Стратегическое управление персоналом организации. Стратегия управления персоналом

12.10.2019

Стратегия управления персоналом - это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности, а также тип кадровой политики.

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

- ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее элементов;
- связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Рис. 6.

Большинство ведущих руководителей утверждает, что стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии организации. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.

1. Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.
2. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

Стратегия управления персоналом предполагает:

- определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);
- формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических норм, по мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы может уточняться;
- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации - использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации и реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических потребностей работников организации.

Стратегия управления персоналом находится в зависимости от стратегии кадровой политики.

В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики.

1. Стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.
2. Стратегия управления персоналом является центральной самостоятельной функцией. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.
3. Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации либо - кадровая политика.

В зависимости от принятой концепции стратегии управления персоналом определяется конкретное место и роль службы управления персоналом в общей системе управления организацией, которые во многом определяются позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе.

Поэтому в зарубежной практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

В зарубежной практике выделяется несколько таких вариантов. Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени развития и особенностей организации.

Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию (рис. 7). Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения. Соответствует первой стратегической концепции.

Рис. 7.

Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации (рис. 8).

Рис. 8.

Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Однако при таком варианте следует исключить опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям. Соответствует росту внимания фирмы к вопросам кадровой политики.

Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству (рис. 9). Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический Уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму Уровню управления (вторая, третья концепция).

Рис. 9.

Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией. Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления (вторая концепция).

Рис. 3.10.

В последние годы в практике западных фирм выделяется функциональная сфера управления, получившая название "Контроллинг". Данная сфера управления концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации, а также общие функции управления. В некоторых фирмах кадровая служба попадает в сферу деятельности "Контроллинга".

Рис. 3.11. Типовая структура "Контроллинга" с возможным включением кадровой службы

Взаимосвязь стратегии организации и выбора стратегии управления персоналом можно показать на следующем примере.

Стратегия организации, производящей продукцию на определенном рынке товаров и стремящейся увеличить свою долю на этом рынке, состоит в сокращении затрат на производство, а следовательно, в уменьшении цены на продукцию. При этом в области управления персоналом имеется несколько вариантов достижения возможной экономии. Один из них - проведение тщательного анализа потенциальных направлений экономии и выбор, например: рационализация трудового процесса, выявление и сокращение излишних, ненужных, повторяющихся трудовых операций. Это и будет стратегией в сфере персонала.

Рис. 12.

Причем реализация этой стратегии может быть осуществлена также по нескольким вариантам. С одной стороны, проведение анализа и выявление излишних операций может проводиться специалистами в области организации и экономики труда, работающими на предприятии или привлеченными со стороны, а с другой, что является сегодня предпочтительней, - такой анализ могут провести сами заинтересованные работники, объединенные в проектные группы или кружки качества и являющиеся, по существу, экспертами по проблемам, имеющимся на их собственных рабочих местах. Решение подобных конкретных стратегических задач должно найти отражение в стратегическом плане.

Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:

для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией - как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;

для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании - как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы (например, если крупная электротехническая компания занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам).

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают в качестве составляющих стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.

Исследователи как зарубежные, так и западные, сходятся во мнении о стратегически значимых направлениях кадрового менеджмента, систематизация которых приведена в табл. 3.1.

С точки зрения влияния на стратегию развития персонала, особенно важными представляются три составляющих стратегии предприятия, ? качество продукции (услуг, работ); инновационная политика; технико-технологическая стратегия в части, связанной с факторами изменения профильной технологии производства, способствующие повышению конкурентоспособности. Успешная реализация этих элементов глобальной стратегии связана с квалификационным уровнем персонала и определяет совокупность перспективных требований к персоналу. Очевидно, что стратегия развития инновационного потенциала персонала определяется особенностями комплексной стратегии предприятия:

? стратегические цели определяют долгосрочное планирование развития персонала;
? формирование общей стратегии развития позволяет провести оценку, анализ и выбор необходимой системы воздействий на персонал;
? стратегия предприятия определяет производственные цели и задачи, исходя из которых осуществляется оценка персонала для выяснения квалификации, производственных навыков, способностей и потенциала;
? стратегия развития предприятия устанавливает динамику требований к персоналу, к деловым качествам, а также особенностям в работе, которые диктует конкретная должность (образование, возраст, стаж работы).

Таблица 3.1 Разработано на основании М. Армстронг. Практика управления человеческими ресурсами. - М.: Питер, 2004. - 824 с. - С. 53-54. - Состав функций по направлениям деятельности системы управления персоналом

Общая стратегия в сфере ЧР	Область стратегии ЧР - общие элементы
Обеспечение ресурсами	Развитие ЧР	Вознаграждение

Улучшить показатели работы	набор работников, исходя из уровня компетентности; центры оценки	обучение, основанное на уровне компетентности; центры оценки	вводить оплату, основанную на уровне компетентности
Расширить базу профессиональных навыков	выявить потребности развития профессиональных навыков новых сотрудников	анализировать профессиональные навыки; целенаправленное профессиональное обучение в области выявленных потребностей; официально регистрировать профессиональные навыки	вводить оплату, основанную на уровне профессионального мастерства
Обеспечить развитие уровня компетентности и возможности карьерного роста	развивать структуры и профили компетентности; определять уровни компетентности и потенциал с помощью процессов управления показателями работы	управление показателями работы и планы персонального развития как база для определения и удовлетворения потребностей в обучении; широкие связи для развития карьеры и горизонтальных путей развития; определить лестницы карьерного роста в группах должностей, с точки зрения уровня компетентности	разрабатывать структуры широких связей или групп должностей с точки зрения уровня компетентности, с учетом требования к уровню компетентности на различных ролях внутри и вне групп должностей; учреждать системы оплаты за "горизонтальное" развитие карьеры
Обеспечить профессиональную востребованность	позитивный психологический контракт, основанный на обязательстве выявлять и развивать навыки, применимые в других сферах; свобода расширения трудовых обязанностей, возможность перехода на новые роли	выявлять потребности развития профессиональных навыков, планируя персональное развитие; программы развития навыков, применимых в других сферах	структуры широких связей или групп должностей, определяющие уровень компетентности для ролей или групп должностей как основу для выявления потребностей обучения
Усилить привержен-ность	анализировать особености лояльных работников; применять усложненные методы отбора для выявления лояльных кандидатов, способных в будущем сформировать приверженность организации; определять и распространять информацию об основных ценностях организации	на основе анализа особенностей лояльных сотрудников, распространять информацию о тех практиках, которые способствуют пониманию и принятию ключевых ценностей данной организации и поощряют поведение, ориентированное на эти ценности	закрепление образцов поведения, ориентированных на ценности организации с помощью вознаграждения за поддержку этих ценностей
Повысить уровень мотивации	анализировать особенности хорошо мотивированных работников и строить собеседования по отбору персонала, чтобы получать информацию о вероятности, что кандидаты будут высокомотивированны	обеспечивать возможности обучения для закрепления особенностей высоко мотивированных работников	применять процессы управления показателями труда в качестве базы для обеспечения нефинансового вознаграждения, свчзанного с возможностями развития и роста

В то же время, на современном этапе развития систем УЧР возможен подход к определению комплексной стратегии организации исходя из имеющихся характеристик человеческого капитала, которым располагает компания, и определение стратегических целей исходя из возможностей максимальной его реализации.

Разработка совокупности требований к персоналу является обязательным и необходимым условием формирования стратегии инновационного развития персонала предприятия. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала. Структура направлений HR-деятельности, имеющих стратегическую направленность, приведена в табл. 3.2.

В рамках разработки стратегии управления человеческими ресурсами компании следует ответить на следующие ключевые вопросы.

1. Каковы требования к качеству человеческого ресурса компании, способного поддержать программы стратегических преобразований?
2. Каким образом стратегия должна быть подкреплена программами формирования человеческих ресурсов?
3. Какие показатели результативности могут описывать процесс реализации стратегии?

Поиск ответов на эти вопросы предполагает прохождение основных шагов создания стратегического HR Аксенова Е.А. Стратегический ассесмент. Москва, Аспект-Пресс, 2008. 352 с. - С. 70..

Шаг 1 . Определение стратегии развития организации, предполагающей анализ сценариев развития компании и среды, определения путей достижения стратегических целей, создания программы изменений.

Шаг 2 . Проектирование компетенций организации, необходимых для достижения сформированных целей и требуемых компетентностей персонала разных направлений и уровней деятельности.

Шаг 3 . Формирование системы целей в области создания человеческого ресурса деятельности организации в будущем.

Шаг 4 . Проектирование и инициирование кадровых программ и проектов, направленных на интенсификацию процессов формирования приоритетных из желательных параметров человеческого капитала.

Шаг 5 . Формирование HR-архитектуры, т.е. структуры служб, способных реализовать кадровые программы и проекты, а также базовые процессы обеспечения функционирования кадрового ресурса.

Шаг 6 . Разработка состава показателей результативности целей, проектов и программ, создание регламентов измерения КПР.

Шаг 7 . Создание системы целостного кадрового мониторинга, включающего следующие виды мониторинга:

целей в области работы с персоналом (создания системы постоянного сопоставления актуальных и перспективных целей работы организации с системой целей и задач в области работы с персоналом, проверки достижимости целей, а также адекватности стратегий и подходов);

кадровых процессов как направлений качественных и количественных изменений, идентифицирующих появление новой сущности человеческого капитала (изменения в процессах коммуникации, профессионализации, организационных ценностей и т.д.);

достигнутых результатов в результате реализации программ и проектов, запуска процессов;

эффективности затрат, которые были произведены для достижения целей, и сравнение их с плановыми или средними затратами по отрасли, региону, типу компании.

Необходимо запрограммировать параметры человеческого ресурса, которые понадобятся в будущем; спроектировать процессы формирования человеческого капитала для их достижения; контролировать, насколько кадровые процессы трансформируют человеческие ресурсы в требуемом направлении; оценить, насколько эффективны затраты в человеческие ресурсы компании. Структура деятельности по разработке стратегии УЧР приведена на рис. 3.2.

Стратегии развития человеческого потенциала компании. Можно выделить несколько типов стратегии, в зависимости от рассматриваемых процессов.

Отбор и расстановка кадров могут реализовываться с опорой на следующие варианты стратегического выбора.

"Создать" - стратегия, которая позволяет формировать персонал организации, исходя из своих возможностей привлечения, продвижения, расстановки и развития кадров; такая стратегия создает у работающих сотрудников необходимые профессиональные навыки, обеспечивающие достаточную эффективность их деятельности.

"Купить" - стратегия, которая предполагает привлечение извне трудовых ресурсов именно такого качества, какое требуется на каждом иерархическом уровне организации.

Оценка также предполагает возможности альтернативных решений.

"Система оценки, ориентированная на результат". Важным считается только то, чтобы кандидат на должность (или работающий сотрудник) соответствовал заранее установленному набору показателей соответствующей деятельности. Условия и факторы, улучшающие или ухудшающие его деятельность, значения не имеют.

"Система оценки, ориентированная на процесс". Выявляются и учитываются обстоятельства, которые выступают частью процесса достижения желаемых результатов.

Развитие - реализуется следующими способами.

"Интенсивные (неформальные)" программы развития - глубокое, последовательное и постоянное обучение и поддержание на должном уровне умений и знаний, требующихся для эффективной работы. Точечно нацеленный, качественный подход.

"Экстенсивные (формальные)" программы развития - широкие, нечеткие программы обучения. Общий, массовый, затратный подход-

Система вознаграждения строится на базе следующих стратегических альтернатив.

"Компенсационной системы, ориентированной на положение" - вознаграждение диктуется природой выполняемой работы как таковой. Работы могут быть специфическим образом ранжированы в зависимости от того, какое место они занимают в иерархии организации, что и влечет за собой соответствующую величину вознаграждения.

"Компенсационная система, нацеленная на индивидуальный результат и эффективную деятельность в организации" - не уделяется большого внимания иерархической структуре. Системы вознаграждения построены на очень дифференцированной или даже персонифицированной оценке деятельности.

Управление карьерами предполагает специализацию - направленность на формирование компетентностей, строго соответствующих требованиям работы на сегодняшнем уровне или учитывающих планы развития компании; или профессионализацию - направленность на широкое развитие компетентностей, системы целей и спектра карьер, ориентированных на опережающее развитие компетентностей с учетом сценариев развития компании и среды. кадровый управление контроллинг коммуникация

Коммуникации в организации могут строиться на интеграции - поддерживает широкие коммуникации в компании, ориентирована на построение горизонтальных связей и расширение спектра вопросов, относительно которых происходит взаимодействие, ориентирована на включение большого числа внешних агентов и интеграцию в профессиональные сети, или автономизации ~ ориентированной на локализацию и минимизацию контактов внутри организации.

По результатам этапа компания должна определиться с выбором принципиальных стратегий в области работы с товаром, рынком, финансами, человеческими ресурсами.

После проектирования, уточнения целей компании, описания вариантов сценариев и принципиальных стратегий, которые могут быть использованы, необходимо проанализировать навыки, которые должны обеспечить успех организации в достижении заявленных целей в предполагаемых сценариях развития. Для этого надо уточнить проблемы, с которыми столкнется организация в рамках каждого сценария, и навыки, которыми она должна овладеть, чтобы с этими проблемами справиться. Такие навыки компании называются компетенциями компании , конкретизация которых является обязательным этапом при обосновании стратегических решений в области персонал-менеджмента.

Компетенция организации - набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий организации, обеспечивающий эффективное Решение определенного класса задач (типов ситуаций). Типы компетенций организации рассматриваются следующие.

1.Стандартная компетенция - набор способностей, которые позволяют решать обычные для данного рынка задачи. Так как стандартными компетенциями должны обладать все участники рынка, ее отсутствие приводит к очень быстрому уходу компании с рынка.
2. Ключевая компетенция - набор способностей, которые позволяют решать особые задачи, не типичные для большинства участников рынка. Наличие ключевой компетенции выводит компанию в лидеры рынка и делает очень устойчивой при ужесточении конкуренции.

Критерии ключевой компетенции:

- значимость для потребителей (потребители готовы за нее платить, она создает большую часть воспринимаемой потребителем ценности);
- уникальность (трудность в достижении другими компаниями);
- возможность совершенствования (при появлении новых требований рынка компетенция может быть использована после определенного видоизменения);
- сотрудничество (компетенция может стать результатом уникального взаимодействия ряда партнеров, организаций и потребителей...);
- компетенция базируется на знаниях (а не является следствием уникального стечения обстоятельств).
3. Ведущая компетенция - это преимущества в решении задач (ситуаций), которые станут зоной конкуренции в будущем при обострении конкуренции. Обеспечивает лидерство компании в будущем. Наличие предпосылок, которые при соответствующей работе могут привести к созданию уникального торгового предложения и обеспечить компании первенство, выход в новый сегмент рынка, продукта, технологии.

Способствовать достижению целей компании могут также критические факторы успеха. Критический фактор успеха (КФУ) - одна или несколько причин, благодаря которым лидер отрасли добивается высокого положения. Примеры КФУ:

- уникальный кадровый состав - человеческие ресурсы;
- уникальное месторасположение - географический фактор;
- имидж бренда - рекламный фактор;
- уникальное изобретение, защищенное патентом, - интеллектуальный фактор;
- уникальное оборудование - технологический фактор.

В условиях конкуренции компании стремятся к защите своего критического фактора успеха, чтобы удержать конкурентное преимущество.

Если компетенция - результат целенаправленной деятельности компании по совершенствованию, то ключевой фактор успеха - это, сак правило, стечение обстоятельств.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Эффективность любой организации напрямую зависит от качества решения поставленных перед ней задач. Продуманная стратегия управления позволяет оптимизировать процессы, в ходе которых достигаются цели предприятия. При этом учитывается множество компонентов, на основе которых осуществляется деятельность компании. В частности, стратегическое управление (СУ) предусматривает оптимизацию человеческого потенциала как основы предприятия, ориентируясь на запросы потребителя и своевременно реагируя на состояние в конкурентной среде. В результате эффективное управление позволяет отвечать на вызовы современного рынка, добиваться преимуществ на фоне конкурентов и закладывать основу для долгосрочного стабильного развития.

Объекты стратегического управления

К первостепенным объектам СУ можно отнести хозяйственные отделы и функциональные участки на предприятии. В зависимости от того, какие проблемы призвано решать стратегическое управление, его предметами могут выступать генеральные цели и внешние факторы, влияющие на деятельность организации. Кроме того, не исключается и решение проблем, связанных с формированием отсутствующего элемента на предприятии, который в будущем поможет реализовать текущие цели. Такое планирование СУ позволяет справляться с неконтролируемыми на данный момент факторами. Выбирая ту или иную стратегию управления, важно не ошибиться в анализе целей и конечного результата, который она поможет достичь. Также следует оценивать социальные, научные, политические и другие факторы, влияющие на деятельность предприятия и его будущее.

Стратегические решения

Работа любой организации предполагает принятие решений. Собственно, они и выступают инструментом, за счет которого реализуется система стратегического управления предприятий. Это категория управленческих решений, ориентированных на перспективу развития организации. Сложность данного процесса заключается в неопределенности конечного результата, так как невозможно заранее рассчитать влияние внешних неконтролируемых факторов. Особенно если происходит вовлечение значительных ресурсов, трудно предусмотреть долгосрочные последствия для компании.

В список стратегических решений можно включить следующие:

Вхождение на новые рынки.
Реконструкция организации.
Введение технических, структурных или других новшеств на предприятие.
Изменение правовой формы организации.
Слияние предприятия.

Особенности решений СУ

Решения, которые предусматривает стратегическое управление организацией, обладают некоторыми особенностями. Например, от координационных и тактических решений они отличаются следующими признаками:

Характер инновационного подхода.
Ориентирование на перспективные цели.
Субъективность в оценках.
Сложности в формировании, если стратегические альтернативы не определенны.
Высокий риск и необратимость.

Как видно, решения, продиктованные стратегией управления, предполагают серьезную ответственность. С другой стороны, успешная реализация кардинальных изменений на предприятии может принести немало дивидендов в дальнейшем, чего невозможно добиться через менее рискованные, но все же локальные решения.

Принципы стратегического управления

В процессе реализации стратегического управления необходимо ориентироваться на несколько базовых принципов, которые позволят привести организацию к более выгодному положению на рынке и сократить вероятность нежелательных эффектов. Итак, система стратегического управления должна основываться на следующих принципах:

Научность и творческий подход. Для менеджера это означает, что необходимо искать новые способы решения проблем, опираясь на опыт научных исследований. Это позволит ориентироваться на ключевые проблемы и находить выходы из самых трудных ситуаций в индивидуальном порядке.
Целенаправленность. Данный принцип предполагает, что разработчики стратегии будут делать упор на стратегический анализ и выполнение глобальных задач предприятия.
Гибкость. Эта характеристика СУ, которая предусматривает возможность его изменения в процессе реализации. Поскольку в будущем не исключено изменение условий работы организации, гибкость позволит скорректировать стратегическое управление в соответствии с новыми условиями.
Единство стратегии. Планирование в крупных организациях охватывает подразделения разных уровней, функции которых отличаются. Поэтому очень важно, чтобы задачи, программы и планы для одних структур не вступали в противоречие с другими.

Управление персоналом как часть общей стратегии

Кадровая политика относится к первостепенным компонентам, регулированием которых занимается стратегическое управление предприятием на разных уровнях. В этой части планирования происходит формирование модели управления персоналом, которая оказывает непосредственное влияние на эффективность работы организации. По большому счету это одна из функций современного менеджмента, которая тесно сопрягается с общими стратегическими целями организации. Регуляция работы персонала заключается в формировании оптимизированного и конкурентоспособного кадрового состава. В данном процессе учитываются возможные перемены в окружении предприятия, а также его внутреннее состояние. Профессиональный и отрегулированный кадровый ресурс способствует развитию компании, ее выживанию в жестких условиях конкуренции и плодотворной работе над поставленными задачами.

Цели управления персоналом

Даже грамотно отлаженная модель работы сотрудников без четкого формулирования целей, стоящих перед компанией, не обеспечит ее успешную деятельность. В связи с этим необходимо отметить важность задач, которые должно ставить стратегическое управление персоналом в организации. Для примера можно привести следующие цели:

Формирование системы оплаты, достаточной для обеспечения мотивации сотрудников, а также их удержания на разных уровнях.
Развитие лидерства на главных должностях.
Обеспечение возможности восполнения кадров на перспективу.
Внедрение эффективных обучающих программ и курсов с целью повышения профессиональных качеств сотрудников.
Оптимизация коммуникационного взаимодействия между сотрудниками в департаментах и отделах разных уровней.

Также в современном мире стратегическое управление персоналом не может обходиться без учета психологических аспектов в рабочем процессе и необходимости внедрения элементов корпоративной этики с культурой делового общения.

Виды стратегического управления персоналом

Существует несколько разновидностей стратегического управления кадрами, которые предусматривают эффективные методы создания условий для командной работы, поиска и привлечения уже готовых специалистов, возможности обеспечения предприятия небольшим количеством сотрудников и т. д. Данные стратегии происходят из задач, которые ставит предприятие на данный момент. В частности, цели стратегического управления могут обусловить необходимость применения следующих подходов к формированию кадровой политики:

Стратегия привлечения новых сотрудников-новаторов используется, если компания стоит перед необходимостью серьезных изменений, риски которых сложно просчитать.
Стратегия закрепления и удержания персонала применяется в условиях интенсивного развития, когда требуется поддержание стабильности роста прибыли.
Привлечение сотрудников с упором на критерии их количества и эффективность требуется, если организация ставит целью сохранение текущего уровня прибыльности.

Формирование стратегии управления персоналом

Работа над стратегией начинается с анализа и определения факторов, которые являются ключевыми на данном этапе работы организации или, возможно, станут таковыми в будущем. Важно учитывать, что развитие стратегического управления в дальнейшем позволит охватить новые аспекты деятельности и внутреннего устройства предприятия. Это связано и с положительными условиями развития, и с угрозами со стороны внешней среды, которые должны просчитываться в стратегии управления. Дальнейший этап предусматривает формулирование наиболее подходящих моделей и анализ альтернатив. На их основе составляется общая стратегия, функцию исполнения которой берет на себя отдел менеджмента.

Реализация стратегии управления

Воплощение намеченного стратегического плана осуществляется посредством управленческих программ, моделей распределения бюджета, а также процедур, представляющих собой среднесрочные и краткосрочные стратегии реализации планов. Важно отметить, что процесс стратегического управления является непрерывным, поэтому необходимо изначально сопоставить инструменты достижения задач с ресурсами предприятия на определенном промежутке времени. Кроме этого, сама структура организации должна соответствовать выбранной стратегии, иначе возможно противодействие разных отделов и департаментов. Правильно подобранные управленческие методы, в частности программы компенсации и совершенствования организационной структуры, позволят эффективно реализовать поставленные цели.

Заключение

Общая стратегия управления и регуляция кадровой политики являются ключевыми элементами, которые закладываются в основу любой современной организации. Даже при самых благоприятных внешних условиях неэффективное стратегическое управление сведет к нулю все преимущества компании. И, с другой стороны, продуманная и оптимально подходящая для конкретного предприятия стратегическая модель не даст ожидаемого результата, если множество неконтролируемых факторов действуют против ее реализации. Поэтому при выборе системы управления важен тщательный анализ, который позволит просчитать риски и обеспечить возможность корректировки намеченного курса в будущем.

Введение

В современных условиях персонал приобретает для организации все большую важность, ведь именно от него во многом зависит эффективность ее функционирования. Работниками, как, впрочем, и любыми ресурсами предприятия необходимо управлять. Важно не только правильно организовывать их работу сегодня, но и формировать определенные планы на будущее, согласовывая их с общими целями организации, ее основными задачами и особенностями функционирования. Таким образом, все большее развитие получает стратегический менеджмент человеческих ресурсов, который как раз и предполагает управление персоналом на долгосрочную перспективу с учетом вышеперечисленных факторов.

Сегодня, в связи с тем, что четкая и налаженная система управления кадрами является мощным конкурентным преимуществом, предприятия уделяют все большое внимание формированию эффективной кадровой стратегии.

Таким образом, актуальность выбранной темы очевидна: стратегический менеджмент человеческих ресурсов – основа эффективной системы управления персоналом, которая, в свою очередь, является устойчивой базой для дальнейшего развития организации.

Цель курсовой работы – раскрыть теоретические основы стратегического управления персоналом и рассмотреть особенности его функционирования на практике. Для достижения этой цели необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:

Рассмотреть понятие, основные составляющие и этапы формирования стратегии управления персоналом;

Разобраться с особенностями процесса реализации стратегии и разъяснить степень его важности в общем процессе стратегического управления персоналом;

Рассмотреть особенности функционирования стратегического менеджмента человеческих ресурсов ООО «Нестле Россия»;

Выявить основные преимущества и недостатки кадровой стратегии «Нестле Россия» и дать рекомендации по устранению ее недостатков;

Дать обзор основных тенденций современного стратегического менеджмента человеческих ресурсов.

В первой главе курсовой работы дается понятие стратегического менеджмента человеческих ресурсов и кадровой стратегии. Здесь же определяются его основные составляющие, особенности и этапы формирования, а также рассматривается такой важный процесс стратегического управления персоналом как реализация сформированной стратегии.

Вторая глава посвящена особенностям функционирования стратегического менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Нестле Россия». Здесь дается общая характеристика компании и приводятся основные принципы управления персоналом. Более подробно в главе рассматриваются особенности формирования стратегий подбора, обучения и развития персонала.

В отношении стратегии подбора сотрудников рассматривается общий подход компании к этому процессу, а также «Программа подготовки молодых специалистов».

В рамках стратегии обучения и развития персонала, рассматривается процесс внедрения программы «Культура высоких достижений», ее основные компоненты и ее преимущества для организации.

В третьей главе проводится анализ кадровой стратегии «Нестле», выявляются ее основные плюсы и минусы, а также даются рекомендации по устранению ее основных недостатков. Еще в главе рассматриваются основные современные тенденции стратегического управления персоналом.

Таким образом, данная работа представляет собой комплексный анализ процесса стратегического менеджмента человеческих ресурсов и особенностей его функционирования на практике.

Глава 1. Стратегический менеджмент человеческих ресурсов. Понятие и основы формирования

1.1. Понятие, виды и основные составляющие стратегического управления персоналом

Стратегия управления персоналом – это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Основными чертами стратегии управления персоналом являются ее долгосрочный характер, связь со стратегией организации в целом и учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, которые влекут за собой ее корректировку.

Стратегический менеджмент человеческих ресурсов – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Цель стратегического управления персоналом – обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

Основные компоненты стратегии управления человеческими представляют собой пять взаимосвязанных областей (рис.1), и благодаря правильному воздействию на каждую из них можно повысить эффективность работы персонала.

Подбор персонала – это процесс выбора кандидатов с необходимыми квалификациями для занятия конкретных должностей в организации, обеспечивающий формирование такого его состава, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам организации.

Для формирования стратегии подбора необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Каков уровень квалификационных требований при приеме на работу?

2. Планируется ли прием сотрудников не полностью соответствующих этим требованиям, с целью их дальнейшего обучения?

3. Кому отдается предпочтение при приеме на работу, молодым специалистам или лицам с большим опытом работы?

Оценка персонала необходима для того, чтобы регулярно отслеживать степень достижения им поставленных целей. Здесь также необходимо решить ряд вопросов:

1. Как часто проводить аттестацию?

3. Какие критерии выбрать для оценки?

4. Как интерпретировать результаты и в дальнейшем правильно их использовать?

Оценка проводится по специальным программам, которые предполагают соотнесение профессиональных, деловых и личностных качеств сотрудников с эталонными требованиями к ним.

Вознаграждение предполагает возмещение затрат труда персонала в виде заработной платы и с помощью методов материального и нематериального стимулирования. В этой связи необходимо понять:

1. От чего зависит размер заработной платы работников и ее переменная часть?

2. Какой способ премирования выбрать, коллективный или индивидуальный?

3. Каковы основные критерии получения вознаграждений?

Развитие и обучение осуществляется применением различных методов с целью повышения квалификации сотрудников и реализации их личных целей в рамках организационных. Формулируя свою стратегию в области обучения и развития персонала, предприятие должно для себя уяснить:

1. Каких сотрудников нужно учить?

2. Создавать ли внутренний учебный центр или привлекать сторонние компании?

3. Какие средства и методы применять для обучения и развития человеческих ресурсов?

4. Каковы принципы финансирования программ обучения персонала?

Как и любые ресурсы на предприятии, кадры необходимо планировать. Очень важно следить за тенденциями текучести и прогнозировать потребность в новых сотрудниках.

При разработке кадровой стратегии важно уделять внимание всем пяти ее компонентам, поскольку в совокупности они обеспечивают непрерывный процесс стратегического управления человеческими ресурсами, что, в свою очередь, является основой эффективной кадровой политики.

В зависимости от стиля взаимодействия сотрудников и организации можно выделить несколько вариантов стратегий управления человеческими ресурсами: потребительская, партнерская и идентификационная.

При потребительской стратегии, у организации и сотрудника отсутствуют общие цели и ценности, но имеются взаимные интересы. Происходит эксплуатация организацией трудового потенциала сотрудника, а сотрудники используют возможности организации для удовлетворения своих потребностей.

К основными характеристиками персонала такого предприятия относятся: исполнительность, минимальная инициативность, имитация лояльности, предприимчивость и активность в достижении только собственных целей.

Руководство организации, ориентируясь на имеющийся потенциал персонала, стремится максимально использовать его на тех видах работ, которые не требуют активного внедрения инноваций, а в качестве основной мотивации трудовой деятельности использует социальные гарантии, предоставление льгот и вознаграждения, связанные с занимаемой должностью и другими формальными критериями.

Основной функцией кадровой службы здесь является учет кадров и контроль за исполнением должностных инструкций, а набор сотрудников производится по формальным критериям.

При партнерской стратегии, у организации и сотрудников имеются взаимовыгодные отношения, при которых происходит согласование целей и ценностей. Основными характеристиками персонала являются: активное участие в профессиональной деятельности, реализации новых услуг и технологий, ответственность и организованность, направленность деловой активности на достижение целей саморазвития.

Такая стратегия предполагает осуществление избирательного и рационального подхода, проявляющегося в поддержке усилий наиболее приверженных и творческих сотрудников и вознаграждение адекватно вкладу в достижение целей деятельности организации.

Основной функцией кадровой службы является мониторинг персонала, мотивационного и психологического климата в коллективе. Отбор, оценка и продвижение сотрудников производится с помощью объективных критериев.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Министерство образования и науки РФ

Филиал Сочинского государственного университета туризма и курортного дела в г. Омск

Кафедра менеджмента

К защите допущена

«__»________2007 г.

Защищена с оценкой

«_________________»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

Тема «Стратегическое управление персоналом»

ОМСК 2007г.

Введение….………………….…………………………………………………….3

Глава 1. Стратегическое управление персоналом.....…………………………...5

1.1 Управление кадрами…………………………………………....…….....……5

1.2 Стратегическое управление кадрами…..…………………………….…........9

Глава 2. Стратегия управления персоналом………………..……………..…...16

2.1 Сущность и составляющие стратегии……………...………………......…..16

2.2 Разработка и выбор стратегии…………………………………………........20

2.3 Реализация стратегии управления персоналом…………………...…….....27

Заключение……………………………………………………………………….32

Библиографический список…………….……………………………………….34

Приложение 1. Место и роль кадровой политики в политике организации...36

Приложение 2. Характеристика важнейших принципов отдельных направлений кадровой политики организации………………………………...37

Приложение 3. Задачи основных составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления……………………………………………………………………….39

Введение

В современных условиях глобальной конкуренции и небывалого ускорения технического прогресса организации испытывают постоянное давление конкурентов, заставляющее их непрерывно совершенствовать выпускаемую продукцию, расширять ассортимент оказываемых услуг, оптимизировать производственные и управленческие процессы. Другими словами, современные компании находятся в состоянии перманентных перемен, от скорости осуществления которых во многом зависит их успех. Руководители конца XX века все чаще и настойчивее повторяют тезис о том, что ключ к овладению искусством организационных перемен, а следовательно, к обеспечению поступательного развития организации лежит в эффективном использовании человеческих ресурсов, раскрепощении творческой энергии сотрудников компании. Однако в реальной жизни по-прежнему существует значительный разрыв между потенциалом сотрудников и степенью его использования большинством организаций.

Цель курсовой работы изучить стратегическое управление персоналом, его недостатки и достоинства, необходимость его применения в области управления персоналом.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: изучить взаимосвязь стратегического управления персоналом со стратегическим управлением организацией, стратегию управления персоналом, её сущность и функции.

Объектом исследования является персонал.

Предметом исследования является использование стратегического управления в сфере управления кадрами.

Представленная работа состоит из двух частей. В первой рассмотрены основные моменты управления персоналом и кадровая политика организации как основы формирования стратегического управления персоналом.

Во второй главе - само стратегическое управление персоналом, его система, стратегия управления персоналом, разработка и реализация, её взаимосвязь со стратегией организации.

При написании работы была использована информация из учебников, учебных пособий и журналов по менеджменту и управлению персоналом предприятия.

Глава 1. Стратегическое управление персоналом

1.1 Управление кадрами

Управление кадрами - часть менеджмента, связанная с трудовыми ресурсами предприятия и их отношениями внутри фирмы.

Основными целями управления кадрами являются:

Удовлетворение потребности предприятия в кадрах;

Обеспечение рациональной расстановки, профессионально-квалификационного и должностного продвижения кадров;

Эффективное использование трудового потенциала предприятия.

Управление кадрами связано с разработкой и реализацией кадровой политики, включающей в себя:

Планирование, наем и размещение рабочей силы;

Обучение, подготовку и переподготовку работников;

Продвижение по службе и организацию карьеры;

Условия найма, труда и его оплаты;

Обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в коллективе.

Работу с кадрами на предприятии осуществляют все линейные руководители, а также некоторые функциональные отделы, службы и отдельные специалисты и менеджеры:

Отдел кадров;

Отдел труда и заработной платы;

Отдел технического обучения;

Отдел управления персоналом;

Лаборатории НОТ;

Управляющие (директора, менеджеры) кадрами.

Расстановка рабочих и распространение среди них обязанностей основаны на сложившейся системе разделения труда.

Наибольшее распространение получили следующие формы распределения труда (В.В. Адамчук, О.В.Романов, М.Е.Сорокина Учебник для ВУЗов «Экономика и социология труда»):

Технологическая - по видам работ, профессиям и специальностям;

Кооперационная - по отдельным видам операций технологического процесса;

По функциям выполняемых работ:

а) основных;

б) вспомогательных;

в) подсобных;

по квалификации.

При подборе кадров важное значение имеет трудовой договор или контракт. Это непосредственное соглашение между предпринимателем и человеком, поступающим на работу, конкретная система найма, которая находит все большее применение в отечественной практике. В трудовом договоре оговариваются:

Трудовая функция;

Место работы;

Должностные обязанности;

Квалификация;

Специальность;

Название должности;

Размер заработной платы;

Время начала работы.

По срокам трудовые договоры различаются:

Не более 3-х лет;

На время выполнения определенной работы;

На неопределенный срок.

Кадровая политика и цели предприятия в области трудовых ресурсов должны соответствовать общим целям фирмы. Мероприятия по их реализации включают и меры по увеличению производительности труда и высвобождению рабочей силы.

Кадровая политика организации -- генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Назначение кадровой политики -- своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития (См. Приложение 1.)

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления производством, управления экономической деятельностью, управления внешнехозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. Поскольку главной целью кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимыми работниками, очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочего места, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья, высвобождения персонала, определения стиля руководства сильно влияют на принятие решений в области хозяйственной политики организации, например в области научно-технической, производственной, экономической, внешнехозяйственной деятельности и т.п.

Все виды деятельности организации должны способствовать достижению этой цели. Одним из видов деятельности организации является управление персоналом. Из главной цели кадровой политики можно вывести подцели для управления персоналом, например предоставить трудовые ресурсы определенного качества и количества к установленному сроку, на установленный период, на определенные рабочие места. На основе таких целевых установок можно определить содержание кадровой политики в организации.

Следует учитывать, что не только организация имеет цели. Свои собственные, индивидуальные цели имеет и каждый работник организации. Если исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных целей, то можно сформулировать основной принцип кадровой политики. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать честные компромиссы, а не отдавать предпочтение целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство. Практика последних лет показывает, что этот принцип соблюдается в организациях все в большей степени.

Важнейшие принципы отдельных направлений кадровой политики организации и их характеристика приведены в приложении 2.

1.2 Стратегическое управление кадрами

Стратегическое управление персоналом -- это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Цель стратегического управления персоналом -- обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.

Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи.

1. Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией.

2. Формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления.

3. Исходя из установок стратегического управления и формируемых им конечных продуктов деятельности можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость оргструктур.

4. Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления -- разграничение полномочий и задач как с точки зрения их стратегичности, так и иерархического уровня их исполнения. Применение принципов стратегического управления в управлении персоналом означает концентрацию вопросов стратегического характера в службах управления персоналом и делегирование части оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных подразделений организации.

Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении, персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.

Чем же обусловлена необходимость применения принципов стратегического управления в управлении персоналом?

Поскольку конечным результатом стратегического управления в целом является усиление потенциала (который включает производственную, инновационную, ресурсную, человеческую составляющие) для достижения целей организации в будущем, важное место в процессе стратегического управления отводится персоналу и, в частности, повышению уровня его компетентности.

Компетентность персонала организации представляет собой совокупность знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, которые являются достаточными для эффективного выполнения должностных обязанностей.

В условиях стратегического управления существенно возрастает роль службы управления персоналом в постоянном наращивании компетентности сотрудников.

Однако технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем системы управления персоналом.

К таким проблемам относятся:

* появление дефицитных видов профессий и сложности с наймом необходимых работников;

* рост цен на услуги образовательных и консультационных учреждений;

* переход на новые виды деятельности, достаточно быстрая смена технологий производства и услуг, необходимость увольнения по этим причинам части персонала;

* отсутствие финансовых ресурсов и резкое сокращение численности персонала в кризисных условиях;

* проблемы долгосрочного планирования численности и структуры работников в связи с неопределенностью при формировании «портфеля» заказов.

Наиболее важные с точки зрения стратегического управления причины возникновения этих проблем:

* содержание деятельности некоторых подсистем системы управления персоналом не соответствует требованиям внешней среды (например, подсистем планирования и маркетинга персонала, мотивации поведения персонала, развития персонала). Концентрация функций стратегического характера в ведении служб по управлению персоналом сопровождается слабым развитием стратегических аспектов в управлении;

* существующее понимание роли и процессов воспроизводства персонала не учитывает «инвестиционного» характера вложений в персонал;

* отсутствуют разработки по применению технологий стратегического управления в сфере управления персоналом. Ситуация, сложившаяся в данной сфере управленческой деятельности, может быть охарактеризована как интуитивный поиск удачных решений по устранению проблем.

Человеческим ресурсам организаций в отличие от других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных) присущ долгосрочный характер использования и возможность трансформаций в процессе управления ими. Они подвержены некоторым видам износа, поэтому их необходимо восстанавливать и воспроизводить.

Использование персонала как ресурса характеризуется тем, что его воспроизводство осуществляется после определенного срока его деятельности, определяемого «износом»; его приобретение и поддержание в работоспособном состоянии требуют больших капитальных вложений. Из этого следует, что использование и воспроизводство персонала носит инвестиционный характер, так как персонал является объектом капитальных вложений. Но инвестирование денежных средств может производиться только с позиций стратегической целесообразности.

В стратегическом управлении персоналом в качестве объекта управления рассматриваются «содержательные» характеристики персонала (знания, навыки, способности, социальный статус, нормы поведения и ценности, профессионально-квалификационные, иерархические и демографические структуры). Эти характеристики, носителем которых он является, выражают с точки зрения долгосрочной перспективы потенциал персонала организации. Кроме того, объектом стратегического управления являются и технологии управления персоналом (технологии реализации трудового потенциала, воспроизводства и развития персонала). В совокупности они образуют трудовой потенциал организации.

Можно отметить, что стратегическое управление трудовым потенциалом организаций формировалось последовательно.

На первом этапе создавались предпосылки и оценивались перспективы развития. Наряду с этим характерным признаком этапа явилось отсутствие практического интереса к стратегическим методам управления персоналом организаций.

Это объясняется следующими причинами: инерцией старых методов работы; отсутствием альтернативных технологий управления, «информационными дырами»; дискретным характером происходящих изменений и временным «положительным» эффектом. Остановка деятельности многих организаций, вынужденное сокращение численности персонала незамедлительно сказались на насыщении рынка труда. Предложение превысило спрос. Запросы организаций, основанные на требованиях новых технологий, понимании тенденций развития рынка и более высокого уровня возникающих задач, удовлетворялись армией высококвалифицированных специалистов научно-технического комплекса.

Второй этап в развитии практического стратегического управления персоналом, который также нельзя назвать успешным, связан с пониманием такой необходимости и стремлением вносить изменения в свою деятельность. Ему свойственны понимание и признание роли функционального направления «управление персоналом»; опережение спроса на рынке труда по некоторым специальностям, появление дефицитных профессий; ужесточение конкуренции, повышение уровня технологий; разработка новых нетрадиционных видов деятельности; усложнение криминальной ситуации.

Организации выявили для себя ряд новых проблем: отсутствие специалистов нужного профиля и квалификации; появление необходимости решения вопросов, связанных с надежностью персонала; вопросы закрепленности (текучести) работников, обладающих специфическими, в том числе конфиденциальными, знаниями.

Стратегическое управление персоналом может протекать эффективно только в рамках системы стратегического управления персоналом. Под ней подразумевается упорядоченная и целенаправленная совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств стратегического управления персоналом, взаимодействующих в процессе реализации функции «стратегическое управление персоналом». Основным рабочим инструментом такой системы является стратегия управления персоналом.

Таким образом, система стратегического управления персоналом обеспечивает создание структур, информационных каналов, а главное -- формирование стратегии управления персоналом, ее реализацию и контроль за этим процессом.

Из определения стратегического управления персоналом следует, что оно направлено на формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации с целью реализации стратегии управления персоналом. Исходя из этого, все функции системы управления персоналом можно сгруппировать по следующим трем направлениям: обеспечение организации трудовым потенциалом; развитие трудового потенциала; реализация трудового потенциала.

Организационно система стратегического управления персоналом строится на базе существующей оргструктуры системы управления персоналом. При этом выделяется три основных варианта организационного оформления системы.

1. Полное обособление системы в самостоятельную структуру (но при этом существует опасность отрыва от оперативной практики реализации стратегий).

2. Выделение органа стратегического управления в самостоятельную структурную единицу (отдел стратегического управления) и формирование стратегических рабочих групп на базе подразделений системы управления персоналом.

3. Формирование системы стратегического управления персоналом без обособления в структурные единицы (но при этом вопросам стратегического управления отводится второстепенная роль).

Наиболее эффективен вариант создания «штабного» стратегического отдела в рамках системы управления персоналом и координация деятельности других отделов по вопросам стратегического планирования, когда на часть персонала уже существующих подразделений этой системы возлагаются обязанности по функции «стратегическое управление персоналом»

Глава 2. Стратегия управления персоналом

2.1 Сущность и составляющие стратегии

Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации.

Стратегия управления персоналом находится в зависимости от стратегии кадровой политики.

Стратегия управления персоналом -- это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Стратегия управления персоналом предполагает:

* определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

* формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических норм, не подлежащих нарушению в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;

* определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации. Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

* ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

* связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:

* для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией -- как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;

* для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании -- как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы (например, если крупная электротехническая компания занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам).

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

* условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

* формы и методы регулирования трудовых отношений;

* методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

* установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

* политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

* профориентация и адаптация персонала;

* меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

* совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

* разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

* новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

* разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

* совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

* разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

* меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

* разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

* совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

* мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов, (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т.е. их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления.

Задачи некоторых составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления представлены в приложении 3.

2.2 Разработка и выбор стратегии

Для того чтобы избежать некоторых проблем и добиться максимального использования потенциала сотрудников компании, руководство должно учитывать вопросы, связанные с управлением персоналом на этапе разработки планов развития всей организации, т.е. управление персоналом должно стать частью организационной стратегии. Под стратегией понимается определение перспективных целей развития организации, методов и времени их достижения, а также системы оценки (показателей) степени реализации этих целей (см. рис. 2.1).

Рис 2.1 Схема стратегического планирования

Выбор конкретной стратегии определяется долгосрочными целями организации ее внутренними ресурсами, традициями.

Миссия, или кредо, организации, как мы видели, является концентрированным выражением смысла ее существования. Как правило, миссия остается неизменной на протяжении длительного периода времени и поэтому рассматривается в процессе стратегического планирования в качестве некой константы, определяющей общее направление развития. Вообще, анализ внешней среды и самой организации (находящихся в ее распоряжении ресурсов и сложившейся организационной структуры и культуры) является важнейшим элементом стратегического планирования и присутствует на каждом из его этапов.

На основании анализа собственной миссии и состояния внешней среды организация формулирует видение - описание того состояния, которого она хочет достичь к определенному моменту времени. Видение в самом сжатом виде формулирует стратегические цели организации на период, представляя собой прообраз организации по истечении его.

Видение является достаточно общей картиной того, к чему организация хочет прийти через определенный период времени. Следующим этапом стратегического планирования является определение путей достижения целей, т.е. разработка стратегии развития. Под стратегией в данном случае подразумевается специфический курс действий.

Для того чтобы сформулировать эффективную стратегию, руководство должно четко представлять динамику внешней среды (изменение потребностей клиентов, поведение конкурентов и поставщиков, позиция государства) и состояние внутренних ресурсов самой организации (динамика рабочей силы, состояние производственных мощностей, финансовое положение), поскольку из взаимодействия этих факторов складывается реальная динамика организационного развития.

Одним из наиболее распространенных способов анализа внешней среды и внутреннего состояния организации является СВОТ-анализ (от английского SWOT, Strengths - сильные стороны, Weaknesses - недостатки, Opportunities - возможности, Threats -угрозы). Метод состоит в последовательном изучении внутреннего состояния организации и определения ее сильных сторон и недостатков, а также возможностей и угроз, которые предоставляет развитие внешней среды.

На основании результатов СВОТ-анализа разрабатываются стратегии, которые базируются на сильных сторонах организации, используют возможности, предоставляемые внешней средой, нейтрализуют ее слабые стороны и блокируют или уменьшают действие угроз.

После того как организация формулирует стратегию своего развития ей необходимо перейти к разработке детальных планов реализации этой стратегии. Однако прежде, чем заняться составлением программы действий для подразделений и отдельных сотрудников, нужно определит какие организационные компетенции потребуются для реализации стратегии. Под организационной компетенцией подразумевается способность организации как целого систематически добиваться специфических результатов. Организационными компетенциями могут являться: способность осваивать производство новой продукции с наименьшими для отрасли издержками, способность к инновации, компетенция в создании иностранных представительств и филиалов, компетенция в учете потребностей клиентов при разработке новой продукции. Организационные компетенции часто называют базисными, что одновременно подчеркивает их долговременный характер и значение для развития организации.

Источником организационных компетенций могут являться технические возможности, маркетинговые навыки или организационные ресурсы, квалификация персонала. Организационные компетенции ложатся в основу стратегии компании. Однако ни одна организация, да и ни один человек не могут успешно развиваться в течение длительного времени не совершенствуя свои компетенции и не овладевая новыми.

Определение разрыва между существующими организационными компетенциями и теми, которые необходимы для реализации ее долгосрочных целей, является важнейшей управленческой задачей.

Исключительно важным моментом является определение измерителей прогресса, т.е. объективных показателей, позволяющих судить о том, насколько организация в целом и каждое из ее подразделений в отдельности преуспели в реализации стратегии, т.e. в овладении базисными компетенциями. Взятые в единстве организационно-технические мероприятия и система их оценки представляют собой планы действий компании и ее подразделений.

Управление человеческими ресурсами состоит в действиях по достижению организационных целей за счет обеспечения требуемого организацией производственного поведения каждого из ее сотрудников или реализации организационных компетенций, непосредственно связанных с персоналом. Стратегия управления человеческими ресурсами состоит в определении путей развития этих компетенций у всего персонала организации и каждого из ее сотрудников в отдельности. Другими словами, стратегия управления персоналом - это "планы, использующие предоставляемые внешней средой возможности для упрочения и сохранения конкурентоспособности компании с помощью ее сотрудников". Как и стратегия развития организации в целом, стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой.

В основе стратегии управления персоналом лежит стратегия развития организации.

Разработка стратегии управления персоналом начинается с сопоставления организационных компетенций, необходимых для реализации общей стратегии развития, и фактического состояния человеческих ресурсов организации и определения несоответствия между ними (см. рис. 2.2). Как правило, существует достаточно много областей такого несоответствия, и организация бывает не в состоянии заняться ликвидацией каждого из них. Руководство должно определить приоритеты, т.е. те области несоответствия, на которых в первую очередь следует сосредоточить ограниченные организационные ресурсы. Существует множество подходов к определению приоритетов.

Разработка собственно стратегии управления персоналом сходна с разработкой стратегии развития организации и состоит в определении курса действий, времени его реализации, показателей оценки прогресса и выработки планов организационно-технических мероприятий по реализации этого курса действий. Стратегия определяет общее направление работы, фокус для реализации планов организационно-технических мероприятий. Так же, как и при разработке бизнес-стратегии, при формулировании стратегии управления персоналом используются два подхода: "снизу вверх" и "сверху вниз". Современные компании используют оба метода, имеющих свои недостатки и дополняющих друг друга.

Рис 2.2 Формирование стратегии управления человеческими ресурсами

При использовании подхода "снизу вверх" высшее руководство определяет общую стратегию управления персоналом для всей организации, которая впоследствии разбивается на стратегии и планы для каждого из ее подразделений. За счет участия высшего руководства обеспечивается высокое качество оценки внешней среды и определения тенденций в ее динамике, связь со стратегией развития организации, определение приоритетов, актуальных для всей организации. Стратегия и планы управления персоналом, разработанные высшим руководством, определяют основные направления формирования стратегии и планов для следующего уровня руководства и т.д. При таком подходе центральной является проблема мотивации руководителей низовых подразделений и их подчиненных на реализацию "чужих" для них планов.

Эта проблема является значительно менее актуальной при планировании "снизу вверх", когда каждое подразделение разрабатывает собственную стратегию и планы организационно-технических мероприятий, которые впоследствии интегрируются в единый план организации. ИЩ

Недостатками этого подхода являются неадекватная компетентность низовых подразделений в оценке динамики внешней среды, понимании общей стратегии развития организации, ее приоритетов и возможностей, а также сложность согласования планов различных подразделений между собой. Как правило, руководство организации разрабатывает и направляет в подразделения стратегию управления персоналом на долгосрочный период (3-5 лет), на основании которой разрабатываются план организационно-технических мероприятий для каждого из подразделений на более короткие периоды (1-2 года), которые впоследствии утверждаются руководством. Часто для проведения анализа динамики внешней среды и формулирования стратегии управления персоналом создаются временные группы из сотрудников организации различных уровней (с привлечением и без привлечения внешних консультантов), что позволяет обеспечить соединение взглядов "сверху" и "снизу" на организацию и ее персонал.

Так же, как миссия, организация стратегии управления персоналов должна представлять собой достаточно краткую формулировку курсе действий, которая может стать своего рода руководством для создания конкретных планов организационно-технических мероприятий.

На основе стратегии управления человеческими ресурсами и для обеспечения ее реализации разрабатываются планы организационно-технических мероприятий (ОТМ).

В отличие от стратегии в целом планы содержат конкретные действия, сроки и методы их реализации, а также потребности в ресурсах человеческих, материальных, финансовых. Как правило, планы составляются на один календарный год и могут пересматриваться в течение этого периода. Существует несколько моментов, которые обеспечивают эффективность процесса разработки планов и успех в их реализации:

* согласованность с общей стратегией организации и со стратегией управления человеческими ресурсами. Представляется, что этот пункт не нуждается в дополнительных комментариях;

* учет организационных ресурсов. Принцип "жизнь по средствам" полностью применим к планированию человеческих ресурсов. Включение в план даже нескольких мероприятий, которые организация не в состоянии выполнить, может привести к эффекту домино и нанести серьезный ущерб реализации всей стратегии управления персоналом;

* непротиворечивость культуре организации и мини-организации (подразделения). Любые нововведения встречают сопротивление или в лучшем случае нейтральное отношение со стороны персонала. Степень восприятия этих нововведений прямо пропорциональна их совместимости с организационной культурой. (Этот пункт следует проигнорировать, если изменение организационной культуры является целью стратегии управления персоналом.)

Организационно-технические мероприятия охватывают все сферы управления персоналом: подбор и прием на работу, развитие и обучении, оценка, компенсация и коммуникация.

Консолидация этих мероприятий позволяет создать функциональные планы: план в области подбора и приема на работу, развития, компенсации, оценки, коммуникации.

2.3 Реализация стратегии управления персоналом

Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:

* цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед организацией по реализации стратегии;

* общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оборудования, оргтехники, финансовых и др.), но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических пианов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. В ходе выполнения стратегии решаются три задачи:

во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, нормативно-методических, правовых и других подсистем;

во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие должно иметь место по следующим характеристикам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т.д.;

в-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями. Успех реализации стратегии управления персоналом во многом зависит от этого.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Руководство реализацией стратегии управления персоналом возлагается на заместителя руководителя организации по персоналу. Однако он должен опираться на активную поддержку руководителей среднего звена, возглавляющих соответствующие подразделения системы управления персоналом, на сотрудничество с ними, чтобы обеспечить стратегические изменения в выполняемых ими функциях.

Независимо от особенностей организации в процессе выполнения стратегии управления персоналом необходимо решить некоторые управленческие задачи (рис. 2.3).

Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля. Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Рис 2.3 Основные управленческие задачи процесса реализации стратегии управления персоналом

Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей может осуществляться в соответствии с планом.

Внедрение стратегии предполагает определение объемов и способов представления информации лицам, ответственным за се выполнение, и руководителям подразделений, обеспечение единого понимания комплекса стратегических альтернатив, содержания стратегий и задач функциональных и структурных подразделений. Все это реализуется посредством проведения конференций, семинаров и консультаций с руководителями и работниками системы управления персоналом и стратегического управления персоналом. Кроме того, на этом этапе формируются стратегические планы подразделений, которые могут оформляться в виде проектов, для чего создаются рабочие группы по разработке проекта. На их основе создается единый стратегический план системы управления персоналом.

На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы: наличие механизмов (технологий) внедрения стратегий; качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом; взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий; качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом; наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой; качество и совместимость с культурными стратегиями (в рамках системы управления организационной культурой); качество и состав применяемых методов управления персоналом.

Цель этапа стратегического контроля -- определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

Стратегический контроль представляет собой выполнение триединой задачи:

* контроль состояния систем стратегического управления персоналом и управления персоналом;

* контроль соответствия стратегии состоянию внешней среды;

* контроль соответствия стратегии внутренней среде хозяйствования.

Стратегический контроль осуществляется посредством отбора факторов: их анализа и оценки; аккумуляции необходимых данных; адресности выводов.

Наиболее сильные и масштабные факторы, воздействующие на формирование и осуществление процесса стратегического контроля -- это наличие системы стратегического управления персоналом, стратегических целей и задач, промежуточных критериев; ход внедрения системы стратегического управления персоналом и реализации стратегии; соответствие реализуемых стратегий и качества систем состоянию среды; качество обратной связи; наличие и качество механизмов координации.

В состав мероприятий по координации реализации стратегии управления персоналом входят действия:

* направленные на изменения в самой системе стратегического управления персоналом (СтУП);

* направленные на изменения во внешней среде СтУП, во внутренней среде системы управления персоналом (СУП);

* по координации стратегий (альтернативные варианты и т.п.).

Координационное управление (наиболее трудно формализуемый процесс) требует специальной подготовки управляющих системы управления персоналом и тесно взаимосвязано с процессом стратегического контроля и информационным обеспечением системы. Для осуществления координации необходимо понимание процессов и принципов стратегического планирования и управления; наличие механизмов сбора, обработки и анализа информации; наличие методов реализации ситуационного управления (управления по слабым сигналам, управления в условиях неопределенности); умение определять состав и структуру ситуации; наличие промежуточных критериев активизации координационного вмешательства.

Заключение

Успех любой организации в современных условиях ускоряющегося научно-технического прогресса и усиливающейся конкуренции зависит в первую очередь от ее способности максимально эффективно использовать имевшиеся в ее распоряжении ресурсы для достижения стоящих перед ней целей. Другими словами, от того, насколько точно организация определит свое место во внешней среде и выработает курс действий, направленный на занятие этого место и укрепление собственных позиций. Такой курс действий принято называть стратегией развития которая включает в себя определение смысла существования (миссии) организации, состояния, которое предполагается достичь к определенному сроку (видение), критических факторов достижения успеха и плана конкретных действии.

Поскольку человеческие ресурсы играют все возрастающую роль в современных организациях, последние разрабатывают особые стратегии управления сотрудниками. Стратегия управления персоналом создается на основе стратегии развития и представляет собой курс действий в отношении сотрудников организации, позволяющий добиться реализации организационных целей (стратегии развития). По существу, стратегия управления человеческими ресурсами состоит определении компетенций, необходимых организации для реализации стратегии развития, выявлении из их числа наиболее важных, разработке общего направлении их развития и создании планов организационно-технических мероприятии по развитию этих компетенций. Как и стратегия развития, стратегия управления персоналом строится на основе анализа динамики внешней среды, внутренних ресурсов и культуры организации.

Под планированием человеческих ресурсов сегодня понимается определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации. Потребности организации в персонале обусловливаются прежде всего стратегией ее развития, на которую в свою очередь влияет множество факторов состояние экономики, рыночная динамика, государственная политика, финансовое состояние организации, традиции и т.д. Существует много методов определения потребностей организации в персонале - экстраполяция, метод экспертных оценок, математические модели и т.д. Выбор методов планирования обусловливается спецификой организации: видом деятельности, размером, финансовым состояние, организационной культурой.

Библиографический список

1. Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА - М, 2003.

2. С. В. Шекшня, Н. Н. Ермошкин. Стратегическое управление персоналом в эпоху Internet: Учебно-практическое пособие. - 6 -е изд. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2002.

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: персонал Пер. с англ.- М.: «Дело», 1998. - 702 с.

4. Основы управления персоналом. - (Под ред. Генкина Б.М.), - М., 2002;

5. Кибанов А.Я, Дуракова И. Б. «Управление персоналом организации». Москва, 2003 г.

6. Свешников Н., Профессиональное развитие персонала - залог стабильности предприятия //Человек и труд, 2003, № 10.- с.66-68

7. В.В. Адамчук, О.В.Романов, М.Е.Сорокина Учебник для ВУЗов «Экономика и социология труда», ЮНИТИ, М., 2000.

8. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 1998.

9. Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2002 - 240 с.

10. Маслов Е. В. Управление персоналом организации. М.:ИНФРА - М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2003.

11. Одегов Ю. Г., Карташова Л. В. Управление персоналом, оценка эффективности. Учебное пособие для вузов / Ю. Г. Одегов, Л. В. Карташова. - М.: Издательство «Экзамен», 2004.-256 с.

12. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2000.

13. В.И. Кузнецов Учебно-практическое пособие «Управление персоналом» Система дистанционного обучения М., 1999.

14. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Одегов Ю. Г., Пихало В. Т. Управление персоналом: Учебник. - М.: Издат. центр «Академия», 2000.

15. Кибанов А. Я., Федорова Н. В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного отделения. - М.: Минстатинформ, 2000.

16. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Стратегическое управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного отделения. - М.: ИНФРА - М, 2000.

17. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник - М.: Гардарика, 1999

Приложение 1. Место и роль кадровой политики в политике организации

Приложение 2. Характеристика важнейших принципов отдельных направлений кадровой политики организации

Направления	Принципы	Характеристика

1. Управление персоналом организации	Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной)	Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
2. Подбор и расстановка персонала	Принцип соответствия Принцип профессиональной компетенции Принцип практических достижений Принцип индивидуальности	Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека Уровень знаний, соответствующий требованиям должности Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных) Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства
3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности	Принцип конкурсности Принцип конкурсности Принцип ротации Принцип индивидуальной подготовки Принцип проверки делом

Подобные документы

Категории кадровой политики. Теория стратегического управления персоналом организации. Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом. Практика стратегического управления персоналом организации.

контрольная работа , добавлен 14.12.2010

Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом. Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом. Особенности стратегического управления персоналом в России.

курсовая работа , добавлен 18.01.2003

Сущность, цели и задачи управления персоналом, его типы, направления. Стратегическое управление персоналом, кадровая политика как основа ее формирования. Критерии выбора и особенности реализация стратегии управления персоналом на современном предприятии.

курсовая работа , добавлен 17.06.2011

Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом, зависимость реализации стратегического управления от мотивации и стратегического стимулирования. Разработка рекомендаций по работе с персоналом в рамках общей стратегии предприятия.

курсовая работа , добавлен 26.06.2013

Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом организации. Организационная структура управления "Бауцентр", основные направления по совершенствованию кадровой политики на предприятии. Расчет оборота по приему и текучести кадров.

курсовая работа , добавлен 14.12.2010

Сущность и функции системы управления персоналом. Требования к кадровому обеспечению системы управления персоналом на предприятии. Общие нормы организации документационного обеспечения системы управления персоналом. Кадровая безопасность и охрана труда.

дипломная работа , добавлен 15.11.2010

Сущность, значение и содержание системы управления персоналом организации. Методы управления персоналом, кадровая политика и элементы технологии. Анализ и оценка факторов влияющих на элементы технологии управления персоналом в ООО "Спортмастер".

дипломная работа , добавлен 28.10.2010

Теория стратегического управления персоналом организации. Анализ системы управления человеческими ресурсами в пенсионном фонде РФ. Повышение эффективности управления персоналом отделения ПФР по Чукотскому АО. Совершенствование методов работы с персоналом.

дипломная работа , добавлен 18.07.2011

курсовая работа , добавлен 26.11.2012

Понятие стратегического управления. Сущность, назначение и основные цели стратегии управления персоналом. Формирование стратегии управления персоналом. Организация кадровой стратегии. Методы построения системы управления персоналом организации.

Стратегическое управление персоналом - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников .

Методы управления персоналом (МУП) -- способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения».

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.

Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты и др.); технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.); эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет материально-снабженческие и транспортные нормативы (норм л расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой 1 выгрузкой и т.д.); организационно-управленческие норматив I (правила внутреннего распорядка, распорядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают. В условиях функционирования автоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на информационных носителях ЭВМ информационно-вычислительном центре (ИВЦ).

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных с временных средств управления, учитывается богатейший опыт которым обладают работники аппарата управления. К актам организационно-методического инструктирования относятся: должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала; методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общее целевое назначение, методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи; рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процесса оперативного управления.

Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Они даются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, - совместно или согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц, работников, которым они адресованы.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа; распоряжения или указания, которые являются правовыми акт ми ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения, соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.

Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения. Приказ - это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение - это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.

Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Экономические методы -- это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей. Например, мастер участка ежедневно получает сменно-суточное задание от администрации цеха и организует работу коллектива, используя методы управления персоналом. При этом мощным рычагом выступают цены на выпускаемую продукцию, которые влияют на размеры прибыли организации. Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому необходимо применять четкую систему материального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости продукции и реальные результаты в этом направлении. Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда .

Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи.

1. Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией.

4. Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления - разграничение полномочий и задач как с точки зрения их стратегичности, так и иерархического уровня их исполнения. Применение принципов стратегического управления в управлении персоналом означает концентрацию вопросов стратегического характера в службах управления персоналом и делегирование части оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных подразделений организации.

Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.

Чем же обусловлена необходимость применения принципов стратегического управления в управлении персоналом?

Компетентность следует отличать от компетенции, являющейся характеристикой должности и представляющей собой совокупность полномочий (прав и обязанностей), которыми обладает или должен обладать определенный орган и должностные лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям.

Неэффективность применения в управлении персоналом принципов оперативно-тактического управления в рамках стратегического управления организацией как раз и обусловлена тем, что оно не учитывает указанные выше особенности и характеристики персонала как объекта стратегического управления .

В стратегическом управлении персоналом в качестве объекта управления рассматриваются «содержательные» характеристики персонала (знания, навыки, способности, социальный статус, нормы поведения и ценности, профессионально - квалификационные, иерархические и демографические структуры). Эти характеристики, носителем которых он является, выражают с точки зрения долгосрочной перспективы потенциал персонала организации. Кроме того, объектом стратегического управления являются и технологии управления персоналом (технологии реализации трудового потенциала, воспроизводства и развития персонала). В совокупности они образуют трудовой потенциал организации.

Стратегическое управление персоналом носит двойственный характер. С одной стороны, оно является одним из функциональных направлений в рамках стратегического управления организации (наряду с маркетингом, инвестициями и др.), с другой -- оно реализуется посредством конкретных функций управления персоналом, направленных на выполнение стратегии управления персоналом, и с этой точки зрения является функциональной подсистемой системы управления персоналом .

Последние статьи