תורת המוטיבציה של אלדרפר. תורת הצרכים של מאסלו

תורת המוטיבציה של אלדרפר

קלייטון אלדרפר פיתח את תורת המוטיבציה, המבוססת על עקרונות הפירמידה של מאסלו. התיאוריה של אלדרפר נקראת גם "תיאוריית שלושת הגורמים" או "תורת הצרכים".

במאמר זה ננסה להבין בקצרה מהי מהותה של תיאוריה זו וכיצד ניתן ליישם אותה בפועל ב החיים האמיתייםכאשר מניעים כפיפים.

שלוש רמות צרכים לפי אלדרפר (יסודות תורת הצרכים):

אלדרפר האמין שלאדם יש רק שלוש רמות של צורך (שלושה גורמים):

• צרכי קיום;
• הצורך בקשרים חברתיים (כולל הצורך בכבוד);
• צרכי צמיחה (צורכי ביטוי עצמי)

התיאוריה שלו מבוססת על שלושת עמודי התווך הללו, לכן, לפעמים התיאוריה של אלדרפר נקראת גם תורת הצרכים.

כפי שאתה יכול לראות, הדרגה זו דומה מאוד לפירמידת מאסלו.

אבל מה החשיבות של התיאוריה הזו?

למה זה נחוץ אם כבר יש את הפירמידה של מאסלו?

אלדרפר מצא דפוסים מעניינים מאוד:

• ככל שצורכי הקיום פחות מסופקים, כך הם מתבטאים יותר;
• ככל שמספקים צרכים חברתיים חלשים יותר, כך השפעת הצורך בקיום חזקה יותר;
• ככל שצורכי הצמיחה האישית פחות מסופקים, כך הצרכים החברתיים מתחזקים

הקשר בין התיאוריה של אלדרפר למוטיבציית עובדים

בהתאם לדפוסים הללו, אתה יכול ליצור מערכת של הנעת עובדים.

למשל, מתוך ידיעה שצרכים חברתיים של עובד מסופקים היטב, יש צורך להניע אותו לענות על צרכי הצמיחה.

אם לעובד יש צרכי צמיחה חלשים, אז הצרכים החברתיים שלו בולטים יותר – ניתן להשתמש בכך גם בבניית מערכת מוטיבציה.

השתמש בתיאוריה של אלדרפר - זה באמת שימושי בפועל.

מבוא

הרלוונטיות של העבודה. כל האנשים עובדים בשביל משהו. חלקם שואפים לכסף, אחרים לתהילה, אחרים לכוח, אחרים פשוט אוהבים את עבודתם. נסיבות אלו ועוד רבות אחרות הגורמות לאדם להיות פעיל נקראות מניעים, והיישום שלהן נקרא מוטיבציה.

הסיבות שמאלצות אדם להקדיש מאמץ מירבי לעבודה קשה לקבוע, הן מאוד מגוונות ומורכבות. כוחות פנימיים וחיצוניים שונים מעוררים רחוק מלהיות אותה תגובה אצל אנשים שונים. יש אנשים שעושים עבודה קלה ולא מרוצים, בעוד שאחרים עושים עבודה קשה ומשיגים סיפוק. מה צריך לעשות כדי לגרום לאנשים לעבוד טוב יותר ופרודוקטיבי יותר? איך אתה יכול להפוך את העבודה שלך לאטרקטיבית יותר? מה גורם לאדם לרצות לעבוד? שאלות אלו ודומות לה תמיד רלוונטיות בכל תחום עסקי. הנהגת ארגון יכולה לפתח תוכניות ואסטרטגיות מצוינות, לבסס את המרב ציוד מודרני, השתמש בטכנולוגיה הטובה ביותר. אולם כל זה יכול להתבטל אם חברי הארגון אינם פועלים כראוי, אם אינם מתמודדים היטב עם חובותיהם, אינם מתנהגים בצוות בצורה הולמת, שואפים לתרום להשגת מטרות הארגון על ידי העבודה שלהם. כפייה מכנית לצירים אינה יכולה לתת תוצאות חיוביות, אך לא נובע מכך שלא ניתן לשלוט באדם בצורה יעילה. אם אתה מבין היטב מה מניע אדם, מה מניע אותו לפעולה ולמה הוא שואף, ביצוע תפקיד מסוים, אתה יכול לבנות את הנהלת האדם בצורה כזו שהוא עצמו ישאף למלא את חובותיו הדרך הכי טובהוהיעיל ביותר.

הסיבות הקובעות את השתתפותו של אדם בעבודה הן רצונו, יכולותיו וכישוריו, אך בעיקר – מוטיבציה (מוטיבציה). צרכים ומניעים מעורבים בתהליך המוטיבציה. צרכים הם מניעים פנימיים לפעולה. אדם חש צורך כאשר הוא חש חוסר פיזיולוגי או פסיכולוגי במשהו.

תהליך המוטיבציה עצמו מסתיים בפיתוח מניע הקובע את נכונותו של הפרט ליישם את תהליך העבודה ביעילות משתנה.

מדענים כבר הבינו שהדרך לניהול יעיל של אדם עוברת דרך הבנת המוטיבציה שלו. בשנות הארבעים של המאה העשרים. תיאוריות פסיכולוגיות של מוטיבציה עלו ומתפתחות עד היום. צרכים והשפעתם על המוטיבציה מנותחים בתיאוריות משמעותיות של מוטיבציה. הם מייצגים ניסיונות לסווג צרכים אנושיים אוניברסליים לקטגוריות ספציפיות. תיאוריות אלו מתארות את מבנה הצרכים, תוכנם וכיצד הם קשורים למוטיבציה של האדם לפעולה. המפורסמים שבהם הם:

תיאוריית היררכיית הצרכים של מאסלו;

תיאוריית ה-ERG של אלדרפר;

תורת הצרכים של מקללנד;

תיאוריית שני הגורמים של הרצברג.

יַעַד עבודת קודשלמד וחשוף את הנושא "תורת ה-ERG (תורת הקיום, התקשורת והצמיחה) ק. אלדרפר". על בסיס המטרה, היעדים הם: תהליך המוטיבציה. תורת המוטיבציה. תיאוריית ה-ERG של אלדרפר;

פרק 1. תהליך המוטיבציה

1.1 מהות, תוכן ומבנה המוטיבציה

ממש השקפה כלליתהמוטיבציה של אדם לפעילות מובנת כמערכת של כוחות מניעים הגורמים לאדם לבצע פעולות מסוימות. כוחות אלו נמצאים מחוץ לאדם ובתוכו וגורמים לו לבצע פעולות מסוימות באופן מודע או לא מודע. יחד עם זאת, הקשר בין כוחות אינדיבידואליים לפעולות אנושיות מתווך על ידי מערכת מורכבת מאוד של אינטראקציות, וכתוצאה מכך אנשים שונים יכולים להגיב בדרכים שונות לחלוטין לאותן השפעות מאותם כוחות. יתרה מכך, התנהגותו של אדם, הפעולות שהוא נוקט, בתורן, יכולות גם להשפיע על תגובתו לגירויים, וכתוצאה מכך גם מידת ההשפעה של ההשפעה וגם כיוון ההתנהגות הנגרמת מהשפעה זו יכולים להשתנות. עם זאת בחשבון, נוכל לנסות לתת הגדרה מפורטת יותר של מוטיבציה.

מוטיבציה היא שילוב של כוחות מניעים פנימיים וחיצוניים הגורמים לאדם לפעול, מציבים את הגבולות וצורות הפעילות ומעניקים לפעילות זו אוריינטציה ממוקדת בהשגת מטרות מסוימות. השפעת המוטיבציה על ההתנהגות האנושית תלויה בגורמים רבים, במובנים רבים היא יכולה להשתנות בנפרד בהשפעת משוב מפעילויות אנושיות.

צרכים הם מה שמתעורר ונמצא בתוך האדם, דבר שכיח למדי עבור אנשים שונים, אך יחד עם זאת יש לו ביטוי אינדיבידואלי מסוים לכל אדם. לבסוף, זה מה שהאדם מבקש להשתחרר ממנו, שכן כל עוד הצורך קיים הוא עושה את עצמו ו"דורש" את חיסולו. אנשים עשויים לנסות לבטל צרכים, לספק אותם, לדכא אותם, או לא להגיב אליהם בדרכים שונות. צרכים יכולים להתעורר הן במודע והן שלא במודע. יחד עם זאת, לא כל הצרכים מתממשים ומבוטלים באופן מודע. אם הצורך לא מתבטל, אז זה לא אומר שהוא מתבטל לנצח. רוב הצרכים מתחדשים מעת לעת, אם כי במקביל הם יכולים לשנות את צורת הביטוי הספציפי שלהם, כמו גם את מידת ההתמדה וההשפעה על האדם.

מניע הוא מה שמפעיל פעולות מסוימות באדם. המניע הוא "בתוך" באדם, בעל אופי "אישי", תלוי בגורמים חיצוניים ופנימיים רבים ביחס לאדם וכן בפעולה של מניעים נוספים המתעוררים במקביל אליו. המניע לא רק מדרבן אדם לפעולה, אלא גם קובע מה צריך לעשות וכיצד פעולה זו תתבצע. בפרט, אם המניע גורם לפעולות לביטול הצורך, אז ב אנשים שוניםפעולות אלו יכולות להיות שונות לחלוטין, גם אם יש להן אותו צורך. מניעים מתאימים להבנה. אדם יכול להשפיע על מניעיו, לעמעם את פעולתם או אפילו להסירם מתסביך המוטיבציה שלו. התנהגות אנושית נקבעת לרוב לא על פי מניע אחד, אלא על ידי מכלול שלהם, שבו המניעים יכולים להיות ביחס מסוים זה לזה לפי מידת השפעתם על התנהגות האדם. לכן, מבנה המוטיבציה של אדם יכול להיחשב כבסיס ליישום פעולות מסוימות. למבנה המוטיבציוני של אדם יש יציבות מסוימת. עם זאת, זה יכול לשנות, בפרט, בכוונה בתהליך גידולו של אדם, את השכלתו.

מוטיבציה היא תהליך של השפעה על אדם על מנת להניע אותו לפעולות מסוימות על ידי התעוררות מניעים מסוימים. מוטיבציה היא הליבה והבסיס של הממשל האנושי. האפקטיביות של הניהול במידה רבה מאוד תלויה במידת ההצלחה של תהליך המוטיבציה.

גירויים ממלאים את התפקיד של מנופי השפעה או נשאים של גירוי, וגורמים לפעולה של מניעים מסוימים. חפצים בודדים, פעולות של אנשים אחרים, הבטחות, נושאי חובות והזדמנויות, הזדמנויות ניתנות ועוד הרבה שניתן להציע לאדם כפיצוי על מעשיו או שירצה לקבל כתוצאה מפעולות מסוימות יכולים לפעול כ. תמריצים. אדם מגיב לגירויים רבים, לאו דווקא במודע. לגירויים אינדיבידואליים, ייתכן שהתגובה שלו אפילו לא מתאימה לשליטה מודעת.

התגובות לגירויים ספציפיים שונות מאדם לאדם. לכן, לתמריצים כשלעצמם אין משמעות או משמעות מוחלטת אם אנשים לא מגיבים להם. למשל, בהקשר של קריסת המערכת המוניטרית, כשכמעט בלתי אפשרי לקנות משהו בכסף, שָׂכָרושטרות כסף בכלל מאבדים את תפקידם כתמריצים וניתן להשתמש בהם באופן מוגבל מאוד בניהול אנשים. תהליך השימוש בתמריצים שונים כדי להניע אנשים נקרא תהליך התמריצים. תמריצים לובשים צורות רבות. בעיסוק בניהול, אחת מצורות הניהול הנפוצות ביותר היא תמריצים מהותיים. תפקידו של תהליך גירוי זה הוא גדול ביותר. עם זאת, חשוב מאוד לקחת בחשבון את המצב בו מתבצעים תמריצים מהותיים, ולנסות להימנע מהגזמה ביכולותיו, שכן לאדם מערכת מורכבת ומעורפלת ביותר של צרכים, אינטרסים, סדרי עדיפויות ומטרות.

תמריצים שונים מהותית ממניעים. המהות של ההבדל הזה היא שתמריצים הם אחד האמצעים שבאמצעותם ניתן לבצע מוטיבציה. יחד עם זאת, ככל שרמת הפיתוח של היחסים בארגון גבוהה יותר, כך פחות משתמשים בגירוי כאמצעי לניהול אנשים. זאת בשל העובדה שחינוך והכשרה כאחת השיטות להנעת אנשים מביאים לכך שחברי הארגון עצמם מגלים השתתפות מעוניינת בענייני הארגון, מבצעים את הפעולות הנדרשות, מבלי להמתין או לא לקבל. ההשפעה המגרה המתאימה. אם תסתכל על איזו מוטיבציה משפיעה על פעילותו של אדם, יתברר כי אלו המאפיינים הבאים של פעילות: מאמץ; חָרִיצוּת; הַתמָדָה; עֲבוֹדָה בְּחֲרִיצוּת; מוֹקֵד.

עבודה אחת ויחידה אדם יכול לעשות, להשקיע מאמצים שונים. הוא יכול לעבוד במלוא הכוח, ויכול לעבוד בחצי הכוח. יכול להיות שהוא גם ישאף לקחת על עצמו עבודה קלה יותר, או שייקח על עצמו עבודה קשה וקשה, יבחר בפתרון קל יותר, יחפש וייקח על עצמו פתרון קשה. כל זה משקף איזה סוג של מאמץ אדם מוכן להשקיע. וזה תלוי עד כמה יש לו מוטיבציה להשקיע מאמצים רבים בביצוע עבודתו.

אדם יכול לנסות בדרכים שונות במילוי תפקידו בארגון. אחד יכול להיות אדיש לטיב עבודתו, אחר יכול לשאוף לעשות הכל בצורה הטובה ביותר, לעבוד במסירות מלאה, לא להתחמק מהעבודה, לשאוף לשפר את כישוריו, לשפר את יכולותיו לעבוד ולתקשר עם הסביבה הארגונית. .

המאפיין השלישי של הפעילות, המושפע מהמוטיבציה, הוא ההתמדה להמשיך ולפתח את העבודה שהתחילה. זהו מאפיין חשוב מאוד של הפעילות, שכן לא פעם יש אנשים שמאבדים עניין במהירות בעסק שהם פתחו. וגם אם הם הצליחו מאוד בהתחלה, אובדן עניין וחוסר התמדה עלולים לגרום להם לקצץ במאמץ ולנסות פחות, ולמלא את תפקידם ברמה נמוכה משמעותית מהיכולות שלהם. לחוסר התמדה יש ​​גם השפעה שלילית על ביצוע דברים. עובד עלול להעלות רעיונות מצוינים ולא לעשות דבר כדי ליישם אותם, מה שבפועל יהפוך להזדמנויות אבודות לארגון.

מצפוניות בביצוע העבודה, שמשמעותה ביצוע עבודה אחראי תוך התחשבות בכל הדרישות והתקנות הנדרשות, עבור עבודות רבות היא התנאי החשוב ביותר לסיומן המוצלח. אדם יכול להיות בעל כישורים וידע טובים, להיות מסוגל ויצירתי, לעבוד קשה. אך יחד עם זאת, הוא יכול להתייחס לחובותיו בחוסר זהירות, בחוסר אחריות. וזה יכול לשלול את כל התוצאות החיוביות של פעילותו. על הנהלת הארגון להיות מודעת לכך היטב ולנסות לבנות כך מערכת של מוטיבציה כך שתפתח את המאפיין הזה של התנהגותם אצל העובדים.

הכוונה כמאפיין של פעילותו של אדם מעידה על מה הוא שואף בביצוע פעולות מסוימות. אדם יכול לעשות את עבודתו כי היא מביאה לו סיפוק מסוים (מוסרי או חומרי), או שהוא יכול לעשות זאת כי הוא מבקש לסייע לארגון שלו להשיג את מטרותיו. להנהלה חשוב מאוד לדעת את כיוון הפעולות של האדם, אך חשוב לא פחות להיות מסוגל, במידת הצורך, בעזרת מוטיבציה, לכוון פעולות אלו לכיוון מטרות מסוימות.

האמור לעיל מאפשר להבהיר את מושג המוטיבציה כמכלול כוחות הגורמים לאדם לבצע פעולות תוך השקעה של מאמצים מסוימים, ברמה מסוימת של חריצות ומצפוניות, במידה מסוימת של התמדה, בכיוון. של השגת מטרות מסוימות.

1.2 תהליך מוטיבציה

מוטיבציה, הנחשבת כתהליך, יכולה להיות מיוצגת באופן תיאורטי בצורה של שישה שלבים עוקבים. מטבע הדברים, שיקול כזה של התהליך הוא די שרירותי, שכן בחיים האמיתיים אין תיחום כה ברור של שלבים ואין תהליכי הנעה נפרדים. עם זאת, כדי להבין כיצד מתפתח תהליך המוטיבציה, מה ההיגיון והמרכיבים שלו, המודל הבא עשוי להיות מקובל ושימושי.

השלב הראשון הוא הופעת הצרכים. הצורך מתבטא בצורה שאדם מתחיל להרגיש שחסר לו משהו. זה בא לידי ביטוי בזמן מסוים ומתחיל לדרוש מאדם למצוא הזדמנות ולנקוט כמה צעדים כדי לחסל אותה. הצרכים יכולים להיות שונים מאוד. ניתן לחלק אותם באופן מותנה לשלוש קבוצות:

פִיסִיוֹלוֹגִי;

פְּסִיכוֹלוֹגִי;

חֶברָתִי.

השלב השני הוא החיפוש אחר דרכים לבטל את הצורך. ברגע שנוצר צורך ויוצר בעיות לאדם, אז הוא מתחיל לחפש הזדמנויות לחסל אותו: לספק, להדחיק, לא לשים לב. יש צורך לעשות משהו, לעשות משהו.

השלב השלישי הוא הגדרת המטרות (כיוון) הפעולה. אדם מתקן מה ובאיזה אמצעים עליו לעשות, מה להשיג, מה להשיג כדי לבטל את הצורך. בשלב זה, ארבע נקודות מקושרות:

מה עלי לקבל כדי לבטל את הצורך;

מה עלי לעשות כדי להשיג את מה שאני רוצה;

עד כמה אני יכול להשיג את מה שאני רוצה;

עד כמה שאני יכול להשיג יכול לבטל את הצורך.

השלב הרביעי הוא יישום הפעולה. בשלב זה אדם משקיע מאמצים על מנת לבצע פעולות שבסופו של דבר אמורות לספק לו אפשרות לקבל דבר מה על מנת לבטל את הצורך. מכיוון שלתהליך העבודה יש ​​השפעה הפוכה על המוטיבציה, אזי המטרות עשויות להיות מותאמות כאן.

השלב החמישי הוא קבלת פרס על נקיטת פעולה. לאחר שעשה עבודה מסוימת, אדם מקבל ישירות את מה שהוא יכול להשתמש בו כדי לבטל את הצורך, או מה שהוא יכול להחליף בחפץ שהוא רוצה. בשלב זה מתברר עד כמה ביצוע הפעולות הביא לתוצאה הרצויה. בהתאם לכך, יש או היחלשות, או שימור, או עלייה במוטיבציה לפעולה.

השלב השישי הוא ביטול הצורך. בהתאם למידת הפגת המתח הנגרמת מהצורך, וכן האם ביטול הצורך גורם להחלשה או חיזוק של המוטיבציה לפעילות, אדם או מפסיק את הפעילות עד שמתעורר צורך חדש, או ממשיך לחפש הזדמנויות ו לנקוט בפעולות כדי לבטל את הצורך (איור 2).

שלב 1 שלב 2 שלב 3 שלב 4 שלב 5 שלב 6 הופעת צורך חיפוש אחר דרכים לבטל את הצורך קביעת כיווני פעולה

איור 2. סכימה של תהליך המוטיבציה

הכרת ההיגיון של תהליך המוטיבציה אינה מספקת יתרונות משמעותיים בניהול תהליך זה. ניתן להצביע על מספר גורמים המסבכים ומטשטשים את תהליך ההטמעה המעשית של המוטיבציה. ברורות המניעים היא גורם חשוב. אפשר לשער, לנחש איזה מניעים פועלים, אבל אי אפשר "לבודד" אותם במפורש. נדרשות תצפיות ארוכות ומדוקדקות על מנת לנסות לומר במידה מספקת של מהימנות על אילו מניעים הם המובילים בתהליך המוטיבציה של אדם.

הבא גורם חשובהוא השונות של תהליך המוטיבציה. אופי תהליך המוטיבציה תלוי בצרכים שמתניעים אותו. עם זאת, הצרכים עצמם נמצאים באינטראקציה דינמית מורכבת, לרוב סותרים זה את זה או להיפך, מחזקים את פעולות הצרכים האישיים. יתרה מכך, מרכיבי האינטראקציה הזו יכולים להשתנות עם הזמן, ולשנות את הכיוון והאופי של פעולת המניעים. לכן, גם עם הידע המעמיק ביותר של המבנה המוטיבציוני של האדם, עלולים להתרחש מניעי מעשיו, שינויים בלתי צפויים בהתנהגות האדם ותגובה בלתי צפויה מצידו להשפעות מניעות.

גורם נוסף שהופך את תהליך המוטיבציה של כל אדם אינדיבידואלי לייחודי ולא צפוי במאה אחוז הוא ההבדל במבני המוטיבציה של אנשים בודדים, מידת ההשפעה השונה של אותם מניעים על אנשים שונים, מידת התלות השונה של הפעולה. של כמה מניעים על אחרים. אצל אנשים מסוימים הרצון להגיע לתוצאה יכול להיות חזק מאוד, בעוד אצל אחרים הוא יכול להיות חלש יחסית. במקרה זה, מניע זה יפעל אחרת על התנהגותם של אנשים. אפשרי גם מצב נוסף: לשני אנשים יש מניע חזק באותה מידה להגיע לתוצאה. אבל למשל, המניע הזה שולט על כל האחרים, והוא ישיג תוצאות בכל דרך. מצד שני, מניע זה תואם בעוצמת הפעולה עם המניע לשותפות בפעולות משותפות. במקרה זה, אדם זה יתנהג אחרת.

כפי שניתן לראות, תהליך המוטיבציה הוא מאוד מורכב ומעורפל. יש מספיק מספר גדול של תיאוריות שונותמוטיבציה מנסה להסביר את התופעה הזו.

פרק 2. תיאוריות של תוכן המוטיבציה

1 תיאוריית היררכיית הצרכים של מאסלו

תיאוריות תוכן מוטיבציה מנתחות את הגורמים המשפיעים על המוטיבציה. במידה רבה, המיקוד של תיאוריות אלו מתרכז בניתוח הצרכים והשפעתם על המוטיבציה. תיאוריות אלו מתארות את מבנה הצרכים, תוכנם וכיצד צרכים אלו קשורים למוטיבציה של האדם לפעילות. בתיאוריות אלו נעשה ניסיון לתת מענה לשאלה מה בפנים האדם מניע אותו לפעילות. התיאוריות המפורסמות ביותר של מוטיבציה עבור קבוצה זו הן:

) התיאוריה של היררכיית הצרכים, שפותחה על ידי Maslow;

) תורת ה-ERG שפותחה על ידי אלדרפר;

) תורת הצרכים הנרכשים של מקללנד.

תיאוריית היררכיית הצרכים של מאסלו.

הפרק הראשון של העבודה בחן בפירוט את התיאוריה של אברהם מאסלו כאחד המייצגים המפורסמים ביותר של הכיוון ההתנהגותי במספר דוקטרינות ניהול. בפרק זה נסתכל על זה. תכונות ייחודיותמתיאוריות אחרות.

התפיסה הידועה והמקובלת של היררכיית הצרכים שפיתחה מאסלו כוללת את הרעיונות והנחות היסוד הבאים.

אנשים מרגישים כל הזמן צורך כלשהו.

אנשים חווים סט מסוים של צרכים המובעים חזק, אותם ניתן לשלב לקבוצות נפרדות.

קבוצות דרישה נמצאות בסידור היררכי זו ביחס לזו.

צרכים, אם לא מתקיימים, מעודדים אדם לנקוט בפעולה. צרכים מסופקים אינם מניעים אנשים.

אם צורך אחד מסופק, אז צורך אחר שאינו מסופק תופס את מקומו.

בדרך כלל אדם חש מספר צרכים שונים בו זמנית, הנמצאים באינטראקציה מורכבת זה עם זה.

צרכים קרובים יותר לבסיס ה"פירמידה" דורשים סיפוק ראשוני.

הצרכים של רמה גבוהה יותר מתחילים לפעול באופן אקטיבי על אדם לאחר, באופן כללי, הצרכים של רמה נמוכה יותר מסופקים.

ניתן לענות על צרכים ברמה גבוהה יותר מצרכים ברמה נמוכה יותר.

התיאוריה של מאסלו על הבנייה היררכית של צרכים אינה עונה על השאלה מה טיבם של צרכים מסוימים. המשימה העיקרית של תיאוריה זו, כך נראה, היא להראות כיצד צרכים מסוימים יכולים להשפיע על המוטיבציה של אדם לפעול, וכיצד לדעת על דינמיקה מסוימת של פעולת הצרכים על המוטיבציה של האדם, להשפיע על האדם, נתינה לו את ההזדמנות לספק את צרכיו בצורה מסוימת. ...

התפיסה של מאסלו השפיעה רבות על התפתחות התיאוריה והפרקטיקה של ניהול מודרני. עם זאת, החיים הראו שיש מספר רגעים מאוד פגיעים בקונספט.

ראשית, הצרכים באים לידי ביטוי בדרכים שונות בהתאם לגורמים מצביים רבים (תוכן עבודה, תפקיד בארגון, גיל, מין וכו').

שנית, אין בהכרח דבקות נוקשה של קבוצת צרכים אחת לאחרת, כפי שהיא מוצגת ב"פירמידה" של מאסלו.

טבלה 1. דוגמה לקשר בין צרכים, ביטוים ואמצעי סיפוקם

קבוצות צרכים צורת ביטוי צרכים אמצעי לסיפוק צרכים חתירה להשגת תוצאות מתן עבודה יצירתית הכרה ואישור עצמי רצון לתפקיד מסוים בצוות חלוקת דרגות או תארים שייכות ומעורבות חיפוש לבניית חברויות עידוד יצירת חברויות. קבוצות לא רשמיות הבטחת בטיחות המערכת צרכים תזונתיים

2.2 תורת ה-ERG של קלייטון אלדרפר

פיתוח עתידיתיאוריית הצרכים הוצעה על ידי קלייטון אלדרפר ב-1972 ב-Existence, Participation, and Growth: Human Needs in Organization.

ק' אלדרפר זיהה שלוש רמות של צרכים: (קיום) - צרכי הקיום, כלומר צרכים הקשורים להישרדות ורבייה של אדם; (relatedness) - צורכי המעורבות, שניתן לענות עליהם באמצעות תקשורת עם אנשים אחרים ודרך תחושת כבוד מצדם; (צמיחה) - צרכים לצמיחה אישית, למשל צורך ברכישת ידע חדש והערכה עצמית.

היחס בין הצרכים לפי A. Maslow ו-K. Alderfer מוצג באיור.

איור 3. יחסי גומלין של צרכים לפי א' מאסלו וק' אלדרפר

ק' אלדרפר, בניגוד לא' מאסלו, האמין שלמרות ההיררכיה, הצרכים של רמות שונות יכולים להשפיע באופן שווה ובו-זמנית על התנהגות אנושית. יתרה מכך, ניתן לפצות על חוסר סיפוק של כל צורך בסיפוק מלא יותר של צורך אחר. הוראה זו חשובה מאוד למנהלים המבקשים להניע את עובדיהם: אם העבודה שבוצעה אינה מאפשרת מתן מענה לצרכי הצמיחה, אז הצרכים החברתיים הופכים חשובים יותר, ואם לא ניתן לממשם, אזי צורכי הקיום גדלים. גם ההיפך נכון: אדם יכול לקבל תגמול חומרי מועט יחסית אם העבודה שבוצעה מאפשרת לו לקיים קשרים חברתיים רחבים או תורמת למתן מענה לצורך בצמיחה.

בדיוק כמו מאסלו, קלייטון אלדרפר יוצא בתיאוריה שלו מהעובדה שניתן לשלב את צרכיו של אדם לקבוצות נפרדות. עם זאת, בניגוד לתיאוריית היררכיית הצרכים של מאסלו, הוא מאמין שיש שלוש קבוצות כאלה של צרכים:

צרכי קיום;

צרכי תקשורת;

צרכי צמיחה.

קבוצות הצרכים של תיאוריה זו מתואמות בצורה ברורה למדי עם קבוצות הצרכים של התיאוריה של מאסלו.

צורכי הקיום, כביכול, כוללים שתי קבוצות של צרכים של הפירמידה של מאסלו: צרכי ביטחון, למעט ביטחון קבוצתי, וצרכים פיזיולוגיים. קבוצת צרכי התקשורת מתאימה באופן ברור לקבוצת הצרכים של שייכות ומעורבות. הצורך בתקשורת, לדברי אלדרפר, משקף אופי חברתיאדם, הרצון של אדם להיות חבר במשפחה, שיהיו לו עמיתים, חברים, אויבים, בוסים וכפופים. לכן, קבוצה זו יכולה לכלול גם חלק מצרכי ההכרה והאישור העצמי מפירמידת מאסלו, הקשורים לרצונו של אדם לתפוס עמדה מסוימת בעולם החיצון, כמו גם אותו חלק של צרכי הביטחון. של הפירמידה של מאסלו שקשורים לאבטחת הקבוצה. צרכי הצמיחה דומים לצרכי הביטוי העצמי של הפירמידה של מאסלו וכוללים גם את אותם צרכים של קבוצת ההכרה והאישור העצמי, הקשורים ברצון לפתח ביטחון עצמי, לשיפור עצמי וכו'. (איור 3).

ביטוי עצמי צמיחה הכרה ומעורבות שייכות ושייכות תקשורת בטיחות צרכים פיזיולוגיים קיום איור 3. מתאם בין היררכיית הצרכים של התיאוריה של מאסלו ושל התיאוריה של אלדרפר

שלוש קבוצות הצרכים הללו, כמו בתיאוריה של מאסלו, מסודרות באופן היררכי. עם זאת, יש הבדל מהותי אחד בין התיאוריות של מאסלו ואלדרפר, והוא שלפי מאסלו, ישנה תנועה מהצורך לצורך רק מלמטה למעלה. סיפק את הצורך של הרמה הנמוכה, עבר לשלב הבא וכו'. אלדרפר, לעומת זאת, סבור שהתנועה הולכת לשני הכיוונים. למעלה, אם לא מסופק הצורך של המדרגה התחתונה, ולמטה, אם הצורך של המדרגה העליונה לא מסופק. יחד עם זאת, אלדרפר סבור כי במקרה של חוסר שביעות רצון מהצורך של הרמה העליונה, עולה מידת הפעולה של הצורך של הרמה התחתונה, מה שמעביר את תשומת הלב של האדם לרמה זו. למשל, אם אדם לא יכול היה לענות על צורכי הגדילה בשום צורה, צרכי התקשורת שלו "נדלקים" שוב, וזה גורם לתהליך של נסיגה מרמת הצרכים העליונה לתחתית. לפי התיאוריה של אלדרפר, היררכיית הצרכים משקפת עלייה מצרכים ספציפיים יותר לצרכים פחות ספציפיים. הוא מאמין שבכל פעם שצורך לא מסופק, יש מעבר לצורך ספציפי יותר. ותהליך זה קובע את נוכחותה של תנועה הפוכה מלמעלה למטה.

תהליך העלייה ברמות הצרכים אלדרפר קורא לתהליך סיפוק הצרכים, ולתהליך המעבר למטה - תהליך התסכול, כלומר. אי סיפוק הצורך.

נוכחותם של שני כיווני תנועה במתן מענה לצרכים פותחת הזדמנויות נוספות להנעת אנשים בארגון. לדוגמה, אם לארגון אין יכולת מספקת לענות על הצורך של אדם בצמיחה, אז, מתוסכל, הוא עלול לעבור בעניין מוגבר לצורך בתקשורת. ובמקרה זה, הארגון יוכל לספק לו הזדמנויות לענות על צורך זה, ובכך להגדיל את הפוטנציאל שלו להניע אדם זה.

לתיאוריה של אלדרפר, בהיותה צעירה יחסית, יש כמות קטנה למדי של עדויות אמפיריות לנכונותה. אף על פי כן, הכרת התיאוריה הזו שימושית לפרקטיקה ניהולית, שכן היא פותחת אפשרויות למנהלים לחפש צורות יעילות של מוטיבציה, המתואמות עם רמה נמוכה יותר של צרכים, אם לא ניתן ליצור תנאים לסיפוק הצרכים של גבוה יותר. רָמָה.

2.3 תיאוריית שני הגורמים של מוטיבציה של פרדריק הרצברג

תיאוריית שני הגורמים של מוטיבציה הוצעה על ידי פרדריק הרצברג ב-1959 ב-Motivation at Work. תיאוריה זו היא אמפירית מטבעה, כלומר תוצאה של עיבוד כמות גדולה של נתונים ניסיוניים.

על פי התיאוריה של פ' הרצברג, ניתן לחלק את כל הגורמים המשפיעים על שביעות הרצון של האדם בעבודה לשתי קבוצות:

גורמים מניעים הקובעים את שביעות הרצון בעבודה;

גורמים היגייניים, או גורמי הקשר הקובעים את חוסר שביעות הרצון של אדם מעבודתו.

גורמים מניעים כוללים:

היכולת להשיג והכרה בהצלחה;

עניין בסוג זה של פעילות;

אחריות;

קידום בקריירה;

הזדמנות לצמיחה מקצועית.

המשמעות של גורמים אלה מוערכת על ידי אנשים באופן חיובי בלבד ובמקרה הגרוע יכולה להיות שווה ל-0.

גורמי היגיינה כוללים:

דרך הניהול ומדיניות המינהל;

תנאי עבודה;

יחסים בין אישיים במקום העבודה, כלומר. יחסים עם הבוס, עמיתים וכפופים;

רווחים;

מידת השליטה הישירה על העבודה;

השפעת העבודה על החיים האישיים.

הערך של גורמים אלה מוערך על ידי אנשים באופן שלילי בלבד ובמקרה הטוב יכול להיות שווה ל-0.

ניתן לציין כי הגורמים-המניעים של פ' הרצברג עולים בקנה אחד במהותם עם הצרכים של רמות גבוהות של A. Maslow, וגורמים היגייניים - עם צרכים של רמות נמוכות. ההבדל המהותי בין התיאוריות הללו טמון בעובדה שלפי התיאוריה של א' מאסלו, מתן אפשרות לעובד לספק את צרכיו הראשוניים מגרה אותו להגביר את התפוקה שלו. ולפי התיאוריה של פ. הרצברג, עובד בדרך כלל מתחיל לשים לב לגורמים היגייניים רק אם הוא רואה ביישום שלהם לא הוגן.

4 תיאוריית הצרכים הנרכשים של מקללנד

תפיסה רווחת של צרכים הקובעת את המוטיבציה של אדם לפעילות היא התפיסה של מקללנד, הקשורה ללימוד ותיאור השפעת השיתוף והצורך לשלוט. בהתאם לרעיונותיו של מקללנד, לצרכים אלו, אם הם נוכחים מספיק חזק באדם, יש השפעה ניכרת על התנהגותו של האדם, מה שמאלץ אותו להתאמץ ולנקוט פעולות שאמורות להוביל לסיפוק צרכים אלו. יחד עם זאת, מקללנד רואה בצרכים אלו שנרכשו בהשפעת נסיבות החיים, הניסיון וההכשרה.

הצורך להשיג בא לידי ביטוי ברצון של אדם להשיג את המטרות העומדות לפניו בצורה יעילה יותר מאשר קודם לכן. אנשים עם רמה גבוההצורכי הישג מעדיפים להגדיר את המטרות שלהם בעצמם. בכך, הם בדרך כלל בוחרים מטרות ויעדים מאתגרים במידה בינונית על סמך מה שהם יכולים להשיג ומה הם יכולים לעשות. אנשים עם צורך חזק בהישגים נוטים לקבל החלטות בעלות סיכון בינוני ולצפות למשוב מיידי ממעשיהם ו החלטות שהתקבלו... הם נהנים לקבל החלטות ולקחת אחריות על פתרון בעיות, הם אובססיביים למשימות שהם פותרים, והם לוקחים בקלות אחריות אישית.

בהתבסס על המאפיינים לעיל, ניתן לומר שחברי ארגון בעלי צורך בהישגים גבוהים מוכנים לקחת על עצמם עבודה הנושאת מרכיבים של אתגר, המאפשרת להם להציב יעדים בעצמם. אולם, יחד עם זאת, קשה להם מאוד לבצע את העבודה שאין לה תוצאה ברורה ומוחשית שמגיעה מספיק מהר. הם יכולים להתלהב מפתרון בעיה כל הזמן, אבל הם צריכים כל הזמן להשיג תוצאות. חשוב לציין כי איכות התוצאה, כמו גם איכות עבודתם, אינם בהכרח הגבוהים ביותר. אנשים עם צורך זה עובדים הרבה וברצון, אבל לא ממש אוהבים לחלוק עבודה עם אחרים. התוצאה המתקבלת במשותף מתאימה להם הרבה פחות מאשר אם הם עצמם השיגו את התוצאה הזו לבד.

מקללנד, על סמך מחקריו, הגיע למסקנה שניתן לייחס צורך זה לא רק למאפיינים של יחידים, אלא גם למאפיינים של חברות בודדות. חברות שבהן הצורך בהישגים גבוה נוטות להיות בעלות כלכלות מפותחות. לעומת זאת, בחברות המאופיינות בצורך נמוך בהישגים, הכלכלה מתפתחת בקצב איטי או אינה מתפתחת כלל.

מאמינים כי נוכחות של צורך גבוה בהישגים בקרב העובדים משפיעה על פעילותם וביצועיהם. לכן כדאי להעריך את רמת הצורך בהישגים בקרב חברי הארגון במהלך קידומם וכן בקרב מועמדים לכניסה לארגון. הערכת רמת צרכי ההישג יכולה לשמש גם כדי להתאים את אופי ותכני העבודה לצרכי ההישגים של העובדים.

על מנת להסדיר את רמת הצורך הזה, חשוב להכשיר את חברי הארגון ולארגן את העבודה בהתאם. בפרט, רצוי לכלול בעבודה נוכחות של משוב קבוע, לנתח דוגמאות של השגת יעדים מוצלחים. כמו כן, בשל העובדה שלאנשים בעלי צורך גבוה בהישגים יש הערכה עצמית מוגברת ובהתאם, אינם נוטים להציב יעדים קשים, יש לנסות לתקן את ההערכה העצמית שלהם.

החתירה להישגים גורמת לאנשים להצליח בעמידה באתגרים העומדים בפניהם. יזם מצליחחייב להיות בעל רמה גבוהה של צורך בהישגים. עם זאת, פעמים רבות מדובר באנשים בעלי צורך גבוה בהישגים שאינם מגיעים לדרגים הגבוהים ביותר בהיררכיית הניהול, שכן בדרגי ההנהלה הבכירים נדרש לקבל החלטות מסוכנות יותר ולהציב יעדים גבוהים יותר מאנשים בעלי רמת צורך גבוהה. כדי להשיג מוכנים ללכת. לכן, ניתן לומר באופן די חד משמעי שעבור אנשים העוסקים בפעילות יזמית מסוג אינדיבידואלי, רצוי שיהיה צורך גבוה בהישגים. אם אדם עובד בארגון גדול, צורך גבוה בהישגיות עלול ליצור בעיות רבות עבורו ועבור הסובבים אותו.

הצורך בשותפות מתבטא בצורה של רצון ליחסים ידידותיים עם אחרים. אנשים עם צורך גבוה בשותפות מנסים לבסס ולשמור על קשרים טובים, מחפשים אישור ותמיכה מאחרים, ומודאגים מהאופן שבו אחרים חושבים עליהם. חשוב להם מאוד שהם יזדקקו למישהו, שהחברים והקולגות שלהם לא יהיו אדישים אליהם ולמעשיהם.

אנשים בעלי צורך גבוה בשותפות מעדיפים לתפוס תפקידים בארגון ולבצע עבודה כזו המאפשרת להם להיות באינטראקציה פעילה עם אנשים, הן עם עמיתיהם והן עם לקוחות. לארגון מוצלח של עבודתם של חברי צוות כאלה, יש צורך ליצור תנאים המאפשרים להם לקבל באופן קבוע מידע על תגובותיהם של אחרים למעשיהם, כמו גם לספק להם את ההזדמנות לקיים אינטראקציה פעילה עם מגוון רחב למדי. של אנשים. על הנהלת הארגון להעריך באופן שוטף את רמת הצורך הזה בקרב העובדים הכפופים להם, על מנת לבצע נכון ובזמן התאמות בארגון עבודתם, תוך התחשבות בשינויים אפשריים ברמת הצורך בשותפות בקרב עובדים בודדים. . מטבע הדברים, יש להעריך את ניתוח רמת הצורך בשותפות כאשר אדם מתקבל לארגון.

הצורך לשלוט הוא הצורך העיקרי השלישי, שהשפעתו על ההתנהגות האנושית נחקרה ותוארה על ידי מקללנד. הצורך הזה הוא גם; כמו השניים הקודמים, הוא נרכש, מתפתח על בסיס למידה, ניסיון חייםומורכב מכך שאדם מבקש לשלוט במשאבים ובתהליכים המתרחשים בסביבתו. המוקד העיקרי של צורך זה הוא הרצון לשלוט במעשיהם של אנשים, להשפיע על התנהגותם, לקחת אחריות על מעשיהם והתנהגותם של אנשים אחרים. לצורך לשלוט יש שני קטבים: הרצון לקבל כמה שיותר כוח, לשלוט בכל ובכולם ולעומת זאת, הרצון לזנוח לחלוטין כל תביעות לשלטון, הרצון להימנע לחלוטין ממצבים ומפעולות הקשורות הצורך לבצע פונקציות כוח.

אנשים עם מוטיבציה גבוהה לשלוט ניתן לחלק לשתי קבוצות, באופן עקרוני, סותרות זו את זו. הקבוצה הראשונה מורכבת מאלה השואפים לכוח למען הכוח. קודם כל, הם נמשכים מעצם היכולת לפקד על אחרים. האינטרסים של הארגון עבורם לרוב נמוגים ברקע ואף מאבדים ממשמעותם, שכן הם מתמקדים בעיקר בעמדת המנהיגות שלהם בארגון, ביכולת השלטון שלהם, בחוזקם בארגון.

הקבוצה השנייה כוללת את אותם אנשים המבקשים להשיג כוח כדי להשיג פתרון של בעיות קבוצתיות. אנשים אלו מספקים את הצורך שלהם לשלוט על ידי הצבת יעדים, הצבת משימות לצוות והשתתפות בתהליך של השגת יעדים. יחד עם זאת, חשוב מאוד לציין שהם מחפשים הזדמנויות להניע אנשים להשגת מטרות אלו ולעבוד יחד עם הצוות הן להגדרת מטרות והן להשגתן. כלומר, הצורך לשלוט באנשים הללו אינו רצון לעמידה עצמית בכוח על מנת לספק את יוהרה שלהם, אלא רצון לבצע עבודת מנהיגות אחראית הקשורה בפתרון בעיות ארגוניות, שהיא, אגב, גם רצון לבעלות עצמית כוחנית.

מקללנד מאמין שמבין שלושת הצרכים הנחשבים בתפיסתו (הישג, שותפות ודומיננטיות), הצורך המפותח בדומיננטיות מהסוג השני הוא החשוב ביותר להצלחתו של מנהל. לכן, חשוב ביותר שעבודתו של מנהיג מצד אחד תאפשר למנהלים לספק צורך זה, ומצד שני תתרום לפיתוח צורך זה.

הצרכים להישגים, השתתפות ושליטה בתפיסה של מקללנד אינם סותרים זה את זה ואינם מסודרים היררכית, כפי שהוצג במושגים של מאסלו ואלדרפר. יתרה מכך, ביטוי ההשפעה של צרכים אלו על ההתנהגות האנושית תלוי מאוד בהשפעתם ההדדית. כך, למשל, אם אדם נמצא בתפקיד מוביל ויש לו צורך גבוה בכוח, אזי לצורך ביצוע מוצלח של פעילויות ניהול בהתאם לרצון לספק צורך זה, רצוי שהצורך בהשתתפות יהיה יחסית חלש. היא גם יכולה להוביל, מנקודת מבט של ביצוע המנהל בעבודתו, להשפיע על התוצאה שלה, שילוב של צורך עז להשיג וצורך עז לשלוט, שכן הצורך הראשון תמיד יכוון את הכוח להשגת האינטרסים האישיים של המנהל. לכאורה, אי אפשר להסיק מסקנות נוקשות חד משמעיות לגבי הכיוון שבו פועלים שלושת הצרכים הנחשבים זה על זה. עם זאת, ברור למדי כי יש צורך לקחת בחשבון את השפעתם ההדדית בעת ניתוח מוטיבציה, בעת ניתוח התנהגות ושיטות ניהול אדם.

סיכום

צרכי האדם מגוונים מאוד. בפרט, על פי הנושאים (נשאים), מובחנים פרט, קבוצתי, קולקטיבי וציבור. לפי האובייקט (הנושא שאליו הם מכוונים), בקשותיהם של אנשים מתחלקות לחומר, רוחני, אתי (מוסרי) ואסתטי (אמנות). על פי תחומי הפעילות, נבדלים צורכי העבודה, התקשורת, הבילוי (מנוחה, התאוששות) והכלכלה. התקדמות החברה מתבטאת בבירור בפעולת חוק עליית הצרכים. חוק זה מבטא את הצורך האובייקטיבי בגידול ושיפור צרכי האדם עם התפתחות הייצור והתרבות. חלק מהחוקרים טוענים שהצרכים של אנשים גדלים ללא הגבלה כל הזמן. אולם בפועל, הגידול בצרכים אינו מורכב מגידול פרופורציונלי פשוט על כל סוגיו. המהירים ביותר הם רוויים ויש להם גבול מסוים של הגדלת הצרכים של הסדר הנמוך ביותר. להיפך, יש בעצם דרישות בלתי מוגבלות מסדר גבוה יותר – חברתיות ואינטלקטואליות.

ק.אלדרפר שלמרות ההיררכיה, הצרכים של רמות שונות יכולים להשפיע באופן שווה ובו-זמנית על התנהגות אנושית. יתרה מכך, ניתן לפצות על חוסר סיפוק של כל צורך בסיפוק מלא יותר של צורך אחר. הוראה זו חשובה מאוד למנהלים המבקשים להניע את עובדיהם: אם העבודה שבוצעה אינה מאפשרת מתן מענה לצרכי הצמיחה, אזי הצרכים החברתיים הופכים חשובים יותר, ואם לא ניתן לממשם, אזי צורכי הקיום גדלים. גם ההפך הוא הנכון: אדם יכול להסכים עם תגמול חומרי מועט יחסית אם העבודה שבוצעה מאפשרת לו לקיים קשרים חברתיים רחבים או תורמת למתן מענה לצורך בצמיחה.

בִּיבּלִיוֹגְרָפִיָה

מוטיבציה מאסלו אלדרפר

1. שצ'רבינה, לידיה ולדימירובנה. תיאוריה כלליתסטטיסטיקה: גיליון הונאה / L.V. שצ'רבינא. - מ.: EKSMO, 2009 .-- 30 עמ'.

Burkhanova, I. V. תורת הסטטיסטיקה: עריסות / I.V. בורקאנוב. - מ.: EKSMO, 2008 .-- 30 עמ'.

Ponomareva, T.V. סטטיסטיקה: Cheat Sheet / T.V. פונומארב. - מ.: EKSMO, 2008 .-- 32 עמ'.

סטטיסטיקה: ספר לימוד / I.I. אליזיבה ואחרים; ed. I.I. אליזיבה. - מ.: פרוספקט, 2010 .-- 448 עמ'.

אדרונובה, ולנטינה ניקולייבנה. תיאוריה כללית של סטטיסטיקה: ספר לימוד / V.N. Edronova, M.V. Malafeeva. - מהדורה שנייה, ר'. ותוסיף. - מ .: MAGISTR, 2010 .-- 606 עמ'.

קורס סטטיסטיקה חברתית-כלכלית: ספר לימוד / מ.ג. נזרוב. - מהדורה 8. מָחוּק. - מ.: אומגה-ל, 2010 .-- 1013 עמ'.

תיאוריה כללית של סטטיסטיקה: ספר לימוד / עורך. מ.ג. נזרוב. - M .: Omega-L, 2010 .-- 410 עמ'.

סטטיסטיקה כלכלית: ספר לימוד. - מהדורה שנייה, ר'. ותוסיף. - מ .: INFRA-M, 2011 .-- 668 עמ'.

בטראקובה, ל.ג. תיאוריית סטטיסטיקה: הדרכה/ ל.ג. בטראקוב. - מ.: KNORUS, 2013 .-- 528 עמ'.

גוסרוב, ויקטור מקסימוביץ'. סטטיסטיקה: ספר לימוד / V.M. Gusarov. - מ.: UNITY-DANA, 2010 .-- 463 עמ'.

סטטיסטיקה [טקסט]: קורס הרצאות / ל.פ. חרצ'נקו, V.G. Dolzhenkova, V.G. יונין. - מ.: INFRA-M, 2009 .-- 310 עמ'.

תורת המוטיבציה של ק. אלדרפר (תיאוריית ה-ERG)

ק. אלדרפר שינה מעט את היררכיית הצרכים של מאסלו, והציע להבחין בשלוש קבוצות עיקריות של צרכים:

א) קיומי (קיום);
ב) חברתי (קשורות);
ג) התפתחות (צמיחה).

האותיות הראשוניות של השמות של קבוצות הצרכים הללו (באנגלית) נתנו את השם של התיאוריה הזו - תיאוריית ERG... צרכים קיומיים קשורים לסיפוק צרכים בסיסיים. קבוצה זו עולה בקנה אחד עם מה שמסלו כינה כצרכים פיזיולוגיים ובטיחותיים. קבוצת הצרכים השנייה קשורה לרצון לבסס ולקיים קשרים בין אישיים משמעותיים. צרכים אלו מצויים בתחום האינטראקציה עם אנשים אחרים ודומים לצרכי ההשתייכות ולמרכיב החיצוני של הצורך בכבוד (כלומר, כבוד מאנשים אחרים) לפי הסיווג של מאסלו. ולבסוף, צרכים התפתחותיים הם השאיפה לשיפור וצמיחה אישיים. יש כאן הקבלות למרכיב הפנימי של הצורך בכבוד (הערכה עצמית) ולצורך במימוש עצמי.

בניגוד למאסלו, אלדרפר הכחיש את המבנה ההיררכי ואת הצורך בשביעות רצונם העקבית בהחלט. אז, אדם יכול, למשל, לשאוף להתפתחות, גם אם צרכיו הקיומיים או החברתיים אינם מסופקים. יתרה מכך, לאדם יכולים להיות מספר צרכים דומיננטיים בו-זמנית.

מאסלו טען שצורך לא מסופק הוא המניע המוביל; טיפוס על פירמידת הצרכים אפשרי רק לאחר סיפוק הרמה הקודמת. תיאוריית ה-ERG מציגה ממד תסכול רגרסיבי חשוב מאוד: אם סיפוק צורך גבוה יותר נחסם, הרצון לסיפוק מלא ותכוף יותר של הצורך הבסיסי עולה, כלומר הצורך החסום הופך את הצורך הנמוך יותר, אשר הפרט מסוגל לספק, דחוף יותר.

באופן כללי, תורת ה-ERG לוקחת בחשבון את מגוון המאפיינים האישיים של עובדים במידה רבה יותר. הבדלים בחינוך, חינוך, שורשים תרבותיים - כל זה יכול להשפיע על העדיפות של קבוצת צרכים מסוימת. אז, יש עדויות לכך, למשל, ליפנים יש צרכים חברתיים בעלי חשיבות עליונה והם שולטים בשאר. מספר מחקרים אישרו את הרעיון של אלדרפר, אולם, ככל הנראה, ניתן לראות זאת כפיתוח של רעיונותיו של מאסלו מאשר כתיאוריה עצמאית.

תיאוריה X-Y D. McGregor

המנהל יכול לווסת באופן ישיר או עקיף, לשנות את התנהגות העובדים במקום העבודה, לנהל היבטים שונים של התנהגות זו. בין הרגעים הנשלטים על ידו, ניתן להבחין בין הדברים הבאים:

1) המשימות שהכפוף מקבל;
2) היבטים פורמליים של המשימה;
3) פרמטרי הזמן של המשימה;
4) משאבים ארגוניים שהועברו לרשות הכפוף לביצוע משימות;
5) הסביבה הארגונית שבה מבצע הכפוף משימות;
6) בקרה שוטפת על ביצוע המשימה;
7) ציפיות או ביטחון של הכפוף כי יוכל לסיים את העבודה בזמן בהתאם לדרישות המנהל;
8) הציפייה או הביטחון של הכפוף שביצוע משימות מוצלח יתוגמל כראוי;
9) הציפייה או הביטחון של הכפוף כי אי ביצוע משימות ייענש כדין;
10) מגוון הפרסים / העונשים של הכפוף;
11) מידת האוטונומיה של המשימה והעצמאות של פתרון בעיות הקשורות לעבודה.

בהתחשב במשתנים אלו, מקגרגור טוען שיש לפחות שתי גישות בהן משתמשים מנהלים לניהול הכפופים. גישות אלו הן ההשלכות של שתי השקפות שונות על הטבע האנושי: שלילית ביסודה (תיאוריה X) וחיובית ביסודה (תיאוריה Y). בניתוח מערכת היחסים של מנהלים לכפופים, הגיע מקגרגור למסקנה שהשקפתם על טבע האדם מבוססת על מערכת מסוימת של הנחות או הנחות היסוד שקובעות בסופו של דבר את התנהגותו ופעולותיו ביחס לכפופים.

תפיסת העולם של מנהלים בהנחיית תיאוריה X מבוססת על ארבע ההנחות הבאות:

1. עובדים גנטית שונאים עבודה ואם אפשר, נמנעים ממנה.
2. מכיוון שעובדים שונאים עבודה, כדי שיפעלו להשגת מטרות הארגון, צריך לכפות עליהם, לשלוט בהם ולאיים עליהם בעונש.
3. העובדים נמנעים מאחריות וזקוקים לפיקוח והכוונה מתמדת.
4. עובדים מעריכים את הביטחון התעסוקתי מעל הכל ויש להם שאיפות מועטות או חסרות.

גישה הפוכה לחלוטין לטבע האנושי (תיאוריה Y) מבוססת על נימוקים שונים לחלוטין:

1. עובדים תופסים את העבודה כתהליך טבעי לאדם, כמו מנוחה או משחק.
2. אנשים מסוגלים לארגון עצמי ולשליטה עצמית אם הם מעוניינים בפעילותם.
3. כל העובדים שואפים לאחריות וחופש קבלת החלטותהקשורים לביצוע העבודה.
4. כל העובדים ניחנים ברמת כושר המצאה ודמיון גבוה, המשמשים לעתים רחוקות בחיי התעשייה המודרניים; זה מוביל לתסכול והופך את האדם לאויב של הארגון. היצירתיות, כלומר היכולת לקבל החלטות יוצאות דופן, נפוצה ביותר בקרב כל חברי הארגון, ואינה נחלתם של המנהלים.

תיאוריה X היא השקפה סמכותית המובילה לרגולציה ישירה ולשליטה הדוקה בכל משתני ההתנהגות הארגוניים לעיל. תיאוריה זו מניחה שאנשים לרוב זקוקים לכפייה, שליטה קפדנית ומתמדת וגירוי לעבודה מצפונית מרמזים על ענישה או פחד מענישה אפשרית. בהקשר של הרעיון של A. Maslow, אותם מנהלים שעוקבים אחר תיאוריה X משוכנעים: אנשים נשלטים לפי צרכים נמוכים יותר. לפי מקגרגור, גישה זו, בצורה גלויה או מוסווית, היא הנפוצה ביותר בקרב מנהלים.

מקגרגור עצמו היה משוכנע בתקפותה הגדולה יותר של תיאוריה Y והיה מקדם רעיונות של השתתפות רחבה של כל חברי הארגון בתהליכי ההכנה וקבלת ההחלטות, מתן אחריות רבה יותר לעובדים והזדמנות לקחת סיכונים, וכן הצביע להבהיר את החשיבות של יחסי קבוצה מיטביים כגורם למוטיבציה אינדיבידואלית. הבהירות והפשטות של התיאוריה של מקגרגור זכו להסכמה נרחבת ובמקביל לביקורת רחבה על השקפתה הפשטנית של הבעיה.

קלייטון אלדרפר ניסח מודל של קטגוריות צרכים, שהשלים את התיאוריות של מאסלו והרצברג. אלדרפר זיהה שלוש קבוצות של צרכים בסיסיים:

1. צורכי קיום (הם מתייחסים להישרדות, רווחה פיזיולוגית)

2. צרכים בקשרים (משמעות בקשרים בין אישיים וחברתיים)

3. צרכים לצמיחה (רצון אנושי פנימי להתפתחות)

קבוצות צרכים קשורות קשר הדוק זו לזו. לפיכך, לפי התיאוריה של אלדרפר, הצרכים אינם יוצרים היררכיה, אלא רצף. לדבריה, לצרכי ERG אין גבול ברור. למשל, מוצאו וסביבתו התרבותית של אדם יכולים לגרום לכך שהצורך בקשרים יקדים את צורכי הקיום הבלתי מסופקים, וככל שצורכי הצמיחה מתמלאים, כך הם מתחזקים.

אורז. 4.3. דינמיקת ביקוש לפי אלדרפר

תיאוריות פרוצדורליות של מוטיבציה .

ההנהלה גם משתמשת תיאוריות פרוצדורליות של מוטיבציה,המתמקדים בתהליך המוטיבציה. אלו כוללים תורת הציפייה של V. Vroom, תורת הצדק של ג'יי אדמסו תיאוריית המוטיבציה המורכבת L. Porter - E. Lawler.

3. הערך הצפוי של התגמול

תומכים תורת הצדקיוצאים מהעובדה שאנשים תופסים את התגמול באופן סובייקטיבי ומשווים אותו לתגמול של אנשים אחרים על עבודה דומה, ואם עובד מוצא את התגמול שלו לא הוגן, אז הוא מפחית משמעותית את התפוקה ואת איכות העבודה. לפי תיאוריה זו, יעילות המוטיבציה מוערכת על ידי עובד לא על פי קבוצת גורמים ספציפית, אלא באופן שיטתי, תוך התחשבות בהערכת התגמול שניתן לעובדים אחרים העובדים בסביבה מערכתית דומה.

עובד מעריך את התגמול שלו בהשוואה לתגמולם של עובדים אחרים. בכך הוא לוקח בחשבון את התנאים שבהם הוא ועובדים נוספים עובדים. לדוגמה, אחד עובד על ציוד חדש, והשני על ציוד ישן, לאחד הייתה איכות אחת של חלקי עבודה, והשני אחר. או, למשל, מנהל לא מספק לעובד עבודה התואמת את כישוריו. או שלא הייתה גישה למידע הדרוש לביצוע העבודה וכו'.

אם יש אי צדק, הפרט מנסה לשחזר אותו בדרכים הבאות:

1. שינויים בתרומה למטרה

2. שינויים בתוצאה

3. שינוי עמדה

4. שינוי תקן הייחוס

5. שינוי תרומות ותוצאות תקן ההשוואה

6. שינוי המצב

ל. פורטרו א לולרפיתח את תורת המוטיבציה, הכוללת את תורת הציפיות ואת תורת הצדק. לפי התיאוריה שלהם, רמת המאמץ שנעשה נקבעת לפי ערך התגמולים ומידת הביטחון שרמת מאמץ מסוימת תגרור בפועל רמת תגמול הולמת.

תיאוריות מקבילות של מוטיבציה.

ל מַקְבִּילתיאוריות המוטיבציה כוללות את התיאוריה הפשוטה והנפוצה ביותר (קלאסית) של מוטיבציה לעבודה - הרעיון של ד' מקגרגור . מושג זה כולל שתי תיאוריות הפוכות (מקבילות): התיאוריה "איקס"ותיאוריה "Y".

תיאוריה "X"משקף במידה רבה דעותיו העיקריות של F.W. Taylor על העובד:

· האדם הממוצע נוטה להימנע מעבודה;

· העובדים לא מאוד שאפתניים, חוששים מאחריות ורוצים שיובילו אותם;

· על מנת להשיג את מטרות המיזם, יש צורך לאלץ עובדים לעבוד תחת איום של סנקציות, מבלי לשכוח את התגמול;

· מנהיגות ובקרה קפדנית הן שיטות הניהול העיקריות;

· התנהגות העובדים נשלטת על ידי הרצון לבטיחות.

מוטיבציה שלילית המבוססת על פחד מעונש צריכה לנצח בפעילות המנהיג.

תיאוריה "Y"מַשׁלִים תיאוריה "X",יהיה שחוק על עקרונות הפוכים:

• חוסר רצון לעבוד אינו תכונה מולדת של עובד, אלא תוצאה של תנאי עבודה לקויים המדכאים אהבה מולדת לעבודה;

· עם ניסיון עבר חיובי ומוצלח, עובדים נוטים לקחת אחריות;

· האמצעי הטוב ביותרהשגת מטרות הארגון - תגמול והתפתחות אישית;

· בנוכחות תנאים מתאימים, העובדים יוצרים משמעת עצמית ושליטה עצמית;

· פוטנציאל העבודה של העובדים גבוה ממה שנהוג להאמין.

המסקנה של התיאוריה "Y" היא כדלקמן:יש צורך לספק לעובדים יותר חופש להפגין עצמאות ויצירתיות.

"תורת XY"יש להשתמש, תוך התחשבות במצב הספציפי של רמת התודעה והמוטיבציה של העובדים. מנהלים צריכים לשאוף לפתח את הקבוצה אם אין לה מספיק מוטיבציה, ממצב "X" למצב "Y".

מומלץ לקחת בחשבון את ההוראות החשובות ביותר (הנחות), שאושרו על ידי ניסיון אמפירי עבודה מעשיתלהניע את הצוות.

בהנחה שניהול התפקוד והפיתוח של הארגון מבוסס על סדרי עדיפויות שונים בהנעת כוח אדם, נגבש המלצות משוערות למנהלים לניהול תהליכים אלו.

לניהול יעיל של תפקוד הארגון, מומלץ:

קבע את תוצאת הביצועים גבוהה מספיק, אך ריאלית עבור העובד (V. Vroom).

צור קשר מוצק של תוצאה ותגמול (V. Vroom) והסביר את התלות של אחד בשני (אדמסון).

בעיה: קביעה מדויקת של ערך התגמול (L. Porter - E. Lawler).

השוו את התגמול לצרכי העובד (V. Vroom, L. Porter - E. Lawler)

תן חיובי מָשׁוֹב(א. מאסלו).

ליצור ולשלוט בתנאי עבודה: תאורה, חימום, אוורור וכו') (פ. הרצברג, א. מאסלו).

עיצוב מעגלים תמיכה חברתית(חבילה חברתית): סוגים שוניםביטוחים, הלוואות, הטבות וסובסידיות (א. מאסלו, פ. הרצברג).

לניהול תהליכי פיתוח יש צורך לקחת בחשבון את מצב אי הוודאות בו מצויים העובדים בפיתוח ויישום שינויים בארגון. למוטיבציה במהלך הפיתוח, מומלץ:

האצלת סמכויות: הזכות לשלוט על טיב עבודתו, בחירת העובד באמצעי ביצוע העבודה, בחירת אופן העבודה וכו'. (א. מאסלו).

מעורבות בקבלת החלטות: לגבי העבודה שמבצע העובד, גיבוש קבוצות עבודה לפעילות משותפת, שיפור ופיתוח פעילות הארגון (השתתפות בקביעת יעדים) (א' מאסלו).

מתן הזדמנויות הכשרה ופיתוח לכפופים (A. Maslow).

בשל העובדה שהמוטיבציה שולטת בהתנהגות האנושית, היא מוכיחה כי יש לה חשיבות רבה בתהליך הפסיכופיזיולוגי, הקובע את הכיוון, יציבותו, הארגון, פעילותו, ובכך מזה מספר עשורים מספר רב של חוקרים ברחבי העולם חוקרים את המוטיבציה. פעילויות אנוש.

על מנת להבין טוב יותר את התופעה הפסיכולוגית כמו מוטיבציה, המעניקה לאדם אפשרות לספק את צרכיו, נוצרו וממשיכות להתפתח אפילו תיאוריות נפרדות, הנקראות תיאוריות של מוטיבציה.

אחת הצעירות שבהן היא תיאוריית המוטיבציה ERG של הפסיכולוג מאוניברסיטת ייל - קלייטון אלדרפר.

יצירת התיאוריה שלו, קלייטון אלדרפר הציע שניתן לסדר את כל הצרכים של אנשים לקבוצות נפרדות, ולכן תיאוריה זו דומה בחלקה לפירמידת הצרכים של אברהם מאסלו, לכן, הם מושווים לעתים קרובות מאוד, אך התיאוריה של אלדרפר שונה מהפירמידה של מאסלו. בכך שלפיה יש רק שלוש קבוצות של צרכים: צרכים קיומיים או קיום, צרכים חברתיים או תקשורתיים וכן התפתחות (צמיחה), אשר ב שפה אנגליתיש את הכינויים: קיום, קשר וצמיחה - ERG:

• קִיוּםקבוצה זו כוללת את צרכי הקיום, המתבטאים בצרכים פיזיולוגיים ובצורכי ביטחון. בהשוואה בין צרכי הקיום לצרכי הפירמידה של מאסלו, ניתן להצביע על כך שהם מורכבים מצרכי אבטחה, אשר עם זאת אינם כוללים אבטחה קבוצתית, וצרכים פיזיולוגיים.
• קשר (חברתי)צרכי תקשורת אלו משקפים את הטבע החברתי של הפרט. זה כולל את הצורך באישור עצמי, הצורך ברצון של אדם לתפוס כל מקום בעולם הסובב אותו, הכרה, נוכחות של כפיפים או בוסים, עמיתים, חברים, אויבים, ולהיות חלק מהמשפחה. בצרכי תקשורת ניתן להתחקות אחר הקשר עם קבוצות הצרכים של שייכות ומעורבות. מאחר שלדברי אלדרפר, צרכי התקשורת משקפים את האופי החברתי של אנשים, אם כן, ניתן לייחס בבטחה את קבוצת הצרכים הנבדקים לצרכים מסוימים להכרה ואישור עצמי מהפירמידה של מאסלו, הקשורים קשר הדוק לרצון של אנשים לתפוס את מקומם בעולם הסובב אותם, כמו גם את צורכי האבטחה של הקבוצה, אבל רק קבוצתי.
• צְמִיחָה... צרכי הצמיחה כוללים את צרכיו של אדם הקשורים לרצונו לצמוח ולהתפתח באופן אישי. בהשוואה להיררכיית הצרכים של א' מאסלו, ניתן לשרטט אנלוגיה לצרכים לביטוי עצמי, אך זה כולל גם את אותם צרכים להכרה ואישור עצמי, המבוססים על הרצון של האדם לשיפור עצמי, פיתוח של ביטחון עצמי וכו'. הבה נציג את התיאוריה של ק' אלדלפר בצורה של פירמידה (איור 1).

בדיוק כמו בפירמידה של א' מאסלו, לכל שלוש קבוצות הצרכים של התיאוריה של אלדרפר יש סדר היררכי, אבל יש הבדל אחד חשוב מאוד בין התיאוריות הללו, והוא הבא: לפי הפירמידה של א' מאסלו, תנועה מצרכים אחד לשני. יכול להתרחש רק מלמטה למעלה, אז אם צריך רמה נמוכה יותרמרוצה, תוכל לעבור למתן מענה לצרכים ברמה הגבוהה ביותר וכו'. לפי התיאוריה של ק' אלדרפר, תנועה יכולה להתבצע גם למטה וגם למעלה, כלומר. נסיעה הלוך ושוב. כאשר לא מסופקים צרכי הרמה הנמוכה, אז מתרחשת תנועה כלפי מעלה ואפשרית תנועה כלפי מטה במקרה בו הצרכים של הרמה הגבוהה יותר אינם מסופקים. יחד עם זאת, ההצהרה אומרת כי חוסר שביעות רצון מצרכים של רמה גבוהה יותר מוביל לעלייה בחוסר שביעות רצון מהצרכים של רמה נמוכה יותר, לכן, אדם מחליף תשומת לב אוטומטית לצרכים של רמה זו. למשל, אם לא מסופק הצורך בצמיחה אישית, מופעלים צרכיו של האדם לתקשורת, שזהו תהליך רגרסיבי מרמת הצרכים העליונה לתחתית.

העלייה מצרכים ספציפיים יותר לצרכים פחות ספציפיים מגיעה מתורת ה-ERG. אלדרפר סבור שבכל פעם, תשומת הלב של האדם מועברת לסיפוק צורך ספציפי יותר, כאשר כל צורך אחר אינו מסופק, ולכן תנועה זו כלפי מטה היא שקובעת את התנועה מלמעלה למטה.

התנועה כלפי מעלה לאורך שלבי הצרכים בתיאוריה של ק' אלדרפר נקראת תהליך סיפוק הצרכים, והתנועה כלפי מטה היא תהליך התסכול (תסכול (מלטינית frustratio - "הונאה", "כישלון", "ציפייה לשווא" , "הפרעת כוונות") - מצב נפשי שלילי המתעורר במצב של חוסר אפשרות ממשי או נתפס לסיפוק צרכים מסוימים), הנקבע על ידי כשל של אדם ברצונו לספק צורך.

בשל העובדה שיש שני כיווני תנועה לפי שלבי הצרכים, נפתחות הזדמנויות נוספות חדשות להנעת רעיונות בארגון. אם, למשל, אין למשרד יכולות מספיקות לספק את הצורך של אדם בצמיחה, הוא, בהנחייתו על ידי כך, יכול לעבור בעניין רב ובהתלהבות לענות על הצורך בתקשורת, כך שהמשרד כבר יכול לאפשר לאדם זה לספק צורך כזה, וכתוצאה מכך גדל הפוטנציאל שלו בהנעת אדם אחר.

קלייטון אלדרפר האמין שהצרכים הנוכחיים יכולים להישאר ללא מענה לכל פרק זמן, למשל, אפילו לאחר חמש שנים, ואז ניתן לשנות את ההנחיות. אנשים צעירים עשויים לעתים קרובות לשאוף להיות במאים, אבל בבגרות, סדרי העדיפויות משתנים, ואדם צעיר אולי לא ירצה להיות נשיא, מכיוון שזה לוקח יותר מדי מחייו. אלדרפר ניסה לבסס קשר בין סיפוק הצרכים להפעלתם וכתוצאה מכך זיהה את שבעת העקרונות הבאים:

1. את צרכי הקיום (ה) אני מראה ביתר עוצמה, ככל שהם פחות מסופקים
2. צרכי הקיום (E) פועלים חזק יותר, ככל שהצרכים החברתיים החלשים יותר מסופקים (R)
3. צרכים חברתיים (R) מתחילים להתבטא באופן פעיל אם צורכי הקיום (E) מסופקים בצורה מלאה יותר
4. חיזוק פעולות הצרכים החברתיים (R) מתרחש אם הם פחות מסופקים
5. הצרכים החברתיים (R) מתחזקים אם הצרכים לצמיחה אישית ומימוש עצמי פחות מסופקים (G)
6. הצרכים לצמיחה אישית (G) חזקים יותר, ככל שהצרכים החברתיים מרוצים יותר (R)
7. צרכי צמיחה אישית (G) מתחילים להתבטא בצורה פעילה יותר אם הם פחות מרוצים, אך במקביל הם מתחזקים ככל שהם מרוצים יותר.

סיכום

לפיכך, אלדרפר הראה שסדר מימוש הצרכים יכול להיות שונה ממה שציין מאסלו, ותלוי לא רק במקומו בהיררכיה, אלא במידת הסיפוק של צורך זה ושל צרכים אחרים.

תכונות של תורת ה-ERG

תיאוריה זו הופיעה לאחרונה יחסית, בשנת 1972, כך שעדיין אין לה כמות מספקת של ראיות מעשיות המוכיחות את נכונותה, אך למרות זאת, הידע על ההוראות העיקריות של תיאוריה זו מועיל למנהלים, כי הודות לה, נקודות מבט חדשות להיפתח למנהלים.ואופקים בחיפוש אחר הטובים והטובים ביותר שיטות יעילותמוֹטִיבָצִיָה. יש לציין גם כי התיאוריה של אלדרפר, בשל ניסוחה הפשוטים, הוכרה על ידי הקהילה המדעית, אך תיאוריה זו עולה בקנה אחד במידה רבה עם פירמידת הצרכים של מאסלו. שתי התיאוריות הללו מציעות את היחס בין צרכים וקטגוריות שונות של צרכים אלה, אשר ניתן להשתמש בהן כדי ליצור תוכניות ספציפיות לתגמול אנשים בארגונים ומוטיבציה.

מאחר והצרכים אינם נקבעים במסגרת של מערכת היררכית אחת, לפי הגותו של ק' אלדרפרום, בכל רגע של זמן, כל אחד מהצרכים יכול להיות פעיל, בעוד שחלקם, למשל, צרכי הצמיחה, יכולים בדרך כלל להיות פעילים. להגדיל ככל שאדם משביע אותם.

לתורת ה-ERG מספר יתרונות שהיו טבועים בתיאוריות מהותיות קודמות של מוטיבציה, אך היא חסרה את המגבלות הגלומות בהן. למרות זאת, התיאוריה קיבלה תמיכה צרה בלבד, ללא קשר לעובדה שתוצאות המחקר שבוצעו על ידי מדענים בתחום הצרכים האנושיים תואמות יותר את התיאוריה של אלדרפר מאשר את הפירמידה של מאסלו. לכן, יש מעט מאוד סיבות לראות בתיאוריה של אלדרפר אלטרנטיבה לפירמידת מאסלו, שכבר הפכה מוכרת ופופולרית לרבים.