Ansoff 매트릭스(제품-시장 성장 매트릭스)- 분석 도구 전략 기획, 가능한 일반적인 마케팅 전략 중 하나를 선택할 수 있습니다.
매트릭스 이면의 아이디어는 회사의 현재 및 미래 제품과 회사가 운영되는 시장 사이에 관계가 있어야 한다는 것입니다. 어떤 산업이든 생산할 수 있는 제품과 운영할 시장이 매우 광범위하기 때문에 회사는 성장 방향에 대한 선택의 폭이 넓습니다. 회사는 업계에서 현재 위치를 결정하고 미래에 최상의 위치를 ​​제공할 성장 방향을 선택해야 합니다.
따라서 회사의 전략은 세 가지 주요 요소에 의해 결정되어야 합니다.

1. 현상 유지회사가 현재 운영하고 있는 일련의 제품 및 시장
2. 성장 벡터, 현재 위치를 기반으로 회사의 발전 방향을 설정
3. 경쟁 우위- 기업에 강력한 경쟁적 위치를 제공할 수 있는 기존 및 미래 제품 및 시장의 주요 특징.

기업은 기업과 시장의 상호 변화(발전)를 통해 그들이 창출하는 요구를 충족시키기 위해 정의됩니다. 이 전략을 선택하는 도구는 Ansoff 행렬입니다.

Ansoff 매트릭스 구조

Ansoff 행렬은 두 축을 따라 형성된 정사각형입니다.

• 행렬의 수평 축- 기존 제품과 신제품으로 구분되는 자사 제품
• 매트릭스 수직축- 기존 시장과 신규 시장으로 구분되는 회사의 시장

이 두 축의 교차점에서 4개의 사분면이 형성됩니다.

Ansoff 매트릭스의 전략

시장 침투 전략 (기존 제품 - 기존 시장)
시장 침투를 늘리는 것은 대부분의 회사에서 가장 간단하고 분명한 전략입니다. 그들은 이미 시장에 나와 있으며 주요 목표는 판매를 늘리는 것입니다. 여기서 주요 도구는 제품의 경쟁력을 높이는 것이므로 이 전략의 주요 관심은 비즈니스 프로세스의 효율성을 개선하는 데 집중되어야 합니다. 신규 고객. 가능한 소스성장은 다음과 같을 수 있습니다.

• 시장 점유율 증가
• 제품 사용 빈도 증가(로열티 프로그램을 통한 포함)
• 제품 사용량 증가
• 기존 소비자를 위한 제품 적용의 새로운 영역 열기

시장 확대 전략 (기존 제품 - 새로운 시장)
이 전략은 기업이 기존 제품을 새로운 시장에 맞게 조정하려는 두 번째 가능한 솔루션입니다. 이를 위해서는 기존 제품의 새로운 잠재 소비자를 식별하는 것이 필요합니다. 마케팅 역량이 충분히 강하여 개발의 핵심 동인이 되는 회사는 다음과 같은 방법을 통해 성공적으로 이 길을 갈 수 있습니다.

• 시장의 지리적 확장
• 새로운 유통 채널의 사용
• 아직 이 제품 그룹의 소비자가 아닌 새로운 시장 부문을 검색합니다.

제품 개발 전략(신제품 - 기존 시장)
세 번째 가능한 성장 경로는 시장 적합성을 개선하는 방식으로 기능이 업데이트된 제품을 기존 시장에 제공하는 것입니다. 이 경로는 핵심 역량이 기술 및 기술 개발 분야에 있는 회사에 가장 적합합니다. 성장 기회는 다음을 기반으로 합니다.

• 새로운 제품 기능 또는 제품 추가 더 높은 품질, 포함 제품 포지셔닝
• 제품 라인 확장(기존 제품 제공을 위한 새로운 옵션 포함)
• 새로운 세대의 제품 개발
• 근본적으로 새로운 제품 개발

다각화 전략(신제품-신시장)
가능한 마지막 전략은 회사에 가장 위험합니다. 근본적으로 새로운 영역에 진입하는 것을 의미합니다. 그녀의 선택은 다음과 같은 경우에 정당화됩니다.

1. 회사는 처음 세 가지 전략에 머물면서 목표를 달성할 기회를 보지 못합니다.
2. 활동의 새로운 방향은 기존 활동의 개발보다 훨씬 더 많은 이익을 약속합니다.
3. 가용한 정보만으로는 기존 사업의 안정성을 확신할 수 없을 때
4. 새로운 방향의 개발에는 심각한 투자가 필요하지 않습니다.

다각화는 다음 형식 중 하나를 취할 수 있습니다.

수평의- 회사는 기존의 외부 환경 내에 남아 있고, 새로운 활동 방향은 기존 비즈니스 라인을 보완하므로 기존 유통 채널, 판촉 및 기타 마케팅 도구의 사용을 통해 시너지 효과를 사용할 수 있습니다.

세로- 회사의 활동은 회사의 기존 제품의 생산 또는 판매의 이전 또는 다음 단계에 진입합니다. 동시에 회사는 경제적 효율성 증가로 이익을 얻을 수 있지만 자체 위험도 증가합니다.
동심- 기존 제품과 기술적 또는 마케팅적 차이가 있지만 신규 고객에 중점을 둔 제품과 근접한 제품을 포함하여 기존 제품 라인을 개발합니다. 이 전략은 위험을 줄이는 동시에 경제적 이점을 제공합니다.
역암- 회사 활동의 새로운 방향은 기존 활동과 전혀 관련이 없습니다.

서양 문헌에서는 기업의 전략에 따라 대략 다음과 같은 비용 추정치와 성공 가능성이 제시됩니다.

전략	경비	성공률
침투	~	50%
시장 확대	x4배	20%
제품 개발	x8배	33%
다각화	x12-16배	5%

Ansoff 매트릭스의 역사

이고르 안소프 19세에 미국으로 이민온 러시아 태생의 수학자. 응용 수학 학위를 취득한 후 그는 비즈니스에서 수학적 도구를 사용하는 방법을 찾았습니다. 1950년대 초에 그는 전략 기획 부서에서 Rand Corporation에 합류했으며 나중에 Lockheed Corporation으로 옮겨 계획 담당 부사장으로 승진했습니다. Ansoff 행렬은 이 기간 동안 전략적 분석을 위한 응용 수학적 도구로 개발되었습니다. 이것은 Harvard Business Review(1957년 9월/10월)에 처음 출판되었으며 나중에 기업 전략(1965년) 모노그래프에 설명되었습니다. 그 이후로 Ansoff 매트릭스는 가장 유명하고 인기 있는 응용 전략 계획 도구 중 하나로 남아 있습니다.

Ansoff 매트릭스(발명자 Igor Ansoff의 이름을 따서 명명)는 비즈니스 활동에 가장 적합한 옵션을 선택하여 모든 회사의 발전을 관리하는 데 도움이 되는 마케팅 전략 분석 도구입니다. 이 선택은 현재 및 예상되는 시장 상황과 당사의 능력을 고려하여 이루어집니다.

Ansoff 행렬은 2x2 차원을 가지며 각각 특정 전략을 나타내는 4개의 필드로 구성됩니다. 구조적으로이 행렬은 두 축으로 구성됩니다.

• 회사의 제조 및 계획 제품을 보여주는 수평,
• 선진 시장 부문 또는 대상 고객을 대상으로 사용 및 예상되는 수직을 나타냅니다.

따라서 Ansoff 매트릭스의 각 필드는 다음을 통해 성장을 위한 대안적인 전략적 기회를 식별합니다.

• 제조 제품 및 중고 시장 부문(전략 "시장 침투"),
• 개발을 목적으로 하는 제조 제품 및 시장 부문(시장 확장 전략),
• 생산 및 중고 시장 부문을 위해 계획된 제품(전략 "제품 개발"),
• 개발을 위한 생산 및 시장 부문을 위해 계획된 제품(전략 "다양화").

회사의 현재 운영은 일정 수준의 경험과 평판이 있는 중고 시장 부문에서 이루어집니다. 회사가 제공되는 제품을 선호하는 현재 대상 고객이 있는 것은 중고 시장 부문입니다.

회사가 제안하는 시장 부문은 경험이 많지 않지만 기존 비즈니스 활동을 확장한다는 점에서 매력적입니다. 시장의 이 부분에는 어떤 이유에서든 제공된 제품을 구매하지 않는 청중이 있습니다. 동시에 새로운 시장 부문은 지역 시장의 일부가 될 수 있습니다.

제조된 제품은 회사의 포트폴리오에 포함되고 판매 이력이 있는 범위입니다.

생산 예정인 제품은 회사 포트폴리오에 없고 판매 이력도 없지만 신규 고객을 유치하거나 기존 제품을 대체할 수 있다.

각 전략을 더 자세히 살펴보겠습니다.

시장 침투

이 경우 마케팅 활동을 통해 시장에서 회사의 위상이 유지되고 강화됩니다. 이 전략은 회사의 활동이 친숙한 시장 부문에서 이루어지기 때문에 최소한의 위험이 특징입니다.

이러한 전략의 효과는 시장이 성장함에 따라 최대가 되며, 이를 통해 회사는 점유된 시장 부문에서 제품 판매를 늘릴 수 있습니다. 이를 위해 다음이 사용됩니다.

• 제품의 적극적인 홍보,
• 경쟁력 있는 가격을 설정합니다.

결과적으로 신규 고객 유치를 통한 매출 증대와 이미 유치된 고객의 소비 증대가 가능하다.

시장 확대

이 경우 새로운 시장 부문에서 제품을 판매하여 새로운 시장을 개발합니다.

• 지역,
• 국가의,
• 국제적인.

그러한 전략의 효과는 회사의 목표가 제품 판매를 늘리는 것일 때 최대입니다. 다음과 같이 구현할 수 있습니다.

• 새로운 시장 부문의 개발,
• 증가하거나 잠재적인 수요가 있는 새로운 지리적 시장에 진입,
• 제품을 제공하는 새로운 방법,
• 새로운 배포 및 구현 방법,
• 제품 홍보의 강도를 높입니다.

시장 확장 전략의 특징은 다음과 같습니다.

• 상당한 재정적 비용
• 큰 위험.

제품 개발

이 경우 생산을 위해 계획된 제품은 이미 개발된 시장 부문에서 제공되어 회사의 시장 지위를 높일 수 있습니다.

그러한 전략의 효과는 회사가 여러 상표, 일반 고객의 수요가 감소하지 않습니다. 따라서 회사는 새로운 제품 생산을 시작하거나 기존 제품을 수정할 수 있습니다. 그 구현은 이미 회사의 제품을 사용하고 그것을 거부하지 않을 소비자에게 수행됩니다. 결과적으로 소비자에게 잘 알려진 회사에서 생산하기 때문에 새롭고 업그레이드 된 제품을 홍보하는 프로세스가 효과적입니다.

제품 개발 전략은 활동이 혁신적인 기술의 적용 및 개발에 중점을 둔 회사에 가장 적합합니다.

다각화

이 경우:

• 회사는 이미 사용된 시장 부문의 위험을 줄일 수 있는 새로운 시장 부문을 개발하고,
• 생산은 새로운 제품으로 확장됩니다.

이 전략은 회사가 좁은 구색 그룹에 의존하는 것을 방지합니다. 생산을 위해 계획된 제품은 미개척 시장 부문을 지향합니다. 동시에 신제품의 유통, 마케팅, 판촉의 우선 목표에도 변화가 있습니다.

이 전략의 단점은 회사의 강점이 흩어져 있다는 것입니다.

"다각화" 전략은 다음 회사에 적합합니다.

• 다른 전략으로 목표를 달성하지 못하거나,
• 현재 활동보다 더 높은 이익을 수반하며,
• 현재 활동의 안정성에 대한 확신이 없고,
• 새로운 시장 부문으로 이동하기 위해 상당한 자본 투자가 필요하지 않습니다.

러시아 연방 교육을 위한 연방 기관

주립 고등 전문 교육 기관

"튜멘 주립 석유 및 가스 대학"

경영대학

에스엠학과

분야: 전략적 관리

주제 : "I. Ansoff와 D. Abel의 행렬"

완성: 예술. 4코스

오스티아코바 O.O.

확인자: 어시스턴트

코발지나 L.S.

튜멘, 2010

이론적인 부분

1. Ansoff 매트릭스 구조

이고르 안소프(Igor Ansoff)는 19세에 미국으로 이주한 러시아 태생의 수학자입니다. 응용 수학 학위를 취득한 후 그는 비즈니스에서 수학적 도구를 사용하는 방법을 찾았습니다. 1950년대 초에 그는 전략 기획 부서에서 Rand Corporation에 합류했으며 나중에 Lockheed Corporation으로 옮겨 계획 담당 부사장으로 승진했습니다. Ansoff 행렬은 이 기간 동안 전략적 분석을 위한 응용 수학적 도구로 개발되었습니다. 이것은 Harvard Business Review(1957년 9월/10월)에 처음 출판되었으며 나중에 기업 전략(1965년) 모노그래프에 설명되었습니다. 그 이후로 Ansoff 매트릭스는 가장 유명하고 인기 있는 응용 전략 계획 도구 중 하나로 남아 있습니다.

I. Ansoff의 제품/시장 개발 모델(Ansoff의 매트릭스)은 여러 전략을 동시에 사용할 수 있습니다. 집약적인 매출 성장을 위한 가장 적절한 전략은 기존 또는 새로운 시장에서 기존 또는 신제품을 판매하는 결정에 의해 결정될 수 있다는 전제에 기반합니다. 이 Ansoff 매트릭스는 관리자가 전략 결정을 내리는 데 도움이 되도록 설계된 차트이며 진단 도구로도 사용됩니다. Igor Ansoff의 매트릭스는 성장하는 시장에서 기업의 가능한 전략을 설명하기 위한 것입니다.

매트릭스의 한 축에서 제품 유형이 고려됩니다(구형 또는 신규), 다른 축에서는 시장 유형, 또한 구형 또는 신규로 간주됩니다.

Ansoff 행렬은 가로축 "회사 제품"(기존 제품과 새 제품으로 구분)과 세로 축 "회사 시장"의 두 축으로 구성된 필드로 기존 제품과 새 제품으로도 나뉩니다. 이 두 축의 교차점에서 4개의 사분면이 형성됩니다.

1 번 테이블.

성과 향상을 위한 전략(시장 침투). 이 전략을 선택할 때 회사는 기존 시장의 기존 제품에 대한 마케팅 활동에주의를 기울이는 것이 좋습니다. 기업의 대상 시장에 대한 연구를 수행하고 제품을 홍보하기위한 조치를 개발하며 기존 시장에서 활동의 효율성을 높입니다.

시장 침투 전략(기존 제품 - 기존 시장). 각 시장에서 기존 제품의 점유율을 높이려는 대부분의 회사를 위한 자연스러운 전략입니다. 시장 침투 확대가 가장 분명한 전략이며 가장 보편적인 실용적인 표현은 매출 증대에 대한 욕구입니다. 주요 도구는 상품 품질 개선, 비즈니스 프로세스 효율성 증대, 광고를 통한 신규 고객 유치 등입니다. 매출 성장의 원인은 제품 사용 빈도의 증가(예: 로열티 프로그램을 통한), 제품 사용의 증가입니다.

가능한 성장 소스는 다음과 같습니다.

시장 점유율 증가;

제품 사용 빈도 증가(로열티 프로그램을 통한 포함)

제품 사용량의 증가;

기존 소비자를 위한 제품 응용의 새로운 영역을 엽니다.

제품 확장(제품 개발(신제품 - 기존 시장))은 매출 증대를 위해 신제품을 개발하거나 기존 제품을 개선하는 전략입니다. 회사는 틈새 시장을 찾고 채워서 이미 알려진 시장에서 이러한 전략을 구현할 수 있습니다. 이 경우 수익은 향후 시장 점유율을 유지하여 제공됩니다. 이러한 전략은 회사가 친숙한 시장에서 운영되기 때문에 위험 최소화 측면에서 가장 바람직합니다.

새로운 상품의 기존 시장에서의 제안 - 상품 개발 전략. 이 전략의 틀 내에서 근본적으로 새로운 제품을 시장에 출시하고 기존 제품을 개선하며 제품 라인(다양성)을 확장하는 것이 가능합니다. 이 전략은 첨단 기술 회사(전자, 자동차)에 일반적입니다.

성장 기회는 다음을 기반으로 합니다.

제품 또는 품질이 향상된 제품의 새로운 속성 추가 제품 재배치;

제품 라인 확장(기존 제품 제공을 위한 새로운 옵션 포함)

새로운 세대의 제품 개발;

근본적으로 새로운 제품의 개발.

시장 개발 전략(기존 제품 - 새로운 시장). 이 전략은 이미 숙달된 상품에 대한 새로운 시장 또는 새로운 시장 부문을 찾는 것을 목표로 합니다. 소득은 지리적 지역 내 및 그 이상으로 판매 시장의 확장을 통해 제공됩니다. 이러한 전략은 상당한 비용과 관련이 있으며 이전의 두 전략보다 더 위험하지만 수익성은 더 높습니다. 그러나 새로운 지리적 시장은 다른 기업이 점유하고 있어 직접 진입하기 어렵다.

이 전략은 기존 제품을 새로운 시장에 적용하고 도입하는 것을 의미합니다. 전략을 성공적으로 구현하려면 새로운 시장에서 기존 제품의 잠재 소비자의 존재를 확인하는 것이 필요합니다. 옵션에는 지리적 확장, 새로운 유통 채널의 사용, 아직 제품 구매자가 아닌 새로운 소비자 그룹에 대한 검색이 포함됩니다.

마케팅 역량이 충분히 강하여 개발의 핵심 동인이 되는 회사는 다음과 같은 방법을 통해 성공적으로 이 길을 갈 수 있습니다.

시장의 지리적 확장;

새로운 유통 채널의 사용;

아직 이 제품 그룹의 소비자가 아닌 새로운 시장 부문을 검색합니다.

다양화 전략(신제품-신시장)은 새로운 시장의 개발과 동시에 새로운 유형의 제품 개발을 포함합니다. 동시에, 상품은 대상 시장에서 활동하는 모든 회사 또는 이 사업체에 대해서만 새 상품일 수 있습니다. 이러한 전략은 먼 미래에 회사의 이익, 안정성 및 지속 가능성을 제공하지만 가장 위험하고 비용이 많이 듭니다.

회사의 새로운 시장에 근본적으로 새로운 유형의 제품을 출시합니다. 가장 비용이 많이 들고 위험한 전략입니다. 기존 시장의 성장 기회가 소진될 때, 시장 상황이 변할 때, 회사가 기존 시장을 떠날 때, 수익성 있는 기회와 새로운 시장을 포착함으로써 잠재적인 높은 이익을 얻을 때 사용됩니다.

가능한 마지막 전략은 회사에 가장 위험합니다. 근본적으로 새로운 영역에 진입하는 것을 의미합니다. 그녀의 선택은 다음과 같은 경우에 정당화됩니다.

회사는 처음 세 가지 전략에 머물면서 목표를 달성할 기회를 보지 못합니다.

새로운 활동 방향은 기존 활동의 개발보다 훨씬 더 많은 이익을 약속합니다.

이용 가능한 정보가 기존 사업의 안정성을 확신하기에 충분하지 않은 경우;

새로운 방향의 개발에는 심각한 투자가 필요하지 않습니다.

다각화는 다음 형식 중 하나를 취할 수 있습니다.

수평적 - 회사는 기존 외부 환경 내에 남아 있고, 새로운 활동 방향은 기존 비즈니스 라인을 보완하므로 기존 유통 채널, 판촉 및 기타 마케팅 도구를 사용하여 시너지 효과를 얻을 수 있습니다.

수직 - 회사의 활동은 회사의 기존 제품의 생산 또는 판매의 이전 또는 다음 단계에 들어갑니다. 동시에 회사는 경제적 효율성 증가로 이익을 얻을 수 있지만 자체 위험도 증가합니다.

동심원 - 기존 제품과 기술적 또는 마케팅적 차이가 있지만 새로운 고객에 중점을 둔 가까운 제품을 포함하여 기존 제품 라인을 개발합니다. 이 전략은 위험을 줄이는 동시에 경제적 이점을 제공합니다.

대기업 - 회사 활동의 새로운 방향은 기존 활동과 전혀 관련이 없습니다.

I. Ansoff 매트릭스에 따른 계획 사용의 장점은 가시성과 사용 용이성입니다.

I. Ansoff 매트릭스에 따른 계획 사용의 단점은 두 가지 특성(제품 - 시장)의 맥락에서 성장과 제한에 대한 일방적인 방향입니다.

D. 아벨 행렬

역사적으로 비즈니스 정의에는 여러 단계가 있습니다. 처음에 비즈니스는 생산된 제품을 기반으로 정의되었습니다: 자동차 생산, 미용 서비스, 물품 운송 철도등. 그런 다음 T. Levitt는 "마케팅 근시안"의 개념을 도입하고 비즈니스는 시장의 요구에 따라 결정되어야 하며 비즈니스를 선택하는 주요 기준은 시장 요구 사항과의 일관성이라고 주장했습니다. 그가 미국 철도 사업의 정의와 관련하여 인용한 예는 고전이 되었습니다. T. Levitt에 따르면 철도가 비즈니스의 제품 정의(철도를 통한 운송)가 아니라 시장의 정의를 사용한다면 번영하는 산업이 될 것입니다. 시장 입장에서 철도는 상품과 사람의 운송을 위한 서비스를 제공해야 하고 미용사는 미용실이 되어야 합니다. 이후의 연구에서 I. Ansoff는 새로운 비즈니스(제품)를 선택할 때 시장 요구 사항에만 초점을 맞추는 것이 보장되지 않는다는 것을 보여줍니다. 시너지 효과 . 이 효과는 기존 비즈니스와 새로운 비즈니스 사이에 연결이 있을 때 발생합니다. I. Ansoff는 다음과 같이 믿습니다.

비즈니스는 "제품-시장"(Ansoff 매트릭스)의 두 가지 요소를 고려하여 정의되어야 합니다.

새로운 사업을 결정하고 선택하는 주요 기준은 시너지 효과여야 합니다.

실제로 D. Abel 행렬은 I. Ansoff가 제안한 모델의 단점을 수정했습니다. Abel은 비즈니스 분야를 세 가지 차원으로 정의할 것을 제안했습니다.

서비스를 받는 고객 그룹(누구?)

고객의 요구(무엇?)

제품의 개발 및 생산에 사용된 기술(어떻게?).

그림 1. 가능한 전략 분야(D. Abel에 따름).

Abel 매트릭스를 평가하는 첫 번째 중요한 기준은 기술 및 마케팅에서 시너지 효과를 사용하기 위해 고려되는 산업과 회사의 일반적인 방향을 준수하는 것입니다. 다른 선택 기준은 업계의 매력도와 비즈니스의 "강도"(경쟁력)입니다.

D. Abel은 비즈니스를 결정하는 추가적인 세 번째 요소인 기술을 제안함으로써 I. Ansoff의 접근 방식을 개발했습니다. 먼저 다이어그램에 원래 비즈니스의 위치가 설정됩니다. 그런 다음 시작 위치에서 세 축을 따라 이동하면서 기업은 다른 시장 부문을 찾거나 식별된 소비자 요구를 충족하기 위해 제품을 다른 용도로 사용하거나 생산 기술 및 마케팅 제품을 변경하여 생산 비용을 절감할 기회를 식별할 수 있습니다.

R. Cooper(Cooper)는 펄프 및 제지 산업에서 혼합물 제조용 장비를 제조하는 회사의 예에서 3차원 접근 방식의 사용을 고려합니다. 주어진 회사에 대한 새로운 활동 영역의 존재는 세 가지 축을 따라 볼 수 있습니다. 새로운 소비자 그룹: 화학 산업, 정유, 식품 산업. 이들 산업은 또한 혼합물 제조를 위해 회사의 장비를 사용할 수 있습니다. 수요 특성의 확장은 구매자가 추가 거래를 요구할 수 있음을 시사합니다. 새로운 소비자 그룹과 추가 고객 요구 사항의 조합은 일련의 가능한 비즈니스 방향을 제공합니다. 예를 들어, 회사에서 식품 및 화학 산업을 위한 그라인딩 기능, 화학 산업에서 오일을 정제하기 위한 특수 펌핑 기능 등을 개발할 수 있습니다. 이러한 각 기능은 회사의 새로운 영역을 나타냅니다. 동시에 회사는 세 번째 방향으로 이동하여 고려한 작업을 수행하기 위한 기술을 개선할 수도 있습니다. 유체를 이동하고 생물 산화 공정 및 기타 기술을 적용하기 위해 자기유체역학의 원리를 사용할 수 있습니다.

러시아어 연습에서는 관련 예도 찾을 수 있습니다. 세탁기 생산 옴스크 공장 세탁기원심 분리기가있는 "시베리아". 그런 다음 기존 원심 분리기 생산 기술을 기반으로 소규모 농촌 낙농장 용 분리기 생산이 구성되었습니다. 결과적으로 기존 기술의 새로운 응용이 발견되었습니다.

따라서 비즈니스 개발을 위한 가능한 전략적 방향 세트가 크게 확장되고 있습니다. 이것은 최상의 영역을 선택하기 위한 기준을 결정하는 문제를 제기합니다. 첫 번째이자 가장 중요한 기준은 기술과 마케팅의 시너지를 활용하기 위해 고려 중인 영역을 회사의 전반적인 방향과 일치시키는 것입니다. 다른 선택 기준은 지역의 매력과 사업의 강점입니다. 이 지역의 매력도는 시장 매력도와 기술적 복잡성이라는 두 가지 요소로 평가됩니다. 비즈니스의 강점은 제품의 시장 이점과 기술 및 마케팅에서 회사의 시너지 효과에 의해 결정됩니다.

초록 >> 관리 및 행렬디. 아벨, ; 모델...또는 높음). 행렬그리고. 안소프그리고 행렬디. 아벨제품/시장 개발 모델 I. 안소프 (행렬 안소프) 사용할 수 있습니다 ...

모든 회사의 성장은 비즈니스 활동에도 반영됩니다. 비즈니스 활동에는 세 가지 성장 기회가 있습니다.
- 자체 자원 개발로 인한 집중적 성장;
- 통합(다른 기업 인수)을 통해
- 다양화로 인해(다른 활동 영역에 대한 관심).

성장 전략은 내부 및 외부 기회를 고려하여 비즈니스 활동 유형을 선택하는 기업 관리 모델입니다.

외부 인수 매트릭스("활동 영역/전략 유형"), 새로운 BCG 매트릭스("상품/비용") 및 Ansoff 매트릭스("제품/시장")와 같은 도구를 사용하여 성장을 관리할 수 있습니다.

이고르 안소프의 매트릭스

미국 수학자 이고르 안소프전략적 관리 개념의 창시자라고합니다. 그는 가장 유명하고 인기 있는 응용 전략 계획 도구 중 하나인 매트릭스의 개발을 소유하고 있습니다. "제품 시장", Ansoff 행렬이라고 합니다. 개발은 1957년에 처음 출판되었습니다. 하버드 비즈니스 리뷰"Diversification Strategies"라는 기사에서, 1965년에는 "Corporate Strategy"라는 논문에서 설명했습니다. 이 기술은 시간의 테스트를 통과했으며 선택할 때 효과를 반복적으로 확인했습니다. 마케팅 전략개발.

Ansoff 행렬의 구조 및 범주

Ansoff 매트릭스의 구조는 두 축을 따라 형성된 정사각형으로 가로축은 기존 제품과 신제품으로 구분되는 회사의 제품이고 세로축은 회사의 시장으로 기존 제품과 새로운 것.

따라서 Ansoff 매트릭스는 기존 제품과 기존 시장, 기존 제품과 새로운 시장, 신제품과 기존 시장, 신제품과 새로운 시장 간의 성장 기회 범주를 정의합니다.

시장 침투 전략

Ansoff 방법을 사용하면 4가지 대안 전략 중 하나를 선택할 수 있습니다.

시장 침투 전략 (시장 침투)기존 시장에서 이미 존재하는 제품을 판매하는 것을 포함합니다. 이것은 대부분의 회사에서 가장 간단하고 분명한 전략입니다. 그들은 이미 시장에 나와 있으므로 주요 목표는 판매를 늘리는 것입니다. 여기서 주요 도구는 제품의 경쟁력을 높이는 것입니다. 이 전략의 주의는 비즈니스 프로세스의 효율성을 개선하는 데 집중되어야 하며 이는 기존 소비자의 제품 소비를 늘리고 새로운 고객을 유치하는 데 도움이 됩니다.

가능한 성장 소스는 다음과 같습니다: 시장 점유율 증가, 제품 사용 빈도 증가(로열티 프로그램을 통한 포함), 제품 사용 수 증가, 기존 소비자를 위한 제품 사용의 새로운 영역 개방. 일반적인 도구는 대량 주문 할인, 보너스 카드 및 고객 관계 관리입니다.

이 경우 수익은 향후 시장 점유율을 유지하여 제공됩니다. 이러한 전략은 회사가 친숙한 시장에서 운영되기 때문에 위험 최소화 측면에서 가장 바람직합니다.

전략 "확장"

전략 확장 (시장 개척)새로운 시장에서 기존 제품을 판매하는 것을 포함합니다. 이 전략은 기업이 기존 제품을 새로운 시장에 적용할 수 있는 두 번째 가능한 솔루션입니다. 이를 위해서는 기존 제품의 새로운 잠재 소비자를 식별하는 것이 필요합니다. 마케팅 역량이 개발의 핵심 동인에 충분할 만큼 효과적인 회사는 시장의 지리적 확장, 새로운 유통 채널의 사용 및 아직 이 제품 그룹의 소비자가 아닌 새로운 시장 부문의 탐색을 통해 이 경로를 성공적으로 따를 수 있습니다. . 소득은 지리적 지역 및 그 이상으로 판매 시장의 확장을 통해 제공됩니다. 이러한 전략은 상당한 비용과 관련이 있으며 매우 심각한 위험이 있습니다.

제품 개발 전략

전략 제품 개발 (제품 개발)기존 시장에서 새로운 제품의 판매를 포함합니다. 이러한 성장 경로를 위해서는 기존 시장에 업데이트되고 시장에 적응된 특성을 가진 제품을 제공해야 합니다. 이 경로는 기술 및 기술 개발 분야에 핵심 역량이 있는 기업에게 가장 유리합니다. 성장 기회는 제품에 새로운 기능을 추가하거나 더 높은 품질의 제품을 만드는 데 기반합니다. 제품 라인 확장(기존 제품 제공을 위한 새로운 옵션 포함) 새로운 세대의 제품 개발; 근본적으로 새로운 제품의 개발.

다각화 전략과 네 가지 형태

전략 다각화 (다각화)새로운 시장에서 신제품의 판매를 포함합니다. 이 전략은 회사에 가장 위험합니다. 근본적으로 새로운 영역으로의 탈출을 의미합니다. 이 전략의 선택은 다음과 같은 경우에 정당화됩니다.
- 회사는 처음 세 가지 전략에 머물면서 목표를 달성할 기회를 찾지 못합니다.
- 새로운 활동 방향은 기존 활동의 개발보다 훨씬 더 많은 수익을 약속합니다.
- 기존 사업의 안정성을 확신할 수 있는 정보가 충분하지 않습니다.
- 새로운 방향의 개발에는 심각한 투자가 필요하지 않습니다.

다각화는 네 가지 형태를 취할 수 있습니다.

수평 모양입니다.이 경우 회사는 기존 외부 환경 내에 남아 있고 새로운 활동 방향은 기존 비즈니스 라인을 보완하므로 기존 유통 채널, 판촉 및 기타 마케팅 도구의 사용을 통해 시너지 효과를 사용할 수 있습니다.

수직 형태.이 경우 회사의 활동은 기존 제품의 생산 또는 판매의 이전 또는 다음 단계에 진입합니다. 동시에 회사는 경제적 효율성 증가로 이익을 얻을 수 있지만 자체 위험도 증가합니다.

동심원 모양.이 경우 기존 제품과 기술적, 마케팅적 차이가 있지만 신규 고객 중심의 제품을 근접한 제품을 포함하여 제품군을 개발해야 한다. 이 전략은 위험을 줄이는 동시에 경제적 이점을 제공합니다.

복합형.이 경우 회사 활동의 새로운 방향은 기존 활동과 전혀 관련이 없습니다.

Ansoff Matrix 사용의 창의성

Ansoff 매트릭스를 사용하면 회사 소유주가 아무리 성공적으로 보일지라도 성장을 위해 선택한 전략을 정적으로 사용하는 것은 부적절하다는 것을 기억하는 것이 중요합니다. 전략을 선택하는 것은 창의적인 과정입니다. 즉각적인 조치로 끝날 수 없습니다. 일반적으로 일반적인 방향을 설정하는 것으로 끝납니다. 이를 통해 회사의 위치를 ​​성장시키고 강화할 수 있습니다.

공식화된 전략은 검색 방법으로 전략 프로젝트를 개발하는 데 사용해야 하며 실제 이벤트 과정이 회사를 원하는 수준의 개발 수준으로 가져오는 즉시 필요하지 않습니다. 전략을 수립하는 동안 특정 활동을 작성할 때 열릴 모든 가능성을 예측하는 것은 불가능합니다. 따라서 사용 가능한 정보는 종종 매우 일반화되고 불완전하며 부정확하다는 점을 염두에 두어야 합니다. 따라서 보다 정확한 정보의 출현은 선택한 전략의 정확성과 타당성을 의심하는 강력한 논거이자 이를 변경해야 하는 이유입니다.

연결

이것은 이 주제에 대한 백과사전 기사의 스텁입니다. 프로젝트의 규칙에 따라 출판물의 텍스트를 개선하고 보완하여 프로젝트의 발전에 기여할 수 있습니다. 사용 설명서를 찾을 수 있습니다

안소프 매트릭스(제품-시장 매트릭스) - 분석 도구전략적 관리,이 과학의 창시자 인 러시아계 미국인 Igor Ansoff가 개발했습니다.

Ansoff 행렬은 가로축 "회사 제품"(기존 제품과 새 제품으로 구분)과 세로 축 "회사 시장"의 두 축으로 구성된 필드로 기존 제품과 새 제품으로도 나뉩니다. 이 두 축의 교차점에서 4개의 사분면이 형성됩니다.

	기존 제품	신상품
기존 시장	시장 침투	제품 개발
새로운 시장	시장 개척	다각화

제품-시장 기회 매트릭스는 판매를 유지 및/또는 늘리기 위한 4가지 대체 마케팅 전략의 사용을 제공합니다: 시장 침투, 시장 개발, 제품 개발 및 다양화.

대안의 선택은 시장 포화도와 지속적으로 생산을 업데이트할 수 있는 회사의 능력에 달려 있습니다. 둘 이상의 전략을 결합할 수 있습니다.

시장 침투 전략 - 시장에서 회사의 위치를 ​​강화하고 강화하기 위한 마케팅 활동 강화.

시장 개발 전략 - 새로운 지역, 국가 또는 국제 시장에서 오래된 제품을 판매하여 새로운 시장을 개발합니다.

제품 개발 전략 - 시장 지배력 증대를 목표로 기존 시장에서 신제품 판매.

다각화 전략 - 회사는 기존 시장의 위험을 줄이기 위해 새로운 시장에 진입합니다. 생산 프로그램에는 회사가 아직 생산하지 않은 제품이 포함됩니다. 이 전략의 주요 위험은 힘의 분산입니다.

전략의 선택은 기업의 자원과 위험을 감수하려는 의지에 달려 있습니다.

시장 침투 전략시장이 성장 중이거나 아직 포화 상태가 아닐 때 효과적입니다. 회사는 공격적인 판촉, 경쟁력 있는 가격의 사용을 통해 기존 시장에서 기존 제품의 판매를 확장할 수 있습니다. 이는 경쟁 고객뿐만 아니라 이전에 회사 제품을 사용하지 않은 사람들을 유치하여 판매를 늘리고 이미 유치한 소비자의 수요를 증가시킵니다.

시장 개발 전략기업이 기존 제품의 판매를 늘리려는 경우에 효과적입니다. 새로운 지리적 시장에 침투할 수 있습니다. 수요가 아직 충족되지 않은 새로운 시장 부문에 진입합니다. 기존 제품을 다시 제안합니다. 새로운 유통 및 마케팅 방법을 사용합니다. 제품을 홍보하기 위한 노력을 강화합니다.

제품 개발 전략기업이 다수의 성공적인 브랜드를 보유하고 있고 소비자의 충성도를 누릴 때 효과적입니다. 회사는 기존 시장을 위해 새롭거나 수정된 ​​제품을 개발합니다. 이미 출시된 제품과 밀접하게 관련된 새로운 모델, 품질 개선 및 기타 작은 혁신에 중점을 두고 이 회사와 해당 브랜드를 선호하는 소비자에게 판매합니다. 전통적인 마케팅 방법이 사용됩니다. 프로모션은 신제품이 잘 알려진 회사에서 생산된다는 것을 강조합니다.

다각화 전략회사가 하나의 제품 그룹에 너무 의존하지 않도록 하는 데 사용됩니다. 회사에서 생산을 시작합니다 신제품새로운 시장을 목표로 하고 있습니다. 유통, 마케팅 및 판촉의 목표는 이 회사의 전통적인 목표와 다릅니다.

보스턴 매트릭스 모델 "시장 점유율 - 시장 성장"

아래 그림은 보스턴 매트릭스를 보여줍니다. 자문단, 상대 시장 점유율 지표를 사용하는 이 변형에서( X축) 및 상대 시장 성장률( Y축) 개별 평가 제품의 경우.

보스턴 컨설팅 그룹 매트릭스

상대 지표의 범위는 0에서 1까지입니다. 이 경우 시장 점유율 지표의 경우 역 척도가 사용됩니다. 즉, 매트릭스에서 1에서 0까지 다양하지만 경우에 따라 직접 척도도 사용할 수 있습니다. 시장의 성장률은 일정 기간, 예를 들어 1년 동안 결정됩니다.

이 매트릭스는 다음 가정을 기반으로 합니다. 성장률이 높을수록 개발 기회가 커집니다. 더 시장 점유율, 경쟁 투쟁에서 조직의 위치가 더 강해집니다.

이 두 좌표의 교차점은 4개의 정사각형을 형성합니다. 제품이 두 지표의 높은 값을 특징으로하는 경우 "별"이라고하며 지원하고 강화해야합니다. 사실, 스타에는 한 가지 단점이 있습니다. 시장이 빠른 속도로 발전하고 있기 때문에 스타는 높은 투자를 필요로 하고, 따라서 번 돈을 "먹는" 것입니다. 상품이 지표의 높은 가치를 특징으로 하는 경우 엑스그리고 낮은 와이, "현금소"라고 하며 제품 및 시장 개발에 투자할 필요가 없기 때문에 조직의 현금 생성기입니다(시장이 성장하지 않거나 약간 성장함). 그러나 그 뒤에는 미래가 없습니다. 지표의 낮은 값으로 엑스그리고 높은 와이제품을 '어려운 아이'라고 하며, 특정 투자로 '스타'가 될 수 있는지 여부를 확인하기 위해 특별히 연구해야 합니다. 언제 지표로 엑스, 그리고 지표 와이가치가 낮으면 제품을 "패자"( "개")라고하며 작은 이익이나 작은 손실을 가져옵니다. 보존을 위한 정당한 이유가 없는 경우(수요 재개 가능성, 사회적으로 중요한 제품 등) 가능한 한 폐기해야 합니다.

또한 판매량 변화의 음수 값을 표시하기 위해 더 복잡한 형태의 고려 행렬이 사용됩니다. 여기에는 적은 돈을 가져오는 "군마"와 조직에 손실을 가져오는 "도도새"의 두 가지 추가 위치가 나타납니다.

가시성 및 명백한 사용 용이성과 함께 Boston Consulting Group Matrix에는 다음과 같은 몇 가지 단점이 있습니다.

시장 점유율 및 시장 성장률에 대한 데이터 수집의 어려움. 이러한 단점을 극복하기 위해 보다 큼, 보다 작음, 같음 등과 같은 계조를 사용하는 질적 척도를 사용할 수 있습니다.

Boston Consulting Group의 매트릭스는 시장에서 비즈니스 유형인 전략적 경제 단위의 위치에 대한 정적인 그림을 제공하며 이를 기반으로 다음과 같은 예측 추정을 할 수 없습니다. 1년에 매트릭스?";

개별 비즈니스 유형의 상호 의존성(시너지 효과)을 고려하지 않습니다. 이러한 의존성이 존재하는 경우 이 매트릭스는 왜곡된 결과를 제공하고 이러한 각 영역에 대해 다중 기준 평가를 수행해야 합니다. 제너럴 일렉트릭(GE) 매트릭스.

보스턴 매트릭스

		상대 시장 점유율
			작은
시장 성장률			다크 호스
		현금 소

특성 BCG 매트릭스

별- 빠르게 발전하고 시장 점유율이 높습니다. 급속한 성장에는 막대한 투자가 필요합니다. 시간이 지남에 따라 성장이 느려지고 "캐시 카우"로 바뀝니다.

현금 소(머니백) - 낮은 성장률과 큰 시장 점유율. 그들은 큰 투자가 필요하지 않으며 회사가 청구서를 지불하고 다른 활동 라인을 지원하는 데 사용하는 높은 수입을 가져옵니다.

다크 호스(야생 고양이, 어려운 아이, 물음표) - 낮은 시장 점유율, 하지만 높은 성장. 그들은 시장 점유율을 유지하기 위해 많은 자금이 필요하고 그것을 늘리기 위해서는 더 많은 자금이 필요합니다. 높은 자본 투자와 위험 때문에 회사 경영진은 어떤 다크 호스가 스타가 되고 어떤 다크 호스가 제거되어야 하는지 분석해야 합니다.

개(레임 덕, 사중) - 낮은 시장 점유율, 낮은 성장률. 스스로를 부양할 수 있을 만큼 충분한 수입을 창출하지만 다른 프로젝트에 자금을 조달할 수 있는 충분한 출처가 되지는 않습니다. 우리는 개를 제거해야 합니다.

보스턴 매트릭스의 단점:

BCG 모델은 비즈니스 산업의 시장 및 시장 점유율에 대한 모호한 정의를 기반으로 합니다.

시장 점유율 가치가 과대 평가되었습니다. 산업의 수익성에 영향을 미치는 많은 요인들이 간과되고 있습니다.

BCG 모델은 다음과 같은 산업에 적용될 때 분해됩니다. 낮은 수준경쟁.

높은 성장률은 업계의 매력을 나타내는 주요 신호와는 거리가 멀다.