Douglas McGregor의 이론 x, y 및 z는 직원이 일하는 동기에 대한 지식 시스템 개발의 핵심 요소입니다. Douglas McGregor의 X이론과 Y이론

13.10.2019

1906년 출생 1934년 하버드 대학교에서 박사 학위 취득 d. 하버드 대학교 강사 1937년 매사추세츠 대학교로 편입 기술 연구소(MIT)는 Antioch College의 교장이었고 1954년에 MIT로 돌아왔습니다. 1964년에 사망했습니다.

이론 X: 사람이 게으르고 일을 피하는 경향이 있습니다. 엄격한 지도와 통제가 주요 관리 방법입니다. 근로자는 야망이 크지 않고 책임을 두려워하고 근로자의 행동에 주도적이며 안전에 대한 욕구가 지배적입니다. 목표를 달성하기 위해서는 보상을 잊지 않고 직원들에게 제재 위협하에 일하도록 강요해야합니다.

사람들은 게으르다 그들은 일을 좋아하지 않는다 사람들을 일하게 하려면 통제되고 지시되며 처벌을 받아야 한다 책임을 회피한다 야망이 없다 사람들 게으르다 가능한 한 적게 일한다 사람들을 일하게 하려면 통제가 필요하다 지시를 받고 처벌을 받는다 책임을 회피한다 야망이 없다 변화에 저항한다 처벌에 대한 두려움에 기초한 부정적인 동기가 리더의 활동에서 우세해야 한다.

이론 Y 1 일하고 싶지 않은 것은 노동자의 타고난 자질이 아니라 일에 대한 타고난 사랑을 억제하는 열악한 노동 조건의 결과입니다. 삼 최선의 수단조직의 목표 달성 - 보상 및 개인 개발 2 호의적이고 성공적인 과거 경험, 직원들이 책임지는 경향 4 좋은 조건직원들은 자기 훈련 및 자제와 같은 자질을 스스로 형성합니다. 5 노동자의 노동 잠재력은 일반적으로 생각되는 것보다 높습니다 현대 생산에서 노동자의 창조적 능력은 부분적으로만 사용됩니다

사람들은 일을 사랑한다 목표에 따라 관리한다 책임을 진다 야심차고 창의적이다 사람들은 일을 사랑한다 목표에 따라 스스로 관리한다 의욕이 있다 책임진다 야심차고 창의적이다 일하기 싫다면 적절한 조건이 있다는 뜻이다 노동자들에게 더 많은 독립성과 창의성을 발휘할 수 있는 자유를 제공해야 합니다.

결론: X이론: 리더의 활동은 처벌에 대한 두려움을 바탕으로 부하의 동기에 의해 지배되어야 한다. Y이론: 직원들에게 더 많은 자유를 주어 독창성과 창의성을 발휘하고 이를 위한 유리한 조건을 조성할 필요가 있습니다.

직원의 특정 의식 상태와 동기를 고려하여 직원을 사용해야 합니다. 관리자는 동기가 충분하지 않은 경우 "X"상태에서 "Y"상태로 또는 "경제적 인간"에서 "사회적 인간"으로 그룹을 발전시키기 위해 노력해야합니다. Z이론

A. Maslow의 욕구 이론 생리적 욕구(음식, 음료, 수면, 성적 욕구, 의복, 주택); 미래에 대한 보안 및 자신감에 대한 요구 (개인의 물리적 보안, 안정성, 보안, 질서, 법률 및 경계에 대한 필요성. 기업의 굴절에서 이것은 노동 보호, 보험, 명확한 규범 시스템을 의미합니다. 및 규칙, 임의성으로부터의 보호, 손실에 대한 두려움의 부재 및 달성된 이익 등)

필요 이론. 매슬로의 필요사랑에 대한 욕구(사랑에 대한 욕구와 성에 대한 욕구가 종종 혼동되기 때문에 이 수준은 사회적 욕구로 더 잘 정의됩니다). 이 개념에는 무언가 또는 누군가에 대한 소속감, 다른 사람들이 당신을 받아들이는 느낌, 호혜성, 애정 및 지원의 느낌, 개인을 그룹의 목표, 기업의 목표와 동일시할 필요성;

A. Maslow의 욕구 존중의 욕구 또는 성격 차별화의 욕구(인정 욕구, 존중 욕구, 자기 존중 욕구, 타인의 관심 욕구, 승진 욕구, 권력 욕구, 지위 욕구, 자신의 능력에 대한 믿음 ) 자기 실현의 필요성 (자신의 잠재력과 인간으로서의 성장의 실현, 목표 달성의 성공, 과제 해결, 정보 획득 및 이해, 창의적인 과제 수행, 의사 결정 및 실행의 독립성, 실행을 통해 외부 환경에 영향을 미치는 필요성 그들의 아이디어 등).

F. Herzberg의 동기 부여 프로필 우리 각자는 두 가지 요인에 의해 움직입니다. 고통을 피할 필요성; 심리적 성장의 필요성. 회사는 다음을 생성해야 합니다. 위생 요인(불만족 방지) 동기 부여 (만족, 성취 동기 부여) 설문 조사, 테스트, 관찰, 비즈니스 커뮤니케이션 식별 방법.

Vroom의 기대 이론 동기 = (Z-R) × (P-B) × (HC), 여기서 (Z-R)은 노동 비용 - 노력의 결과가 원하는 결과를 줄 것입니다. 높지만 현실적인 수준의 요구 사항이 있어야 합니다. (Р-В) - 이것은 결과입니다 - 보상 - 특정 결과에 대해 특정 보상을 받을 것이라는 기대; 결과와 보상 사이에 확고한 관계가 설정되어야 합니다. 효율적인 작업. HC는 보상에 대한 만족 보상이 가치 있고 요구 사항을 충족해야 합니다.

정의와 평등 이론 (A. Adamson) 사람들은 보수를 주관적으로 인식하고 유사한 작업에 대한 다른 사람들의 보수와 비교하며 직원이 자신의 보수가 부당하다고 생각하면 작업의 생산성과 품질을 크게 떨어 뜨립니다.

분석을 위한 상황 당신은 직원 A(Aleksey)입니다. 귀하의 동료인 직원 B(Boris)는 귀하와 같은 부서에서 유사한 작업을 수행합니다. 당신의 매니저 R(Roman)은 이번 분기에 Alexey의 작업을 언급했습니다. Alexei에게 보상하기 위한 명령이 준비되었다는 것을 알고 있습니다. 당신은 Alexey보다 덜 일하지 않고 그보다 더 나쁘게 일하지 않는다고 확신합니다. 동시에, 당신의 작업은 아무 것도 표시되지 않습니다. 당신의 반응은 어떻습니까? 당신의 행동은?

당신이 당신이 필요로하는 것을 말해, 아마도 내가 당신에게 원하는 것을 줄 것입니다! 동기 부여가 모든 문제를 해결할 수는 없지만 고성능을 위한 영구 운동 기계로 간주되는 경우가 많습니다. 직원 동기 부여 문제를 해결할 때 관리자는 직원의 생산성이 세 가지 구성 요소로 구성된다는 것을 항상 기억해야 합니다. - 생산적으로 일하는 능력, - 생산적으로 일하는 능력, - 생산적으로 일할 준비가 되어 있습니다. 처음 두 구성 요소를 제공한 후에만 세 번째 구성 요소에 대해 이야기하는 것이 이치에 맞습니다!

McGregor의 이론 X 및 Y - 이것은 관리 구조의 행동 이론과 근무 조건에 대한 부하 직원의 동기 부여입니다..

관리에서이 이론은 리더십과 권력의 이론, 직원에 대한 통제의 정도와 관리자, 리더의 행동, 그의 행동을 강조하는 절차 적 동기를 나타냅니다.

맥그리거의 X와 Y 이론

McGregor는 자신의 이론 "X"와 "Y"를 개발할 때 두 가지 접근 방식으로 직원의 동기와 회사 관리자의 행동을 양면에서 고려했습니다. 따라서 그들은 "X 이론"과 "Y 이론"이라는 다른 지시를 받았습니다.

각 이론을 개별적으로 고려해 보겠습니다.

맥그리거 이론 X:

사람들은 천성적으로 불활성이며, 가능한 모든 방법으로 처음 기회를 피합니다.
사람의 야망 부족, 책임 제거, 지도하에 일합니다.
직원의 기본 원칙은 보안입니다.
통제, 압력 및 처벌의 위협은 사람을 효과적으로 일하게 만듭니다.

맥그리거의 이론 우:

일은 사람의 특징적인 과정으로 간주됩니다.
유리한 근무 조건은 자제력과 책임의 발전에 기여합니다.
창의적인 솔루션과 지적 잠재력이 부분적으로 사용됩니다.
특정 목표가 달성되면 보상으로 장려됩니다.

McGregor의 X 및 Y 이론은 1960년에 제안되어 The Human Side of the Enterprise라는 제목으로 출판되었습니다.

McGregor's Theory of Motivation은 인간의 자연적 자질에 대한 견해의 결과로 간주되는 접근 방식으로 독재적이고 부정적인 이론 "X"와 민주적이고 긍정적인 이론 "Y"의 형태로 나타납니다. 이론은 전제와 가정의 개념뿐만 아니라 리더와 부하 직원의 관계에 대한 분석을 기반으로 합니다.

McGregor의 첫 번째 이론 "X"는 사실이 아닙니다. 현재 우리의 요구 사항을 충족하지 않습니다.
McGregor의 두 번째 이론 "Y"는 사람이 자기 주도적이고 창의적일 수 있으며 올바른 동기를 선택하기만 하면 된다고 말합니다.

위에서 우리는 두 이론에 상당한 차이가 있음을 알 수 있습니다.
따라서 그의 실무에서 관리자는 주로 McGregor의 "U"이론을 고수해야합니다.

더글라스 맥그리거 이론 X와 Y

Douglas McGregor는 위트 있고 관찰력이 뛰어난 훌륭한 감독으로 내 기억에 남아 있습니다. 부하들로부터 존경을 받는다. 그는 사람이 타고난 열정, 도덕적, 책임감이 있다고 믿었고 알고 있었습니다.

그러나 그의 이론에서 "X"는 반대 방향으로 이동하여 관리 이론인 관행을 변경했습니다. D. McGregor의 리더십 방향에 대한 그의 과학적 연구는 현재 증쇄 및 출판되고 있는 리더를 대상으로 한 것이 놀라운 일이 아닙니다.

동기 부여의 절차 이론인 Douglas McGregor의 X와 Y 이론은 다음 매개변수에 따라 직원에 대한 통제를 설명합니다.

작업;
이 작업의 품질 성능;
과제 발행 및 완료 시간
작업 구현을 위한 보조 방법
작업 중 안전 지침의 구현;
작업의 타당성에 대한 직원의 설득;
가치있는 보너스의 성공적인 완료에 대한 약속;
업무와 관련된 어려움에 대한 직원의 헌신.

A. Maslow는 많은 관리자가 근로자가 다음과 같은 요구에 의해 통제된다고 확신한다고 적습니다. 낮은 수준, 즉. "X" 이론에 따르면. McGregor는 위장되거나 공공연한 형태로 나타나는 이러한 관리자의 접근 방식을 확인합니다.

차례로 McGregor는 준비 및 결정 과정에서 회사 구성원의 일반적인 참여라는 아이디어인 "Y" 이론을 촉진하여 관리자에게 직원에 대한 책임을 부여하고 위험을 개인적 요인으로 받아들일 수 있는 능력을 부여합니다. 동기 부여.

MacGregor의 "X" 및 "Y" 이론의 탁월함은 문제에 대한 단순한 관점으로 인해 인정과 비판을 동시에 받았습니다.

더글러스 맥그리거 이론

McGregor의 이론 X와 Y는 관리자에게 다음과 같은 조치를 제공합니다.

부하 직원의 업무 구조화;
직원이 결정을 실행할 자유를 허용하지 마십시오.
각 작업자에게는 고유한 작업이 있습니다.
작업 및 실행을 확인하십시오.
제 시간에 작업을 완료하지 못하면 관리자는 심리적 공격을 가할 수 있습니다.

결과적으로, 단위 관리자는 자신의 능력 범위 내에서 적시에 엄격하게 계획의 구현을 보장합니다.

관리자는 큰 목표, 자기 표현 및 자율성, 소속 필요성과 같은 높은 단계의 요구에 호소하는 메커니즘으로 부하 직원에게 영향을 미치는 것을 선호합니다. 관리자는 근로자에게 자신의 의지를 강요하는 것을 피해야 합니다.

McGregor는 조직에서 민주주의 스타일의 지배가 권력의 고도의 분권화를 특징으로한다고 주장했습니다. 신뢰와 개방의 분위기를 만들기 위해 많은 노력을 기울이면 도움이 필요한 직원은 관리자에게로 향합니다. 양방향 매력을 창출함으로써 관리자 자신이 주요 역할을 합니다..

관리자에 대한 간략한 McGregor의 X 및 Y 이론

이 동기 부여 이론은 관리자의 행동과 유형을 설명하는 절차를 나타냅니다. 그들은 또한 팀의 일부이며 작업의 행동과 동기가 특징적입니다.

관리자의 행동 특성에는 다음이 포함됩니다. 직원에 대한 통제는 권위적이고 민주적인 리더십이 될 수 있습니다..

권위주의적 리더십권력의 중앙 집중화, 유형별로 정신병자 인 특정 범주의 근로자에 대한 엄격하고 지속적인 통제가 특징입니다. 부하 직원은 이론 X에 속합니다. 그들은 일에서 주도권을 나타내지 않고 지도자에게 복종하며 나쁜 요구, 낮은 임금에 기분이 상합니다.

민주적 리더십 W의 이론에 해당하는 직원의 동기를 고려하여 권한 위임, 팀의 완전한 동의, 심리적 요구(직원이 평가되고, 존중되고, 칭찬되도록)를 관찰합니다.

예시:
상사 중 일부는 부하 직원에게 소리를 지르고 욕을 할 여유가 있습니다. 그러나 직원들은 어려운시기에 부서장이 그들을 돕고 보호하며 상위 경영진보다 그들의 이익을 방어 할 것이기 때문에 이러한 습관을 용서하고 양심적으로 잘 일합니다.

McGregor의 이론 X와 Y는 계속 존재할 권리가 있습니다. 실제로, 그들은 다른 관리 스타일과 함께 발견됩니다. 오늘날의 세계에서 이러한 이론에 대한 언급은 다음을 위한 매뉴얼에서 드문 일이 아닙니다. 실용적인 응용 프로그램기업 구성원의 관리와 직원의 동기 부여.

McGregor의 이론 X와 Y는 이중적인 의미를 가지고 있는데 X이론은 리더의 내부 위치만을 결정합니다. 그리고 Y이론은 상사와 부하직원을 상호이해를 통해 결속시킨다. 관리자는 회사, 부하 직원, 그들의 필요를 돌봅니다. 부하 직원은 회사에 큰 이익을 가져다줍니다..

사회 심리학 전문가인 Douglas McGregor 박사는 오랫동안 경영 문제에 관여해 왔습니다. 제2차 세계 대전이 끝난 후 그의 이름은 이 분야의 기발한 아이디어와 밀접하게 연관되었습니다.

불행히도 Douglas MacGregor는 하나의 완성된 작업을 통해서만 관리에 기여했습니다. 이 작업은 과학자가 57세의 나이로 죽음을 맞이하기 전에 세상에 발표할 수 있는 유일한 작업이었습니다. Douglas McGregor의 X 및 Y 이론과 완성되지 않은 여러 초안은 이 미국 사회학자의 유일한 유산입니다.

X에 대한 McGregor의 주요 아이디어

Douglas MacGregor는 다음과 관련하여 두 가지 제안을 했습니다. 인간성행동. 연구 과정에서 그는 인간의 본질이 얼마나 이중적일 수 있는지 깨달았습니다.

따라서 Douglas McGregor의 Theory X는 사람들에 대한 부정적인 견해를 가정합니다.

다음과 같은 사람을 특징짓습니다.

야망이 있음(이 특성은 모두에게 내재되어 있음)
일하는 것을 좋아하지 않는다.
책임을 회피하려고 합니다.
가장 엄격한 감독하에 만 효과적으로 작동 할 수 있습니다.

Y에 대한 McGregor의 주요 아이디어

차례로 Douglas McGregor의 이론 Y는 긍정적 인 관점에서 사람을 특성화합니다.

그것은 사람을 다음과 같은 능력이 있는 사람으로 보여줍니다.

자기 조직에;
책임감을 가지다;
일을 놀이나 휴식에 비유할 수 있는 자연스러운 것으로 인식합니다.

이러한 상충되는 이론은 연구를 기반으로 제기되었습니다.

이론의 매개변수 결정

Douglas McGregor가 분석한 여러 가지 기본 요인이 있습니다. x 및 y 이론은 작업장에서 수행자의 활동을 기반으로 합니다. 연구 결과, 수행자의 행동을 결정하는 특정 매개 변수가 있음이 밝혀졌습니다. 그들을 자신의 통제하에 두어 관리자는 부하 직원의 행동을 통제할 수 있습니다.

이러한 설정은 다음을 기반으로 합니다.

부하에게 할당된 작업;
작업 수신 시간;
적절한 보수를 받는다는 보장으로 부하가 소유한 신념;
업무 수행의 질;
작업을 완료하는 데 예상되는 시간;
부하 직원이 일하는 팀(밀접한 환경)
작업 실행을 위해 제공된 자금;
경영진이 발행한 지침;
부하가 작업을 완료하기 위해 할 수 있는 모든 것을 얻을 수 있다는 신념;
성공적으로 완료된 작업에 대해 보장되는 보수 금액;
작업과 관련된 문제 영역에서 부하 직원의 참여 수준.

Douglas MacGregor는 Y이론과 관련된 조항이 진실에 더 가깝다는 의견을 표명했습니다. 그들은 직원의 본질을보다 정확하게 반영하므로 관리 전략 및 관행을 구축 할 때 고려해야하는 것은 이러한 조항입니다.

이론 X: 주요 조항

X이론과 관련된 조항은 다음과 같다.

직원들은 성격에 따라 일에 대해 매우 부정적인 태도를 가지고 있습니다. 여건이 허락한다면 그들은 어떤 수단을 써서라도 그것을 피하려고 합니다.
원하는 결과를 얻으려면 부하 직원을 강제로 작업해야 합니다. 직원은 엄격한 감독을 받아야 합니다. 이에 대한 대안은 저조한 성과에 대한 처벌의 위협이 될 수 있습니다.
직원들은 할당된 업무를 피하는 전술을 연습합니다. 작업의 추가 실행을 위해서는 이에 대한 전제 조건이 발생할 때마다 공식적인 지침이 거의 필요합니다.
대부분의 근로자에게 우선 순위는 무엇보다도 먼저 안정감이며 그 다음에는 작업과 관련된 다른 모든 요소입니다. 일반적으로 이러한 조건에서 큰 야망은 거의 나타나지 않습니다.

이론 Y: 주요 조항

Douglas McGregor의 이 이론에는 다음이 포함됩니다.

일에 대한 인식은 놀이나 레크리에이션과 같은 자연스러운 형태로 직원들에게 받아들여집니다.
회사의 직원이 업무 과정에서 좋은 결과를 얻는 데 전념하고 집중한다면 외부의 추가 지시와 통제가 필요하지 않습니다.
평범한 사람은 자신의 활동에 책임을 지는 법을 배울 수 있으며 심지어 자신의 활동에 대한 욕구를 키우는 법도 배울 수 있습니다.
인구 중에서 수용 능력 올바른 결정상당히 널리 퍼져 있습니다. 이 능력은 반드시 관리 직원에게 내재되어 있는 것은 아닙니다.

이론 X: 첫 번째 명제의 설명

Douglas McGregor는 X이론에 내재된 가정이 조직에 관한 문헌에 널리 퍼져 있다고 지적합니다. 실제로 경영 관행과 정책에서 이러한 조항을 사용하는 경우는 극히 드뭅니다.

보통 사람은 일에 대한 혐오감을 가지고 태어난다는 점을 감안할 때, McGregor는 이 직위의 발전 이력까지 추적하고 관리자를 안내하는 강조점을 식별할 수 있었습니다. 그들은 생산량 감소 가능성에 대해 우려를 표명하고 있습니다. 이것은 개인 보상의 특별한 시스템의 형성으로 이어집니다. 그녀의 역할은 이 시스템의 기초에 일을 기피하는 경향을 퇴치하기 위해 경영진의 노력이 필요하다는 믿음이 있음을 충분히 보여줍니다.

이론 X: 두 번째 명제의 설명

두 번째 요점은 위에서 이어집니다. 일하기를 선천적으로 꺼리는 사람을 감안할 때, 경영진의 특정 조치가 필요합니다.

이러한 조치는 다음과 같습니다.

개인이 작업을 수행하도록 강제하는 것;
운동 통제;
그의 행동을 지시하십시오.
다수의 개인을 위협하는 정책을 실행합니다.

이러한 모든 조치는 개인이 조직의 전체 목표 달성에 자신의 기여를 하도록 강요하는 것을 목표로 합니다.

이 경우 결론은 보상 시스템이 직원의 성공적인 작업 완료를 보장하지 않는다는 것을 암시합니다. 처벌의 위협만이 강력한 요소가 될 수 있습니다. 그리고 이 모든 것은 사람들이 외부의 강제와 통제의 영향을 받아야만 일을 할 수 있다는 믿음에서 비롯됩니다.

이론 X: 세 번째 명제의 설명

세 번째 명제는 평균적인 개인이 외부로부터 통제받는 것을 선호할 것이라고 말합니다. 그는 책임을 두려워하고 특별한 야망이 있는 것이 특징이 아니며 그의 활동에서 우선 안전을 추구합니다.

미국의 사회적, 정치적 가치가 존재한다는 사실에도 불구하고 이상적인 미덕보통 사람, 대부분의 관리자는 실생활"대중은 평범하다"는 신념에 따라 생활합니다.

강조 표시된 조항을 기반으로 McGregor는 이러한 지적 체계가 추상적이지 않다는 것을 증명하려고 시도합니다. 그것은 현대 세계의 관리 관행에서 널리 사용됩니다.

이론의 설명

X 이론의 틀 안에 있는 조항은 McGregor에 의해 비판을 받았습니다. Wu 이론에 따르면 사람은 휴식이나 놀이뿐만 아니라 작업에도 정신적, 육체적 힘을 소비하며 이는 이러한 지출의 자연스러운 특성을 나타냅니다. 따라서 평균적인 개인이 할당된 작업의 수행에 대해 반드시 싫어함을 나타내지는 않을 것입니다.

이러한 조건에서는 외부 제어가 필요하지 않습니다. 그 사람은 보상 기능이 책임지고 자신의 성취와 연관시키는 자기 관리와 자제를 받게 됩니다. 더욱이 개인의 입장에서 보면 노동에 대한 가장 가치 있는 보상은 자기실현과 자기확인에 대한 욕구의 만족감이다.

W 이론의 틀에서 조직의 목표를 달성하기위한 기초를 형성하는 것은 이러한 열망입니다.

이론 X와 Y(eng. X이론과 Y이론)는 경영에서 사람들의 동기와 행동에 대한 이론입니다.

이 이론은 1960년 미국 사회심리학자 Douglas McGregor가 Human Side of Enterprise에서 제안했습니다. McGregor는 두 가지 유형의 인사 관리가 있다고 믿었습니다. 그 중 하나는 "X 이론"에 기반하고 다른 하나는 "Y 이론"에 기반합니다.

기업의 인간적 측면이라는 책을 읽고:

McGregor는 경영 이론과 실천에 지대한 공헌을 한 1964년에 사망했으며 그의 창조적 유산은 앞으로도 오랫동안 연구 대상으로 남을 것입니다. 출판된 지 반세기가 지난 지금도 저널리스트와 과학자들은 정기적으로 재발행되는 이 책을 참조합니다! 사람을 관리하지만 아직 McGregor의 책을 읽지 않았다면 서둘러야 합니다.

"이론 X"

사람을 관리하는 가장 효과적인 방법은 무엇이라고 생각하십니까? X이론에 따르면 사람들은 본질적으로 게으르며 강박 속에서만 일한다. 한때 "이론 X"는 관리에 대한 가장 일반적인 접근 방식이었지만 오늘날에는 다음 세 가지 이유로 구식으로 보입니다.

1. 구식 패러다임에 의존합니다. 군대나 교회와 같은 계층적 모델은 오늘날의 비즈니스에 적용할 수 없습니다. 예를 들어, 오늘날 작업 그룹의 구성원은 종종 한 명의 상사에게보고하지 않고 한 번에 여러 부서의 문제를 해결합니다.

2. 그녀는 너무 추상적이다. "이론 X"는 정치적, 사회적, 경제 상황개별 회사의 활동.

3. 인간의 본성에 대한 잘못된 가정에서 비롯됩니다. 예를 들어, 이 이론은 사람들이 협박을 받아야만 일할 수 있다고 제안합니다. 그러나 모든 강제에는 한계가 있습니다. 종종 사람들은 설득이나 협력에 대한 관심의 영향으로 훨씬 더 잘 일합니다.

"X이론"은 인간의 본성을 비관적으로 봅니다. 그녀에 따르면 리더와 부하의 관계는 상호 적대감을 기반으로합니다. 이 이론을 따르는 관리자는 직원이 독립적으로 생각하고 행동할 수 없다고 믿습니다.

이러한 이유로 그러한 관리자는 회사의 공동선을 위해 부하 직원이 급여에만 관심이 있기 때문에 자발적으로 책임을지지 않을 것이라고 가정하고 부하의 활동을 신중하게 통제하는 경향이 있습니다. 부하 직원은 업무의 큰 그림을 보지 못하거나 회사 전체의 성공에 관심이 없는 것 같습니다. 즉, "X이론"의 리더는 부하직원이 부하직원을 지속적으로 관찰할 때만 일을 한다고 생각합니다.

"X 이론"은 세 가지 전제를 기반으로 합니다.

1. 사람들은 일하기를 원하지 않는다. 인간은 일하기를 선천적으로 싫어하고 그것을 피하려고 합니다. 생산 할당량, 목표 이정표 및 시간 시계는 사람들의 자연스러운 회피 경향에 대한 관리자의 반응입니다.

2. 강제는 불가피하다. 회사는 직원에 대한 강요와 협박 없이는 목표를 달성하지 못합니다. 그들의 유일한 동기는 보상이 아니라 처벌입니다. 승진, 보너스 및 혜택은 사람의 요구를 증가시킬 뿐 열심히 일하려는 욕구를 불러일으키지 않습니다.

3. 사람들은 책임을 회피하려고 한다. 그들이 인생에서 원하는 것은 정규 급여를 받는 조용한 직업입니다.

"X이론"의 오류는 무엇입니까?

Theory X 회사에는 탁월함에 대한 사람들의 자연스러운 욕구를 억누르는 의심의 분위기가 있습니다. 무엇보다 당국이 창의적인 자기표현의 기회를 최소화한다는 사실에 겁이 난다. 직원이 자신이 해고될 위험에 있다고 생각하면 자기 보존에만 전념하기 시작하고 위험을 감수하는 것을 극도로 꺼립니다. 상사가 자신의 행동을 승인하지 않고 그에 대해 처벌할 수도 있다는 두려움 때문입니다.

직원들이 위험을 감수하는 것을 두려워하지 않고 혁신적인 제안을 적극적으로 내놓기 위해서는 무엇보다 먼저 자신이 안전하다고 느껴야 합니다. 다시 말해, 그들은 단지 존경받고, 칭찬받고, 인정받기를 원할 뿐입니다. 많은 사람들은 다른 사람들과 함께 성취한 것을 자랑스러워하기 위해 팀의 일부라고 느낄 필요성을 느낍니다.

그러나 X이론을 믿는 경영진은 직원의 그룹화가 회사의 성공을 방해할 수 있기 때문에 위협이라고 생각합니다. 따라서 그러한 리더는 집단적 상호 작용을 장려하는 대신 가능한 모든 방법으로 직원 사이에 적대감을 뿌리려고합니다.

종종 관리자는 높은 급여, 의료 혜택, 좋은 휴가 수당, 병가 및 관대한 연금 기부가 부하 직원에게 동기를 부여하는 데 거의 도움이 되지 않는 이유를 이해하지 못합니다. 사실은 이러한 모든 조치가 충분하지 않다는 것입니다. 우선, 사람은 중요하고 의미 있는 일을 하고 있는 것이 무엇인지 알고 싶어합니다. 그는 자신의 의견이 고려되고 있다고 느끼고 싶어합니다. 따라서 그는 회사가 자신이하는 일에 대해 감사하지 않는다는 것을 깨닫는 즉시 무관심에 사로 잡혀 자신의 비즈니스를 공식적으로 다루기 시작하고 일을 할 때 우선 해고 사유를 제시하지 않으려 고합니다.

"이론 Y"

"이론 X"가 틀렸다면 대안은 무엇입니까? "Y이론"은 사람을 관리하는 완전히 다른 접근 방식을 제공합니다. 상사는 부하 직원을 존중하고 부하 직원에게 따르고 싶은 욕구를 불러일으키기 위해 독립적으로 행동할 기회를 주어야 합니다. 도덕 원칙그리고 규율을 지키십시오. "Y이론"에 따르면 직원이 업무에 관심을 보이지 않고 명령을 따르지 않는다면 잘못은 직원이 아니라 관리 부실이어야 합니다. "Y이론"은 다음 가정에서 비롯됩니다.

사람들은 일에 대해 선천적으로 싫어하지 않습니다. 특정 조건에서 직원은 자신이 하는 일을 즐깁니다.

직원들은 두려워할 필요가 없습니다. 의욕이 있는 직원은 무리하지 않고 일하고 회사가 직면한 과제를 해결하기 위해 적극적으로 노력할 것입니다.

성공의 느낌은 사람들에게 즐거움을 줍니다. 성취된 성공은 자신감을 심어주고 결과적으로 직원들은 목표 달성에 더욱 전념하게 됩니다.

사람들은 책임 있는 일을 하기를 원합니다. 사람이 천성적으로 게으르고 무책임하다는 것은 사실이 아닙니다. 사실 그는 반대로 책임감 있는 일을 할 수 있는 기회를 찾고 있습니다.

인간은 타고난 창의력을 타고났습니다. 대부분의 사람들은 창의적 문제 해결 능력이 있습니다.

사람들은 똑똑하고 똑똑합니다. 리더는 종종 과소평가한다 지적 능력그들의 부하들.

"이론 X"는 다음과 같이 주장합니다. 내부 정치회사는 직원과 아무 것도 상의하지 않고 경영진이 결정해야 합니다. Y이론에 따르면 경영진은 회사 전체의 요구와 직원의 요구를 모두 고려해야 하며, 직원은 조직에 이익이 되기를 바랍니다.

두 이론의 차이점

경영이 “X이론”에 기반을 둔 기업의 경우, 중요성형식적인 계층이 주어집니다. 품질 관리 작업의 예를 고려하십시오. 품질 관리 부서의 검사원이 한 부서의 제품을 확인하면서 문제를 발견하면 직속 상사에게 보고합니다.

후자는 이 정보를 부서장에게 전달하고 부서장은 이를 부서장에게 알리고 그는 생산 부서장에게 전화를 걸어 나쁜 소식을 알려줍니다. 대리인은 자신의 방으로 돌아와 문제와 직접적으로 관련된 작업자에게 전화를 겁니다. 이 작업자들은 검사원이 제품을 확인하고 있다는 사실을 인지하지 못했기 때문에 즉시 대치 상황에 놓이게 됩니다.

"Y이론"에 따라 운영되는 회사에서 품질 관리 부서의 컨트롤러는 먼저 직원에게 발견 된 문제에 대해 즉시 알리고 즉시 해결하기 시작합니다. 첫 번째 경우와 마찬가지로 컨트롤러는 상위에 보고하지만 그의 보고가 계층의 최상위에 도달할 때까지는 문제가 해결됩니다. 동시에 직원들은 경영진이 자신을 처벌하거나 감시하지 않을 것임을 이해하고 있으며 이러한 정직한 접근 방식을 높이 평가합니다.

그 결과 의심이 아닌 상호 존중의 분위기가 강화된다.

실제의 "Y이론"

한 고등학교의 교장은 매우 재능 있는 지도자로 판명되었습니다. 이 학교의 학생들은 표준화된 시험에서 지속적으로 우수한 결과를 얻었고, 그들의 부모는 교사와 좋은 관계를 유지합니다. 당연히 교육부의 감독관은 학군의 행정직에 감독의 재능을 사용하기로 결정합니다. 12명의 후보자를 인터뷰한 후 지구 평의회는 이 이사에게 추천합니다.

이사에게는 상당한 급여 인상과 견고한 직위가 제공됩니다. 유일한 문제는 그가 다음으로 전환하기를 원하지 않는다는 것입니다. 새 직업. 그는 학교 교장이 되어 십대들이 성장하고 지식과 의사 소통 기술을 습득하는 것을 지켜보는 것을 즐깁니다. 모든 부하 직원은 그에게 헌신하고 상사를 위해 많은 준비가되어 있습니다. 국장은 부처의 감찰관과 의견이 일치하지 않지만 굴복하고 싶지는 않다. 그는 지구가 이 전환으로만 혜택을 받을 것이라고 믿으며 이사 자신도 자신의 새로운 역할에 익숙해지는 즉시 자신의 결정에 만족할 것입니다.

2년이 지난 후에도 감독관은 여전히 전직 감독의 일에 만족하지만 후자는 불행해지며 원래의 자리로 돌아가는 꿈을 꾼다. 오래된 학교. 이것은 "X 이론"의 최악의 표현의 예입니다. 공동선을 위해 특정인의 이익을 고려하지 않고 일방적으로 결정이 내려집니다. 이 상황에서 감독은 그의 경력 전망을 위태롭게하지 않고 새로운 직책을 거부 할 수 없었습니다.

Y이론에 따라 학군이 운영된다면 교장과 교육부 감찰관은 서로의 필요를 공개적으로 논의할 것이다. 감독관은 감독에게 제안된 직책의 중요성을 고려하도록 요청하고 초기 기간 동안 감독에게 도움과 지원을 제공할 것입니다. 또한 그는 감독에게 새로운 기회를 활용하여 경험을 풍부하게 하고 관리 기술을 개발할 수 있는 방법을 알려줄 것입니다.

그러면 감독은 원한을 품고 제안을 받아들이는 것보다 경험을 풍부하게 만들고 동의하는 것이 더 낫다는 것을 이해했을 것입니다. 'Y이론'은 리더가 공동선을 위해 억지로 강요하더라도 상호 수용 가능한 해결책을 찾아야 한다고 제안한다.

"Y이론"과 권력

"Y이론"은 군대와 같은 조직에도 적용될 수 있습니다. 군대는 의심의 여지없이 사령관의 명령을 수행할 의무가 있습니다. 병사들을 전장에 보내는 장교는 이 전투에 참여하는 것이 개인의 성장에 도움이 될까 걱정하지 않습니다. 예를 들어, 미국의 조지 패튼 장군은 전쟁에서 군인의 희망과 필요를 고려해야 한다는 생각을 비웃을 것입니다.

그러나 명령을 내리는 것과 관리하는 것은 다른 것입니다. 장교는 병사들이 전투 임무를 완수하기 위해 모든 노력을 기울이지 않으면 전투에서 패배할 것임을 이해합니다. 이것은 그가 병사들을 통제하지 않고 오히려 그들에게 의존한다는 것을 의미합니다. Patton 장군은 또한 부하들에게 의존하여 사슬을 따라 명령을 전달했습니다. 일반 중대의 지휘관과 마찬가지로 육군 지휘관은 날씨보다 더 이상 부하를 통제할 수 없습니다. 부하를 전적으로 신뢰하면서도 명령을 내려야 합니다. 신뢰와 명령은 상호 배타적인 것이 아닙니다.

Y 이론에서 리더는 결단력 있게 행동할 수 있을 뿐만 아니라 결단력 있게 행동해야 합니다. 왜냐하면 그들이 직면한 문제를 해결하는 데 궁극적인 책임이 있기 때문입니다. 위급한 상황이 발생하면 부하 직원은 취해야 할 조치에 대한 지시를 기다립니다. 이것은 위기 상황에서 "Y이론"이 무의미해진다는 것을 의미하지 않습니다. 리더는 위급한 상황에서도 동기를 의심하지 않고 공손하고 공정하게 사람들을 대해야 합니다. 그럼에도 불구하고 그는 단호하게 행동해야 하며, 필요한 경우 직원, 특히 "X 이론"에 해당하는 사고 방식을 가진 직원을 해고해야 합니다.

외모와 현실

기본적인 예의도 갖추지 못한 것처럼 보이는 강인하고 권위주의적인 지도자에게는 종종 헌신적이고 의욕적인 부하 직원이 있습니다. 어떤 부서장이 부하들에게 소리지르고 욕설을 퍼붓고 징계하겠다고 위협하는 버릇이 있다면 이것이 리더십 스타일이라고 생각할 수 있다. 그럼에도 불구하고이 수석의 부하들은 다른 부서의 직원보다 나쁘지 않고 때로는 더 잘 일하며 동시에 자신의 일에 만족하는 전문적으로 성공한 사람들의 모습을 보여줍니다.

사실이 외견상 무례한 상사는 직원의 삶에 진심으로 관심이 있습니다. 그는 가족 문제에 무관심하지 않으며 항상 곤경에 처한 사람들을 도울 준비가되어 있습니다. 어려운 상황, 그리고 때때로 직원들을 점심에 초대하여 직원들에게 얼마나 감사하는지 보여줍니다. 이 보스는 상급 당국과의 갈등에서 부하 직원의 이익을 완고하게 옹호하며 자신의 지위를 희생 할 준비가되어 있습니다. 상사에게 의지할 수 있다는 것을 알고 자신의 능력을 믿으며 높은 효율로 일할 준비가 된 직원.

도덕이란 무엇인가? 도덕은 도덕 자체뿐만 아니라 도덕의 규칙이기도 합니다. 이것은 특별한 형태의 사회적 의식이며 국가 서비스 관계의 영역을 포함하여 일종의 사회적 (도덕적) 관계입니다. 원칙적으로 도덕, 도덕, 윤리는 동일한 질서, 동일한 개념입니다.

어디서나 매일 사람은 다른 사람들과의 복잡한 연결 및 관계 시스템에 들어갑니다. 동시에 그는 특정 원칙, 행동 규범에 따라 인도됩니다. 이것은 인간 사회의 관계를 규제하려는 객관적인 필요에서 비롯된 도덕적 관행입니다.

도덕성의 요구 사항은 개인의 신념과 사회적 유용성에 대한 이해 덕분에 자발적으로 충족됩니다. 도덕의 내부 보증인은 사람의 양심이고 외부 보증은 여론입니다. 집행의 보증인으로서의 법은 국가의 강제력, 즉 국가의 강제력이 있습니다.

기능 및 특징적인 특징도덕은 다음과 같습니다.

기능의 보편성;

전통, 습관에 대한 의존;

여론에 대한 의존;

주관적인 성격;

사회적 관계에서 그것의 특별한 중요성을 결정하는 명령적 역할.

공공 서비스와 관련된 도덕 규칙 및 규범은 전체 사회의 도덕과 밀접하게 일치합니다. 이 연결을 무시하려는 시도는 비도덕적 태도에 대한 직업적 도덕적 요구 사항을 대체하거나 추상적 선언으로 끝납니다.

관행 공공 서비스공무원의 공무행위는 건전한 도덕 원칙에 입각하여 이루어져야 함을 증언한다.

공공 서비스의 도덕적 원칙은 직원의 도덕적 본질, 직원이 서비스를 제공하는 국가, 시민 사회와의 관계의 본질에 대한 국가 및 사회의 요구 사항을 표현하는 일련의 규범으로 이해됩니다. 권리, 자유 및 정당한 이익을 보호하기 위해 국가와 시민의 상호 작용을 보장합니다.

이것은 팀에 적절한 도덕적, 심리적 분위기를 조성하고 공무원의 효율성을 높이기 위해 공동 전문 활동 과정에서 공무원 간의 관계를 규율하는 공통 가치 및 규칙의 시스템입니다.

과학과 실천은 다음 원칙이 공무원의 공식 활동의 일반적인 도덕 원칙임을 보여줍니다.

국가와 사회에 봉사하는 원칙, 국가와 시민 사회의 이익을 위해 무관심하고 완벽한 봉사를 요구합니다.

합법성의 원칙. 이는 공직자 및 모든 공무원이 공무 및 인사활동을 포함하여 법령의 내용과 정신을 철저히 준수할 것을 의무화하는 가장 중요한 윤리원칙입니다. 모든 법률 시스템에서 모든 법적 규범에는 고유한 도덕적 의미가 있으며 각 법적 행위에는 고유한 도덕적 가치가 있습니다. 법에서 법과 도덕은 서로 일치하는 것이 중요합니다.

이 원칙은 러시아 연방 헌법의 우위를 요구하며, 연방법기타 법적 행위, 규정 및 지침에 대해 공직자들에게 있어 미이행·위법행위는 불법일 뿐만 아니라 심히 부도덕한 행위라는 것이 관례가 되어야 한다. 불행히도 우리는 여전히 낮은 수준의 공무원 법 문화, 법적 허무주의 및 법에 대한 회의적인 태도가 매우 일반적입니다. 그 결과 법적 불일치와 국가 권력의 약화, 법 집행 관행의 이중 표준, 무책임과 불처벌, 많은 직원의 법적 문맹이 발생합니다.

인간과 시민의 권리와 자유를 인정하고 준수하며 보호하는 것을 규정하는 인본주의의 원칙. 이 원칙은 공무원이 각 개인을 존중하고, 개인의 주권과 존엄성을 인정하고, 공손하고, 재치 있고, 관대할 것을 요구합니다. 또한 이는 외적으로만 표명되는 것이 아니라 내부적으로는 공직자의 명령이 되어야 한다. 이 원칙공직자가 공직자를 위해 존재하는 것이 아니라 사람을 위해 행동한다는 것을 보여줍니다.

책임의 원칙은 공무원이 내려진 관리 및 인사 결정에 대해 법적 책임뿐 아니라 도덕적 책임도 지게 하는 것입니다. 그러한 접근은 러시아 사고방식의 전통에 있지 않습니다. 그러나 공무원이 자신의 공식적인 행동과 활동에 대해 도덕적 책임을 느낄 수 있도록 사용하고 채택해야 합니다.

정당한 권력의 사용, 시민의 권리 및 정당한 이익의 보호를 요구하는 정의의 원칙. 당국의 정의에 대한 요구를 충족시키는 것은 사회의 도덕적 기대 중 가장 중요합니다. 공무원이 저지른 모든 불의는 당국의 권위에 도덕적 피해를 줍니다. 이 원칙은 직원을 새로운 직책에 임명할 때 모든 장점과 장점을 고려하여 신중하고 공정한 접근 방식을 요구합니다.

충성의 원칙은 직원이 국가, 개별 구조, 공식 행동에 대해 수립한 규칙, 규범 및 규정을 의식적이고 자발적으로 준수하는 것을 의미합니다. 그것은 공공 서비스에 대한 충성, 국가 및 공공 기관과 관련하여 존중 및 정확성을 의미합니다. 그는 공무원이 국가의 이미지를 해치지 않도록 가능한 모든 방법으로 국가의 권위를 강화할 것을 요구합니다.

이 원칙에 따라 공무원은 국가, 정치 시스템, 권력의 정치적 다수(지배 집단); 정부의 모든 부서에; 국가 기관(육군, 경찰, 부처, 부서 등); 사회, 인구; 다른 공무원들에게.

공공 서비스와 인사 활동이 정치 외부, 직접적인 권력 투쟁 외부에 있어야 한다는 정치적 중립의 원칙. 정치적, 이데올로기적 편애의 표현, 공공 서비스 시스템의 모든 정치적 집단에 대한 지향은 부적절하고 해롭습니다. 동시에 공공 서비스는 국가의 제도이기 때문에 공공 서비스 관계는 정치적 성격을 가질 수밖에 없습니다.

그리고 국가와 국가권력과 관련된 모든 것은 정치적 현상이다. 문제는 공무원의 정치화 정도다. 정치화의 지표는 정치에 대한 장치 및 개별 직원의 참여 수준으로 간주 될 수 있습니다. 따라서 국가기구의 정치화 허용 기준을 위반하는 것은 불가능합니다. 그러나 이 측정값은 무엇입니까?

정직과 부패의 원칙, 부패 및 관료주의와 같은 현상에 대한 절대적인 거부가 필요합니다. 대다수의 시민(최대 78%)과 과학자-전문가(최대 76%)는 국가 기구의 부패와 집중적인 관료화에 주목합니다.

기업의 인간적 측면이라는 책을 읽고

맥그로-힐, 2005

Douglas McGregor는 훌륭한 지도자였습니다. 유능하고 재치 있고 통찰력이 있어 부하들로부터 존경을 받았으며 사람들은 천성적으로 열성적이고 책임감 있고 도덕적이라고 믿었습니다. 그는 이것을 매우 강하게 믿었기 때문에 1960년에 그는 경영 이론을 영원히 바꾸어 놓은 책을 썼습니다. 당시 이 이론은 사람들은 천성적으로 게으르며 강제로 일을 했을 때만 일한다는 개념에 기반을 두고 있었습니다. McGregor는 경영 이론과 실천에 지대한 공헌을 한 1964년에 사망했으며 그의 창조적 유산은 앞으로도 오랫동안 연구 대상으로 남을 것입니다. 출판된 지 반세기가 지난 지금도 저널리스트와 과학자들은 정기적으로 재발행되는 이 책을 참조합니다! 사람을 관리하지만 아직 McGregor의 책을 읽지 않았다면 서둘러야 합니다.

"이론 X"

2. 그녀는 너무 추상적이다. "이론 X"는 단일 회사의 정치적, 사회적, 경제적 조건을 고려하지 않습니다.

"X이론"은 인간의 본성을 비관적으로 봅니다. 그녀에 따르면 리더와 부하의 관계는 상호 적대감을 기반으로합니다. 이 이론을 따르는 관리자는 직원이 독립적으로 생각하고 행동할 수 없다고 믿습니다. 이러한 이유로 그러한 관리자는 회사의 공동선을 위해 부하 직원이 급여에만 관심이 있기 때문에 자발적으로 책임을지지 않을 것이라고 가정하고 부하의 활동을 신중하게 통제하는 경향이 있습니다. 부하 직원은 업무의 큰 그림을 보지 못하거나 회사 전체의 성공에 관심이 없는 것 같습니다. 즉, "X이론"의 리더는 부하 직원이 부하 직원을 지속적으로 관찰할 때만 일한다고 믿습니다.

"X 이론"은 세 가지 전제를 기반으로 합니다.

1. 사람들은 일하기를 원하지 않는다. 사람은 일을 하기 싫어하고 피하려고 합니다. 생산 할당량, 목표 이정표 및 시간 시계는 사람들의 자연스러운 회피 경향에 대한 관리자의 반응입니다.

2. 강제는 불가피하다. 회사는 직원에 대한 강요와 협박 없이는 목표를 달성할 수 없습니다. 그들의 유일한 동기는 보상이 아니라 처벌입니다. 승진, 보너스 및 혜택은 사람의 요구를 증가시킬 뿐 열심히 일하려는 욕구를 불러일으키지 않습니다.

3. 사람들은 책임을 회피하려고 한다. 그들이 인생에서 원하는 것은 정규 급여를 받는 조용한 직업입니다.

"X이론"의 오류는 무엇입니까?

Theory X 회사에는 탁월함에 대한 사람들의 자연스러운 욕구를 억누르는 의심의 분위기가 있습니다. 무엇보다 당국이 창의적인 자기표현의 기회를 최소화한다는 사실에 겁을 먹는다. 직원이 자신이 해고될 위험에 있다고 생각하면 자기 보존에만 전념하기 시작하고 위험을 감수하는 것을 극도로 꺼립니다. 상사가 자신의 행동을 승인하지 않고 그에 대해 처벌할 수도 있다는 두려움 때문입니다.

직원들이 위험을 감수하는 것을 두려워하지 않고 혁신적인 제안을 적극적으로 내놓기 위해서는 무엇보다 먼저 자신이 안전하다고 느껴야 합니다. 다시 말해, 그들은 단지 존경받고, 칭찬받고, 인정받기를 원할 뿐입니다. 많은 사람들은 다른 사람들과 함께 성취한 것을 자랑스러워하기 위해 팀의 일부라고 느낄 필요성을 느낍니다. 그러나 X이론을 믿는 경영진은 직원의 그룹화가 회사의 성공을 방해할 수 있기 때문에 위협이라고 생각합니다. 따라서 그러한 리더는 집단적 상호 작용을 장려하는 대신 가능한 모든 방법으로 직원 사이에 적대감을 뿌리려고합니다.

"이론 Y"

"이론 X"가 틀렸다면 대안은 무엇입니까? "Y이론"은 사람을 관리하는 완전히 다른 접근 방식을 제공합니다. 상사는 부하 직원을 존중하고 독립적으로 행동할 기회를 주어 도덕적 원칙을 따르고 규율을 준수하려는 욕구를 일깨워야 합니다. "Y이론"에 따르면 직원이 업무에 관심을 보이지 않고 명령을 따르지 않는다면 잘못은 직원이 아니라 관리 부실이어야 합니다. "Y이론"은 다음 가정에서 비롯됩니다.

사람들은 일에 대해 선천적으로 싫어하지 않습니다. 특정 조건에서 직원은 자신이 하는 일을 즐깁니다.

직원들은 두려워할 필요가 없습니다. 의욕이 있는 직원은 무리하지 않고 일하고 회사가 직면한 과제를 해결하기 위해 적극적으로 노력할 것입니다.

성공의 느낌은 사람들에게 즐거움을 줍니다. 성취된 성공은 자신감을 심어주고 결과적으로 직원들은 목표 달성에 더욱 전념하게 됩니다.

인간은 타고난 창의력을 타고났습니다. 대부분의 사람들은 창의적 문제 해결 능력이 있습니다.

사람들은 똑똑하고 똑똑합니다. 리더는 종종 부하 직원의 지적 능력을 크게 과소평가합니다.

"이론 X"는 회사의 내부 정책은 직원들과 아무 것도 상의하지 않고 경영진이 결정해야 한다고 주장합니다. Y이론에 따르면 경영진은 회사 전체의 요구와 직원의 요구를 모두 고려해야 하며, 직원은 조직에 이익이 되기를 바랍니다.

두 이론의 차이점

관리가 "X 이론"을 기반으로 하는 회사에서는 공식적인 계층 구조가 중요합니다. 품질 관리 작업의 예를 고려하십시오. 품질 관리 부서의 검사원이 한 부서의 제품을 확인하면서 문제를 발견하면 직속 상사에게 보고합니다. 후자는 이 정보를 부서장에게 전달하고 부서장은 이를 부서장에게 알리고 그는 생산 부서장에게 전화를 걸어 나쁜 소식을 알려줍니다. 대리인은 자신의 방으로 돌아와 문제와 직접적으로 관련된 작업자에게 전화를 겁니다. 이 작업자들은 검사원이 제품을 확인하고 있다는 사실을 인지하지 못했기 때문에 즉시 대치 상황에 놓이게 됩니다.

그 결과 의심이 아닌 상호 존중의 분위기가 강화된다.

실제의 "Y이론"

이사에게는 상당한 급여 인상과 견고한 직위가 제공됩니다. 유일한 문제는 그가 새로운 직장으로 옮기고 싶어하지 않는다는 것입니다. 그는 학교 교장이 되어 십대들이 성장하고 지식과 의사 소통 기술을 습득하는 것을 지켜보는 것을 즐깁니다. 모든 부하 직원은 그에게 헌신하고 상사를 위해 많은 준비가되어 있습니다. 국장은 부처의 감찰관과 의견이 일치하지 않지만 굴복하고 싶지는 않다. 그는 지구가 이 전환으로만 혜택을 받을 것이라고 믿으며 이사 자신도 자신의 새로운 역할에 익숙해지는 즉시 자신의 결정에 만족할 것입니다.

2년이 지난 후에도 감독관은 여전히 전직 교장의 일에 만족할 것이지만 후자는 불행하게도 예전 학교로 돌아가기를 꿈꾸게 될 것이다. 이것은 "X 이론"의 최악의 표현의 예입니다. 공동선을 위해 특정인의 이익을 고려하지 않고 일방적으로 결정이 내려집니다. 이 상황에서 감독은 그의 경력 전망을 위태롭게하지 않고 새로운 직책을 거부 할 수 없었습니다.

Y이론에 따라 학군이 운영된다면 교장과 교육부 감찰관은 서로의 필요를 공개적으로 논의할 것이다. 감독관은 감독에게 제안된 직책의 중요성을 고려하도록 요청하고 초기 기간 동안 감독에게 도움과 지원을 제공할 것입니다. 또한 그는 감독에게 새로운 기회를 활용하여 경험을 풍부하게 하고 관리 기술을 개발할 수 있는 방법을 알려줄 것입니다. 그러면 감독은 원한을 품고 제안을 받아들이는 것보다 경험을 풍부하게 만들고 동의하는 것이 더 낫다는 것을 이해했을 것입니다. 'Y이론'은 리더가 공동선을 위해 억지로 강요하더라도 상호 수용 가능한 해결책을 찾아야 한다고 제안한다.

"Y이론"과 권력

외모와 현실

기본적인 예의도 갖추지 못한 것처럼 보이는 강인하고 권위주의적인 지도자에게는 종종 헌신적이고 의욕적인 부하 직원이 있습니다. 어떤 부서장이 부하들에게 욕설, 욕설, 징계 협박을 하는 버릇이 있다면 이런 리더십 스타일은 -

"이론 X"의 그림. 그럼에도 불구하고이 수석의 부하들은 다른 부서의 직원보다 나쁘지 않고 때로는 더 잘 일하며 동시에 자신의 일에 만족하는 전문적으로 성공한 사람들의 모습을 보여줍니다.

사실이 외견상 무례한 상사는 직원의 삶에 진심으로 관심이 있습니다. 그는 가족 문제에 무관심하지 않고 항상 어려운 상황에 처한 사람들을 도울 준비가되어 있으며 때때로 직원들을 저녁 식사에 초대하여 그들이 얼마나 감사하는지 보여줍니다. 이 보스는 상급 당국과의 갈등에서 부하 직원의 이익을 완고하게 옹호하며 자신의 지위를 희생 할 준비가되어 있습니다. 상사에게 의지할 수 있다는 것을 알고 자신의 능력을 믿으며 높은 효율로 일할 준비가 된 직원.

저자에 대해
더글러스 맥그리거 - 전 대통령 Massachusetts Institute of Technology의 Sloan School of Management의 설립자 중 한 명인 Antioch College.

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