영업 관리자 보상 체계. 직원을 위한 보너스에 대한 샘플 조항은 어떤 모습이며 문서를 변경할 수 있습니까? JSC "회사"의 영업 부서 직원에 대한 보너스 규정

항목의 적법성, 보너스 감소 근거 등에 대한 검사 당국의 질문을 피하기 위해 보너스 계산의 세부 사항과 기본 규칙을 문서화해야 합니다.

법원 결정의 통계에 따르면 문서로 입증된 규칙이 없으면 세무 서비스 담당자가 법원 절차에서 자신의 처벌을 자유롭게 증명할 수 있다는 것이 분명합니다. 심각한 문제를 방지하려면 보너스에 대한 근거와 규칙을 명확하게 공식화해야 합니다.

이 정보는 고용주와 직원 간의 계약(단체, 노동 또는 별도 규정)에 명시될 수 있습니다. 종종 이 정보는 노동 및 단체 협약에 규정되어 있습니다.

그러나 분석가들은 보너스에 대해 별도의 규정이나 부록을 만들고 이를 계약서에 언급할 것을 권고합니다. 대규모 회사에 서로 다른 구조적 부서(부서)에서 근무하는 수천 개의 작업 단위가 있고 보너스 시스템이 다른 경우 각 부서 및 부서에 대한 개별 규정을 개발해야 합니다.

규정을 개발할 때 다음을 고려해야 합니다.

• 고용주의 요청에 따라 보너스가 지급될 수 있습니다.
• 보너스 할당은 특정 기간의 재무 결과와 직접적인 관련이 있습니다.
• 지급 사유 및 금전적 보상 박탈은 보너스 규정에 반영되어야합니다.

작성시 오류

가장 흔한 실수:

1. 문서에는 수상 유형이 포함되어 있지 않습니다.
2. 대표 기관의 홍보 없이 보너스에 관한 규정을 채택합니다.
3. 물질적 보상을 지급하는 절차는 없습니다.
4. 규정에 보너스 수령 조건이 명시되어 있지 않은 경우.
5. 이해할 수 없는 보너스 기준과 그 부재.
6. 보너스 지급 기간은 없습니다.
7. 그리고 다른 단점.

직원의 동기 부여, 생산성 및 작업 속도를 높이려면 모든 회사에 직원이 필요합니다. 회사 내 누가 구성하고 보너스 금액이 어떻게 설정되는지에 대한 전문가의 기사를 읽어보세요.

완성된 버전은 어떤 모습인가요?

보너스 규정에 대한 모든 변경 및 추가 사항은 원래 개발된 순서와 동일한 순서로 기록됩니다. 완전히 새로운 규정을 만들거나 이전 규정을 일부 변경할 수도 있습니다. 첫 번째 규정이 주문에 의해 뒷받침된 경우 추가하려면 다음 명령도 수반되어야 합니다.

변경 및 추가

보너스 규정에

1. P _____________ 추가될 규정:_________________

1. P.______________ 판의 상태 _____

추가 및 변경 사항이 고용 계약의 특정 당사자에게 영향을 미칠 수 있다는 점을 고려해 볼 가치가 있습니다. 예를 들어 보너스 계산 조건이 직원과의 고용 계약에 포함된 경우 추가 계약을 사용하여 수정해야 합니다.

요약하자면, 보너스 조항은 노동 생산성 향상, 규율 강화, 제품 품질 향상(상품, 서비스) 등 특정 목표 달성에 기여하는 모든 조직에 중요한 문서라는 점을 알 수 있습니다.

영업 관리자를위한 보상 시스템 개발의 예

이 기사에서는 운송회사의 예를 들어 도급제 임금체계를 만드는 문제를 자세히 살펴보겠습니다.

우선, 판매의 구체적인 내용을 명확히 정의할 필요가 있습니다.

회사는 어떻게 이익을 얻나요? 이 수익은 어떻게 창출되나요?

이 회사에서 판매되는 서비스의 주요 단위는 항공편입니다. 각 기업 고객은 한 달에 여러 편의 항공편을 주문하고 비용을 지불할 수 있습니다. 아니면 수십개도 가능합니다.

항공권 가격은 일반적으로 협상 가능합니다. 가격표는 90,000 루블부터 시작됩니다. 그런 다음 활발한 거래가 이루어지며 그 결과 일반적으로 비행 비용이 하락합니다. 대부분의 고객이 예약한 항공편에 대해 지불하는 실제 평균 비용은 75,000 루블 수준입니다. 동시에 한 항공편의 평균 비용은 66,000 루블입니다.

각 직원이 생성할 수 있는 판매량 또는 거래 수는 얼마입니까?

현재 관행에 따르면 각 판매 직원은 한 달에 평균 50개의 항공편을 판매할 수 있습니다. 그리고 긴장되면 60개 이상입니다. 동시에 시장은 매우 탄력적입니다. 많은 고객이 정기적으로 직접 주문합니다. 이를 통해 각 판매자는 특정 판매량을 보장받을 수 있습니다. 새로운 고객을 유치하기 위해 적극적으로 노력하지 않더라도 말이죠. 판매자가 한 달에 30편 미만의 항공편을 판매할 가능성은 거의 없습니다.

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영업부서의 직원은 몇 명입니까?

현재 영업부 직원은 영업부장과 영업부장 5명 등 6명이다.

영업사원 1인당 얼마를 벌어야 하나요? 영업 관리자의 급여는 얼마입니까?

개인 판매 계획을 이행할 때 소득이 월 70,000루블 수준이 되도록 하고, 그 중 급여는 최소 40,000루블이 되어야 합니다.

영업 관리자의 급여는 어떠한 경우에도 해당 도시의 시장 평균보다 낮아서는 안됩니다. 또한 직접적인 경쟁자가 직원에게 지급하는 급여보다 낮지 않습니다.

지역 영업 관리자에게 15,000~20,000 루블 미만(일부 비즈니스 부문에서는 25,000~30,000 루블 미만)의 급여를 지급한다는 것은 심각한 문제를 요구한다는 의미입니다. 다소 유망한 직원의 대다수를 고용할 수 없습니다. 그럼에도 불구하고 고용될 수 있는 직원의 이직률을 높이십시오.

마찬가지로 모스크바의 영업 관리자에게 35,000~45,000 루블 미만(일부 사업 부문에서는 50,000~60,000 루블 미만)의 급여를 지급하는 것은 문제를 야기합니다.

영업 부서 관리자의 급여를 계산하는 방법은 무엇입니까?

부서의 영업 관리자에게 어떤 급여를 지불해야 하는지 이해하려면 먼저 해당 비즈니스 영역의 평균 시장 급여를 이해해야 합니다. 음료 산업 기업에 산업용 장비를 판매하는 회사에서는 영업 관리자의 급여가 플라스틱 창을 판매하는 회사보다 훨씬 높습니다. 결과적으로, 각 분야나 사업 분야마다 평균 급여가 다를 수 있으며 때로는 몇 배나 다를 수 있습니다.

동일한 활동 분야를 가진 회사의 영업 관리자를 위한 10-20개의 공석을 찾으십시오. 예를 들어, 가장 인기 있는 구직 사이트인 Head Hunter에서 이렇게 해보세요. 일자리를 찾는 구직자라고 가정하고, 이 모든 공석에 전화를 걸어 그들이 제공하는 급여, 정확히 SALARY가 무엇인지 물어보세요. 다행스럽게도 거의 모든 사람들이 당신을 위해 모든 트럼프 카드를 배치하고 업무 재정 조건에 대한 모든 것을 알려줄 것입니다. 예를 들어 직원을 채용하는 이유, 고객 유치 프로세스를 구성하는 방법 등 귀하에게 유용한 기타 많은 정보를 찾을 수 있습니다.

경쟁업체에 전화를 걸면 매장 동료가 관리자에게 제안하는 급여 금액과 함께 종이에 10~20개의 숫자가 기록됩니다. 산술 평균을 구하세요. 받은 급여를 모두 합산하고 규모를 보고한 회사 수로 나눕니다. 결과 숫자는 해당 사업 분야의 평균 급여입니다. 문제를 일으키지 마십시오. 관리자에게 해당 산업(분야)의 평균 급여를 지불하십시오.

이 급여에는 판매, 보너스 및 보너스의 일정 비율이 추가됩니다. 따라서 성공적인 영업 관리자는 급여보다 훨씬 높은 수익을 얻게 됩니다.

우리는 부서에 어떤 판매 계획을 세우고 싶나요?

우리 영업부서 업무의 예상 결과로 설정하고 싶은 영업 계획을 결정하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 이 경우 단순화를 위해 부서의 계획을 결정할 때 직원의 개인 판매 계획을 합산하여 진행한다고 가정합니다.

우리는 총 이익을 기준으로 개인 및 부서의 판매 계획을 세울 것입니다. 이런 상황에서 우리가 가장 신뢰할 수 있고 합리적인 접근 방식을 사용하지 못할 이유가 없습니다.

이 경우 단순화된 총 이익은 계산하기 쉽습니다.

항공편당 총 이익 = 고객이 항공편에 대해 지불한 금액 – 66,000 루블(직접 비용)

비슷하게:

계약에 따른 총 이익 = 고객 지불 – ​​(66,000 루블 × 항공편 수)

위에서 언급했듯이 각 영업 관리자는 평균적으로 한 달에 50개의 항공편을 판매할 수 있습니다. 좋은 상황에서는 60편 이상의 비행이 필요합니다. 목표를 올바르게 설정하면 직원의 성과가 20% 향상될 수 있다고 믿어집니다. 목표에 의해 동기가 부여되지 않을 경우 그가 제공할 결과의 평균 수준과 비교됩니다. 우리가 고려하고 있는 상황에 따르면, 직원이 목표에 따른 효과적인 동기를 갖고 평균적으로 한 달에 50개의 항공편을 판매할 수 있다면 20% 더 많이 판매할 수 있다는 것은 분명합니다. 한 달에 60편의 항공편이 운행됩니다. 더욱이 우리는 이 결과가 상당히 가능하고 달성 가능하다는 것을 이미 경험을 통해 알고 있습니다.

영업 관리자를 위해 어떤 개인 총 이익 목표를 설정해야 합니까? 한 항공편의 평균 판매 가격이 75,000루블이고 비용이 66,000루블인 경우 항공편당 평균 총 이익은 75,000 - 66,000 = 9,000루블이 됩니다. 9,000 루블에 월 60편의 항공편을 곱하면 총 이익에 대한 개인 판매 계획의 추정 가치인 월 540,000루블을 얻습니다.

영업부 직원이 6명이므로 54만명에 6을 곱해야 합니다. 동시에 한 가지 규칙을 더 기억해야 합니다. 직원의 개인 계획 금액은 직원 계획 금액보다 15~20% 높아야 합니다. 부서. 따라서 총 이익을 기준으로 해당 부서의 판매 계획을 다음과 같이 계산할 수 있습니다.

부서의 총 이익 계획 = 540,000 × 6 / 1.2 = 2,700,000 루블.

어림수는 지침으로 더 잘 인식되므로 부서의 판매 계획을 200만 700,000보다는 300만 루블 수준으로 설정하는 것이 더 편리할 수 있습니다. 이 경우, 동기 부여를 높이기 위해 이 계획을 달성한 직원에게 보너스를 늘릴 수 있습니다.

영업 관리자를 위한 기본 지불 방식 계산

따라서 고려중인 예에서 영업 관리자의 총 수입은 개인 판매 계획을 이행할 때 월 70,000 루블이어야합니다. 이 중 최소 4만 루블을 급여 형태로 지급해야 합니다. 영업부 직원의 초봉이 월 4만 루블이라고 가정해 보겠습니다. 결과적으로, 근무 기간과 뛰어난 결과 달성에 대한 보상으로 급여가 인상될 수 있습니다. 그러나 지금은 계산에서 이 요소를 고려하지 않을 것입니다. 더 - 더도 말고!

그런데 당신의 영업 부서는 얼마나 효율적인가요? 확인해 보시길 권해드리며, 이에 대해서는 영업부서의 자가진단 설문지를 남겨드리겠습니다. 그걸 써!

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판매 계획을 이행할 때 총 수입에서 70,000 루블-40,000 루블이 급여로 지급되는 경우 보너스 부분으로 70,000-40,000 = 30,000 루블이 남습니다. 이 3만 루블을 두 부분으로 나누어 보겠습니다. 보너스의 대부분은 개인 판매 결과의 상업적 비율로 지급됩니다. 더 작은 부분은 부서의 판매 계획을 이행하여 보너스 형태로 제공됩니다.

이 보너스는 얼마나 커야 합니까? 재정적 인센티브는 직원 총 수입의 최소 10%에 해당하는 경우 직원에게 영향을 미치는 것으로 간주됩니다. 보너스가 총 수입의 20% 이상인 경우 영향이 뚜렷해집니다. 따라서 부서의 계획 실행으로 인한 보너스는 규모가 70,000 × 10% = 7,000 루블 이상인 경우 직원에게 중요합니다. 그리고 직원은 규모가 70,000 × 20% = 14,000 루블 이상인 경우 이 보너스를 얻기 위해 진지한 노력을 기울일 것입니다.

부서별 판매 목표를 달성하기 위해 모든 직원이 노력하는 것이 회사에 얼마나 중요합니까? 나는 이것이 매우 중요하다고 생각합니다. 이는 부서의 계획을 이행하기 위해 보너스 지불금 부분에서 최소 14,000 루블을 할당해야 함을 의미합니다. 개인 판매에 대한 상업적 이자를 지불하려면 얼마가 남나요? 30,000 – 14,000 = 16,000 루블. 아마도 충분하지 않을 것입니다. 그리고 그 금액은 어쩐지 둥글지 않고 매력적이지 않습니다. 상업적 이자를 지불하기 위해 20,000루블을 할당하고 부서의 계획을 이행하기 위한 보너스로 12,000루블을 남겨 두는 것이 합리적일 수 있습니다. 이 경우 모든 계획이 이행될 때 직원의 총 수입은 40,000(급여) + 20,000(상업적 이익) + 12,000(부서 계획 이행에 대한 보너스) = 72,000 루블이 됩니다.

이제 상업적 이자 금액을 계산해 보겠습니다. 총 이익 540,000루블에 대한 개인 판매 계획이 이행된 경우 이러한 판매에 대한 비율로 직원에게 지급되는 금액은 20,000루블이어야 합니다. 따라서 가장 상업적인 이익의 규모는 20,000 / 540,000 = 3.7%가 됩니다.

그러나 도급제 임금체계는 최대한 단순하고 명확하게 이루어져야 한다. 판매 시스템의 주요 매개변수는 최대한 명확하고, 명확하고, 기억에 남을 수 있어야 합니다. 따라서 상업적 비율을 총 이익의 4%로 반올림하는 것이 합리적입니다. 이 경우 총 이익 540,000루블의 개인 판매 계획을 이행한 판매자의 보수는 540,000 × 4% = 21,600루블이 됩니다. 그리고 부서 판매 계획 이행에 따른 그의 총 수입은 70,000(급여) + + 21,600(상업적 이익) + 12,000(부서 계획 이행에 대한 보너스) = 73,600 루블이 됩니다. 괜찮습니다. 부서 계획을 세울 때 이 계획이 달성되면 직원의 소득이 약간 늘어날 것이라고 가정했습니다.

영업 관리자에게 동기를 부여하는 방법은 무엇입니까? 그들은 피부에서 벗어나 상처를 입지만 계획이 이행되도록 보장합니까?

이를 위해 상업적 이자를 계산할 때 계획된 계수를 입력할 수 있습니다. 직원이 개인 계획을 이행하거나 초과한 경우 이 계수는 1이어야 합니다. 개인 계획이 부분적으로 이행된 경우 계획 계수는 1보다 작습니다. 적을수록 계획이 덜 이행되었습니다. 영업 관리자의 상업 비율에 이 목표 계수를 곱하겠습니다. 따라서 관리자가 개인 판매 계획을 이행하지 않은 경우 완료된 거래에 대한 상업적 비율은 전체가 아닌 부분적으로 발생합니다.

계획된 계수가 계산되는 표는 다음과 같습니다.

보시다시피 사업가가 미친 듯이 개인 판매 계획을 이행하는 것이 더 좋습니다. 100%가 아니라면 70% 이상 - 어떤 대가를 치르더라도, 어떤 일이 있어도!

부서 계획 이행에 대한 보너스 지급은 해당 월의 중간 결과 달성에 따라 세 부분으로 나눌 수 있습니다. 나는 우리 회사의 가입자(클라이언트) 부서의 임금 시스템에 대해 이 기술을 처음 생각해냈습니다. 그러나 우리의 예에서는 판매가 탄력적이고 수요가 한 달 내내 상당히 균일하기 때문에 이 기술이 매우 적합합니다.

부서 계획 이행에 대한 보너스 발생은 세 부분으로 나눌 수 있습니다.

• 매월 15일까지 해당 부서의 판매 계획이 50% 이상 이행된 경우, 즉 부서 직원의 모든 판매로 인한 총 총 이익이 100만 500,000루블에 달한 경우 처음 4,000루블이 발생합니다. 이상;
• 두 번째 4,000루블은 매월 25일까지 부서 판매 계획이 90% 이상 이행된 경우, 즉 부서 직원의 모든 판매로 인한 총 총 이익이 200만 700,000루블에 달한 경우 발생합니다. 이상;
• 월별 결과에 따라 부서의 판매 계획이 완전히 이행되거나 초과되면 세 번째 4,000루블이 발생합니다. 즉, 부서 직원의 모든 판매로 인한 총 이익은 300만 루블 이상에 달했습니다.

전체적으로 부서 계획 이행에 대한 최대 보너스는 4000 + 4000 + 4000 = 12,000 루블입니다.

모든 기본 계산이 수행되었습니다. 이제 위의 모든 사항을 결제 주문 형태로 공식화할 차례입니다. "영업 시스템" 교육에서 저는 2일 교육 전체를 동기 부여, 즉 핵심 결과(KPI)에 따른 성과급 주문에 전념했습니다. 우리는 교육 참가자들과 함께 개발을 위한 교육을 실시할 것입니다. 이 주제에 대해 관심이 있는 질문을 개인적으로 질문하고 관심 있는 뉘앙스를 명확히 할 수 있습니다. 그리고 플래티넘 카테고리 참가자는 주문 템플릿과 영업 부서를 위한 동기 부여 시스템 개발 및 구현에 대한 자세한 지침을 받게 됩니다.

© Konstantin Baksht, Baksht Consulting Group 총책임자.

영업 부서 구축 기술을 신속하게 습득하고 구현하는 가장 좋은 방법은 K. Baksht의 영업 관리 "영업 시스템"에 대한 교육에 참석하는 것입니다.

"동의함"
노동조합위원회 위원장
____________ P.P. 보르초프

"승인됨"
최고 경영자
OJSC "회사" OJSC "회사"

D.D. 이사

위치
영업부서 직원 보너스
OJSC "회사"

____________년부터 도입됨

1. 일반 조항

1.1. 이 조항은 판매 계획의 실행을 촉진하기 위한 것입니다.
1.2. 이 조항은 영업 담당 상무이사 및 영업부서에 적용됩니다.
1.3. 이 보너스 조항에 따라 지급되는 보너스는 생산비에 포함되며 직원의 평균 임금을 계산할 때 고려됩니다. 보험료 금액에 대한 지역 계수는 계산되지 않습니다.
1.4. 보너스 금액은 직원의 실제 근무 시간에 맞춰 조정되지 않습니다.
1.5. 보너스 기금은 관리자의 명령을 준수하지 않거나 문서 준비 위반 및 징계 제재에 대해 총책임자 또는 경제 이사가 삭감할 수 있습니다.

2. 보너스 기금 조성 절차

2.1. 보너스 기금 형성의 기초는 보고 월의 판매 계획 이행입니다.
2.2. 판매 계획은 매월 예산위원회 회의 전에 경제국장의 승인을 받습니다. 동시에 경제 이사는 제품 수익 구조에서 비금전적 지불 기준을 승인합니다. 당월에 이 기준이 실제로 초과되면 보너스 목적으로 초과 금액에 따라 판매 계획이 증가합니다. 또한, 실제 판매계획 이행금액의 1%를 초과하는 판매촉진수수료 발생액을 초과하여 판매계획을 증액합니다.

2.3. 위 방법으로 계산한 월간 판매 계획이 100% 이상 이행되면 10만 루블 상당의 보너스 기금이 형성됩니다.
2.4. 개별 제품 판매 지역에서 계획이 100% 이상 이행되고 판매별 판매 계획의 전체 이행이 95% 이상인 경우 국 월 급여의 20%에 해당하는 보너스 기금이 형성됩니다. 그 계획을 이행한 거죠. 보너스는 계획을 완전히 이행한 직원에게 분배됩니다.
2.5. 개별 제품 판매 지역에서 계획이 100% 이상 이행되고, 판매별 판매 계획의 전체 이행이 90% 이상인 경우 국의 월 급여의 10%에 해당하는 보너스 기금이 형성됩니다. 그 계획을 이행한 거죠. 계획을 완벽하게 이행한 직원에게 보너스가 지급됩니다.
2.6. 보너스 임금 기금은 280.00,000 루블(이 보너스 조항이 적용되는 직원의 시간 임금 기금)로 설정된 계획 임금 기금을 초과하는 금액만큼 감소됩니다. 보너스 기금도 6개월간 연체된 미수금 금액만큼 감액됩니다. 직원으로부터 채권 금액을 징수하는 것에 대한 최종 결정은 경제 이사가 내립니다.

3. 보너스 계산 절차

3.1. 재무부서는 보고월의 판매계획 실제 이행에 관한 보고서를 작성하여 보고월의 다음달 3일까지 PEO에게 제출한다.
3.2. 월간 판매 계획이 100% 이행되면 영업 담당 상무이사는 보너스 금액을 10만 루블로 분배합니다. 노동 참여에 따른 영업 부서 직원 간의. 판매 계획이 95% 이행된 경우 판매 담당 상무이사는 계획을 이행한 국의 월 급여의 20%를 이 국의 직원에게 분배하고, 해당 월의 이행이 90%인 경우 10%를 분배합니다. 그에 따라 분배됩니다.
3.3. 상여금의 배분은 경제기획부서의 합의를 거쳐 상임이사의 승인을 받습니다.
3.4. 상무이사 및 영업부 상무이사는 보너스 계산을 위해 승인된 보너스 수혜 직원 목록을 보고월 다음 달 4일까지 PEO에 제출합니다.
3.5. 3.4항에 명시된 기한을 위반한 경우. 본 보너스 조항의 경우, 해당 달에는 보너스가 적립되지 않고 다음 달로 이월됩니다.

기획경제부장 P.P. 기획자

게시일: 2018년 4월 15일

미국을 열어 영업사원의 재정적 동기 부여에 대한 마법의 공식인 "급여 + 매출 비율"을 찾았다고 주장하지 맙시다. 물론 작동하지만 항상 그렇듯이 뉘앙스가 중요합니다. 급여 대 보너스 비율은 얼마이어야 합니까? 보험료 금액을 계산하는 데 어떤 매개변수가 사용됩니까? 백분율은 어떤 지표를 기반으로 합니까? 그 밖에 무엇을 고려해야 합니까? 휴대폰, 호화 요트, 토지 판매업자에게 공장 건설을 위한 동기를 부여하는 것이 불가능한 것처럼 보편적인 계획을 만드는 것도 불가능합니다. 그러나 일부 규칙은 여전히 ​​​​존재합니다. 그것들에 대해 토론해 봅시다.

급여 규모

대부분의 경우 영업 관리자 총 수입의 30%를 급여로 설정하는 것이 좋습니다. 일반적으로 그 규모는 업종에 따라 20%에서 50%까지 다양하다. 급여를 전혀 지불하지 않거나 최소화하는 것이 가능합니까? 이론적으로는 그렇습니다. 성공하는 회사도 있습니다. 그러나 이것은 규칙을 증명하는 오히려 예외입니다.

기본급은 왜 필요한가요? 첫째, 안정감과 후방 보호를 위해. 영업 관리자는 자녀를 먹이고 대출금을 갚아야 하는 평범한 사람들이며, 상황이 어떻게 되든 "생활 임금" 없이는 남지 않을 것임을 확신하고 싶어합니다. 둘째, 판매량은 판매자에게만 좌우되는 경우가 거의 없으며 인기 제품의 부족(모든 것이 매진되고 새 배치가 배송되지 않음)부터 광고의 수량 및 품질에 이르기까지 다양한 요인의 영향을 받습니다. 셋째, 회사의 신뢰성을 확인합니다. 영업사원을 단순한 이익만을 추구하는 고용주는 부정직한 의도나 열악한 재정 상태로 자동 의심됩니다.

급여 규모를 어떻게 결정할 수 있습니까?:

• 계절성, 배송의 규칙성 및 기타 요인과 관련된 판매량 변동의 유무.
• 잠재 고객 수는 관리자 자신에 따라 다릅니다. 영업사원이 냉간 판매에 참여하면 모든 것이 그의 손에 달려 있습니다. 다른 영역에서는 일반 고객 기반을 개발할 수 있으며 프로세스는 평소와 같이 계속됩니다. 그러나 예를 들어 주거용 부동산 분야에서 판매자는 들어오는 요청에 묶여 있으며 그 수는 매우 간접적으로만 영향을 미칠 수 있습니다.
• 거래 주기 기간에 따라 다릅니다. 한 유형의 제품을 판매하려면 고객과의 한 번의 접촉이 필요하고, 다른 유형의 제품의 경우 프로세스는 몇 주 동안 지속되며, 다른 경우 관리자는 연간 1회 판매를 수행할 수 있지만 수천만 또는 수억 루블에 달합니다.

외부 요인으로 인해 판매자의 수입이 불안정할수록 급여는 높아져야 합니다.

판매 보너스 금액

보너스 규모를 결정하는 데는 세 가지 접근 방식이 있습니다.

1. 고정 비율. 간단하고 모두가 이해하고 고려하기 쉽지만 관리자가 자신의 능력의 "천장을 돌파"하도록 동기를 부여하지는 않습니다.
2. 보수 비율은 계획 실행에 따라 다릅니다. 상대적으로 말하면, 계획이 이행되지 않으면 판매자는 5%, 이행되면 7%, 초과하면 10%를 받습니다. 다양한 등급을 정의할 수 있습니다. 계획이 50% 미만으로 완료되면 보너스가 없고, 계획을 120% 초과하면 슈퍼 보너스 등이 있습니다. 이자 대신 특정 보험료 금액이 있을 수 있습니다. 당연히 판매계획이 있어야 하는 것으로 이해된다.

이 계획은 활동적이고 야심찬 판매자들 사이에서 매우 인기가 있습니다. 상대적으로 적은 돈을 벌 준비가 된 사람들이 긴장하지 않기 위해 "엉덩이에 앉아"있는 것을 허용하지 않습니다.

거래 주기가 긴(몇 주 또는 몇 달) 상품의 경우 판매자가 이 기간 동안 계획을 이행할 수 없다는 사실을 깨닫고 마지막 고객을 다음 달로 끌기 시작할 위험이 있습니다. 그러나 이 위험은 이 계획의 이점을 포기할 만큼 크지 않습니다.

두 번째 위험은 완전히 다른 종류의 위험입니다. 영업사원이 긴장하면 경영권을 질식시키고 계획을 200% 초과해 최고경영자보다 더 많은 급여를 지급해야 하는 악명 높은 '두꺼비'다. 다음 달에 영업 부서는 이전 계획보다 2배 더 높은 새로운 계획을 받는 경우가 많습니다. 이를 초과하려는 관리자의 욕구가 파괴됩니다. 경영진이 허술한 구실로 슈퍼 보너스를 삭감하고 약속한 금액만큼 보수를 지급하지 않는다면 상황은 더욱 악화됩니다. 그러면 판매자는 원칙적으로 이 회사에서 일하고 싶은 욕구를 잃게 됩니다.

1. 보수 비율은 개인 계획뿐만 아니라 부서 계획의 이행 여부에 따라 달라집니다. 이는 관리자가 함께하면 개별적으로보다 더 많은 일을 할 수 있고 고객을 공유하고 서로 도울 준비가 되어 있으며 고객 및 기타 음모를 위해 전쟁을 시작하지 않는다는 것을 이해하기 위해 수행됩니다. 모든 회사에 이러한 계획이 필요한 것은 아니지만 고객이 구매 과정에서 여러 직원과 접촉할 수 있다면 매우 바람직합니다.

1. 판매된 총 금액(판매량)에서. 다시 말하지만 간단하고 모든 사람이 이해할 수 있으며 계산하기 쉽습니다.
2. 이익 금액(수익에서 생산 비용 및 기타 모든 비용을 뺀 금액)입니다. 판매자가 제품의 판매 가격이나 할인 규모를 결정할 권리가 있는 회사에서 실행됩니다. 그러면 그들은 낮은 가격으로 인해 더 많이 팔려는 동기를 잃습니다.
3. 영수증 금액에서. 상품 대금을 즉시받지 못하지만 선불 또는 할부 결제가있는 회사에서 실행됩니다. 이를 “미수금 감소 보너스”라고도 합니다. 그런 다음 영업 관리자의 책임에는 고객에게 다음 지불 기한을 알리는 전화가 포함될 수 있습니다.

무엇을 계획할 것인가

모든 것이 간단한 것 같습니다. 우리가 지불하는 금액 (판매량, 이익, 수입)에 따라 계획을 세웁니다. 그러나 때로는 관리자가 저항이 가장 적은 길, 즉 가장 인기 있는 제품을 판매하는 것뿐만 아니라 가장 큰 고객을 핥는 등의 길을 따르지 않도록 격려해야 할 때도 있습니다. 이를 위해 계획에는 제품의 정확한 단위 수, 판매해야 하는 제품 그룹(또는 해당 지분) 또는 거래 수와 같은 추가 지표가 포함될 수 있습니다.

영업 관리자를 위한 KPI

많은 경우 영업사원이 받는 보너스를 매출 비율과 목표 지표 달성에 대한 보상이라는 두 부분으로 나누는 것이 합리적입니다. 주요 지표는 다음과 같습니다.

• 통화 건수(잠재 고객과 기존 고객 모두에게)
• 전송된 상업 제안 수
• 개최 횟수
• 신규 고객 유치 수
• 처리된 요청 및 거래 비율(리드에서 클라이언트로의 전환) - 관리자가 수신 전화 및 편지에 응답하는 회사의 경우
• 고객의 불만이나 불만이 없습니다.
• 문서 생성 시 오류 없음
• CRM에 데이터를 완전하고 시기적절하게 입력
• 적시에 보고서 제출
• 스크립트에 대한 지식 및 고객과의 대화에서 스크립트 따르기
• 노동 규율 준수

이 시스템은 일석이조를 달성하는 데 도움이 됩니다.

1. 모든 영업사원이 영업 유입경로를 직접 모니터링할 만큼 경험이 많고 규율이 높거나 게으른 것은 아닙니다. 어떤 사람들은 평균적으로 한 명의 구매자를 확보하려면 100번의 전화를 받거나 걸고 10번의 회의를 열어야 한다는 사실을 이해하지 못합니다(물론 숫자는 조건부이며 산업과 회사마다 다릅니다). 그래서 필요한 시간 내에 필요한 요청 수를 계산했고, 거래가 시작되었습니다.
2. 관리자가 매출의 일부만 받는 경우 해당 결과를 가져오지 않는 작업에 소요되는 시간과 노력을 최소화하려고 합니다. 이로 인해 CRM은 그루터기를 통해 작성되고, 보고서는 늦게 제출되어 '삭제'되며, 연준은 실수로 인해 아파트 매매 계약 등록을 거부합니다.

이러한 지표를 기반으로 벌금 시스템을 개발하는 것이 가능하지만 "수취하지 않음"이라는 개념은 항상 "취소"보다 더 잘 인식됩니다.

부정적인 동기

예, 때로는 심각한 위반에 대해 판매자에게 벌금을 부과하는 것이 가능하고 필요한 경우도 있습니다. 예를 들어, 관리자가 고객에게 소리를 지르거나 허용할 수 없을 정도로 복장 규정을 위반했습니다. 가장 중요한 것은 벌금의 원칙과 금액이 사전에 모든 직원에게 전달되고 사후에는 발생하지 않는다는 것입니다.

부정적인 동기 부여의 두 번째 임무는 판매자를 긴장시키고 판매자 간의 경쟁을 자극하는 것입니다. 이를 위해 규칙이 가장 자주 도입됩니다. 관리자가 3-6 개월 연속 계획을 이행하지 않으면 그와 헤어집니다. 사람들이 때때로 우연히 판매에 참여하고 이 분야에서 효과적으로 일하기를 원하지 않거나 그들의 성격 특성으로 인해 일할 수 없기 때문에 이것은 의미가 있습니다. 그들의 작업 결과는 0이 아니라 부정적입니다. 다른 직원이 잃어버린 고객 (광고 예산은 고객 유치에 사용됨)을 구매자로 전환했을 것이기 때문입니다.

가장 중요한 것은 너무 멀리 가지 않는 것입니다. 한 회사는 3개월 연속 최악의 성적을 낸 관리자를 해고했다. 동시에 영업부에서는 단 3명만 일했고, '이달의 최악 직원' 계획을 이행할 수 있었고, 외부 요인(예: 병가)은 고려되지 않았습니다. 그 결과 사람들은 휴가를 가기를 두려워했고 부서의 상황은 극도로 긴장했으며 관계는 우호적이지 않고 정말 늑대 같았습니다.

판매 동기 부여 시스템의 Scylla 및 Charybdis

영업관리자의 동기 부여 시스템을 너무 단순하게 만들면 위에서 설명한 왜곡이 발생할 수 있습니다. 너무 복잡하게 만들면 관리자는 자신이 얼마를 벌고 왜 벌는지 더 이상 이해하지 못하여 의욕을 잃게 됩니다.

이상적인 동기 부여 시스템은 계산기를 가지고 있거나 계산기가 없는 영업사원이 월말에 얼마를 받을지 언제라도 몇 분 안에 계산할 수 있는 시스템입니다. 실제로 이것이 항상 달성 가능한 것은 아니지만 회사의 가장 중요한 매개변수에 집중하고 부차적인 모든 것을 버려야 합니다. 다음 규칙을 따를 수 있습니다.

1. 판매 계획은 2개 이하의 지표를 기준으로 설정됩니다.
2. 점진적인 판매 비율 척도는 5등급 이하, 바람직하게는 3등급입니다.
3. 직원에게는 3~4개 이하의 KPI가 할당됩니다.

벽에 붙어 있거나 전문 프로그램에 있는 급여표를 보면 더 쉽게 이해할 수 있습니다. 동시에 경쟁 효과도 높아질 것입니다.

돈뿐만 아니라

판매자는 돈에만 관심이 있다는 의견이 관리자들 사이에 있습니다. 이 경우 급여 규모는 직원의 전문성과 성공을 나타내는 척도이기 때문에 이는 부분적으로 정확합니다. 훌륭한 영업 관리자는 열정적이고 결과 지향적입니다.

그러나 이것이 판매자에 대한 인간의 태도를 부정해서는 안됩니다. 그러나 우리나라에서는 "그것은 당신의 돈이다"라는 구실로 관리자에게 주말 휴가를 완전히 박탈하는 것을 좋아하므로 가족 및 친구와 시간을 보낼 기회를 거의 완전히 잃습니다. 아니면 밤 12시에도 집에서 고객 전화를 받아야 합니다. 그리고 그들은 왜 배에서 폭동이 일어나는지 궁금해합니다.

판매자는 고객으로부터 많은 부정적인 반응을 받습니다. 회사 측에서도 대부분 부정적으로만 생각한다면(분명히 비현실적인 계획을 이행하지 못해 "단조화"되고, 사소한 실수에 대해 벌금이 부과되고, 지속적으로 꾸짖음), 직업적 소진과 직원 이직은 불가피합니다. 직원들 사이에서 긍정적인 태도를 유지하는 것은 영업부장의 직접적인 책임이지만 다른 최고 관리자도 이에 참여하고 적어도 가끔은 "감사합니다"라고 말해야 합니다.

마지막 것. 판매자는 자신이 판매하는 제품을 믿어야 합니다. 회사의 품질이나 무결성에 대해 의구심이 있고(예를 들어 서비스를 판매할 때) "냄새를 맡고 있는 것"처럼 느껴진다면 가장 잘 고려된 동기 부여 시스템은 도움이 되지 않습니다.

영업 관리자는 이에 대해 어떻게 생각합니까?

Ekaterina, B2B 시장에서 상업용 부동산 및 토지 판매: “보너스를 실제로 받을 때 자극적이에요. 제가 일하는 분야에서는 고용주가 약속한 내용이 처음에는 좋아 보이지만 실제로는 온전히 받아들이지 못하는 경우가 종종 있습니다. 나는 계약을 준수해 주셔서 감사합니다. 추가 성과를 얻으려면 보너스가 필요합니까? 나는 그렇지 않다고 생각한다. 결과가 없다면, 내가 얼마나 많은 전화를 걸고 모임을 가졌는지, 그것이 무슨 차이를 가져오는가.”

Elvira, 홈 텍스타일 판매: “내 생각에는 최저임금과 고정된 수익 비율이 있어야 한다고 생각해요. 다양한 등급과 추가 조건이 시작되자마자 월말에 얼마를 받게 될지 이해가 되지 않습니다. 그게 날 긴장하게 만들어요."

Tatyana, 전시회 소매 판매: “상품을 많이 팔수록 수익이 늘어나는 것에 의욕이 듭니다. 추가 판매에는 노력이 필요합니다. 고객과 보다 적극적으로 소통하고, 다양한 옵션을 제공하고, 제품에 대해 자세히 설명해야 합니다. 이건 보상을 받아야 해."

Mikhail, 시골집 및 부지 판매: “더 많은 돈을 벌 수 있는 기회가 저에게 동기를 부여합니다. 우리의 경우 보너스 규모는 일반 판매 계획과 개인 판매 계획의 이행 여부에 따라 달라집니다. 그러나 전체 계획이 충족되지 않고 해당 계획에 대한 기여도가 50%를 초과하면 반대로 보너스가 증가합니다. 예를 들어, 한 지역에서만 주택이나 부지를 판매하는 경우에도 감소 요인이 있습니다.

관리자는 일반 계획이 이행되지 않고 개인 지분이 50% 미만임을 확인하면 다음 달로 연기하기 위해 모든 권리와 사기꾼에 의해 거래를 연기하기 시작합니다. 이는 경영진이 좀 더 유연하다면 다른 방향으로 향할 수 있는 에너지를 낭비합니다.”

옥사나, 아파트 매물: “진행형 스케일에 자극을 받습니다. 보통 거래 시 아파트 가격의 0.3~0.4%, 계획 초과 시 0.7%를 받으면 본격적인 드라이브가 시작됩니다.”

하지만 관리자에게 좋다고 해서 모두 회사에도 좋은 것은 아닙니다. 평균 평균을 찾는 데는 일반적으로 시간이 좀 걸리지만 그만한 가치가 있습니다. 효과가 없음이 입증된 솔루션을 포기하고 새로운 것을 시도하는 것을 두려워할 필요가 없습니다.

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일리아 A. 네베스니

영업사원의 적절한 동기 부여는 성공과 매출 성장의 중요한 요소 중 하나입니다. 기업은 물질적 인센티브와 비물질적 인센티브를 포함한 다양한 동기 부여 방법을 사용합니다. 이번 글에서는 효과적인 인센티브 보상 계획을 개발할 때 주의해야 할 요소에 대해 살펴보겠습니다.

유효회로의 특성

전문가(1)에 따르면 효과적인 인센티브 제도는 다음과 같은 특징을 가져야 합니다.

• 최고의 직원을 유치하고 유지합니다.
• 판매자가 비즈니스 개발 전략에 부합하는 조치를 취하도록 권장합니다.
• 적합한 제품이나 서비스에 영업 노력을 집중합니다.
• 올바른 고객 부문에 영업 노력을 집중하십시오.
• 회사가 수익 및 이익 기대치를 달성하고 초과하도록 지원합니다.
• 기존 고객과의 비즈니스 개발과 신규 고객 유치 사이에 필요한 균형을 유지합니다.
• 시장 평균을 준수합니다.

위의 속성 목록에서 효과적인 동기 부여 계획에는 두 가지 광범위한 목표가 있다는 것이 분명합니다.

• 판매자가 회사 목표를 달성하도록 격려합니다.
• 목표를 달성하기 위해 수행해야 하는 올바른 조치에 판매자의 노력을 집중하십시오.

첫 번째 목표에 대한 요구 사항은 회사의 영업 전략에 따라 결정되고 두 번째 목표에 대한 요구 사항은 영업 프로세스에서 영업 사원이 수행하는 역할에 따라 결정됩니다. 따라서 판매 전략과 판매자의 역할은 특정 직원에 대한 동기 부여 계획을 개발할 때 분석해야 할 요소입니다.

판매 전략

판매 전략은 수익, 마진, 특정 제품 라인의 판매 증가, 특정 고객 부문에 대한 판매 증가, 고객 충성도 증가 등 어떤 결과를 달성하고 보상할지 결정합니다. 예를 들어 제품 X의 판매를 촉진해야 하는 경우 계획에는 다음 요소가 포함될 수 있습니다.

• 제품 X 수익에 대한 3% 수수료
• 기타 제품 수익에 대한 1.5% 수수료

신규 고객 유치에 집중해야 하는 경우 계획에 다음 요소가 포함될 수 있습니다.

• 신규 고객에 대한 수익에 대한 3% 수수료
• 기존 고객의 수익에 대한 2% 수수료

판매자의 역할

인센티브 계획을 설계할 때 영업 프로세스에서 영업사원의 역할을 고려해야 합니다. 가장 눈에 띄는 역할의 예는 사냥꾼과 농부입니다. 사냥꾼은 새로운 고객을 찾는 일을 담당하고 농부는 기존 고객과의 비즈니스 개발을 담당합니다. 후자는 계정 관리자라고도 합니다. 사냥꾼과 농부를 위한 인센티브 제도의 ​​예를 고려하기 전에 커미션과 보너스라는 두 가지 유형의 보수에 대해 생각해 볼 필요가 있습니다.

커미션과 보너스의 차이점

커미션에는 수익과 같은 특정 지표 값의 일정 비율을 지불하는 것이 포함됩니다. 할당량 기반 및 할당량 없는 방식을 사용할 수 있습니다. 할당량은 지표에 대한 목표 값 설정을 의미합니다. 이 계획된 값을 할당량이라고 합니다. 임계값은 판매자가 목표 할당량을 초과하도록 장려하는 데 사용됩니다. 다음은 인센티브 제도를 설정할 때 임계값 간격을 사용하는 예입니다.

• 할당량이 90% 미만이면 수수료가 지급되지 않습니다.
• 할당량이 90% - 99% - 2% 커미션 범위에 도달한 경우.
• 할당량이 100% - 109% - 3% 커미션 범위에 도달한 경우.
• 할당량이 110% 이상 도달하면 4%의 수수료가 부과됩니다.

• 사업초기에는
• 새로운 제품을 시장에 출시할 때;
• 신규 고객 유치를 담당하는 역할.

보너스는 특정 목표를 달성하기 위해 지급되는 고정 금액입니다. 종종 보너스 규모는 직원 급여의 고정된 부분 규모와 연결됩니다.

• 성숙한 사업;
• 시장에서 잘 알려진 제품입니다.
• 기존 고객과의 비즈니스 개발을 담당하는 역할입니다.

재정적 인센티브 제도의 ​​예

그림 1. 사냥꾼과 농부의 역할을 수행하는 영업 관리자를 위한 재정적 인센티브 계획의 예.

제도 1은 헌터 인센티브 제도의 ​​한 예이다. 이 계획의 주요 목표는 신제품 X를 잊지 않으면서 매출 성장을 촉진하는 것입니다.

그림 2는 농부 인센티브 제도의 ​​예를 보여줍니다.

여기서는 몇 가지 문제가 해결되었습니다.

• 고객 충성도와 고객과의 현재 비즈니스 규모를 유지합니다.
• 고객에게 새로운 회사 제품에 대한 기존 고객과의 비즈니스를 개발하십시오.

오토메이션

재정적 인센티브 제도를 사용하여 실질적인 이익을 얻으려면 다음 조건이 충족되어야 합니다.

• 이 계획은 각 판매자마다 개별적이어야 합니다.
• 다이어그램은 판매자에게 명확해야 합니다.
• 판매자는 이 계획에 상당한 노력이 필요하지만 달성 가능하다는 점을 이해해야 합니다.
• 판매자는 자신의 보수 현황에 대한 정보를 신속하게 얻을 수 있어야 합니다.

SPM Soft 시스템을 사용하면 위의 조건을 편리하게 구현할 수 있습니다. 판매 인센티브 보상 기능 블록은 커미션 및 보너스 계산 체계를 포함한 인센티브 체계 설정, 임계값 설정 및 다양한 지표 설정을 위한 유연한 도구를 제공합니다. 판매자는 계산 체계, 현재 보수 가치를 확인하고 목표를 달성하기 위해 필요한 것이 무엇인지 명확하게 이해합니다. 코칭 세션 메커니즘을 사용하여 관리자는 정기적으로 피드백을 제공하고 판매자의 조치를 조정하여 계획된 지표를 달성할 수 있습니다. 이전 기간의 보상 계산 내역이 저장되므로 과거 데이터를 사용하여 새로운 계획을 모델링할 수 있습니다.

SPM Soft 데모 주문

시스템 시연은 세미나 형식으로 진행될 수 있습니다. "판매 성장을 위한 올바른 KPI" 세미나에서는 보상 체계 설정에 사용할 수 있는 필수 성과 지표를 선택하는 방법론에 대해 자세히 설명합니다.

세미나에 대해 자세히 알아보세요.

출처

(1) 영업 인력 성과 가속화를 위한 완벽한 가이드. Andris A. Zoltners, Ph.D, Prabhakant Sinha, Ph.D, Greggor A. Zoltners

관리자 동기부여 1부: 정기판매와 비정기판매

영업 관리자의 보상 체계는 제공되는 제품에 따라 달라집니다. 나는 네 가지 유형의 판매를 구분합니다. 상품과 서비스 판매, 일반 판매와 프로젝트 판매 사이에는 상당한 차이가 있습니다. 그러나 모든 유형의 판매에 대한 동기 부여 시스템을 구축하는 데에는 한 가지 일반적인 규칙이 있습니다. 관리자의 총 수입은 업계 평균 급여 수준과 일치해야 합니다.

이 기사에서는 관리자가 판매하는 제품에 따라 관리자 소득의 가변 부분과 상수 부분을 계산하는 방법을 설명합니다.

1. 상품의 정기판매 동기

정기적인 상품 판매의 대표적인 예는 생활용품(식품, 생활용품, 위생용품 등)의 판매입니다. 일반적으로 FMCG 영업 관리자를 영업 담당자라고 합니다.
급여의 고정 부분은 월 소득의 약 30%입니다. 즉, 평균 관리자가 해당 지역에서 유사한 작업에 대해 30,000루블을 받는 경우 최적 급여는 10,000입니다. 이 외에도 휘발유 및 셀룰러 통신에 대한 보상이 제공되는 경우가 많습니다.
가변 부분은 여러 구성 요소로 구성될 수 있습니다.
총 판매량을 기준으로 계획 이행에 대한 보너스입니다.

영업 관리자에게 적절한 동기를 부여하는 방법은 무엇입니까?

유통회사에서는 계획이 매장에 배송되는 제품의 양과 연결됩니다. 보너스가 지급되지 않는 임계값도 도입되었습니다. 예를 들어, 영업사원이 계획을 90% 미만으로 이행하는 경우 급여만 받습니다. 부패하기 쉬운 상품 거래 등 일부 지역에서는 추가적인 제한이 있을 수 있습니다. 따라서 한 회사에서는 영업 담당자가 배송으로 보너스를 받았기 때문에 만료된 상품을 반품하기로 합의한 체인점에 과부하가 걸려 반품이 상당했습니다. 이 수치를 줄이기 위해 영업 담당자는 배송된 제품 비용뿐만 아니라 배송량에서 반품을 뺀 금액에 대해서도 보너스를 받기 시작했습니다. 그 결과, 직원들은 많은 수익을 창출하는 소매점의 과밀화를 멈추고 새로운 고객을 찾는 데 집중했습니다.
연체채권감소 보너스 이 보너스는 특정 관리자의 총 매출채권 대비 연체채권 비율에 따라 고정되거나 산정될 수 있습니다. 예를 들어, 연체 부채 금액이 20% 미만인 경우 고정 보수가 지급됩니다(이 경우 관리자는 3,000루블의 보너스를 받게 됩니다). 20%를 초과하면 보너스가 지급되지 않습니다. 여기에서는 보너스 공제 시스템이 가능합니다. 관리자가 연체된 미수금이 25% 이상인 경우 보너스 크기와 동일한 보너스 공제 금액이 총 보너스에서 공제됩니다.
특별 임무 완료에 대한 보너스 특별 임무에는 신제품 품목이나 새로운 제조업체의 제품을 홍보하거나, 영업 담당자가 협력하는 소매점 수를 늘리거나, 소매점을 특별 프로모션에 연결하는 것이 포함될 수 있습니다.

특별 작업 완료에 대한 보상은 고정되어 있거나(보통 500~3,500루블) 완료율에 따라 유연하게 책정될 수 있습니다.

판매 관리자가 4개 이상의 지표(판매 계획 및 미수금 연체 금액 계획을 고려)에 집중하기 어렵기 때문에 2개 이상의 특별 업무가 있어서는 안 됩니다.
정기 판매를 위한 동기 부여 시스템을 만들 때 흔히 발생하는 문제는 연중 수요 변동입니다. 성수기에는 영업 담당자가 나머지 기간보다 1.5~2배 더 많은 수익을 올릴 수 있습니다. 제 생각에는 소득을 균등화하기 위해 보험료를 높이거나 낮추는 것은 효과적이지 않으며, 가장 좋은 방법은 계절성이 다른 상품으로 구색을 보충하는 것입니다. 예를 들어 여름 성수기인 아이스크림을 판매하는 유통업체에서는 추운 계절에 수요가 많은 냉동식품(만두, 팬케이크, 피자)도 함께 판매한다. 비수기에는 관리자가 다음과 같은 작업을 설정해야 합니다. 즉, 제품 판매를 위한 새로운 매장을 찾고, 이미 협력 관계가 구축된 다양한 매장에 신제품을 도입하는 것입니다. 보너스는 이러한 지표의 달성과 연계되어야 합니다.

2. 부정기적인 재화판매 동기

비정기적이거나 프로젝트적인 상품 판매에는 복잡한 장비(기계, 트럭, 서버 등)의 거래가 포함됩니다. 복잡한 첨단 제품의 판매를 위한 거래는 비정기적으로 이루어지며, 한 명의 관리자가 소수의 고객을 관리합니다.
급여는 총 수입의 50%일 수 있습니다. 이 비율은 경기 침체 중에 이미 복잡한 제품 판매 교육을 받은 관리자가 회사를 떠나지 않도록 하기 위해 필요합니다. 급여 외에도 관리자는 건강 보험, 스포츠, 심지어 음식까지 급여를 받을 수 있습니다.
가변 부분은 여러 보너스로 구성될 수 있습니다.
한계 이익을 위한 개인 계획 이행에 대한 보너스 관리자가 개인 판매 계획을 이행하기 위해 과도한 할인을 제공하는 것을 방지하려면 보너스가 종료된 거래의 한계 이익과 연결되어야 합니다. 이는 여러 가지 방법으로 수행할 수 있습니다.
1 어떤 계획과도 관계없이 한계 이익의 일정 비율을 지불합니다. 따라서 소규모 판매의 경우 관리자는 급여와 약간의 보너스를 받게됩니다.
2 보너스를 계획 실행에 연결합니다. 최소 계획이 충족되지 않으면 직원은 급여만 받고, 최소 계획을 초과하면 거래 비율이 증가하고, 최대 계획을 초과하면 추가 보너스 또는 한계 비율의 최대 비율을 받습니다. 이익(표 1 참조)
공동 계획 초과에 대한 보너스 관리자가 거래 체결에있어 서로 전문적인 지원을 제공하도록 동기를 부여하기 위해 전체 영업 부서의 계획 이행에 대한 보너스가 도입되었습니다. 이 계획을 초과하는 경우 계획 초과 금액의 5%를 할당하고, 이는 모든 관리자에게 균등하게 분배됩니다.

정기적인 상품 판매에서는 영업 부서 내의 상호 지원이 관련이 없습니다. 영업 담당자는 라인 관리자인 감독자의 지원을 받습니다.

표 한계 이익 계획 이행과 관련된 보너스 계산 예

기사에서 계속: "관리자 동기 부여, 2부: 정규 및 프로젝트 서비스"

저자 소개:

영업 및 마케팅 분야에서 20년 이상 경력을 쌓았습니다. 전문화 - B2B 영업 발전을 위한 프로젝트, 영업 관리자 및 임원 교육

질문:안녕하세요 로마님! 나는 영업 관리자의 급여 계산 문제에 대한 해결책을 찾기 위해 귀하의 사이트를 방문했습니다.

이제 영업 관리자가 생겼고 그들은 급여의 25%를 보너스로 받습니다. 수상은 어떤 것과도 관련이 없습니다. 이러한 결제 시스템은 더 많은 판매를 자극하지 않습니다. 이사는 판매를 늘릴 수 있는, 즉 '판매원'이 더 많이 판매하도록 자극할 수 있는 상무부 관리자의 보수 시스템을 개발하라고 나에게 지시했습니다.

인터넷에는 주로 판매량 % 또는 현금 영수증 %의 두 가지 옵션이 있습니다. 어떤 옵션을 사용하는 것이 더 낫습니까? 비슷한 문제를 해결한 경험이 있나요? 미리 감사드립니다. 안나.

답변:안녕하세요 안나!

매출 % 또는 현금 영수증 % 중 어떤 지불 시스템이 더 나은지 관리자에게 직접 물어 보셨습니까? 아마도 그들은 이에 대한 아이디어를 가지고 있을 것이며 이 옵션은 기업 전체에 적합할 것입니다.

물론 상무부 관리자의 보수체계는 올바르지 않으며, 그런 체계를 바꿔야 한다는 이사의 주장도 옳다. 그리고 시스템을 바꾼 경험도 있습니다.

나는 다음 옵션을 제안하고 싶습니다. 급여는 변경하지 말고 보너스는 구현 계획 실행 및 자금 수령과 동시에 연결하십시오.

예를 살펴보겠습니다.관리자에 대한 보너스는 고객 판매 금액의 0.1%이고 보너스는 판매 계획 실행에 따라 50%, 계획 실행에 50%입니다. 월초 전에 관리자에게는 제품 판매-10,000,000 루블, 그가 감독하는 판매량의 10 % 이하라는 계획이 제공됩니다.
한 달이 지났고 판매 사실은 9,250,000 루블과 1,300,000 루블입니다.

계산을 해보자. 이 계산이 포함된 파일을 보내드렸습니다. 다른 모든 사람은 이 페이지에 제공된 링크에서 이 파일을 다운로드할 수 있습니다.

• 누적된 보너스 금액: 9,250,000*0.1%=9250 문지름.
• 이행을 고려하여 지불할 프리미엄: 9,250 루블(누적된 보너스) * 0.5(구현 계획의 가중치) * (9,250,000/10,00,000)(계획 완료율) = 4,278.13 루블
• 미수금 수준에 대한 계획 이행을 고려하여 지불할 보험료:
  DZ의 허용 수준을 계산해 보겠습니다: 9,250,000*10% = 925,000 루블. 프리미엄을 계산해 보겠습니다. 9,250 루블(미수금 프리미엄) * 0.5(미수금 계획 가중치)*(1-(1300000-925000)/(925000)(미수금 계획 구현을 반영하는 계수) = 2750 루블
  따라서 프리미엄은 4278.13 + 2750 = 7028.13 루블입니다.

계획이 이행되지 않아 보험료가 9250 - 7028.13 = 2221.87 루블만큼 감소했습니다.

이 공식을 사용하여 미수금 수준을 계산할 때 중요한 추가 사항을 도입해야 합니다. 미수금이 설정된 기준액을 2배 이상 초과하는 경우 미수금 계획 이행에 대한 보너스는 0과 같습니다. 또한 필요합니다. 미수금 허용 금액이 낮은 경우 인상된 보험료를 지불할지 여부를 결정합니다. 파일에는 보험료 수준이 계산된 수준보다 낮을 경우 보험료가 증가한다는 예가 나와 있습니다.

미수금이 있으면 인출도 가능합니다 다른 계산 공식. 예를 들어, 미수금의 전체 수준이 아니라 연체된 미수금만 계산하는 경우 프리미엄 계산은 다음과 같습니다.

1,300,000 루블을 빼내십시오. - 연체된 부채가 300,000입니다. 보험료의 전반부에 대한 계산은 변경되지 않습니다. 하반기 계산 : 9,250 루블 (미지급 보험료) * 0.5 (미수금 계획 가중치) * (1-(300,000/1,300,000)) (미수금 계획 구현을 반영하는 계수) = 3,557.69 루블.