서론 ........................................................................................................................... 2 p.

1. I. Ansoff의 행렬과 D. Abel의 행렬 ......................................................................3 pp.

2. 모델 시장 점유율 - 시장 성장(포트폴리오 분석, Boston Consulting Group(BCG) 매트릭스) .....................................................................................6 p.

3. 매트릭스 ADL(ADL) ........................................................................................... 11 p.

4. 모델 시장 매력도 – 경쟁 우위(McKinsey 및 General Electric(GE) 매트릭스) ...........................................................................13 p.

5. 전략적 분석 및 계획의 고전적 모델: HOFER/SCHENDEL 모델 ........................................................................................................................................................... ...........................................................................................................................................

6. 쉘 주도 정책 매트릭스 .....

결론 ...........................................................................................................22 p.

참고 자료 ........................................................................................................................... 23pp.

소개

개발 마케팅 전략- 복잡한 프로세스는 방법 중 하나이며, 공식화는 행렬의 도움으로 모델링되며, 이를 통해 힘과 수단의 분산을 피하고 전략적 결정을 위한 최상의 옵션을 선택할 수 있습니다.

마케팅 전략 매트릭스 - 기업이 특정 시장 상황과 기업의 능력 또는 기타 요인에 따라 특정 전략을 선택하는 모델입니다.

매트릭스는 관련 시장 매개변수의 양적 또는 질적 특성을 표현하는 경제 공간의 수평 및 수직 좌표 시스템을 사용하여 두 가지 특성(요인)에 따라 형성됩니다. 이들의 교차점은 시장에서 회사의 위치를 ​​반영하는 필드(사분면, 전략 부문)를 형성합니다. 일반적으로 행렬에는 내용과 개발자 이름(회사 이름)이라는 이중 이름이 있습니다. 아시다시피 마케팅의 전략적 매트릭스는 두 가지(또는 그 이상) 요소의 조합에 따라 시장에서 회사의 위치를 ​​반영하는 공간 모델입니다. 전략적 마케팅 계획에서 매트릭스를 사용한 첫 번째 경험은 미국 연구원 I. Ansoff가 1957년에 제안한 모델이었습니다. 앞으로 그 안에 구현된 아이디어는 다른 많은 연구자에 의해 개발되고 개선되었습니다. 이제 마케팅에 관한 제대로 된 교과서는 없을 것입니다. 전략 분석 및 계획을 위한 기본 도구 중 하나로 유명한 BCG(Boston Consulting Group) 매트릭스가 언급되지 않아 적절한 전략을 개발할 수 있습니다. 전략적으로 중요한 사업 단위 회사의 그룹을 위해. 이 도구의 일반적으로 인정되는 장점은 다음과 같습니다.

1. 시장 성공 측면에서 "시장 점유율 - 시장 성장" 좌표의 가장 중요한 시스템 식별.

2. 중요한 이론적 및 경험적 마케팅 개념의 내부 통합(제품 수명 주기, 학습 곡선).

3. 매우 좋은 방법기본 좌표 공간에서 전략적 사업부(SHP)의 상대적 위치 시각화. 4. SHP의 주요 범주에 대한 정확하고 기억에 남는 이름.

1. I. Ansoff 행렬 및 D. Abel 행렬

I. Ansoff의 제품/시장 개발 모델(Ansoff의 매트릭스)은 여러 전략을 동시에 사용할 수 있습니다. 강력한 매출 성장을 위한 가장 적절한 전략은 기존 또는 새로운 시장에서 기존 또는 신제품을 판매하는 결정에 의해 결정될 수 있다는 전제에 기반합니다. 이 Ansoff 매트릭스는 관리자가 전략 결정을 내리는 데 도움이 되도록 설계된 차트이며 진단 도구로도 사용됩니다. Igor Ansoff의 매트릭스는 성장하는 시장에서 기업의 가능한 전략을 설명하기 위한 것입니다.

매트릭스의 한 축에서 제품 유형이 고려됩니다(구형 또는 신규), 다른 축에서는 시장 유형, 또한 구형 또는 신규로 간주됩니다.

표 1. Ansoff 매트릭스.

성과 향상을 위한 전략(시장 침투). 이 전략을 선택할 때 회사는 기존 시장의 기존 제품에 대한 마케팅 활동에주의를 기울이는 것이 좋습니다. 기업의 대상 시장에 대한 연구를 수행하고 제품을 홍보하기위한 조치를 개발하며 기존 시장에서 활동의 효율성을 높입니다.

제품 확장(제품 개발)은 매출 증대를 위해 신제품을 개발하거나 기존 제품을 개선하는 전략입니다. 회사는 틈새 시장을 찾고 채워서 이미 알려진 시장에서 이러한 전략을 구현할 수 있습니다. 이 경우 수익은 향후 시장 점유율을 유지하여 제공됩니다. 이러한 전략은 회사가 친숙한 시장에서 운영되기 때문에 위험 최소화 측면에서 가장 바람직합니다.

시장 개발 전략. 이 전략은 이미 숙달된 상품에 대한 새로운 시장 또는 새로운 시장 부문을 찾는 것을 목표로 합니다. 소득은 지리적 지역 내 및 그 이상으로 판매 시장의 확장을 통해 제공됩니다. 이러한 전략은 상당한 비용과 관련이 있으며 이전의 두 전략보다 더 위험하지만 수익성은 더 높습니다. 그러나 새로운 지리적 시장은 다른 기업이 점유하고 있어 직접 진입하기 어렵다.

다각화 전략은 새로운 시장의 개발과 동시에 새로운 유형의 제품 개발을 포함합니다. 동시에, 상품은 대상 시장에서 활동하는 모든 회사 또는 이 사업체에 대해서만 새 상품일 수 있습니다. 이러한 전략은 먼 미래에 회사의 이익, 안정성 및 지속 가능성을 제공하지만 가장 위험하고 비용이 많이 듭니다.

I. Ansoff 매트릭스에 따른 계획 사용의 장점은 가시성과 사용 용이성입니다. I. Ansoff 매트릭스에 따른 계획 사용의 단점은 두 가지 특성(제품 - 시장)의 맥락에서 성장과 제한에 대한 일방적인 방향입니다.

실제로 D. Abel 행렬은 I. Ansoff가 제안한 모델의 단점을 수정했습니다. Abel은 비즈니스 분야를 세 가지 차원으로 정의할 것을 제안했습니다.

서비스되는 고객 그룹;

구매자의 요구 사항;

제품의 개발 및 생산에 사용되는 기술입니다.

쌀. 1. 가능한 전략 분야(D. Abel에 따르면).

첫 번째 가장 중요한 기준 Abel Matrix 점수는 기술 및 마케팅의 시너지 효과를 활용하기 위해 해당 산업과 회사의 전반적인 방향을 일치시키는 것입니다. 다른 선택 기준은 업계의 매력도와 비즈니스의 "강도"(경쟁력)입니다.

전략 선택은 기업의 자원과 위험을 감수하려는 의지에 달려 있습니다.

2. 모델 시장 점유율 - 시장 성장(포트폴리오 분석, Boston Consulting Group(BCG) 매트릭스)

70년대 초반에 유명한 컨설팅 회사보스턴 컨설팅 그룹(BCG)은 "BCG 매트릭스"로 알려진 포트폴리오 관리 프레임워크를 개발했습니다.

BCG 모델의 등장은 보스턴컨설팅그룹의 전문가들이 한 번에 수행한 하나의 연구 작업의 논리적 결론이었습니다.

7개 산업(전기, 내구소비재, 비내구소비재, 플라스틱, 휘발유, 비철금속, 전기기기)에서 24개 주요 제품을 생산하는 다양한 조직에 대한 연구에서 경험적 증거는 생산량이 10~30% 감소합니다. 또한 이러한 경향은 거의 모든 시장 부문에서 발생하는 것으로 나타났습니다. 이러한 사실은 가변 생산 비용이 비즈니스 성공의 주요 요인은 아니더라도 주요 요인 중 하나이며 한 조직이 다른 조직에 비해 경쟁 우위를 미리 결정한다는 결론의 기초가 되었습니다. 한 단위의 생산량을 생산하는 비용과 생산량 사이의 관계를 설명하는 경험적 종속성을 도출하기 위해 통계적 방법이 사용되었습니다.

주요 요인 중 하나 경쟁 우위, 낮은 생산 비용은 생산량과 일대일 대응 관계에 놓였으며 결과적으로 이 볼륨이 차지하는 해당 제품의 시장 점유율과 일치했습니다.

BCG 전문가들이 수행한 연구 결과 발표는 말 그대로 미국을 "폭파시켰다". 실험적 비용-물적 곡선은 대부분의 조직의 본부에서 한동안 주요 논의 주제였습니다. 도출된 경험적 결론이 비즈니스 커뮤니티에서 호의적으로 인식된다는 사실을 깨닫고 BCG는 특정 유형의 비즈니스 개발 상태와 성격에 대한 전략적 결론을 도출할 수 있는 비용 및 생산량의 경험적 의존성을 기반으로 하는 모델을 구축했습니다. 이 모델은 매우 빠릅니다.

비즈니스 커뮤니티로부터 인정을 받았고 1970년까지 100개 이상의 조직에서 BCG 접근 방식을 사용했습니다. 70년대 후반, BCG 개념이 무언가를 성취하고자 하는 조직에 필수 요소가 되고 있다는 사실이 이미 언급되었습니다.

이 모델은 제품 수명 주기의 개념과 경험 곡선의 개념을 기반으로 하며 대기업의 제품 포트폴리오를 정당화합니다. 다른 상품에는 다른 시장 기회와 위험이 있습니다. 포트폴리오 분석은 오늘날 가장 일반적으로 사용되는 전략적 마케팅 도구 중 하나입니다.

안소프 매트릭스

Ansoff 매트릭스는 매출 증대를 위한 4가지 전략을 제공합니다(그림 IV. 1).

사분면 1. 이전에 개발된 시장에서 기존 제품의 판매를 늘리는 것은 시장 점유율을 높이기 위한 안전한 전략입니다. 이 전략이 효과적이기 위해서는 판매원을 늘리거나, 광고를 강화하거나, 가격을 낮추는 등 목표를 달성하기 위한 수단이 명확해야 합니다.

2사분면. 기존 시장에서 판매하기 위해 기존 제품을 새로 개발하거나 수정하는 것. 이것은 우수한 전략이지만 신제품 개발에 대한 풍부한 경험을 가진 기업에게만 해당되며 신제품 및 기존 제품에 상당한 총 비용이 소요되고 생산에 동일한 기술을 사용하며 또한 신제품이 시장에서 매우 강력한 경쟁자와 마주하지 않습니다.

3사분면: 기존 제품을 새로운 시장이나 새로운 고객에게 판매하는 것. 이것은 비교적 적은 추가 비용으로 새로운 시장을 개발할 수 있는 경우에만 합리적인 전략입니다. 새로운 시장에서 고정 비용(예: 추가 영업 직원)에 대한 투자가 필요하거나 제품이 소비자의 요구를 충족하지 않거나 시장에 강력한 경쟁자가 있는 경우 이 단계는 매우 위험할 수 있습니다.

4사분면. 새로운 시장의 신제품. 가장 위험한 전략: 회사가 진입하는 시장 부문은 기존 비즈니스와 인접하지 않으므로 처음부터 시작해야 합니다. 4사분면 전략은 본질적으로 결함이 있으며 최후의 수단으로 또는 다른 사람들이 아직 눈치채지 못한 매우 매력적인 기회가 있을 때만 사용해야 한다는 의견이 있습니다.

보스턴 컨설팅 그룹(BCG) (BCG)여러 유형의 매트릭스를 만들었지만 이 성장/시장 점유율 매트릭스가 가장 유명합니다. 1960년대에 개발되었습니다. 그러나 여전히 관련이 있습니다. 이는 시장 성장의 역동성과 특정 회사의 모든 사업부의 상대적 시장 점유율을 반영합니다. 그림 3에서 좌표축을 정확하게 결정하는 것은 매우 중요합니다. IV.2).

매트릭스의 가로축은 특정 사업 영역에서 가장 큰 경쟁자의 점유율에 대한 회사의 시장 점유율을 나타냅니다. 예를 들어, 회사 1이 사업 A에 대한 시장의 40%를 소유하고 가장 가까운 추적자가 10%를 소유하는 경우 ODR k.1은 400% 또는 4,0x와 같습니다. 비즈니스 B k.1이 시장의 5%를 소유하고 시장 리더가 10%를 소유하는 경우 이 경우 ODR k.1은 50% 또는 0.5배입니다. 절대 시장 점유율(예: 시장의 20%)은 0.33%(시장 리더가 60%의 점유율을 가지고 있는 경우)에 해당하는 ODR에 해당할 수 있기 때문에 많은 것을 말하지 않습니다. 또는 ODR 10, Oh(시장이 매우 세분화되어 있고 가장 가까운 경쟁자가 2%만 소유하고 있는 경우).

행렬의 세로축은 회사 활동의 각 영역에 대한 시장 성장 값을 표시합니다. 이 시장 성장률의 정확한 정의에 대해서는 논란이 있다. 좀 더 정확하게 말하면 세로축은 1회사의 특정 사업만이 아니라 시장 전체의 생산량(제품 단위)의 향후 5년간 예상되는 연간 성장률(향후 5년간)로 정의할 수 있습니다.

BCG 매트릭스의 작성자가 매트릭스의 선택된 축(상대 시장 점유율 및 시장 성장률)이 회사 활동의 필수 특성이라고 믿는 이유를 설명해야 합니다. 상대적 시장 점유율은 경쟁자에 비해 더 큰 사업 단위(ODR가 1.0x 이상)가 더 낮거나 가격이 더 높거나 둘 다 있어야 하고 따라서 경쟁자보다 수익성이 더 높아야 하기 때문에 근본적입니다. 시장 점유율이 더 낮은 사업에서.

이 논문은 일부 예외를 제외하고는 실용적인 데이터에 의해 확인됩니다. 시장에서 총 제품의 상당한 점유율을 생산하는 단위는 해당 단위 수에 고정 비용을 분배할 수 있는 능력이 있으므로 고정 단위가 더 낮습니다. 간접비. 상당한 시장 점유율을 가진 제조업체는 다음 중 하나 때문에 평균 가격보다 높은 가격을 청구할 수 있습니다. 등록 상표소비자에게 더 잘 알려져 있거나 유통 채널을 구축했거나 단순히 대부분의 소비자가 자신의 제품을 선호하기 때문입니다. 그리고 제품 가격에서 비용을 뺀 가격이 수익성이 높기 때문에 시장 점유율이 더 높은 경쟁자는 더 높은 수익을 얻거나 구매자에게 추가 혜택의 형태로 이점을 활용해야 시장 점유율에서 우위를 높일 수 있습니다.

더 높은 시장 점유율을 가진 경쟁자는 제품에 대해 더 낮은 비용 또는 더 높은 가격을 가져야 하지만 실제가 항상 이론을 확인하는 것은 아니라는 점을 강조해야 합니다. 예를 들어 수익성이 없는 제품과 비용을 비효율적으로 공유하거나 경쟁자보다 낮은 수준의 서비스를 제공함으로써 기업은 잠재적인 기회를 무모하게 낭비할 수 있습니다. 시장 상황이 가장 큰 시장 점유율을 가진 참가자가 결코 가장 수익성 있는 회사가 아닌 것과 같은 경우 여기의 경쟁 상황은 불안정한 것으로 특징지어지며 이 시장에서 유리한 기회와 위협을 모두 생성할 수 있습니다. 경우에 따라 상당한 시장 점유율이 잠재적인 이점을 포함하여 큰 이점을 가져오지 않습니다. 예를 들어 자영업 배관공과 10명의 동료로 구성된 회사의 상황을 비교해 보십시오. 인건비는 두 경우 모두 거의 동일합니다.

시장 점유율의 역할과 성장/시장 점유율 매트릭스의 중요성이 과대평가되었다는 의견도 있으며, 이러한 관행은 대기업이 소규모 기업보다 수익성이 낮거나, 생산 규모가 크게 다른 회사의 수익성 차이. 그러나 자세히 살펴보면 다음과 같은 사실을 알 수 있습니다. 다른 모든 조건이 동일할 때 생산 규모를 확대하여 실질적인 이익을 얻는 규칙이 적용되지 않는 제한된 수의 비즈니스 부문을 식별하는 것이 실제로 가능합니다. 이전 문구의 마지막 단어인 "ceteris paribus"에 주의하십시오. 상대 시장 점유율은 회사의 수익성에 영향을 미치는 유일한 요소가 아닙니다. 생산 분야에서 경쟁자의 기술, 그들을 이끄는 성공적인 전략 또는 회사의 수익성에 영향을 미치는 다양한 무작위 요소보다 회사의 기여가 더 크다는 것을 부인할 사람은 아무도 없을 것입니다.

더 큰 시장 점유율과 수익성 수준 사이의 연결 부족의 주요 원인 중 하나는 비즈니스 부문의 잘못된 정의입니다. 시장 점유율을 측정하기 전에 비즈니스를 명확하게 구분해야 합니다. 특정 틈새 시장에서 활동하고 제한된 수의 제품이나 제한된 구매자 그룹에 집중하는 시장 참가자는 한 부문에서만 활동할 가능성이 높습니다. 광범위한 제품의 제조업체는 여러 부문에서 운영되며 전체 시장 점유율이 상당한 것처럼 보이지만 개별 부문별로 큰 영향을 미치지 않을 수 있습니다. 예를 들어, 전국 슈퍼마켓 체인을 가진 회사는 지역 체인을 가진 경쟁자보다 더 클 수 있지만 경쟁 우위의 기반은 특정 지역의 운영 규모와 고객이 선호하는 선호도일 수 있습니다. 참조: 비즈니스 세그먼트를 올바르게 정의하는 것의 중요성에 대해서는 비즈니스 세그먼트 및 세그먼트를 참조하십시오. 사업 부문의 경계를 올바르게 정의하면 시장 점유율이 적어도 10분의 9 이상인 경쟁자가 부인할 수 없는 이점이 있음이 밝혀졌습니다. 따라서 BCG MATRIX에 특정 비즈니스가 왼쪽으로 더 많이 위치할수록 더 강력해야 합니다.

매트릭스의 수직축인 시장 성장률은 무엇입니까? BCG는 느리게 성장하는 시장과 빠르게 성장하는(수요가 매년 10% 이상 증가하는) 시장의 차이가 상당하다고 주장합니다. 시장이 더 빨리 성장할수록 시장을 운영하는 회사가 시장 점유율을 높일 수 있는 기회가 더 많아집니다. 이것은 논리적입니다. 첫째, 더 많은 새로운 산업이 열리고 있으며 이는 인수의 대상이 됩니다. 둘째, 경쟁자들은 항상 절대적인 시장 점유율을 질투하며(회전율 감소를 방지하기 위해) 상대적 시장 점유율의 변화에 ​​덜 민감합니다. BCG MATRIX(그림 IV.3 참조)의 4사분면 특성에 대해 알아보겠습니다.

매트릭스의 왼쪽 아래 사분면에는 MONEY COWS(초기 버전에서는 훨씬 더 적절한 이름인 금광이라고 불림)가 있으며, 모든 수단을 통해 보존해야 하는 모든 회사에 매우 가치 있는 비즈니스 라인입니다. 그들은 상대적으로 높은 시장 점유율(정의상 시장 리더임)을 가지고 있으므로 수익성이 있어야 합니다. "소"는 소유자에게 돈을 "버킷"에 담아 재투자하거나 다른 비즈니스에 자금을 조달하거나 새로운 비즈니스를 구매하거나 최종적으로 주주에게 배당금 형태로 분배하는 데 사용할 수 있습니다.

왼쪽 상단 사분면에는 빠르게 성장하는 시장에서 상대적 점유율이 높은 사업부인 STARS가 있습니다. 한편으로 그들은 높은 이익을 가져오고 다른 한편으로는 그들의 지위를 유지하기 위해 상당한 자금 투자가 필요합니다. 여기에서 인색하는 것은 권장되지 않지만 원화 시장 포지션을 유지하기 위해 필요한 모든 조치를 취해야 합니다. "스타"가 상대적인 시장 점유율을 유지하면 시장 성장이 느려지면 "캐시 카우"로 변하여 오랫동안 매우 가치가있을 것입니다.

관심이 부족한 "스타"와 같이 시장 점유율이 떨어지면 "개" 범주로 이동하여 상대적으로 적은 수익을 가져옵니다. 매트릭스의 오른쪽 위 사분면은 상대적 시장 점유율이 낮지만 빠르게 성장하는 시장에서 운영되는 비즈니스 부문인 "QUESTION MARKS"(때때로 "야생 고양이"라고도 함)가 차지합니다. 물음표의 미래는 당연히 불확실하고, 물음표에 대한 투자 결정은 중요하면서도 어렵습니다. "물음표"가 상대적 시장 점유율을 증가시키지 않는 경우, 즉 추종자의 역할에 남아있을 것입니다, 그는 "개"의 범주에서 자신의 존재를 끝낼 것입니다. 반면에 시장의 성장에 따른 변동성을 잘 활용하고 "물음표"에 대한 투자로 선두 자리를 차지했다면 이 사업은 "별" 범주에 들어갈 것입니다. "하고 "현금"으로 귀결됩니다. 소(매우 수익성 있는 사업높은 긍정적 현금 흐름). 그러나 문제는 "물음표"가 "돈 함정"으로 바뀌는 경우가 많다는 것입니다. 왜냐하면 투자는 선도적인 위치를 차지할 수 없다는 보장 없이(때로는 높은 확률로) 이루어지기 때문입니다. 시장 리더가 될 수 없는 사업에 상당한 투자를 하는 것은 돈 낭비입니다. 분해 검사철거용 건물.

오른쪽 아래 사분면("개")은 천천히 성장하는 시장에서 상대적 시장 점유율이 낮은 기업을 나타냅니다. 이론에 따르면 그들은 수익을 낼 수 없으며 "현금소" 범주로 이동할 수 있는 시장 점유율을 얻지 못할 가능성이 가장 높습니다. 대부분의 기업의 사업부가 이 범주에 속하기 때문에 이것은 그다지 낙관적인 견해가 아닙니다.

사실 BCG 이론의 가장 약한 부분은 "개"와 관련이 있는데, 이는 주로 BCG의 미래에 대한 숙명론 때문입니다. "개"는 종종 회사의 비즈니스 포트폴리오에서 매우 중요한 부분이 될 수 있습니다. 5 월비즈니스 재분할의 결과 또는 단순히 고객 요청에 대한 시장 리더에 비해 더 나은 응답으로 인해 "캐시 카우" 범주로 이동합니다. 리더십을 달성하는 것이 불가능하더라도 일반적으로 "개" 범주에 포함되어 위치를 향상시키는 것이 좋습니다. 상대 시장 점유율이 0.7배(시장 선두 주자 점유율의 70%)인 비즈니스는 상당한 수익성을 낼 수 있고 상당한 양의 현금 흐름을 생성할 수 있으며 상대 시장 점유율이 0.3배(시장 리더 점유율의 30%)인 비즈니스와 완전히 다를 수 있습니다. 시장 리더의 시장 점유율). 물론 "개"로 조작할 수 있는 가능성은 매우 제한적이며 일반적으로 "별"과 "돈 암소"보다 훨씬 덜 매력적이라는 데 여전히 동의해야 합니다.

BCG는 성장/시장 점유율 매트릭스를 현금 흐름 관리 이론(포트폴리오 관리 이론이라고도 함)과 결합하여 결점이 없는 것은 아니지만 유용한 구성을 도출했습니다. 이 이론은 매트릭스의 각 사분면에서 현금 흐름의 특징을 설명합니다(그림 IV.4 참조). BCG 이론은 다음과 같은 자금 사용 순서를 제안하며 옵션은 우선 순위에 따라 1에서 4까지 번호가 지정됩니다.

• 1. 최고의 사용현금은 "현금소"의 지원입니다. 현금이 필요하지 않은 경우가 많지만 공장을 새로 짓거나 기술을 업그레이드하기 위해 투자가 필요하다면 아낌없이 투자해야 한다.
• 2. 다음 줄은 별입니다. 상대적 시장 점유율을 유지(또는 증가)하려면 상당한 투자가 필요합니다.
• 3. '돈우'에게서 받은 자금이 '물음표'에 투자되면서 문제가 시작된다. BCG 이론에 대한 일부 잘못된 해석에서는 이러한 특정 투자의 타당성을 정당화하는 데 특별한 주의를 기울였습니다. BCG는 물음표에 대한 투자가 시장 리더십을 얻을 수 있는 실제 기회가 있는 영역에만 지원하는 것으로 제한되어 엄격하게 선택적으로 이루어져야 한다고 강조함으로써 대응했습니다.
• 4. 가장 낮은 우선 순위는 "개"에 대한 투자이며, BCG는 이에 대해 최소 또는 심지어 부정적이라고 조언합니다. 회사의 투자 전략을 수립할 때 보다 유연하고 차별화된 접근 방식이 필요할 수 있습니다.

그러나 현금 흐름 관리 이론(BCG에서도 인정됨)의 심각한 결점은 포트폴리오가 연말 또는 연 단위의 현금 측면에서 균형을 이루어야 한다는 가정입니다. 사실, 사업 포트폴리오 전체에 투자한 현금의 양은 벌어들인 돈의 양과 같을 필요는 없습니다. 수익성이 없는 자금은 예를 들어 새로운 비즈니스 인수와 같이 기존 포트폴리오 외부에 투자하거나 이러한 자금을 사용하여 부채를 줄이고 주주에게 배당금을 지급할 수 있습니다. 반대로, 비즈니스가 비즈니스 포트폴리오 내에서 얻을 수 있는 것보다 더 많은 돈을 투자해야 하는 경우(예: 중요하고 많이 소비하는 "스타"의 시장 위치를 ​​유지해야 하는 경우) 누락된 금액은 다음에서 차용해야 합니다. 은행 및/또는 추가 자본을 조달합니다. 회사의 비즈니스 포트폴리오는 폐쇄된 시스템으로 간주되어서는 안 됩니다.

제어이론의 두 번째 단점 현금으로 BCG(최근까지 완전히 명확하지 않음)는 의심할 여지가 없는 전제입니다. 모두단위는 자금과 전략을 통제하여 중앙에서 관리되어야 합니다. BCG 현금 관리 이론은 이사회 의장과 최고경영자(CEO)에게 매우 매력적이었습니다. 전무이사센터의 역할에 관심이 있으신 분. 이 이론은 아마도 해악보다 더 좋은 결과를 가져왔지만 실제로는 소수의 기업만이 이 관리 방법을 사용합니다. M. Gould와 E. Campbell의 연구에 따르면 모든 비즈니스 단위는 재무 통제를 기반으로 관리되는 부서와 전략적 통제 또는 전략적 계획을 수행하는 부서의 두 가지 범주로만 나눌 수 있습니다. 이것은 두 가지 매우 다른 접근 방식입니다. 첫 번째는 더 많은 분산을 의미하고 후자는 더 많은 중앙 집중화를 의미하며 BCG가 하는 것처럼 이 두 스타일을 결합하는 것은 정말 어렵습니다.

러시아 연방 교육을 위한 연방 기관

주립 고등 전문 교육 기관

"튜멘 주립 석유 및 가스 대학"

경영대학

에스엠학과

분야: 전략적 관리

주제 : "I. Ansoff와 D. Abel의 행렬"

완성: 예술. 4코스

오스티아코바 O.O.

확인자: 어시스턴트

코발지나 L.S.

튜멘, 2010

이론적인 부분

1. Ansoff 매트릭스 구조

이고르 안소프(Igor Ansoff)는 19세에 미국으로 이주한 러시아 태생의 수학자입니다. 응용 수학 학위를 취득한 후 그는 비즈니스에서 수학적 도구를 사용하는 방법을 찾았습니다. 1950년대 초반에 그는 Rand Corporation에서 일하기 시작했습니다. 전략 기획, 나중에 Lockheed Corporation으로 옮겨 나중에 계획 담당 부사장으로 승진했습니다. Ansoff 행렬은 이 기간 동안 전략적 분석을 위한 응용 수학적 도구로 개발되었습니다. 이것은 Harvard Business Review(1957년 9월/10월)에 처음 출판되었으며 나중에 기업 전략(1965년) 모노그래프에 설명되었습니다. 그 이후로 Ansoff 매트릭스는 가장 유명하고 인기 있는 응용 전략 계획 도구 중 하나로 남아 있습니다.

I. Ansoff의 제품/시장 개발 모델(Ansoff의 매트릭스)은 여러 전략을 동시에 사용할 수 있습니다. 강력한 매출 성장을 위한 가장 적절한 전략은 기존 또는 새로운 시장에서 기존 또는 신제품을 판매하는 결정에 의해 결정될 수 있다는 전제에 기반합니다. 이 Ansoff 매트릭스는 관리자가 전략 결정을 내리는 데 도움이 되도록 설계된 차트이며 진단 도구로도 사용됩니다. Igor Ansoff의 매트릭스는 성장하는 시장에서 기업의 가능한 전략을 설명하기 위한 것입니다.

매트릭스의 한 축에서 제품 유형이 고려됩니다(구형 또는 신규), 다른 축에서는 시장 유형, 또한 구형 또는 신규로 간주됩니다.

Ansoff 행렬은 가로축 "회사 제품"(기존 제품과 새 제품으로 구분)과 세로 축 "회사 시장"의 두 축으로 구성된 필드로 기존 제품과 새 제품으로도 나뉩니다. 이 두 축의 교차점에서 4개의 사분면이 형성됩니다.

1 번 테이블.

성과 향상을 위한 전략(시장 침투). 이 전략을 선택할 때 회사는 기존 시장의 기존 제품에 대한 마케팅 활동에주의를 기울이는 것이 좋습니다. 기업의 대상 시장에 대한 연구를 수행하고 제품을 홍보하기위한 조치를 개발하며 기존 시장에서 활동의 효율성을 높입니다.

시장 침투 전략(기존 제품 - 기존 시장). 각 시장에서 기존 제품의 점유율을 높이려는 대부분의 회사를 위한 자연스러운 전략입니다. 시장 침투 확대가 가장 분명한 전략이며 가장 보편적인 실용적인 표현은 매출 증대에 대한 욕구입니다. 주요 도구는 상품 품질 개선, 비즈니스 프로세스 효율성 증대, 광고를 통한 신규 고객 유치 등입니다. 매출 성장의 원인은 제품 사용 빈도의 증가(예: 로열티 프로그램을 통한), 제품 사용의 증가입니다.

가능한 성장 소스는 다음과 같습니다.

시장 점유율 증가;

제품 사용 빈도 증가(로열티 프로그램을 통한 포함)

제품 사용량의 증가;

기존 소비자를 위한 제품 응용의 새로운 영역을 엽니다.

제품 확장(제품 개발(신제품 - 기존 시장))은 매출 증대를 위해 신제품을 개발하거나 기존 제품을 개선하는 전략입니다. 회사는 틈새 시장을 찾고 채워서 이미 알려진 시장에서 이러한 전략을 구현할 수 있습니다. 이 경우 수익은 향후 시장 점유율을 유지하여 제공됩니다. 이러한 전략은 회사가 친숙한 시장에서 운영되기 때문에 위험 최소화 측면에서 가장 바람직합니다.

새로운 상품의 기존 시장에서의 제안 - 상품 개발 전략. 이 전략의 틀 내에서 근본적으로 새로운 제품을 시장에 출시하고 기존 제품을 개선하며 제품 라인(다양성)을 확장하는 것이 가능합니다. 이 전략은 첨단 기술 회사(전자, 자동차)에 일반적입니다.

성장 기회는 다음을 기반으로 합니다.

새로운 제품 기능 또는 제품 추가 더 높은 품질, 포함 제품 재배치;

제품 라인 확장(기존 제품 제공을 위한 새로운 옵션 포함)

새로운 세대의 제품 개발;

근본적으로 새로운 제품의 개발.

시장 개발 전략(기존 제품 - 새로운 시장). 이 전략은 이미 숙달된 상품에 대한 새로운 시장 또는 새로운 시장 부문을 찾는 것을 목표로 합니다. 소득은 지리적 지역 내 및 그 이상으로 판매 시장의 확장을 통해 제공됩니다. 이러한 전략은 상당한 비용과 관련이 있으며 이전의 두 전략보다 더 위험하지만 수익성은 더 높습니다. 그러나 새로운 지리적 시장은 다른 기업이 점유하고 있어 직접 진입하기 어렵다.

이 전략은 기존 제품을 새로운 시장에 적용하고 도입하는 것을 의미합니다. 전략을 성공적으로 구현하려면 새로운 시장에서 기존 제품의 잠재 소비자의 존재를 확인하는 것이 필요합니다. 옵션에는 지리적 확장, 새로운 유통 채널의 사용, 아직 제품 구매자가 아닌 새로운 소비자 그룹에 대한 검색이 포함됩니다.

마케팅 역량이 충분히 강하여 개발의 핵심 동인이 되는 회사는 다음과 같은 방법을 통해 성공적으로 이 길을 갈 수 있습니다.

시장의 지리적 확장;

새로운 유통 채널의 사용;

아직 이 제품 그룹의 소비자가 아닌 새로운 시장 부문을 검색합니다.

다양화 전략(신제품-신시장)은 새로운 시장의 개발과 동시에 새로운 유형의 제품 개발을 포함합니다. 동시에, 상품은 대상 시장에서 활동하는 모든 회사 또는 이 사업체에 대해서만 새 상품일 수 있습니다. 이러한 전략은 먼 미래에 회사의 이익, 안정성 및 지속 가능성을 제공하지만 가장 위험하고 비용이 많이 듭니다.

회사의 새로운 시장에 근본적으로 새로운 유형의 제품을 출시합니다. 가장 비용이 많이 들고 위험한 전략입니다. 기존 시장의 성장 기회가 소진될 때, 시장 상황이 변할 때, 회사가 기존 시장을 떠날 때, 수익성 있는 기회와 새로운 시장을 포착함으로써 잠재적인 높은 이익을 얻을 때 사용됩니다.

가능한 마지막 전략은 회사에 가장 위험합니다. 근본적으로 새로운 영역에 진입하는 것을 의미합니다. 그녀의 선택은 다음과 같은 경우에 정당화됩니다.

회사는 처음 세 가지 전략에 머물면서 목표를 달성할 기회를 보지 못합니다.

새로운 활동 방향은 기존 활동의 개발보다 훨씬 더 많은 이익을 약속합니다.

이용 가능한 정보가 기존 사업의 안정성을 확신하기에 충분하지 않은 경우;

새로운 방향의 개발에는 심각한 투자가 필요하지 않습니다.

다각화는 다음 형식 중 하나를 취할 수 있습니다.

수평적 - 회사는 기존 외부 환경 내에 남아 있고, 새로운 활동 방향은 기존 비즈니스 라인을 보완하므로 기존 유통 채널, 판촉 및 기타 마케팅 도구를 사용하여 시너지 효과를 얻을 수 있습니다.

수직 - 회사의 활동은 회사의 기존 제품의 생산 또는 판매의 이전 또는 다음 단계에 들어갑니다. 동시에 회사는 경제적 효율성 증가로 이익을 얻을 수 있지만 자체 위험도 증가합니다.

동심원 - 기존 제품과 기술적 또는 마케팅적 차이가 있지만 새로운 고객에 중점을 둔 가까운 제품을 포함하여 기존 제품 라인을 개발합니다. 이 전략은 위험을 줄이는 동시에 경제적 이점을 제공합니다.

대기업 - 회사 활동의 새로운 방향은 기존 활동과 전혀 관련이 없습니다.

I. Ansoff 매트릭스에 따른 계획 사용의 장점은 가시성과 사용 용이성입니다.

I. Ansoff 매트릭스에 따른 계획 사용의 단점은 두 가지 특성(제품 - 시장)의 맥락에서 성장과 제한에 대한 일방적인 방향입니다.

D. 아벨 행렬

역사적으로 비즈니스 정의에는 여러 단계가 있습니다. 처음에 비즈니스는 생산된 제품을 기반으로 정의되었습니다: 자동차 생산, 미용 서비스, 물품 운송 철도등. 그런 다음 T. Levitt는 "마케팅 근시안"의 개념을 도입하고 비즈니스는 시장의 요구에 따라 결정되어야 하며 비즈니스를 선택하는 주요 기준은 시장 요구 사항과의 일관성이라고 주장했습니다. 그가 미국 철도 사업의 정의와 관련하여 인용한 예는 고전이 되었습니다. T. Levitt에 따르면 철도가 비즈니스의 제품 정의(철도를 통한 운송)가 아니라 시장의 정의를 사용한다면 번영하는 산업이 될 것입니다. 시장 입장에서 철도는 상품과 사람의 운송을 위한 서비스를 제공해야 하고 미용사는 미용실이 되어야 합니다. 이후의 연구에서 I. Ansoff는 새로운 비즈니스(제품)를 선택할 때 시장 요구 사항에만 초점을 맞추는 것이 보장되지 않는다는 것을 보여줍니다. 시너지 효과 . 이 효과는 기존 비즈니스와 새로운 비즈니스 사이에 연결이 있을 때 발생합니다. I. Ansoff는 다음과 같이 믿습니다.

비즈니스는 "제품-시장"(Ansoff 매트릭스)의 두 가지 요소를 고려하여 정의되어야 합니다.

새로운 사업을 결정하고 선택하는 주요 기준은 시너지 효과여야 합니다.

실제로 D. Abel 행렬은 I. Ansoff가 제안한 모델의 단점을 수정했습니다. Abel은 비즈니스 분야를 세 가지 차원으로 정의할 것을 제안했습니다.

서비스를 제공하는 고객 그룹(누구?)

고객의 요구(무엇?);

제품의 개발 및 생산에 사용된 기술(어떻게?).

그림 1. 가능한 전략 분야(D. Abel에 따름).

Abel 매트릭스를 평가하는 첫 번째 중요한 기준은 기술 및 마케팅에서 시너지 효과를 사용하기 위해 고려되는 산업과 회사의 일반적인 방향을 준수하는 것입니다. 다른 선택 기준은 업계의 매력도와 비즈니스의 "강도"(경쟁력)입니다.

D. Abel은 비즈니스를 결정하는 추가적인 세 번째 요소인 기술을 제안함으로써 I. Ansoff의 접근 방식을 개발했습니다. 먼저 다이어그램에 원래 비즈니스의 위치가 설정됩니다. 그런 다음 시작 위치에서 세 축을 따라 이동하면서 기업은 다른 시장 부문을 찾거나 식별된 소비자 요구를 충족하기 위해 제품을 다른 용도로 사용하거나 생산 기술 및 마케팅 제품을 변경하여 생산 비용을 절감할 기회를 식별할 수 있습니다.

R. Cooper(Cooper)는 펄프 및 제지 산업에서 혼합물 제조용 장비를 제조하는 회사의 예에서 3차원 접근 방식의 사용을 고려합니다. 주어진 회사에 대한 새로운 활동 영역의 존재는 세 가지 축을 따라 볼 수 있습니다. 새로운 소비자 그룹: 화학 산업, 정유, 식품 산업. 이들 산업은 또한 혼합물 제조를 위해 회사의 장비를 사용할 수 있습니다. 수요 특성의 확장은 구매자가 추가 거래를 요구할 수 있음을 시사합니다. 새로운 소비자 그룹과 추가 고객 요구 사항의 조합은 일련의 가능한 비즈니스 방향을 제공합니다. 예를 들어, 회사에서 식품 및 화학 산업을 위한 분쇄 기능, 화학 산업에서 오일을 정제하기 위한 특수 펌핑 기능 등을 개발할 수 있습니다. 이러한 각 기능은 회사의 새로운 영역을 나타냅니다. 동시에 회사는 세 번째 방향으로 이동하여 고려한 작업을 수행하기 위한 기술을 개선할 수도 있습니다. 유체를 이동하고 생물 산화 공정 및 기타 기술을 적용하기 위해 자기유체역학의 원리를 사용할 수 있습니다.

러시아어 연습에서는 관련 예도 찾을 수 있습니다. 세탁기의 Omsk 공장은 원심 분리기로 세탁기 "시베리아"를 생산했습니다. 그런 다음 기존 원심 분리기 생산 기술을 기반으로 소규모 농촌 낙농장 용 분리기 생산이 구성되었습니다. 결과적으로 기존 기술의 새로운 응용이 발견되었습니다.

따라서 비즈니스 개발을 위한 가능한 전략적 방향 세트가 크게 확장되고 있습니다. 이것은 최상의 영역을 선택하기 위한 기준을 결정하는 문제를 제기합니다. 첫 번째이자 가장 중요한 기준은 기술 및 마케팅에서 시너지 효과를 사용하기 위해 고려 중인 영역을 회사의 전체 방향과 정렬하는 것입니다. 다른 선택 기준은 지역의 매력과 사업의 강점입니다. 이 지역의 매력도는 시장 매력도와 기술적 복잡성이라는 두 가지 요소로 평가됩니다. 비즈니스의 강점은 제품의 시장 이점과 기술 및 마케팅에서 회사의 시너지 효과에 의해 결정됩니다.

초록 >> 관리 및 매트릭스디. 아벨, ; 모델...또는 높음). 매트릭스그리고. 안소프그리고 매트릭스디. 아벨제품/시장 개발 모델 I. 안소프 (매트릭스 안소프) 사용할 수 있습니다 ...

행렬 전략적 관리관리 결정을 위한 상황 평가 속도 측면에서 가장 효과적인 도구일 것입니다. 매트릭스의 도움으로 특정 제품, 비즈니스 라인 또는 엔터프라이즈 개발 벡터에 대한 조치에 대해 상당히 빠른 결론을 도출할 수 있습니다. 그러나 전략을 개발할 때 서두를 수 없기 때문에 속도에 함정이 있습니다.

괴롭히다 이고르 안소프(1918-2002) 러시아계 미국인. 전략 경영 분야의 창시자로 간주됩니다.

Ansoff 매트릭스는 제품과 시장이라는 두 가지 요소의 상호 작용을 고려하므로 따라야 할 전략을 이해할 수 있습니다.
이 도구는 1957년 Harvard Business Review에 처음 게시되었습니다.

Ansoff 행렬의 본질에

"어떤 제품, 기존 또는 새로운 제품, 어떤 시장에서 기존 또는 신규" 선택에 따라 성장 전략이 제안됩니다(귀하의 비즈니스가 성장할 수 있는 방법 및 이유). 몇 가지 조건만 충족하면 됩니다.

네 가지 성장 전략이 있습니다.

1. 침투 전략

당신의 재화나 서비스에 대한 수요는 포화점에서 멀고 당신의 몫은 기존 소비자를 희생시키면서 증가할 수 있습니다. 경쟁업체의 지분을 "분리"할 수 있습니다(소비자는 "특정 회사에 연결"되지 않음). 확장하고 투자할 수 있습니다.

2. 시장 개발 전략
다음과 같은 경우 이 전략을 따릅니다.
귀하의 회사는 잘 나가고 있습니다. 판매 방법과 대상을 알고 있습니다. 고유한 제품 및/또는 서비스가 있지만 지금까지는 귀하가 있는 지역에서만 가능합니다. 새로운 시장에 진입할 가능성이 고려되고 있습니다. 다른 도시 또는 국가로(자체 또는 유통업체를 통해). 이들 시장에 진입하는 데 있어 낮은 장벽(장애물)에 따라 성장률이 높습니다. 글쎄요, 확장을 보장하기 위한 자본이 있습니다.

3. 제품 개발 전략
이 전략은 다음과 같은 경우 작동합니다.
기존 상품 및/또는 서비스가 쇠퇴하고 있고, 급격한 성장이 없으며, 획기적인 판매가 훨씬 적으며, 더군다나 이들로부터 얻는 소득 수준이 천천히 감소합니다. 깊이나 폭으로 범위를 확장할 필요가 있습니다.

4. 다각화 전략
이 전략은 다음 조건에서 작동합니다.
- 새로운 활동이 기존 활동의 개발보다 수익성이 더 높다.
- 확장을 위한 대규모 투자가 필요하지 않은 경우.

어쨌든, 실제로 발생하는 확장은 폭이든 깊이이든 적절하게 계산되고 계획되지 않으면 매우 위험합니다.

Ansoff 매트릭스의 장단점

도구의 주요 장점은 작동한다는 것입니다. 사업이 성장하기 위해 어떤 노력을 기울여야 하는지에 대한 일반적인 아이디어에는 Ansoff 매트릭스가 효과적입니다.

단점은 Matrix가 원래 형태로 비즈니스 성장을 위한 옵션만 고려하고 개발은 어떤 식으로든 고려하지 않는다는 사실을 포함합니다. ""기사에서 썼듯이 개발 없는 성장은 위험합니다. 다시 말하지만, 사업가는 따라야 할 전략을 알아 냈거나 가장 자주 발생하는 것처럼 이미 사용했지만 그것이 무엇인지 몰랐습니다 ... 그래서 무엇? 다음은 무엇입니까?

특히 중소기업의 기업가는 용어와 난해한 추론을 이해할 시간이 없습니다. 에 의해 대체로, 이 설명 도구는 중견기업 및 대기업의 최고 경영진과 비즈니스 컨설턴트를 위해 만들어졌습니다. 즉, 특수 교육을 받고 이론을 이해하는 사람들을 위한 것입니다. 그러나 기사 시작 부분에 작성된 것처럼 Ansoff 매트릭스 덕분에 상황을 빠르게 탐색할 수 있습니다. 그리고 설명에서 추가 이동을 위해 몇 가지 단서 또는 행동의 확인을 찾으십시오.

문학:

Philip Kotler, Roland Berger, Niels Bickhoff “Kotler에 따른 전략적 관리. 최고의 트릭과 방법.

앤소프, H.I. "다양화 전략"; Harvard Business Review, 1957년 9월-10월

회사의 전략적 계획은 성공적인 비즈니스 개발의 단계 중 하나입니다. 이 진실은 20세기 초부터 형성되기 시작했습니다. 그리고 그 아이디어는 100년 동안 빠르게 발전했습니다. 첫 번째 부서는 장기간에 걸쳐 활동했으며 이러한 종류의 활동에서 영구적인 부서나 부서가 아니었습니다. 연간 재무 추정치 - 이로써 전략적 건설이 종료되었습니다.

아이디어 창시자

미국에서 대부분의 삶을 살았던 러시아 태생의 Igor Ansoff는 전략 계획에 대한 가장 간단하고 이해하기 쉬운 정의 중 하나를 제공합니다. 이 전문가에 따르면 예측과 함께 시장에서 기업의 미래 위치를 가정하는 분석적이고 논리적인 프로세스는 외부 환경을 고려해야 합니다. Ansoff 행렬은 미국 수학자-경제학자의 가장 유명한 도구입니다. 조직 개발 예측의 제곱에 대한 이해가 초등하여 거의 모든 현대 기업에서 단순성이 강력한 위치를 차지했습니다.

전략의 역사

20 세기의 50-60 년대에 발생한 계획 개발의 두 번째 단계에서만 기업은 비즈니스 개발 전망에 끊임없이 종사하는 계획 부서를 구성하기 시작했습니다.

두 단계의 작업을 기반으로 은행이 설계되고 있습니다. 이는 이 시장 부문에서 성공적인 운영을 결정하고 경제적 효율성을 보장하며 개발 벡터를 설정하는 제공되는 서비스 세트의 형성을 의미합니다.

작업의 마지막 단계는 구색 전략입니다. 형성을 위해서는 다음 개발 경로를 고려해야 합니다.

• 서비스 차별화. 경쟁 제품과 다른 기존 제품의 판매를 위해 별도의 틈새 시장을 할당하는 것을 의미합니다.
• 좁은 전문화. 개발 전략으로 활동의 특정 특성에 의해 제한된 다수의 고객에게 제품을 제공하도록 선택됩니다.
• 서비스 다양화. 일반적으로 상품 판매를 위한 시장 부문의 범위와 수를 확장하는 것은 유니버설 은행의 특권입니다.
• 수직 통합. 전략은 시너지의 구현입니다.

백분율

Ansoff 매트릭스와 실제 사용에 대한 다년간의 경험을 통해 특정 전략의 적용에서 특정 패턴의 성공과 가능한 비용 가치를 도출할 수 있었습니다. 비용 대비 위험 비율을 시각적으로 나타내면 손실 가능성을 명확하게 이해하여 마케팅 결정을 내릴 수 있습니다.

기존 시장에 신제품을 도입하는 전략은 "선진 부문의 구형 제품" 옵션을 선택할 때 성공과 비용 측면에서 크게 손실됩니다. 이러한 지표를 통해 각 기업의 개발 대안은 여러 상황, 외부 환경, 경제적 기회 및 기타 여러 요인에 의해 제한된다는 것을 자신 있게 말할 수 있습니다. Ansoff 매트릭스는 기업의 기능에 대한 심층 분석을 무효화하지 않는 전략 선택에 도움이 되는 도구일 뿐입니다.