל תאבדו את הכוחות שמאחוריהם. כן, כתר - אוקראינילעשב עשבים, אבל אסור לנו לשכוח את השורשים.
מרכיבי המפתח הם "צורת הקיום", פרי ההתנסות הקולקטיבית של הארגון בכללותו, במיוחד כאשר מדובר בתיאום פעולות לייצור מגוון רחב של מוצרים ושילוב כיוונים טכנולוגיים שונים.
אורז. 4.10.כישורים כשורשי התחרותיות
לפיכך, מה שמונע מחברות לחזות את עתידן התחרותי הוא בדיוק העובדה שההנהלה מביטה קדימה דרך הפריזמה הצרה של השווקים הקיימים והמשרתים. אבל לכל חברה, לפי ג' המל וק"ק פרחל"ד, אתה יכול להסתכל מנקודות מבט שונות, למשל על חברההונדה,
האם המנהלים שוקלים
הונדה החברה שלך רק כיצרנית אופנועים או כחברה בעלת יכולות ייחודיות בתכנון וייצור מנועים ורכבות חשמליות? נקודת המבט המובעת בחלק הראשון של כל אחת מהשאלות הללו מוגבלת ומובילה לכך שמוצרים ושירותים עתידיים נראים דומים מאוד לאלו שיוצרו וסופקו בעבר. למשל, אני « הונדה מייצרת רק אופנועים" מובילה למסקנה שחברה זו צריכה להתמקד בייצור של אופנועים מודרניים יותר.נקודת המבט השנייה משחררת ומציעה מגוון רחב של מוצרים ושירותים עתידיים, כלומר, מעודדת את החברה לפתח, לייצר ולמכור מכוניות, מכסחות דשא, מיני טרקטורים, מנועים ימיים וגנרטורים בנוסף לאופנועים.
מיד לאחר הפרסום נמתחה ביקורת על המושג ג' המל וק"ק פרחה. ה"תזה נגד" המרכזית הזכירה מאוד את הביקורת על התכנון האסטרטגי בתחילת שנות השבעים של המאה הקודמת: העיקר לא לפתח מערכת של כישורי מפתח ואפילו לקבל אותן, והכי חשוב - ליישם אותן. דוגמאות
מיקרוסופט, תוך שימוש בפיתוח החברהתפוח עץ, כללי מנועים, "ארכיטקטורה אסטרטגית" שהובילה לירידה בנתח השוק מ-46 ל-35% אישרה עמדה זו. כישורי מפתח הם רק חלק מההצלחה התחרותית. דרושים טיעונים חזקים יותר. בשנת 1995, הם הוצעו על ידי מ. טרייסי ופ. וירסמה בספרם "המשמעת של מובילי שוק " ("המשמעת של מוביל השוק"), 208 עמודים בלבד. הם הציגו שלוש דיסציפלינות ערכיות, או דרכים לספק ערך לצרכן - מצוינות בייצור, מובילות מוצר וקרבה לצרכן. חברות שרוצות להשיג יתרון תחרותי ולשלוט בשוק חייבות לבחור רק באחת מהדיסציפלינות הללו ולשאוף למצוינות בה.1.
מצוינות בייצור. דוגמה לחברות עם
אלה שיש להם משמעת ערכית כזו הםבְּ&
ט,
מקדונלדס"
ס,
כללי
חשמלי.
הם מספקים לצרכנים שלהם שילוב כזה
איכות, מחיר וקלות הרכישה, עם אשר בשוק זה
אף אחד לא יכול להשוות. חברות אלו אינן מציעות פרו-
מוצרים או שירותים ואינם מטפחים עמדות מיוחדות ולא מסורתיות
היחסים עם הצרכנים שלהם. הם מבטיחים מחיר נמוך או
שירות ללא תנאי, לפי דרישה.
הדגש העיקרי מושם על אופטימיזציה ורציונליזציה תהליכי ייצור, ניהול הדוק, פיתוח קשרים קרובים וללא הפרעות עם ספקים, חוסר סובלנות להפסדים ותגמול יעילות, מתן שירותים בסיסיים סטנדרטיים ללא מחלוקות עם הצרכן ולפי בקשתו הראשונה.
2.
מנהיגות מוצר. דוגמה לחברות עם כאלה
משמעת ערכית הםמיקרוסופט,
מוטורולה,
ריבוק,
רבלון.
חברות מסוג זה ממקדות את מאמציהן בהצעת סחורות ושירותים הדוחפים את הגבולות הקיימים של יעילות ואיכות, ומכניסים למוצריהן תכונות צרכניות חדשות ביסודו. ההתמקדות היא בהמצאה, פיתוח מוצר וניצול שוק. ניהול מבוזר, יצירתיות יוצאת דופן ומהירות מסחור רעיונות, מהירות קבלת החלטות וארגון מתאים של תהליכי הייצור.
אם במקרה הראשון, עם מצוינות בייצור, המפתח להצלחה הוא השזירה המיומנת של ידע ייחודי, יישום טכנולוגיה וניהול קשוח, הרי שבמקרה זה הוא מתגבר על מתח מתמיד, ומבטיח את האיזון האופטימלי בין המודרניזציה של מוצרים ישנים ופיתוח מוצר מהדור החדש.
המרכיבים העיקריים של תורת הגיוון המהות והסוגים של אסטרטגיות גיוון ארגוניות תכונות של ארגון תהליך התכנון האסטרטגי בארגונים מגווניםאסטרטגיות תחרותיות בסיסיות (M. Porter). לפי פתחודינוב ר.א. מחבר הספר "ניהול אסטרטגי" פורטר מזהה חמש אסטרטגיות תחרותיות עיקריות:
- 1. אסטרטגיית מנהיגות עלות הכוללת הפחתת העלות הכוללת של ייצור סחורות או שירותים.
- 2. האסטרטגיה של בידול רחב, שמטרתה לתת למוצרים תכונות ספציפיות המבדילות אותם מהמוצרים של חברות מתחרות, המסייעת למשוך מספר רב של קונים
- 3. אסטרטגיה חסכונית המאפשרת ללקוחות לקבל יותר תמורה לכספם באמצעות שילוב של עלויות נמוכות ובידול מוצרים רחב. המשימה היא לספק עלויות ומחירים אופטימליים ביחס ליצרנים של מוצרים בעלי תכונות ואיכות דומות.
- 4. אסטרטגיה ממוקדת, או אסטרטגיית נישת שוק המבוססת על עלויות נמוכות, מתמקדת בפלח צר של קונים, שבו החברה מקדימה את מתחרותיה בשל עלויות ייצור נמוכות יותר.
- 5. אסטרטגיה ממוקדת, או אסטרטגיית נישה בשוק המבוססת על בידול מוצרים, מטרתה לספק לנציגי הפלח הנבחר סחורות או שירותים המתאימים ביותר לטעמם ולדרישותיהם.
- 1. מנהיגות בעלויות. בעת יישום אסטרטגיה זו, המשימה היא להשיג מנהיגות במונחים של עלויות בתעשייה שלהם באמצעות סט של אמצעים פונקציונליים שמטרתם לפתור בעיה מסוימת זו. כאסטרטגיה, היא כרוכה בשליטה הדוקה על עלויות ותקורות, מזעור הוצאות בתחומים כמו מחקר ופיתוח, פרסום וכדומה.
- 2. בידול. אסטרטגיה זו כוללת בידול בין המוצר או השירות של הארגון מאלה שמציעים המתחרים בתעשייה. כפי שמראה פורטר, גישת הבידול יכולה לנקוט צורות שונותכולל תדמית, מותג, טכנולוגיה, תכונות ייחודיות, שירות לקוחות מיוחד וכו'. קונים צריכים לתת את טעמם למוצר כמשהו ייחודי.
- 3. פוקוס. המטרה של אסטרטגיה זו היא להתמקד בקבוצה מסוימת של צרכנים, פלח שוק או שוק מבודד גיאוגרפית. הרעיון הוא לשרת היטב יעד מסוים, לא את התעשייה כולה.
ניתוח הסביבה התחרותית וקביעת מיקומו של הארגון בה כרוכים בקביעת המורכבות והדינמיות של הסביבה התחרותית. שיטות אוניברסליות לניתוח כזה הן מודל חמשת הכוחות
מ. פורטר וניתוח עלויות מתחרים.
מודל חמשת הכוחות כולל ביצוע ניתוח מבני המבוסס על קביעת עוצמת התחרות וחקר איום כניסת מתחרים פוטנציאליים לשוק, כוח הקונים, כוח הספקים, האיום מתחליפים למוצר או שירות.
ניתוח עלויות מתחרים מסתכם בזיהוי הגורמים האסטרטגיים המניעים עלויות, ניתוח עלויות עצמו ומודל עלויות מתחרים.
כדי להשיג יתרון תחרותי, פירמה יכולה להשתמש בשלוש אסטרטגיות תחרותיות כלליות: מנהיגות עלות (המשימה היא להשיג מנהיגות עלות בתחום מסוים באמצעות מערכת של אמצעים לשלוט בהם), אינדיבידואליזציה (היא אמורה להשיג הבדל בין מוצר או שירות של הארגון ממוצרים או שירותים של מתחרים בתחום זה), התמקדות (המשימה היא להתמקד בקבוצה ספציפית, פלח שוק או אזור גיאוגרפי).
ראשית, בפועל, ישנם הרבה יותר גורמים המשפיעים על בחירת אסטרטגיית ההתנהגות של החברה: שיפור איכות המוצר; ירידה במחיר; הפחתת עלויות; הגדלת תוכנית השחרור; שיפור איכות השירות של סחורות; הפחתת עלויות התפעול; פיתוח שוק חדש וכו'.
שנית, בחירת האסטרטגיה של החברה נקבעת לא רק על ידי הכוונה לשינוי גורם אחד ובחירה רק באחת מהאסטרטגיות המפורטות, אלא על ידי שילוב דינמי של גורמים רבים בגיבוש האסטרטגיה. האם לא יכול פירמה לשפר במקביל את איכות המוצר, להפחית עלויות יחידה, לשפר את איכות השירות, לפתח שווקים חדשים, להגדיל את תוכנית התפוקה? כל הגורמים הללו יכולים להיות מעורבים בו זמנית. הכל נקבע על פי התחרותיות של אנשי החברה וזמינות הכספים.
אסטרטגיית שיווק תחרותית
למה לחלום על גניבת רכב והאם כדאי לפחד מחזרה על זה במציאות?
מה מועבר גנטית לילד מהאם ומהו האב שממנו מועברים הגנים לילד
איך להיפטר מחלזונות בגן לנצח עם תרופות עממיות?
שתיית תה לבנדר: יתרונות ומתכונים של תה לבנדר
סקירה ותיאור של אסטרטגיות כלכליות משחקי בניית בתים