Victor Vroom의 기대 동기 모델의 이론적 토대 분석. 빅터 브룸의 기대 이론

10.10.2019

소개

Victor Vroom의 기대이론은 인간의 욕구와 그에 영향을 미치는 요인에 기반한 동기이론을 말합니다.

동기 부여 이론은 행동 모델이 이것에 의존하기 때문에 다양한 삶의 목표를 달성하기 위해 사람이 어떤 노력과 능력을 하는지 연구합니다. 그러한 이론에 따르면, 사람이 선택한 행동 모델은 현실에 대한 인식과 주변 세계의 기대와 관련이 있습니다. 가능한 결과내린 결정.

빅터 브룸의 기대 이론

우선 Victor Vroom이 누구이며 동기 부여 이론 중 하나가 그의 이름을 따서 명명된 이유에 대해 조금 이야기하는 것이 중요하다고 생각합니다.

Victor Vroom은 1932년에 태어난 성공적인 캐나다 심리학자이자 교사입니다. 그는 "원가"의 개념으로 기대 이론을 보완했습니다. 행동의 각 특정 결과에 대한 사람의 매력. 따라서 원자가의 가치는 얻은 결과가 어느 정도 특정 가치를 얻기위한 수단인지를 결정합니다.

Vroom의 원자가 이론은 기대 이론을 보완하고 제공했습니다. 큰 영향기대되는 결과에 따라 인간 행동의 모델이 변한다고 주장하기 때문이다.

따라서 기대 이론은 적극적인 필요의 존재가 사람이 목표를 달성하도록 동기를 부여하는 유일한 조건이라는 사실에 근거합니다. 개인은 그것을 믿고 희망한다. 내린 결정선택한 행동은 필연적으로 원하는 목표의 달성으로 이어질 것입니다.

동기 부여 이론은 세 가지 관계로 구성됩니다.

"인건비 - 결과".

이것은 분명히 소비된 노력과 예상 결과 사이의 비율입니다. 예를 들어, 영업 관리자는 잠재 고객이 5번 더 전화를 걸면 더 많은 약속을 할 것으로 예상할 수 있습니다.

들인 노력과 달성한 결과 사이에 직접적이고 가시적인 연관성이 없다면 직원의 동기 부여 수준은 꾸준히 감소할 것입니다.

이에 대한 주요 이유는 다음과 같습니다.

직원의 낮은 자격;
어떤 기능을 수행할 권한의 부족;
낮은 자존감 등.

"결과는 보상이다."

이것은 성취한 결과에 대해 보상을 받고자 하는 자연스러운 욕망입니다. 예를 들어, 영업 관리자는 성공적인 거래의 일정 비율을 받을 것으로 예상할 수 있습니다.

이 단계에서 결과와 보수 사이에 가시적인 연결을 갖는 것도 중요합니다. 그렇지 않으면 직원의 동기가 감소합니다. 적절한 보상을 받지 못한다면 영업 관리자가 왜 새로운 고객을 찾기 위해 애쓰겠습니까?

또한 직원이 결과를 달성한 후 자신이 들인 노력에 비해 합당하지 않은 보상을 받을 것이라고 확신하면 작업을 완료하려는 욕구가 줄어들 것입니다.

보상에 대한 만족.

보상을 받은 후 기대되는 만족도입니다.

개인의 기대와 필요는 다르기 때문에 제공되는 보상은 누군가에게는 가치가 있지만 다른 누군가에게는 가치가 없을 수 있습니다.

예를 들어, 일련의 성공적인 거래 후에 관리자는 상업 이사의 직위를 얻을 것으로 예상되는 시점에 급여에 대한 보너스를 받을 수 있습니다.

그림 1은 Victor Vroom의 기대 이론의 일반 공식을 보여줍니다.

그림 1 - V. Vroom의 기대 이론의 일반 공식

기대 이론의 실제 적용

고려된 이론은 회사 직원의 동기를 관리하기 위한 광범위한 기회를 제공합니다.

종종 관리자는 직원에 대한 매력도를 평가하지 않고 보상을 제공합니다. 우리가 알아낸 것처럼 다른 사람들같은 보상을 다르게 인식합니다. 분명히 직원의 동기를 효과적으로 자극하기 위해서는 각 직원의 필요에 따라 보수를 마련해야 합니다. 보상할 가치가 있다는 것을 이해하는 것이 중요합니다. 효율적인 작업.

이것 또는 저것의 보상의 가치는 그 사람의 필요에 크게 의존합니다. 따라서 직원에게 동기를 부여하려면 직원에게 가장 가치 있는 것으로 보상해야 하며 보상은 반드시 조직의 목표 달성과 관련이 있습니다.

따라서 보상을 받고자 하는 욕구는 두 가지 요인에 따라 달라집니다.

직원 보상 가치;
목표 달성의 실제 가능성.

동기를 부여할 때 직원들에게 영감을 주는 것이 중요합니다. 높은 레벨적절한 노력으로 결과를 얻을 수 있습니다. 이것은 직원의 자부심을 높여 기업 활동에 대한 동기 부여와 관심 수준에 긍정적 인 영향을 미칩니다.

동기 수준은 관리자의 기대 수준에 직접적으로 의존합니다. 한 사람의 기대가 다른 사람의 행동에 큰 영향을 미친다는 것이 심리학에서 입증되었습니다.

목표를 모니터링해야 합니다. 작업 과정에서 목표 달성에 장애물이 나타나 직원의 동기 부여 수준을 낮출 수 있습니다. 목표가 직원에게 더 중요할수록 직원의 동기는 감소합니다. 이러한 경우 목표 달성의 현실에 대한 직원의 아이디어를 왜곡하지 않도록 예상 결과의 수준을 과소 평가하는 것이 합리적이므로 동기가 다시 감소합니다. 동기 감소는 직원의 기여도를 감소시키고 목표 달성을 어렵게 만듭니다.

직원에게 부여된 권한과 특정 기술이 작업 요구 사항에 부합하는 경우 직원이 필요한 결과를 달성하여 귀중한 보상을 받을 수 있다는 사실을 잊어서는 안됩니다.

기대 이론은 1930년대에 그 뿌리를 두고 있습니다. 대부분 K. Levin의 작품과 관련이 있지만 조직 내 사람의 동기와 행동과 관련된 주요 개발자는 V. Vroom입니다.

기대이론은 능동적 욕구의 존재만이 유일한 것이 아니라는 사실에 근거한다. 필요조건특정 목표를 달성하려는 사람의 동기 부여. 또한 사람은 자신이 선택한 행동이 실제로 원하는 것을 만족시키거나 획득할 수 있기를 희망해야 합니다. 따라서 기대는 특정 사건의 가능성에 대한 개인의 평가로 볼 수 있습니다. 예를 들어, 대부분의 학생들은 성공적인 대학 졸업을 통해 돈을 벌 수 있을 것이라고 올바르게 기대합니다. 잘 했어그리고 온전한 헌신으로 일함으로써 그들은 봉사에서 발전할 수 있을 것입니다.

일하는 사람의 동기세 가지 상호 관련된 요인에 의해 결정됩니다.

추가 노력을 들인 결과 원하는 결과에 대한 기대(비용 - 결과).
예를 들어, 영업 사원은 평소보다 일주일에 10명 더 전화하면 매출이 15% 증가할 것으로 예상할 수 있습니다. 관리자는 더 많은 노력을 기울이고 정시에 분기 보고서를 작성하면 자신의 성과에 대해 높은 점수를 받을 것이라고 기대할 수 있습니다. 공장의 노동자는 최소한의 원료 낭비로 고품질의 제품을 생산하면 승진할 것이라고 기대할 수 있다.

물론 주어진 모든 예에서 사람들은 원하는 결과를 얻기 위해 추가 노력을 기대하지 않을 수 있습니다. 기대이론에 따르면 직원들이 노력과 성취 사이에 직접적인 연관성이 없다고 느끼면 동기가 약해진다. "비용 - 결과" 관계는 직원의 잘못된 자기 평가, 열악한 준비 또는 부적절한 교육 때문이 아니거나 직원에게 작업을 완료할 수 있는 충분한 권한이 부여되지 않았기 때문일 수 있습니다.
결과에 대한 보상 기대(결과 - 보상).
위의 예를 계속해서 살펴보면 매출이 15% 증가하면 판매 대리인이 일정 비율의 프리미엄을 받을 것으로 기대할 수 있습니다. 관리자는 자신의 노력의 결과로 경영진이 자신의 성과를 높이 평가하고 승진하며 관련 혜택과 특권을 누릴 것으로 기대할 수 있습니다. 근로자는 자신의 직급을 높이면 더 높은 보상을 받을 것으로 기대할 수 있습니다. 임금또는 감독이 됩니다.
달성한 결과와 원하는 보상 사이에 명확한 관계가 없는 경우 동기 부여 노동 활동약해지고 있다. 예를 들어, 판매 대리인이 추가 통화로 매출이 15% 증가할 것이라고 확신하지만 이에 대해 적절한 보상을 받을 가능성이 낮으면 전화를 걸지 않을 수 있습니다. 마찬가지로 직원이 달성한 결과가 보상을 받을 것이라고 확신하지만 합리적인 노력으로 여전히 이러한 결과를 얻을 수 없다면 동기가 약해질 것입니다.
가치 또는 보상의 기대 가치.
Valence는 실제로 받은 보상의 매력도, 기대에 부응하는 정도입니다. 부터 다양한 사람들보상에 대한 필요와 욕구가 다르면 달성된 결과에 대해 제공되는 특정 보상이 그들에게 가치가 없을 수 있습니다. 예를 들어, 관리자는 수행한 작업에 대해 승진할 것으로 예상했지만 급여가 약간 인상되었습니다. 이 경우 받은 보수의 가치가 너무 높지 않고 경영자의 업무 활동의 동기가 약해지게 된다.

나열된 세 가지 요인 중 적어도 하나가 동기에 약간의 영향을 미치면 동기가 약해지고 노동 결과가 낮아집니다.

사람들은 요구 사항이 다르기 때문에 보상을 다르게 평가합니다. 따라서 조직의 경영진은 제안된 보수를 직원의 요구와 일치시키고 일치시켜야 합니다. 종종 직원들은 평가할 기회가 있기 전에 보상을 받습니다. 이것은 그들의 의욕을 저하시킬 수 있습니다.
효과적인 동기 부여를 위해 관리자는 달성된 결과와 보상 사이에 확고한 관계를 설정해야 합니다. 부하 직원은 효과적인 작업에 대해서만 보상을 받아야 합니다.
관리자는 부하들에게 기대되는 높지만 현실적인 수준의 성과를 설정하고 노력하면 달성할 수 있다는 것을 심어주어야 합니다. 관리자의 기대 수준이 높으면 부하 직원의 성과도 우수할 가능성이 큽니다. 기대 수준이 너무 높지 않으면 성능이 저하될 수 있습니다.
직원은 실질적인 보상을 받기 위해 필요한 수준의 성과를 달성할 수 있으며, 권한 수준이 위임된 직원의 전문 기술은 작업을 완료하기에 충분합니다.
부하 직원이 작업의 현실과 작업을 완료하는 방법, 이에 대해 받은 보수의 가치를 인식하도록 지원해야 합니다. 이러한 지원은 근로자의 노동력을 증가시킵니다.

W. Vroom의 기대 이론을 평가하면 다음과 같은 일반적인 결론에 도달합니다. 그 가치는 주로 동기를 형성하는 과정에서 직원이 조직 및 개별 작업의 목표를 자신의 필요와 연관시키고 개인적인 매력을 결정한다는 것을 증명하는 데 있습니다. 뿐만 아니라 수단, 도구 및 이러한 목표를 달성할 가능성도 평가합니다. 그렇기 때문에 직원들에게 강력한 인센티브를 제공하는 것만으로는 충분하지 않으며 목표 달성을 위한 수단과 기회를 제시하는 것이 중요합니다.

V. Vroom이 발전에 크게 기여한 기대 동기 이론은 동기 과정에 대한 가장 유명한 이론 중 하나입니다.

기대에 대한 동기 부여 이론에 따르면 동기 부여 효과를 갖는 것은 사람들 자신의 요구가 아니라 개인이 목표를 달성하고 원하는 보상을 받는 현실을 평가하는 사고 과정입니다.

기대 이론은 목표 달성의 현실과 목표 달성의 바람직성에 대한 인식에 개인이 수행하는 노력의 의존성을 주장합니다.

전형적인 예: 시험을 준비하는 대학생. 이번 시험이 마지막 시험이고 이전 시험은 모두 우수한 점수로 통과했으며 학생은 이 시험을 우수한 점수로 통과하면 다음 학기에 더 많은 장학금을 받게 된다는 것을 알고 있다고 가정합니다. 학생의 동기는 다음에 의해 영향을 받습니다.

자신의 힘에 대한 믿음, 즉 원하는 결과로 이전의 모든 시험을 통과할 수 있었기 때문에 다가오는 시험에서 "우수" 점수를 얻는 현실에 대한 믿음;
증가 된 장학금을받는 것이 바람직합니다.

학생이 시험에서 "A"를 받을 수 있을지, 또는 우수한 성적으로 더 높은 장학금을 받을 수 있을지 확신이 서지 않는다면, 그는 다가올 시험을 성실하게 준비할 의욕이 없을 것입니다.

따라서 기대에 대한 동기 부여 이론은 활동의 효과에 영향을 미치는 개인의 두 가지 유형의 기대를 고려합니다.

첫 번째 유형의 기대는 다음 질문과 관련이 있습니다. 이러한 노력이 높은 수준의 업무 수행을 보장할 것입니까?기대가 충족되기 위해서는 개인이 적절한 능력, 유사한 활동 경험, 필요한 도구, 작업을 수행할 수 있는 장비 및 능력. 학생의 예에서 집중 준비를 통해 마지막 시험에서 "우수" 점수를 받을 수 있다고 확신한다면 이러한 유형의 기대치는 충분히 높을 것입니다. 학생이 적절한 능력이나 훈련 기회가 없다고 생각하면 우수한 점수를 받기 위해 노력할 것 같지 않습니다.
두 번째 유형의 기대는 다음 질문에 대한 답변과 관련이 있습니다. 효과적인 활동이 원하는 결과로 이어질까요?예를 들어, 어떤 사람은 자신의 일과 관련된 혜택을 받기를 원합니다. 원하는 보상을 받기 위해서는 일정 수준의 업무 수행을 달성해야 합니다. 이 기대치가 높으면 개인은 힘든 일. 그가 "일곱 번째 땀"까지 일해도 원하는 혜택을 얻지 못할 것이라고 확신하면 동기 부여가 훨씬 낮아질 것입니다.

동기 부여의 정도는 또한 얻은 결과의 가치 또는 개인의 매력에 영향을 받습니다. 좋은 일과 상당한 노력으로 얻을 수있는 결과가 사람에게 관심이 없다면 그의 동기는 낮은 수준입니다. 반대로 개인에게 가치 있는 결과는 강력한 동기를 부여합니다.

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VRUM Victor는 캐나다의 심리학자입니다.

1932년 8월 9일생.

McGill University에서 학사 학위를 받았습니다(1953).

McGill University 이학 석사(1955)

미시간 대학교에서 박사 학위(1958).

1958년부터 1959년까지 미시간 대학교 심리학과 강사. 포드 재단 박사 학위 논문 대회(1958) 우승자.

펜실베니아 대학교 심리학과 선임 강사(1960-1963).

1961년 포드 재단 펠로우십을 받았습니다.

대학원 연구 부교수 산업 제어 기술 연구소카네기 (1963-1966).

Carnegie Mellon University의 심리학 및 산업 리더십 교수(1966-1972).

McKinsey Foundation Research Competition(1967) 우승자.

풀브라이트 장학금 수혜자.

미국심리학회 제임스 맥킨 캐텔상(1970) 수상,

Yale Alumni Association's Pedagogy Achievement Award(1994).

예일 대학교 행정 과학 및 심리학 교수(1972-1973).

산업조직심리학회 회장(1980-1981).

그는 현재 예일 대학교의 심리학 및 산업 행정 교수입니다. 1964년에는 기본 작업인 Work and Motivation(Vroom V. H. Work and Motivation. N. Y., 1964.)이, 1965년에는 Motivation in Management(Vroom V. H. Motivation in Management . N. Y., 1965)라는 책이 출간되어 예외적으로 활약했습니다. 현대 경영의 이론과 실천의 발전에 중요한 역할.

Vroom은 기대의 도구인 원자가 이론을 발전시켰고, 이는 조직 심리학에 매우 큰 영향을 미쳤습니다. 이 이론은 사람들이 자신의 노력이 원하는 결과로 이어질 것이라고 예상할 때 특정한 방식으로 행동한다고 말합니다.

저자에 따르면 전문직의 영역 선택, 노동 이동성, 직업 만족도 및 높은 수준의 생산성 보장과 같은 문제를 연구할 때 동기 부여에 대한 연구가 필요합니다. 그는 개념에 자신의 이론을 기반으로 선택.그의 개념과 일반적으로이 클래스의 이론 사이의 근본적인 차이점은 사람의 행동이 그의 요구에 대한 엄격한 계획에 의해 한 번에 결정되지 않는다는 사실로 표현됩니다. 개인은 다양한 대안 옵션 중에서 행동 전략을 선택할 수 있습니다. 그래서 선택의 현상이 결정적인 역할을 합니다. 사람은 그에게 최상의 결과를 약속하는 행동 과정을 선택합니다. 동기 부여된 행동은 개인이 자신의 목표를 달성하기 위한 최선의 수단을 찾는다는 의미에서 합리적입니다.

이 이론을 이해하려면 몇 가지 중요한 용어를 알아야 합니다.

첫 번째는 기대, Vroom에 따르면 이것은 "특정 행동이 특정 결과를 낳을 확률에 대한 믿음"입니다.

원자가사람이 각각의 특정 결과에 부여하는 매력 또는 지각된 가치입니다. 차례로, 원자가 값은 얻은 결과가 다음과 같이 되는 정도에 따라 결정됩니다. 수단어떤 가치를 얻기 위해.

예를 들어, 근로자는 열심히 일하면 더 많은 보상을 받을 수 있다고 믿기 때문에 열심히 일하기를 원할 수 있습니다(높은 기대치). 더 높은 수입의 가치는 수령한 돈이 아마도 노동자와 그의 가족에게 절실히 필요한 새 차를 살 수 있는지 여부에 따라 결정됩니다. 따라서 특정 행동을 수행하거나 특정 대안을 선택하도록 유도하는 사람에 대한 동기 부여 압력은 이 행동이 원하는 결과로 이어질 인지된 확률(기대)에 이에 대한 인지된 가치(원가)를 곱한 것과 같습니다. 결과.

V. Vroom의 기대 동기 이론

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따라서 일반적으로 기대 이론에 따른 동기 부여 공식은 다음과 같습니다.

동기 = 비용 - 결과 x 결과 - 보상 x 보상 가치.

기대 이론은 적극적인 필요의 존재가 특정 목표를 달성하도록 동기를 부여하는 데 필요한 유일한 조건이 아니라는 입장에 기초합니다.

사람은 또한 자신이 선택한 행동 유형이 실제로 원하는 상품의 만족이나 획득으로 이어지기를 희망해야 합니다.

기대치는 특정 사건의 가능성에 대한 주어진 사람의 평가로 생각할 수 있습니다. 예를 들어, 대부분의 사람들은 고등학교를 졸업하면 더 나은 직업을 얻을 수 있고 열심히 일하면 회사 사다리를 올라갈 수 있을 것이라고 기대합니다. 노동 활동의 동기를 분석하여 기대 이론은 세 가지 중요한 관계를 식별합니다. 노동 비용 - 결과; 결과 - 보상 및 원자가(이 보상에 대한 만족도). 첫 번째 링크(3-P)에 대한 기대치는 소비된 노력과 얻은 결과 간의 비율입니다. 예를 들어, 공장 작업자는 최소한의 폐기물로 더 높은 품질의 제품을 생산하면 기술 수준을 높일 수 있을 것이라고 기대할 수 있습니다. 물론 사람들은 자신의 노력이 원하는 결과로 이어질 것이라고 기대하지 않을 수도 있습니다. 그들이 들인 노력과 달성한 결과 사이에 직접적인 관련이 없다고 느낀다면 기대 이론에 따르면 동기가 약해질 것입니다. 관계의 부족은 작업자의 잘못된 자기 평가, 열악한 전문 교육 또는 작업을 완료할 수 있는 충분한 권리와 기회가 주어지지 않았기 때문일 수 있습니다.

결과에 대한 기대 - 보상(R-B) - 이는 달성된 작업 결과에 대한 응답으로 특정 보상이나 격려에 대한 기대입니다. 첫 번째 경우에 언급된 노동자는 자신의 직급을 높이면 더 높은 임금을 받거나 감독이 될 것이라고 기대할 수 있습니다.

이와 관련하여 이전과 마찬가지로 사람이 달성 한 결과와 원하는 보상 사이에 명확한 연관성을 느끼지 못하면 일에 대한 동기가 약해질 것입니다. 어떤 사람이 성취한 결과가 보상을 받을 것이라고 확신하지만 합리적인 노력으로 이러한 결과를 얻을 수 없다면 그의 작업의 동기도 약해질 것입니다.

세 번째 요소인 valency(보상 또는 보상의 가치)는 특정 보상을 받았을 때 발생하는 상대적 만족 또는 불만족의 지각된 정도입니다. 사람마다 보상에 대한 요구와 욕구가 다르기 때문에 달성한 결과에 따라 제공되는 특정 보상은 그들에게 아무런 가치가 없을 수 있습니다. 이전 사례에서 언급한 작업자는 임금 인상을 받을 수 있지만 그는 감독이 될 것으로 예상되어 자기 표현의 기회와 자신의 장점을 인정할 수 있습니다. 원자가가 낮은 경우 즉, 사람에게받는 보수의 가치가 너무 크지 않으면 기대 이론에 따르면이 경우 노동 활동에 대한 동기도 약해질 것으로 예측합니다. 동기를 결정하는 이 세 가지 중요한 요소 중 하나의 값이 작으면 동기가 약해지고 노동 결과가 낮아집니다.

기대치는 다른 확률 값과 마찬가지로 0에서 1까지 측정됩니다. 결과를 달성할 것으로 예상되는 확률이 1에 가까울수록 자신의 행동이 원하는 결과로 이어질 것이라고 더 많이 확신합니다. 기대치가 0이면 그는 자신이 원하는 결과를 얻는 데 도움이 되는 조치가 없을 것이라고 믿으며 자신의 기회를 무시할 수 있는 것으로 간주합니다. 사람의 선택을 결정짓는 동기부여력은 브룸이 다음과 같은 관계를 통해 표현합니다. 사람이 특정 행동을 수행하도록 하는 것은 모든 결과의 원자가 곱의 대수적 합과 행동이 이러한 결과의 달성으로 이어질 것이라는 기대의 강도의 단조 증가 함수입니다.

긍정적인 동기는 행동이 바람직한 결과를 낳을 것으로 예상될 때 발생하고, 부정적인 동기는 행동이 불쾌한 결과를 초래할 것으로 예상될 때 발생합니다. 개인의 행동을 예측하기 위해서는 주어진 시점에서 그에 대한 결과의 가치와 특정 행동이 특정 결과로 이어질 것이라는 확신(주관적 확률)의 정도를 알아야 합니다. 그들의 승수 비율은 사람이 하나 또는 다른 행동을 수행하도록(수행하지 않도록) 유도하는 힘입니다.

예를 들어 또는 여기에서 계획을 얻을 수 있습니다.

V. Vroom의 기대 동기 이론

– 조직의 직원이 일(또는 기타 활동)하는 동기의 정도는 직면한 작업을 수행할 수 있는 능력에 대한 아이디어와 목표 달성의 현실에 달려 있습니다.

용어에 대한 간략한 정보

V. Vroom이 발전에 크게 기여한 기대 동기 이론은 동기 과정에 대한 가장 유명한 이론 중 하나입니다.

기대 이론은 목표 달성의 현실과 목표 달성의 바람직성에 대한 인식에 개인이 수행하는 노력의 의존성을 주장합니다.

자신의 힘에 대한 믿음, 즉 원하는 결과로 이전의 모든 시험을 통과할 수 있었기 때문에 다가오는 시험에서 "우수" 점수를 얻는 현실에 대한 믿음;

증가 된 장학금을받는 것이 바람직합니다.

따라서 기대에 대한 동기 부여 이론은 활동의 효과에 영향을 미치는 개인의 두 가지 유형의 기대를 고려합니다.

첫 번째 유형의 기대는 다음 질문과 관련이 있습니다. 이러한 노력이 높은 수준의 업무 수행을 보장할 것입니까?기대가 충족되기 위해서는 개인이 적절한 능력, 유사한 활동에 대한 경험뿐만 아니라 작업을 수행하는 데 필요한 도구, 장비 및 능력이 있어야 합니다. 학생의 예에서 집중 준비를 통해 마지막 시험에서 "우수" 점수를 받을 수 있다고 확신한다면 이러한 유형의 기대치는 충분히 높을 것입니다. 학생이 적절한 능력이나 훈련 기회가 없다고 생각하면 우수한 점수를 받기 위해 노력할 것 같지 않습니다.

두 번째 유형의 기대는 다음 질문에 대한 답변과 관련이 있습니다. 효과적인 활동이 원하는 결과로 이어질까요?예를 들어, 어떤 사람은 자신의 일과 관련된 혜택을 받기를 원합니다. 원하는 보상을 받기 위해서는 일정 수준의 업무 수행을 달성해야 합니다. 이 기대치가 높으면 개인은 열심히 일할 의욕이 생길 것입니다. 그가 "일곱 번째 땀"까지 일해도 원하는 혜택을 얻지 못할 것이라고 확신하면 동기 부여가 훨씬 낮아질 것입니다.

Vroom의 기대 이론은 이해하기 어렵습니다. 그의 책 "Work and Motivation"을 읽는 것은 다양한 차원의 수학적 특성에 많은 관심을 기울이기 때문에 그의 아이디어를 이해하는 데 거의 도움이 되지 않을 것입니다. 그럼에도 불구하고 관리자가 지침으로 사용할 수 있는 Vroom의 책에서 네 가지 중요한 결론을 도출할 수 있습니다.

첫째, 보상에 대한 기대는 흔히 생각하는 것보다 더 중요합니다. 사람들은 과거의 사건이 아니라 미래에 일어날 것이라고 생각하는 것에 근거하여 선택을 합니다.

둘째, 보수는 조직에 필요한 활동과 밀접하고 명확하게 연결되어야 합니다. 조직에 유익한 것으로 보이는 행동은 공개적으로, 정기적으로, 관대하게 보상해야 합니다.

셋째, 사람들은 보상을 다르게 평가하므로(Mayo의 개인차 테제) 조직에서 얻은 결과에 따라 보상을 분배할 때 각 직원(Mitchell)의 욕구를 고려해야 합니다.

그리고 마지막으로, 넷째, 보상은 업무 수행에 들인 노력과 동일해야 합니다.

1995년 빅터 브룸 기대 이론을 변형하기 위한 여러 아이디어를 제안했습니다. 이러한 제안은 상세한 이론이 아니라 최신 과학적 발견과 일치하는 "기대에 대한 현대적 이론"을 만들기 위한 지침입니다. 이러한 제안은 다음과 같습니다.

1. 상황 이론, 이에 따라 대안에 대한 인식 수준이 고정되지 않습니다(예: 기존 이론기대) 그러나 다를 것입니다. 한쪽 끝에는 행동이 목표 및 정보와 크게 독립적인 강한 감정이나 습관의 영향을 받는 행동이 있을 수 있습니다. 다른 한편으로는 대안이 명확하고 대안에 대한 모든 정보를 이용할 수 있는 매우 단순한 선택 문제가 있을 수 있습니다. 이 경우 개인의 정보지각 수준은 기대이론으로 대표되는 수준에 접근하게 된다. 물론 이 수준은 전망 이론의 지지자들이 설정한 제한 요소와 편차에 따라 달라집니다.

2. 동기의 출현을 위한 메커니즘의 포함. Valency는 수익성과 동일한 속성을 갖지 않습니다. 결과의 가치는 상황에 따라 직접적으로 달라집니다. 원자가와 요인을 연결하는 메커니즘의 기대 이론에 포함 환경환경, 이 이론을 목표 설정 연구에 더 가깝게 가져올 수 있습니다.

3. 내재적 동기에 대해 자세히 살펴보기. 작업이나 직업의 성공적인 완료와 같은 결과의 가치는 기대 이론에서 다른 결과(예: 더 높은 급여 또는 자부심)를 달성하는 상황과 중요성에 대한 아이디어에 의존하는 양으로 간주됩니다. 이러한 결과의. 결과의 가치가 내부로부터 영향을 받는 과정에 의존하는 내적 동기와 결과의 가치가 다른 사람의 예상된 행동과 그렇지 않은 것에 대한 보상과 처벌로 축소될 수 있는 외적 동기를 구별합니다. 통제하에.

마지막 질문을 주의 깊게 해결하면 기대 이론이 내재적 동기보다는 외재적 동기를 다룬다는 것이 분명해집니다.

경영실무에서의 기대이론

노동력의 동기를 증가시키려는 관리자에게 기대 이론은 이에 대한 다양한 가능성을 제시합니다.

직원들이 평가하기 전에 보상을 제공하는 경우가 많습니다. 사람들마다 요구 사항이 다르기 때문에 특정 보상을 다르게 평가합니다. 따라서 조직의 경영진은 제안된 보수를 직원의 요구와 일치시켜야 하며 이를 일치시키고 효과적인 작업에 대해서만 보수를 제공해야 합니다.

사람이 중요하게 여기는 것은 그의 필요에 달려 있습니다. 사람이 특정 활동에 대해 동기를 부여받기 위해서는 이 활동에서 자신의 성과에 대해 그가 가치 있게 여기는 것으로 보상해야 하며 보상은 조직의 목표 달성과 관련되어야 합니다.

목표는 일반적으로 필요의 직간접적인 만족과 관련이 있습니다. 목표 달성을 위한 활동 방향의 강도는 개인이 목표 달성에 대한 보상을 느끼는 정도에 부분적으로 달려 있습니다.

보상이나 다른 목표(즉, 수행 동기)에 대한 욕구의 강도는 다음에 따라 달라집니다.

보상 가치("바람직함")

보상의 성취 가능성(보상을 받는 현실, "기대 가치").

사람이 특정 활동에 대해 동기를 부여받기 위해서는 이 활동에서 자신의 성과에 대해 그가 가치 있게 여기는 것으로 보상해야 하며 보상은 조직의 목표 달성과 관련되어야 합니다.

조직의 리더십은 부하들에게 기대되는 높은, 그러나 현실적인 수준의 결과를 공식화하고, 부하들이 노력하면 달성할 수 있다는 것을 주입해야 합니다. 직원들이 자신의 강점을 평가하는 방법은 경영진이 직원에게 기대하는 바에 크게 좌우됩니다.

관리자의 기대 수준이 높으면 부하 직원의 성과도 높을 수 있습니다. 그의 기대치가 너무 높지 않으면 실적이 좋지 않을 가능성이 큽니다. 한 사람의 기대가 다른 사람의 행동에 미치는 강력한 영향은 심리학자, 교육자 및 관리자에 의해 오랫동안 인식되어 왔습니다.

기대가 충족되지 않으면 목표 달성을 방해하는 장애물이 노력의 허무감을 유발합니다. 사람이 달성하지 못한 목표의 중요성(가치)이 클수록 허무함도 커집니다. 다음에는 아마도 목표의 수준이 약간 낮아지고 여러 번 목표를 달성하지 못하면 성취의 현실에 대한 평가가 낮아지고 위에서 언급 한 것처럼 의욕이 떨어집니다. 무익한 느낌은 동기를 감소시키고 낮은 동기는 성과 기여를 감소시켜 목표 달성을 복잡하게 만듭니다.

위임된 권한과 전문 기술이 해당 작업에 충분할 경우 직원이 가치 있는 보수를 받는 데 필요한 수준의 성과를 달성할 수 있음을 기억해야 합니다.

기대 이론은 실제로 적용하기가 쉽지 않습니다. 그것은 어떤 면에서는 추상적이고 복잡하지만 다른 면에서는 매우 구체적이고 간단합니다. 우리 모두는 우리의 행동을 형성하는 데 예상되는 결과의 중요성을 인식하고 기대 이론은 우리가 우리 자신에 대해 알고 있는 모든 것을 그러한 동기에 적용할 수 있도록 합니다. 우리가 일하는 사람.

조직 행동에 대한 Vroom 모델의 결과.브룸의 이론은 작업동기의 개인차를 반영하는 인지변수의 상태를 기술한다는 점에서 내용이론과 다르다. 그녀는 동기의 내용이 무엇인지, 개인차가 무엇인지 설명하려 하지 않는다. 각 사람은 원자가, 수단 및 기대의 고유한 조합이 특징입니다. 따라서 Vroom의 이론은 동기 부여의 개념적 결정 요인과 이들이 서로 어떻게 관련되어 있는지만 지적합니다. Maslow, Herzberg 및 Alderfer의 모델처럼 조직 구성원에게 동기를 부여하는 요소에 대한 구체적인 제안을 제공하지 않습니다.

Vroom 모델이 인사 동기 부여 방법에 직접적으로 기여하지는 않지만 조직 행동을 이해하는 데는 어느 정도 가치가 있습니다. 이 이론은 개인 목표와 조직 목표 사이의 관계를 명확히 하는 데 도움이 됩니다. 예를 들어 특정 생산율이 근로자에 대해 정의되어 있다고 가정합니다. 각각의 성과를 측정함으로써 경영진은 개별 목표가 얼마나 중요한지 결정할 수 있습니다(2차 결과 - 예: 돈, 보안, 인정). 조직의 목표(생산율과 같은 일차적 결과)가 개인 목표를 달성하기 위한 수단으로 사용될 수 있는 방법; 직원의 노력과 능력이 조직의 목표 달성에 얼마나 기여할 것인지에 대한 직원의 기대는 무엇입니까? 그들의 수익이 표준보다 낮 으면 직원이 두 번째 수준의 결과를 특별히 중요하게 여기지 않거나 첫 번째 수준의 결과가 두 번째 수준의 결과를 달성하는 방법을 알지 못한다는 것을 나타낼 수 있습니다. 또는 그들은 그들의 노력이 첫 번째 수준의 결과 달성으로 이어지지 않을 것이라고 생각합니다. Vroom은 이러한 옵션 중 하나가 단독으로 또는 다른 옵션과 함께 낮은 수준일을 하는 동기. 이 모델은 관리자가 직원의 동기를 이해 및 분석하고 관련 변수를 식별하는 데 도움이 되도록 설계되었습니다. 동기 부여 문제에 대한 구체적인 솔루션을 제공하지 않습니다. 실제 적용의 문제 외에도 이 모델은 초기 경제학 이론과 마찬가지로 사람들이 합리적이고 그들의 행동이 논리적으로 계산될 수 있다고 가정합니다. 그러한 가정은 아마도 너무 이상적일 것입니다.

Vroom 모델의 가치. Vroom 모델이 작업 동기 부여의 중요한 현대적 모델이 되었고 많은 연구 논문을 낳은 주된 이유는 단순화에 의존하지 않을 가능성이 가장 큽니다. 내용 이론은 인간의 동기를 지나치게 단순화합니다.

한편으로는 그들의 아이디어가 이해하기 쉽고 실제 관리자가 직면한 상황에 적용할 수 있기 때문에 여전히 인기가 높습니다. 반면 VIE 이론은 작업동기의 복잡성을 인식하면서도 동시에 이해하고 적용하기 어렵다. 따라서 이론적 관점에서 VIE는 관리자가 동기 부여 프로세스의 복잡성을 이해하는 데 도움이 되지만 실제 문제 해결에는 기여하지 않습니다.

이 이론은 1930년대에 개발되었습니다. Kurt Lewin, W. Vroom, L. Porter 및 E. Lawler.

그들의 개념에 따르면 기대 이론에 따른 동기 부여 과정은 세 가지 블록의 상호 작용으로 구성됩니다.

- 노력;

- 실행;

- 결과.

동시에 노력은 노력, 개인 능력 및 환경 상태의 상호 작용의 결과로 동기 부여, 성과의 결과 및 결과로 간주되며 결과는 성과 및 의존도에 따라 달라지는 기능으로 간주됩니다. 특정 유형의 결과를 얻고자 하는 욕구의 정도.

기대 이론의 결과는 두 가지 수준에서 고려됩니다. 첫 번째 수준의 결과는 작업의 실제 결과, 작업 구현입니다. 그것들은 생산된 제품의 질과 양, 소비된 시간의 양, 손실된 시간 등의 측면에서 표현됩니다. 두 번째 수준의 결과는 첫 번째 수준의 결과에서 따르고 다음과 같은 사람에 대한 결과입니다. 첫 번째 수준의 결과에 대한 평가를 기반으로 경영진 및 환경에서 따를 수 있는 보상 또는 처벌과 관련됩니다. 실제로 두 번째 수준의 결과 형태 중 하나는 급여의 증감, 승진 또는 강등, 팀의 긍정적 또는 부정적 반응 등이 될 수 있습니다.

성과는 각 특정 결과가 개인에게 얼마나 바람직한지, 그것이 그에게 얼마나 매력적인지 또는 반대로 매력적이지 않은지를 반영합니다. 즉, 성과는 특정 결과의 개인에 대한 우선 순위를 반영합니다. 결과가 사람에 의해 높이 평가되면 긍정적인 방향이 있고 결과가 누군가에 의해 거부되면 부정적인 방향이 있습니다.

기대 이론에서는 동기 부여 과정이 일어나기 위해서는 많은 전제 조건이 충족되어야 한다고 믿어집니다.

이러한 조건은 다음과 같습니다.

직원들은 첫 번째 수준의 결과에 대해 충분히 높은 기대치를 가지고 있습니다.

두 번째 수준의 결과에 대한 충분히 높은 기대 수준과 두 번째 수준의 결과에 대한 총 비-음의 원자가의 존재.

따라서 기대 이론은 사람들이 결과에 반응하여 행동한다는 가정에 기초합니다. 이론은 사람이 왜 특정한 선택을 하고 여러 대안에 직면해 있는지, 그리고 자신의 선택에 따라 결과를 달성하기 위해 얼마나 노력하는지에 대한 질문에 답하기 위해 고안되었습니다.

113. 정의 이론(평등) J. Stacy Adams

사람들의 끊임없는 열망 중 하나는 자신의 행동에 대한 공정한 평가를 받고 싶어하는 것입니다. 동시에 정의는 다른 사람들에 대한 태도를 비교하고 그들의 행동을 평가할 때 평등과 관련이 있습니다. 자신이 차별 없이 다른 사람과 같은 방식으로 접근하고 자신의 행동을 다른 사람의 행동과 같은 입장에서 평가한다고 믿으면 그 태도의 공정함을 느끼고 만족감을 느낀다. 평등을 어기고 조직의 개별 구성원이 과도하게 높은 점수와 보상을 받으면 그 사람은 기분이 상하고 이는 불만으로 이어진다. 동시에 노동 비용과 관련하여 높은 보수를받는 경우에도 불만이 발생할 수 있습니다.

동기 부여 과정의 이론 중 하나인 평등 이론은 이 요인의 영향을 기반으로 합니다. 이론의 창시자는 제너럴 일렉트릭에서 연구를 수행한 후 그 조항을 공식화한 Stacey Adams입니다. 평등 이론의 주요 입장은 작업 과정에서 사람이 자신의 행동이 평가된 방법과 다른 사람의 행동이 평가된 방법을 비교한다는 것입니다. 그리고 이 비교를 바탕으로 자신의 비교 평가에 만족하는지 여부에 따라 사람은 자신의 행동을 수정합니다.

60년대에 만들어졌다고 합니다. 20 세기 S. Adams, 이론은 직원이 소비한 작업과 노력에 대해 적절한 보상을 받는 것을 목표로 합니다.

Adams는 직원 불평등에 직면하여 조직 관리의 효율성을 개선하기 위해 다음 원칙을 공식화했습니다.

개인의 기여도와 보수에 대한 직원의 인식 모니터링

전체 업무에 대한 개별 직원의 개인적 기여와 그에 상응하는 보수를 이해할 수 있는 형식으로 표현합니다.

우수 직원의 의무적 격려;

평등 이론은 다음과 같은 주요 범주에서 작동합니다.

개인은 정의와 불의의 관점에서 행동을 평가하는 사람입니다.

비교 대상 - 개인이 자신의 행동에 대한 평가를 비교하는 개인 및 개인 그룹

다른 사람의 인식 비용 - 총 비용 금액에 대한 개인의 아이디어, 비교 대상의 기여도;

비율은 인지된 보상에 대한 인지된 비용의 비율입니다.