Vroom의 동기이론. Viktor Vroom의 기대 동기 모델의 이론적 토대 분석

기대 이론은 1930년대에 그 뿌리를 두고 있습니다. 대부분 K. Levin의 작품과 관련이 있지만 조직 내 사람의 동기와 행동과 관련된 주요 개발자는 V. Vroom입니다.

기대 이론은 적극적인 욕구의 존재가 특정 목표를 달성하려는 개인의 동기 부여에 필요한 유일한 조건이 아니라는 사실에 근거합니다. 또한 사람은 자신이 선택한 행동이 실제로 원하는 것을 만족시키거나 획득할 수 있기를 희망해야 합니다. 따라서 기대는 특정 사건의 가능성에 대한 개인의 평가로 볼 수 있습니다. 예를 들어, 대부분의 학생들은 성공적인 대학 졸업을 통해 돈을 벌 수 있을 것이라고 올바르게 기대합니다. 잘 했어그리고 온전한 헌신으로 일함으로써 그들은 봉사에서 발전할 수 있을 것입니다.

일하는 사람의 동기세 가지 상호 관련된 요인에 의해 결정됩니다.

1. 추가 노력을 들인 결과 원하는 결과에 대한 기대(비용 - 결과).

   예를 들어, 영업 사원은 평소보다 일주일에 10명 더 전화하면 매출이 15% 증가할 것으로 예상할 수 있습니다. 관리자는 더 많은 노력을 기울이고 정시에 분기 보고서를 작성하면 자신의 성과에 대해 높은 점수를 받을 것이라고 기대할 수 있습니다. 공장의 노동자는 최소한의 원료 낭비로 고품질의 제품을 생산하면 승진할 것이라고 기대할 수 있다.

   물론, 주어진 모든 예에서 사람들은 원하는 결과를 얻기 위해 추가 노력을 기대하지 않을 수 있습니다. 기대이론에 따르면 직원들이 노력과 성취 사이에 직접적인 관련이 없다고 느끼면 동기가 약해진다. "비용 - 결과" 관계는 직원의 잘못된 자기 평가, 열악한 준비 또는 부적절한 교육 때문이 아니거나 직원에게 작업을 완료할 수 있는 충분한 권한이 부여되지 않았기 때문일 수 있습니다.

2. 결과에 대한 보상 기대(결과 - 보상).

   위의 예를 계속해서 살펴보면 매출이 15% 증가하면 판매 대리인은 일정 비율의 프리미엄을 받을 것으로 기대할 수 있습니다. 관리자는 자신의 노력의 결과로 경영진이 자신의 성과를 높이 평가하고 승진하며 관련 혜택과 특권을 누릴 것으로 기대할 수 있습니다. 노동자는 자신의 직급을 높이면 더 높은 임금을 받거나 감독이 될 것이라고 기대할 수 있습니다.

   달성한 결과와 원하는 보상 사이에 명확한 관계가 없는 경우 동기 부여 노동 활동약해지고 있다. 예를 들어, 판매 대리인이 추가 호출이 매출 15% 증가로 이어질 것이라고 확신하지만 이에 대한 적절한 보상 가능성이 낮으면 전화를 걸지 않을 수 있습니다. 마찬가지로 직원이 달성한 결과가 보상을 받을 것이라고 확신하지만 합리적인 노력으로 여전히 이러한 결과를 얻을 수 없다면 동기가 약해질 것입니다.

3. 가치 또는 보상의 기대 가치.

   Valence는 실제로 받은 보상의 매력도, 기대에 부응하는 정도입니다. 부터 다양한 사람들보상에 대한 필요와 욕구가 다르면 달성된 결과에 대해 제공되는 특정 보상이 그들에게 가치가 없을 수 있습니다. 예를 들어, 관리자는 수행한 작업에 대해 승진할 것으로 예상했지만 급여가 약간 인상되었습니다. 이 경우 받은 보수의 가치가 너무 높지 않고 경영자의 업무 활동의 동기가 약해지게 된다.

나열된 세 가지 요인 중 적어도 하나가 동기에 약간의 영향을 미치면 동기가 약해지고 노동 결과가 낮아집니다.

1. 사람들은 요구 사항이 다르기 때문에 보상을 다르게 평가합니다. 따라서 조직의 경영진은 제안된 보수를 직원의 요구와 일치시키고 일치시켜야 합니다. 종종 직원들은 평가할 기회가 있기 전에 보상을 받습니다. 이것은 그들의 의욕을 저하시킬 수 있습니다.
2. 효과적인 동기 부여를 위해 관리자는 달성된 결과와 보상 사이에 확고한 관계를 설정해야 합니다. 직원은 다음과 같은 경우에만 보상을 받아야 합니다. 효율적인 작업.
3. 관리자는 부하직원에게 기대되는 높고 현실적인 성과를 설정하고 노력하면 달성할 수 있다는 것을 심어주어야 합니다. 관리자의 기대 수준이 높으면 부하 직원의 성과도 우수할 가능성이 큽니다. 그의 기대 수준이 너무 높지 않으면 성능이 저하될 수 있습니다.
4. 직원은 위임된 권한 수준, 전문 기술이 작업을 완료하기에 충분할 경우 실질적인 보상을 받는 데 필요한 성과 수준을 달성할 수 있습니다.
5. 부하 직원이 작업의 현실과 작업을 완료하는 방법, 이에 대해 받은 보수의 가치를 인식하도록 지원해야 합니다. 이러한 지원은 근로자의 노동력을 증가시킵니다.

W. Vroom의 기대 이론을 평가하면 다음과 같은 일반적인 결론에 도달합니다. 그 가치는 주로 동기를 형성하는 과정에서 직원이 조직 및 개별 작업의 목표를 자신의 필요와 연관시키고 개인적인 매력을 결정한다는 것을 증명하는 데 있습니다. 뿐만 아니라 수단, 도구 및 이러한 목표를 달성할 가능성도 평가합니다. 그렇기 때문에 직원들에게 강력한 인센티브를 제공하는 것만으로는 충분하지 않으며 목표 달성을 위한 수단과 기회를 제시하는 것이 중요합니다.

종종 Victor Vroom의 작업과 관련된 기대 이론은 적극적인 필요가 있는 것이 유일한 것이 아니라는 전제에 기초합니다. 필요조건특정 목표를 달성하려는 사람의 동기 부여. 사람은 또한 자신이 선택한 행동 유형이 실제로 원하는 것을 만족시키거나 획득할 수 있기를 희망해야 합니다.

기대. 기대특정 사건의 확률에 대한 주어진 사람의 추정으로 볼 수 있습니다. 예를 들어, 대부분의 사람들은 대학을 졸업하면 다음을 얻을 수 있을 것으로 기대합니다. 최고의 작품그리고 열심히 하면 승진할 수 있다. 일에 대한 동기를 분석할 때 기대 이론은 세 가지 관계의 중요성을 강조합니다. 인건비 - 결과;

결과 - 보상 및 원자가(보상 만족도). 인건비에 대한 기대 - 결과(Z-R)은 소비된 노력과 얻은 결과 간의 비율입니다. 예를 들어, 영업 사원은 평소보다 일주일에 10명 더 전화를 걸면 매출이 15% 증가할 것으로 예상할 수 있습니다. 관리자는 더 많은 노력을 기울이고 상사가 요구하는 모든 인증서와 보고서를 작성하면 성과에 대해 높은 점수를 받을 것으로 기대할 수 있습니다. 공장의 노동자는 최소한의 원료 낭비로 고품질의 제품을 생산하면 계급이 올라갈 것이라고 기대할 수 있습니다. 물론 주어진 모든 예에서 사람들은 계산하지마그들의 노력이 원하는 결과로 이어질 것이라는 것을. 사람들이 소비한 노력과 달성한 결과 사이에 직접적인 연관성이 없다고 느낀다면 기대 이론에 따르면 동기가 약해질 것입니다. 관계의 결여는 근로자가 자신에 대한 잘못된 판단, 준비 부족 또는 잘못된 교육으로 인해, 또는 근로자에게 작업을 완료할 수 있는 충분한 권한이 부여되지 않았기 때문일 수 있습니다.

결과에 대한 기대치 - 보상(P-B) 달성된 성과 수준에 대한 응답으로 일종의 보상이나 보상에 대한 기대가 있습니다. 위의 예를 계속해서 설명하면 판매가 15% 증가하면 판매원은 10%의 보너스나 특권 클럽에 가입할 수 있는 권리를 기대할 수 있습니다. 관리자는 자신의 노력의 결과로 경영진에 의해 우수한 자격을 갖춘 사람으로 평가되고 승진 및 관련 혜택 및 특권을 받을 것으로 기대할 수 있습니다. 노동자는 자신의 직급을 높이면 더 높은 임금을 받거나 감독이 될 것이라고 기대할 수 있습니다.

쌀. 13.4.동기 부여의 Vroom 모델.

이 경우 이전과 마찬가지로 달성된 결과와 원하는 격려 또는 보상 사이에 명확한 연결을 느끼지 못하면 노동 활동에 대한 동기가 약화됩니다. 예를 들어, 영업 사원이 하루에 10번의 추가 통화가 실제로 매출의 15% 증가로 이어진다고 확신하는 경우 달성한 결과에 대한 적절한 보상의 가능성이 충분히 작다고 믿으면 전화를 걸지 않을 수 있습니다. 마찬가지로 사람이 달성한 결과가 보상을 받을 것이라고 확신하지만 합리적인 노력으로 이러한 결과를 얻을 수 없다면 이 경우 동기가 약해질 것입니다.

기대 이론에서 동기를 결정하는 세 번째 요소는 보상 또는 보상의 가치 또는 가치입니다. 원자가 -특정 보상을 받았을 때 발생하는 상대적인 만족이나 불만족의 지각된 정도입니다. 사람들마다 보상에 대한 요구와 욕구가 다르기 때문에 달성된 결과에 대한 응답으로 제공되는 특정 보상은 그들에게 아무런 가치가 없을 수 있습니다. 예제를 계속 진행해 보겠습니다. 수행 된 작업에 대해 관리자는 승진이나 더 흥미롭고 흥미로운 것을 기대하는 동안 급여 인상을받을 수 있습니다. 힘든 일, 또는 그의 공로에 대한 더 큰 존경과 인정. 원자가가 낮은 경우 즉, 사람에게받는 보수의 가치가 너무 크지 않으면 기대 이론은이 경우 노동 활동에 대한 동기도 약화 될 것이라고 예측합니다.

값이 어느동기를 결정하는 이 세 가지 중요한 요소 중 몇 가지가 있을 것이고, 그 다음에는 약한 동기와 낮은 작업 결과가 있을 것입니다. 이러한 요인의 비율은 다음 공식으로 나타낼 수 있습니다(그림 13.4에도 표시됨).

동기 부여 \u003d Z-R x P-B x 원자가.

경영 실무에서의 기대치 이론의 적용 가능성. 인력의 동기를 증가시키려는 관리자에게 기대 이론은 이를 위한 다양한 기회를 제공합니다.

하는 한 다른 사람들그들은 서로 다른 필요를 가지고 있으며 특정 보상을 다르게 평가합니다. 따라서 조직의 경영진은 제안된 보수를 직원의 요구와 일치시키고 일치시켜야 합니다. 직원들이 평가하기 전에 보상을 제공하는 경우가 많습니다. 이와 관련하여 저자 중 한 명이 알고 있는 보험 회사에서 발생한 흥미로운 사례를 확인할 수 있습니다. 에이전트들에게 동기를 부여하기 위해 회사 경영진은 계획을 달성한 사람들이 회사 비용으로 아내와 함께 2주 동안 하와이에 갈 것이라고 발표했습니다. 경영진은 이 프로그램을 시작한 후 최고의 에이전트 중 일부가 계획을 따르는 것을 중단했을 때 충격을 받았습니다. 무료로 하와이에 갈 가능성이 있지만 아내와 함께 모든 사람이 보상으로 인식하지 못하는 것으로 나타났습니다.

효과적인 동기 부여를 위해 관리자는 달성된 결과와 보상 사이에 확고한 관계를 설정해야 합니다. 이와 관련하여 효과적인 작업에 대해서만 보상을 제공해야합니다.

관리자는 부하 직원에게 기대되는 높지만 현실적인 수준의 성과를 설정하고 영감을 제공해야 합니다. , 노력하면 이룰 수 있다는 것. 직원들이 자신의 강점을 평가하는 방법은 경영진이 직원에게 기대하는 바에 크게 좌우됩니다. 이 문제를 분석하면서 경영 이론 및 실무 분야에서 그의 업적으로 유명한 Sterling Livingston은 다음과 같이 언급합니다.

“상사와 부하의 관계는 주로 상사가 그들에게 기대하는 바에 따라 결정됩니다. 관리자의 기대 수준이 높으면 부하 직원의 성과도 우수할 가능성이 큽니다. 그의 기대치가 너무 높지 않으면 성과가 낮을 가능성이 큽니다. 부하의 성과가 상사의 기대에 부응해야 한다는 법칙이 있는 것처럼 모든 일이 일어납니다. 한 사람의 기대가 다른 사람의 행동에 미치는 강력한 영향은 생리학자와 행동학자, 그리고 최근에는 교육자들에 의해 오랫동안 인식되어 왔습니다. 그러나 경영진의 기대가 한 사람 또는 전체 부하 직원 그룹의 성과에 눈에 띄는 영향을 미칠 수 있다는 생각은 최근 몇 년소수의 전문가 그룹만이 지원합니다.

직원에게 위임된 권한 수준, 전문 기술이 작업을 완료하기에 충분하다면 직원은 가치 있는 보수를 받는 데 필요한 성과 수준을 달성할 수 있음을 기억해야 합니다.

실험적 연구는 일반적으로 기대 이론에 찬성하여 증언합니다. 그러나 이 이론에 대한 일부 비평가들은 개인과 조직 모두의 특정 특성을 고려할 수 있는 그러한 실험적 연구를 요구합니다. 다른 전문가들은 기대 이론의 기술적, 개념적, 방법론적 기초를 명확히 하고 개선할 필요가 있다고 생각합니다.

예 13.3에서. 동기 부여에 적합한 분위기가 어떻게 만들어지는지 보여줍니다.

이론에 따르면 직원의 동기 수준은 특정 업무를 수행하고 보수를 받는 능력에 대한 아이디어에 달려 있습니다. 이 이론은 사람들이 선택한 행동 유형이 실제로 원하는 결과로 이어질 것이라는 기대에 의해 일하도록 동기를 부여한다고 말합니다.

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기대 이론의 기본 요소

이론적으로 인간의 동기 부여에는 세 가지 주요 포인트가 있습니다.

기대

이론에 따르면 기대는 자신의 노력이 예상하고 원하는 결과로 이어질 것이라는 개인의 생각입니다.

보조

브룸은 촉진은 결과에 따라 보상을 바라는 개인의 희망으로 이해된다고 썼습니다.

원자가

Valence는 특정 보상을 받았을 때 발생하는 상대적인 만족이나 불만족의 지각된 정도입니다.

이론에 따르면 동기 부여는 세 가지 구성 요소 모두의 구성 기능입니다. 모든 구성 요소가 높으면 높을 것입니다. 이 세 가지 구성 요소 중 하나가 0이면 전체 동기 수준도 0과 같습니다. 노동자가 자신의 노력이 보상을 받을 결과로 이어질 것이라고 믿는다면 기대 보상가가 0이면 동기가 없을 것입니다.

동시에 동기 부여는 성과와 동일하지 않습니다. 이 이론은 동기가 결과를 결정하는 몇 가지 중요한 매개변수 중 하나임을 인식합니다. 특히, 이 이론은 기술과 능력이 직무 결과에 크게 기여한다고 제안합니다. 어떤 사람들은 고유한 개별 특성, 기술 및 재능으로 인해 다른 사람들보다 일에 더 적합합니다.

사람의 역할에 대한 인식은 작업 결과에도 영향을 미칩니다. 직무에 대한 정의에 이견이 있는 한 생산성이 저하될 수 있습니다.

경영실천에서의 기대이론의 원리 적용

기대 이론은 회사 직원의 동기를 높이는 실천에 몇 가지 중요한 응용 프로그램이 있습니다.

사람의 노력이 원하는 결과를 가져온다

직원이 더 효율적으로 일하도록 교육함으로써 동기를 높일 수 있으며, 이는 결과적으로 생산 수준을 높일 수 있습니다. 또한 직원의 근무 조건 변경 방법에 대한 제안을 따르면 생산성을 높일 수 있습니다. 그들이 업무에 있어 생산성과 관련된 문제를 제기하는 만큼, 경영진이 이러한 어려움을 극복하려는 시도는 그들이 보다 효율적으로 일할 수 있도록 도울 수 있습니다.

직원 보수의 긍정적인 효과

즉, 동기가 나타나려면 적절한 보상이 있어야 합니다. 현재 모든 직원이 동일한 보수를 받기를 원한다고 가정하는 것은 실수일 것입니다. 승진의 꿈 임금, 기타 - 추가 휴일, 본격적인 보험, 사회 및 연금 보장. 이를 염두에 두고 많은 회사에서 "식당" 보상 계획, 즉 직원이 상호 배타적인 가능성 목록에서 자신의 보상 계획을 선택할 수 있는 시스템을 제공합니다.

수상 가치와 성과의 관계

다시 말해, 관리자는 어떤 행동이 어떤 특정한 보상으로 이어질 것인지 정확하게 결정해야 합니다. 기대이론은 일의 결과와 직접적으로 관련된 보상을 근로자에게 지급하는 것이 매우 효율적이라고 말합니다.

비판

기대 이론은 G. Graen(1969), E. Lawler(1971), E. Lawler 및 L. Porter(1967 및 1968)와 같은 연구자들의 비판의 대상이 되었습니다. 이 비판은 Vroom의 아이디어에서 벗어나는 것보다 확장된 것입니다. Vroom 자신도 자신의 이론이 새로운 데이터로 업데이트되어야 한다는 사실을 인정했습니다.

이론에 대한 주요 비판 중 하나는 다양한 수준의 인간 노력을 설명하지 않는다는 점에서 이론의 단순성입니다. 또한 보상은 직원이 주어진 보상을 받기 위해 더 많은 노력을 기울이도록 장려하지만 문제의 보상이 개인에게 부정적인 결과를 초래할 수 있다는 사실을 무시한다는 가정이 있습니다. 예를 들어, 임금 인상으로 인해 이 직원은 더 높은 세율 범위에 속할 수 있습니다.

이론의 발전

1995년에 Victor Vroom은 그의 이론을 변형하기 위한 몇 가지 아이디어를 제안했습니다. 이러한 제안은 최신 과학적 발견과 일치하는 "현대적 기대 이론"의 생성을 위한 지침이었습니다. 이러한 제안에는 다음이 포함됩니다.

1. 상황 이론

상황 이론

이 이론에 따르면 대안에 대한 인식 수준은 (기존의 기대 이론과 달리) 고정되어 있지 않고 변할 것입니다. 한쪽 끝에는 행동이 목표 및 정보와 크게 독립적인 강한 감정이나 습관의 영향을 받는 행동이 있을 수 있습니다. 다른 쪽에서는 충분할 수 있습니다. 간단한 문제대안이 명확하고 대안에 대한 모든 정보를 이용할 수 있는 선택. 이 경우 개인의 정보지각 수준은 기대이론으로 대표되는 수준에 접근하게 된다. 물론 이 수준은 전망 이론의 지지자들이 설정한 제한 요소와 편차에 따라 달라집니다.

동기의 출현을 위한 메커니즘의 포함

가치와 수익성은 같은 속성을 갖지 않습니다. 결과의 가치는 상황에 따라 다릅니다. 원자가와 요인을 연결하는 메커니즘 이론에 포함 환경환경, 이 이론을 목표 설정 연구에 더 가깝게 가져올 수 있습니다.

내재적 동기에 대해 자세히 살펴보기

작업이나 직업의 성공적인 완료와 같은 결과의 가치는 기대 이론에서 다른 결과(예: 더 높은 급여 또는 자부심)를 달성하는 상황과 중요성에 대한 아이디어에 의존하는 양으로 간주됩니다. 이러한 결과의. 결과의 가치가 내부로부터 영향을 받는 과정에 의존하는 내적 동기와 결과의 가치가 다른 사람의 예상된 행동과 그렇지 않은 것에 대한 보상과 처벌로 축소될 수 있는 외적 동기를 구별합니다. 통제하에.

이론의 적용

1970년대에 소규모 가족 기업으로서 Solar Press의 소유주인 John Hadetz는 직원들에게 월 20~60달러의 보너스를 지급했습니다. 이유도 모른 채 모두가 같은 금액을 받았다.

상여금 규모와 성과지표 간의 관계를 직원들이 명확히 인지할 수 있도록 경영진은 직원들을 팀으로 나누기로 했다. 그들 각각은 매월 보너스를 받았으며 그 금액은 달성한 결과에 따라 결정되었습니다. 생산성은 향상되었지만 직원들은 장비 상태를 모니터링하는 대신 다른 팀의 결과만큼 자신의 성과에 신경을 쓰지 않았기 때문에 팀 간의 경쟁이 곧 부정적으로 바뀌었습니다. 뒤처지면 보너스를 잃게 되기 때문입니다. 결국 팀 간의 경쟁은 해결한 것보다 더 많은 문제를 낳았습니다.

소개

Victor Vroom의 기대이론은 인간의 욕구와 그에 영향을 미치는 요인에 기반한 동기이론을 말합니다.

동기 부여 이론은 행동 모델이 이것에 의존하기 때문에 다양한 삶의 목표를 달성하기 위해 사람이 어떤 노력과 능력을 하는지 연구합니다. 그러한 이론에 따르면, 사람이 선택한 행동 모델은 현실에 대한 인식과 주변 세계의 기대와 관련이 있습니다. 가능한 결과내린 결정.

빅터 브룸의 기대 이론

먼저 Victor Vroom이 누구이며 동기 부여 이론 중 하나가 그의 이름을 따서 명명된 이유에 대해 조금 이야기하는 것이 중요하다고 생각합니다.

Victor Vroom은 1932년에 태어난 성공적인 캐나다 심리학자이자 교사입니다. 그는 "원가"의 개념으로 기대 이론을 보완했습니다. 행동의 각 특정 결과에 대한 사람의 매력. 따라서 원자가의 가치는 얻은 결과가 어느 정도 특정 가치를 얻기위한 수단인지를 결정합니다.

Vroom의 원자가 이론은 기대 이론을 보완하고 제공했습니다. 큰 영향기대되는 결과에 따라 인간 행동의 모델이 변한다고 주장하기 때문이다.

따라서 기대 이론은 적극적인 필요의 존재가 사람이 목표를 달성하도록 동기를 부여하는 유일한 조건이라는 사실에 근거합니다. 개인은 그것을 믿고 희망한다. 내린 결정선택한 행동은 필연적으로 원하는 목표의 달성으로 이어질 것입니다.

동기 부여 이론은 세 가지 관계로 구성됩니다.

1. "인건비 - 결과".

이것은 분명히 소비된 노력과 예상 결과 사이의 비율입니다. 예를 들어, 영업 관리자는 잠재 고객이 5번 더 전화를 걸면 더 많은 약속을 할 것으로 예상할 수 있습니다.

들인 노력과 달성된 결과 사이에 직접적이고 가시적인 연결이 없다면 직원의 동기 부여 수준은 꾸준히 감소할 것입니다.

이에 대한 주요 이유는 다음과 같습니다.

• 직원의 낮은 자격;
• 어떤 기능을 수행할 권한의 부족;
• 낮은 자존감 등.

"결과는 보상이다."

이것은 성취한 결과에 대해 보상을 받고자 하는 자연스러운 욕망입니다. 예를 들어, 영업 관리자는 성공적인 거래의 일정 비율을 받을 것으로 예상할 수 있습니다.

이 단계에서는 결과와 보수 사이에 가시적인 연결을 갖는 것도 중요합니다. 그렇지 않으면 직원의 동기가 감소합니다. 적절한 보상을 받지 못한다면 영업 관리자가 왜 새로운 고객을 찾기 위해 애쓰겠습니까?

또한 직원이 결과를 달성한 후 자신이 들인 노력에 비해 합당하지 않은 보상을 받을 것이라고 확신하면 작업을 완료하려는 욕구가 줄어들 것입니다.

보상에 대한 만족.

보상을 받은 후 기대되는 만족도입니다.

개인의 기대와 필요는 다르기 때문에 제공되는 보상이 누군가에게는 가치가 있을 수 있지만 다른 누군가에게는 가치가 없을 수 있습니다.

예를 들어, 일련의 성공적인 거래 후에 관리자는 상업 이사의 직위를 얻을 것으로 예상되는 시점에 급여에 대한 보너스를 받을 수 있습니다.

그림 1은 Victor Vroom의 기대 이론의 일반 공식을 보여줍니다.

그림 1 - V. Vroom의 기대 이론의 일반 공식

기대 이론의 실제 적용

고려된 이론은 회사 직원의 동기를 관리하기 위한 광범위한 기회를 제공합니다.

종종 관리자는 직원에 대한 매력도를 평가하지 않고 보상을 제공합니다. 우리가 알아냈듯이, 다른 사람들은 같은 보상을 다르게 인식합니다. 분명히 직원의 동기를 효과적으로 자극하기 위해서는 각 직원의 필요에 따라 보수를 마련해야 합니다. 효과적인 작업만이 가치가 있다는 것을 이해하는 것이 중요합니다.

이것 또는 저것의 보상의 가치는 그 사람의 필요에 크게 의존합니다. 따라서 직원에게 동기를 부여하려면 직원에게 가장 가치 있는 것으로 보상해야 하며 보상은 반드시 조직의 목표 달성과 관련이 있습니다.

따라서 보상을 받고자 하는 욕구는 두 가지 요인에 따라 달라집니다.

• 직원 보상 가치;
• 목표 달성의 실제 가능성.

동기를 부여할 때 직원들에게 영감을 주는 것이 중요합니다. 높은 레벨적절한 노력으로 결과를 얻을 수 있습니다. 이것은 직원의 자부심을 높여 기업 활동에 대한 동기 부여와 관심 수준에 긍정적 인 영향을 미칩니다.

동기 수준은 관리자의 기대 수준에 직접적으로 의존합니다. 한 사람의 기대가 다른 사람의 행동에 큰 영향을 미친다는 것이 심리학에서 입증되었습니다.

목표를 모니터링해야 합니다. 작업 과정에서 목표 달성에 장애물이 나타나 직원의 동기 부여 수준을 낮출 수 있습니다. 목표가 직원에게 더 중요할수록 직원의 동기는 감소합니다. 이러한 경우 목표 달성의 현실에 대한 직원의 아이디어를 왜곡하지 않도록 예상 결과의 수준을 과소 평가하는 것이 합리적이므로 동기가 다시 감소합니다. 동기 감소는 직원의 기여도를 감소시키고 목표 달성을 어렵게 만듭니다.

직원에게 부여된 권한과 특정 기술이 작업 요구 사항에 부합하는 경우 직원이 필요한 결과를 달성하여 귀중한 보상을 받을 수 있다는 사실을 잊어서는 안됩니다.

오늘, Theories of Motivation on the Fingers 시리즈의 마지막 섹션에서, 우리는 과정 이론에 대해 이야기할 것입니다. 내용 이론과의 차이점은 무엇입니까? - 모든 것이 매우 간단합니다. 내용 이론은 욕구, 즉 사람에게 동기를 부여하는 요소를 설명하고 과정 이론은 동기 부여 과정에 영향을 미치는 요소를 설명합니다.

프로세스 이론 중 가장 유명한 것은 Vroom의 기대 이론과 Adams의 정의 이론입니다.

1. 빅터 브룸의 기대이론

빅터 브룸은 1932년 캐나다에서 태어났습니다. 1955년에 McGill University에서 석사 학위를 받은 후 University of Michigan에서 박사 학위를 받았습니다. 그는 University of Michigan, University of Pennsylvania, 기술 연구소카네기. 나중에 John Searle 조직 및 관리 교수로 명명되었습니다. 또한 그는 Yale University School of Management의 심리학 교수가 되었습니다. 동시에 과학자는 여러 대기업에 적극적으로 조언합니다.

Vroom의 주요 공헌은 연구, 연구 및 의사 결정 기회에 있습니다.

Vroom은 처음으로 Work and Motivation(1964)에서 그의 이론을 설명했습니다. 기대 이론은 사람의 필요가 있을 뿐만 아니라 목표를 달성하려는 동기를 결정한다고 제안합니다. 중요한 조건은 자신이 선택한 행동 유형과 취한 행동이 실제로 원하는 것을 얻을 것이라는 기대입니다. 예를 들어, 어떤 사람은 보수가 좋은 직업을 갖고 싶어합니다. 이를 위해 그는 졸업장이 이 목표를 달성하는 데 도움이 될 것으로 기대하기 때문에 명문 대학에 입학합니다.

Vroom은 기대 이론에서 동기에 영향을 미치는 세 가지 핵심 요소를 식별합니다.

1. 인건비 - 결과 , 티 . e. 소비한 노력이 원하는 결과로 이어질 것이라는 기대(사실 특정 행동이 특정 결과를 제공할 것이라는 단기적 희망. 특정 행동이 그렇지 않을 것이라고 절대적으로 확신하는 경우 0에서 다를 수 있음) 그 다음에 원하는 결과, 최대 1개 - 특정 조치가 예상한 결과를 확실히 줄 것이라고 확신하는 사람).

2. 결과 - 보상 , 즉, 결과의 성취가 보상을 받을 것이라는 기대.

3. 원자가 , 즉 보상이 가치 있을 것이라는 기대. (좋은 일과 노력으로 얻을 수 있는 결과가 사람에게 흥미롭지 않다면 동기는 낮은 수준이고, 가치는 부정적이다. 반대로 개인에게 가치 있는 결과는 강한 동기를 만들고, 원자가는 양수입니다. 사람이 결과를 달성하는지 여부에 무관심한 경우 원자가는 0).

간단한 예는 커피 한 잔에 대한 욕구입니다. 직원 휴게실에 커피가 있습니다. 즉, 해당 작업은 기대 가치가 높기 때문에 직원이 즉시 거기로 이동합니다. 그가 그곳에 오면 그는 커피 한 잔의 형태로 보상을 받을 것입니다. 그리고 가치있는 커피라면 좋은 장치, 그러면 원자가는 양수일 것입니다.

Vroom 모델은 다음 공식으로 매우 쉽게 나타낼 수 있습니다.

다른 공식과 마찬가지로 Vroom의 동기 공식은 기본 수학 법칙을 따릅니다. 어떻게 더 많은 가치각 승수가 높을수록 결과, 즉 동기가 높아집니다. 그러나 그 중 적어도 하나가 0과 같으면 결과적으로 동기 부여가 0이 됩니다.

관리자에게 이 모델은 유용합니다. 동기 부여는 보상과 밀접하게 관련되어 있기 때문에 부하 직원이 보상으로 가장 중요하게 여기는 물질적 또는 기타 인센티브를 제공함으로써 의도적으로 부하 직원의 높은 성과를 자극할 수 있습니다. 이를 위해 관리자는 이 직원이나 저 직원에게 관심을 갖기보다 가능한 한 많이 알아내기 위해 추가 조사를 수행해야 합니다.

2. 아담스의 정의론

동기 부여에 대한 또 다른 상당히 일반적인 과정 이론은 다음과 같습니다. 정의 이론, 라고도 함 평등 이론. 행동과 작업 환경을 연구한 심리학자 John Stacy Adams는 1963년에 작업 동기의 공정성 이론을 발표했습니다.

이론은 사람들이 받은 보상과 지출한 노력 간의 비율을 항상 주관적으로 평가한다는 주장에 기초합니다. 또한, 유사한 업무를 수행하는 다른 직원의 보수와 항상 비교됩니다. 비교가 불균형과 부당함을 보여주는 경우, 즉 그 사람은 동료가 같은 일에 대해 더 큰 보상을 받았다고 믿고 심리적 스트레스를 경험합니다.

간단한 말로: “나는 팀 동료보다 일을 훨씬 잘한다. 그는 왜 더 많은 것을 얻고 있습니까? 사람은 부당함을 느끼고 적용되는 노력의 양을 줄입니다. "나는 무엇을 위해 열심히 일할 것인가?" 그런 다음 그는 상사에게 영향을 미치려고 할 수 있습니다. 나는 인상이나 큰 보너스를 원한다.” 그러한 조작이 작동하지 않으면 자부심이 감소합니다. "나는 패자가되어야합니다"; 일부는 비교를 위해 다른 대상을 선택합니다. "여기 Vasya가 있습니다. 그는 나보다 훨씬 적은 돈을 받지만 10년 동안 여기에서 일했습니다!"; 또는 부서 또는 조직을 변경하려는 시도: "그들은 여기에서 나를 고맙게 여기지 않으므로 경쟁자에게 갈 것입니다. 그들은 여전히 ​​​​울 것입니다."

이론의 주요 결론은 사람들이이자형공정한 보수를 받는다고 믿기 시작하고 노동 강도를 줄이려고 할 것입니다.동시에 기억해야 한다.정의에 대한 인식과 평가는 상대적이지 절대적이지 않습니다. 사람들은 자신을 같은 조직의 다른 직원이나 유사한 업무를 수행하는 다른 조직의 직원과 비교합니다.

직원들에게 왜 그러한 차이가 있는지 설명하고 설명해야 합니다. 지불 시스템, 등급 등을 이해하는 것이 도움이 될 것입니다. 일부 조직에서는 지불 금액을 비밀로 유지하여 문제를 해결하려고 합니다. 그러나 이것은 기술적으로 거의 불가능합니다. 사람들은 의사 소통합니다. 결과적으로 직원들은 불공정이 실제로 존재하지 않음에도 불구하고 불공정을 의심하기 시작합니다.

직원들은 항상 "투입물"과 "산출물" 사이에서 균형을 찾으려고 노력하지만 고용주가 항상 그런 균형을 제공할 수 있는 것은 아닙니다. 직원을 만족시키기 위해 관리자는 직원을 더 잘 이해하려고 노력해야 합니다.개인의 열망을 이해하고 부하 직원과 정기적으로 회의를 조직하여 각 직원의 개별 목표와 개인 개발에 대해 논의할 수 있습니다.각 직원은 업무 내에서 목표를 설정하고 개인 개발 계획을 작성하는 방법을 배워야 합니다.따라서 모든 사람의 노동 기여도가 전면적으로 표시되어 동기 부여 수준이 높아집니다.

손가락에 대한 동기 부여 이론 시리즈를 재미있게 읽으셨기를 바랍니다.

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