ভ্রুমের প্রেরণার তত্ত্ব। ভিক্টর ভ্রমের প্রত্যাশার প্রেরণামূলক মডেলের তাত্ত্বিক ভিত্তির বিশ্লেষণ

প্রত্যাশিত তত্ত্বের শিকড় রয়েছে 1930 এর দশকে। অনেকাংশে, এটি কে. লেভিনের কাজের সাথে যুক্ত, তবে, একটি প্রতিষ্ঠানের একজন ব্যক্তির অনুপ্রেরণা এবং আচরণের সাথে সম্পর্কিত এর প্রধান বিকাশকারী হল ভি. ভ্রুম।

প্রত্যাশার তত্ত্বটি এই সত্যের উপর ভিত্তি করে যে সক্রিয় প্রয়োজনের উপস্থিতি একটি নির্দিষ্ট লক্ষ্য অর্জনের জন্য একজন ব্যক্তির অনুপ্রেরণার একমাত্র প্রয়োজনীয় শর্ত নয়। একজন ব্যক্তির অবশ্যই আশা করা উচিত যে তিনি যে আচরণটি বেছে নিয়েছেন তা প্রকৃতপক্ষে পছন্দসই সন্তুষ্টি বা অর্জনের দিকে নিয়ে যাবে। এইভাবে, প্রত্যাশাগুলিকে একটি নির্দিষ্ট ঘটনার সম্ভাবনা সম্পর্কে একজন ব্যক্তির মূল্যায়ন হিসাবে দেখা যেতে পারে। উদাহরণ স্বরূপ, বেশিরভাগ শিক্ষার্থীরা ঠিকই আশা করে যে সফল কলেজ স্নাতক তাদের উপার্জন করতে সক্ষম করবে ভাল কাজএবং সম্পূর্ণ নিষ্ঠার সাথে কাজ করার মাধ্যমে, তারা পরিষেবাতে অগ্রসর হতে সক্ষম হবে।

একজন ব্যক্তির কাজ করার প্রেরণাতিনটি আন্তঃসম্পর্কিত কারণ দ্বারা নির্ধারিত।

1. অতিরিক্ত পরিশ্রম ব্যয় করে কাঙ্খিত ফলাফলের প্রত্যাশা(খরচ - ফলাফল)।

   উদাহরণস্বরূপ, একজন বিক্রয়কর্মী আশা করতে পারেন যে যদি তারা স্বাভাবিকের চেয়ে এক সপ্তাহে আরও 10 জনকে কল করেন তবে তাদের বিক্রয় 15% বৃদ্ধি পাবে। একজন ম্যানেজার আশা করতে পারেন যে তিনি যদি অতিরিক্ত প্রচেষ্টা করেন এবং সময়মতো ত্রৈমাসিক প্রতিবেদন লেখেন, তাহলে তিনি তার কর্মক্ষমতার জন্য উচ্চ নম্বর পাবেন। একটি কারখানার একজন শ্রমিক আশা করতে পারেন যে তিনি যদি ন্যূনতম পরিমাণ কাঁচামালের বর্জ্য দিয়ে উচ্চ মানের পণ্য উত্পাদন করেন তবে তিনি উন্নীত হবেন।

   অবশ্যই, প্রদত্ত সমস্ত উদাহরণে, লোকেরা তাদের বাড়তি প্রচেষ্টা পছন্দসই ফলাফলের জন্য আশা করতে পারে না। প্রত্যাশা তত্ত্ব অনুসারে, কর্মচারীরা যদি মনে করেন যে প্রচেষ্টা ব্যয় করা এবং অর্জিত ফলাফলের মধ্যে সরাসরি সংযোগ নেই, তাহলে অনুপ্রেরণা দুর্বল হয়ে পড়ে। সম্পর্ক "খরচ - ফলাফল" কর্মচারীর ভুল স্ব-মূল্যায়ন, তার দুর্বল প্রস্তুতি বা অনুপযুক্ত প্রশিক্ষণের কারণে বা কর্মচারীকে কাজটি সম্পূর্ণ করার জন্য যথেষ্ট অধিকার দেওয়া হয়নি বলে নাও হতে পারে।

2. ফলাফলের জন্য পুরস্কারের প্রত্যাশা(ফলাফল - পুরস্কার)।

   উপরোক্ত উদাহরণগুলির সাথে অব্যাহত রেখে, আমরা লক্ষ্য করি যে বিক্রয় 15% বৃদ্ধির সাথে, বিক্রয় এজেন্ট বোনাসের একটি নির্দিষ্ট শতাংশ পাওয়ার আশা করতে পারে। একজন ম্যানেজার আশা করতে পারেন যে, তার প্রচেষ্টার ফলস্বরূপ, তার কর্মক্ষমতা ম্যানেজমেন্টের দ্বারা অত্যন্ত প্রশংসিত হবে, তিনি একটি পদোন্নতি পাবেন, এবং তিনি সংশ্লিষ্ট সুবিধা এবং সুযোগ-সুবিধা পাবেন। একজন কর্মী আশা করতে পারে যে তার পদমর্যাদা বৃদ্ধি করে, সে উচ্চ মজুরি পাবে বা একজন ফোরম্যান হবে।

   অর্জিত ফলাফল এবং কাঙ্ক্ষিত পুরষ্কার, প্রেরণার মধ্যে কোন স্পষ্ট সম্পর্ক না থাকলে শ্রম কার্যকলাপদুর্বল হচ্ছে। উদাহরণস্বরূপ, যদি একজন বিক্রয় এজেন্ট আত্মবিশ্বাসী হন যে অতিরিক্ত কলের ফলে বিক্রয় 15% বৃদ্ধি পাবে, কিন্তু এর জন্য পর্যাপ্ত ক্ষতিপূরণ পাওয়ার সম্ভাবনা কম, তিনি কল নাও করতে পারেন। একইভাবে, যদি একজন কর্মচারী আত্মবিশ্বাসী হয় যে অর্জিত ফলাফল পুরস্কৃত হবে, কিন্তু একটি যুক্তিসঙ্গত প্রচেষ্টার সাথে, সে এখনও এই ফলাফলগুলি অর্জন করতে পারে না, তাহলে অনুপ্রেরণা দুর্বল হবে।

3. ভ্যালেন্স, বা পুরস্কারের প্রত্যাশিত মান.

   ভ্যালেন্স হল প্রকৃতপক্ষে প্রাপ্ত পুরষ্কারের আকর্ষণীয়তার মাত্রা, প্রত্যাশিতটির সাথে এর সম্মতি। থেকে বিভিন্ন মানুষপারিশ্রমিক সংক্রান্ত চাহিদা এবং আকাঙ্ক্ষা ভিন্ন, তাহলে অর্জিত ফলাফলের জন্য দেওয়া নির্দিষ্ট পুরস্কার তাদের কাছে মূল্যবান নাও হতে পারে। উদাহরণ স্বরূপ, একজন ম্যানেজার কাজ করার জন্য পদোন্নতি পাওয়ার আশা করেছিলেন, কিন্তু বেতনে সামান্য বৃদ্ধি পেয়েছেন। এই ক্ষেত্রে, প্রাপ্ত পারিশ্রমিকের ভ্যালেন্স খুব বেশি নয় এবং ম্যানেজারের কাজের ক্রিয়াকলাপের প্রেরণা দুর্বল হয়ে পড়বে।

যদি তিনটি তালিকাভুক্ত কারণের মধ্যে অন্তত একটি অনুপ্রেরণাকে কিছুটা প্রভাবিত করে, তাহলে অনুপ্রেরণা দুর্বল হবে এবং শ্রমের ফলাফল কম হবে।

1. যেহেতু মানুষের বিভিন্ন চাহিদা রয়েছে, তারা পুরস্কারকে ভিন্নভাবে মূল্য দেয়। অতএব, সংস্থার ব্যবস্থাপনাকে অবশ্যই কর্মীদের চাহিদার সাথে প্রস্তাবিত পারিশ্রমিকের সাথে মিল রাখতে হবে এবং তাদের লাইনে আনতে হবে। প্রায়শই কর্মচারীদের মূল্যায়ন করার সুযোগ পাওয়ার আগেই পুরস্কৃত করা হয়। এটা তাদের demotivation হতে পারে.
2. কার্যকর অনুপ্রেরণার জন্য, ম্যানেজারকে অবশ্যই অর্জিত ফলাফল এবং পুরস্কারের মধ্যে একটি দৃঢ় সম্পর্ক স্থাপন করতে হবে। কর্মীদের শুধুমাত্র জন্য পুরস্কৃত করা উচিত দক্ষ কাজ.
3. ম্যানেজারদের অবশ্যই অধস্তনদের কাছ থেকে প্রত্যাশিত কর্মক্ষমতার একটি উচ্চ কিন্তু বাস্তবসম্মত স্তর নির্ধারণ করতে হবে এবং তাদের মধ্যে এটি স্থাপন করতে হবে যে তারা চেষ্টা করলে তারা সেগুলি অর্জন করতে পারে। ম্যানেজারের প্রত্যাশার মাত্রা বেশি হলে অধীনস্থদের কর্মক্ষমতা চমৎকার হওয়ার সম্ভাবনা থাকে। যদি তার প্রত্যাশার মাত্রা খুব বেশি না হয় তবে পারফরম্যান্স খারাপ হওয়ার সম্ভাবনা রয়েছে।
4. কর্মচারীরা বাস্তব পারিশ্রমিক পাওয়ার জন্য প্রয়োজনীয় কর্মক্ষমতার স্তর অর্জন করতে সক্ষম হবে যদি তাদের উপর অর্পিত কর্তৃপক্ষের স্তর, তাদের পেশাদার দক্ষতা কাজটি সম্পূর্ণ করার জন্য যথেষ্ট হয়।
5. কাজের বাস্তবতা এবং সেগুলি সম্পূর্ণ করার উপায়, এর জন্য প্রাপ্ত পারিশ্রমিকের মূল্য সম্পর্কে তাদের সচেতনতায় অধস্তনদের সহায়তা করা প্রয়োজন। এই ধরনের সহায়তা শ্রমিকদের শ্রম প্রচেষ্টা বৃদ্ধি করে।

W. Vroom-এর প্রত্যাশা তত্ত্বের মূল্যায়ন করে, আমরা নিম্নলিখিত সাধারণ সিদ্ধান্তে উপনীত হই: এর মূল্য প্রাথমিকভাবে প্রমাণ করে যে উদ্দেশ্য গঠনের প্রক্রিয়ায়, কর্মচারীরা শুধুমাত্র তাদের নিজস্ব প্রয়োজনের সাথে সংস্থার লক্ষ্য এবং পৃথক কাজগুলির সাথে সম্পর্কযুক্ত নয় এবং তাদের ব্যক্তিগত আকর্ষণ নির্ধারণ করে। , কিন্তু উপায়, সরঞ্জাম এবং এই লক্ষ্যগুলি অর্জনের সম্ভাবনা মূল্যায়ন করুন। এই কারণেই কেবল কর্মীদের শক্তিশালী প্রণোদনা দেওয়া যথেষ্ট নয়, তাদের লক্ষ্য অর্জনের উপায় এবং সুযোগগুলি নির্দেশ করা গুরুত্বপূর্ণ।

প্রত্যাশিত তত্ত্ব, প্রায়শই ভিক্টর ভ্রুমের কাজের সাথে যুক্ত, এই ভিত্তির উপর ভিত্তি করে যে সক্রিয় প্রয়োজনই একমাত্র নয় প্রয়োজনীয় শর্তএকটি নির্দিষ্ট লক্ষ্য অর্জনের জন্য একজন ব্যক্তির অনুপ্রেরণা। একজন ব্যক্তিকে অবশ্যই আশা করতে হবে যে তিনি যে ধরনের আচরণ বেছে নিয়েছেন তা প্রকৃতপক্ষে পছন্দসই সন্তুষ্টি বা অর্জনের দিকে নিয়ে যাবে।

প্রত্যাশা। প্রত্যাশাএকটি নির্দিষ্ট ঘটনার সম্ভাব্যতার একটি প্রদত্ত ব্যক্তির দ্বারা অনুমান হিসাবে দেখা যেতে পারে। বেশিরভাগ লোক আশা করে, উদাহরণস্বরূপ, কলেজ থেকে স্নাতক হওয়া তাদের পেতে সক্ষম হবে সেরা কাজএবং আপনি যদি কঠোর পরিশ্রম করেন তবে আপনি পদোন্নতি পেতে পারেন। কাজ করার অনুপ্রেরণা বিশ্লেষণ করার সময়, প্রত্যাশার তত্ত্ব তিনটি সম্পর্কের গুরুত্বের উপর জোর দেয়: শ্রম খরচ - ফলাফল;

ফলাফল - পুরষ্কার এবং ভ্যালেন্সি (পুরস্কারের সাথে সন্তুষ্টি)। শ্রম খরচ জন্য প্রত্যাশা - ফলাফল(Z-R) হল ব্যয়কৃত প্রচেষ্টা এবং প্রাপ্ত ফলাফলের মধ্যে অনুপাত। সুতরাং, উদাহরণস্বরূপ, একজন বিক্রয়কর্মী আশা করতে পারেন যে যদি তিনি স্বাভাবিকের চেয়ে সপ্তাহে আরও 10 জনকে কল করেন তবে তার বিক্রয় 15% বৃদ্ধি পাবে। একজন ম্যানেজার তার পারফরম্যান্সের জন্য উচ্চ নম্বর পাওয়ার আশা করতে পারেন যদি তিনি অতিরিক্ত প্রচেষ্টা করেন এবং তার ঊর্ধ্বতনদের দ্বারা প্রয়োজনীয় সমস্ত শংসাপত্র এবং প্রতিবেদন লিখেন। একটি কারখানার একজন শ্রমিক আশা করতে পারেন যে তিনি যদি ন্যূনতম পরিমাণে কাঁচামালের বর্জ্য দিয়ে একটি উচ্চ মানের পণ্য উত্পাদন করেন তবে এটি তাকে তার পদমর্যাদা বাড়ানোর অনুমতি দেবে। অবশ্যই, প্রদত্ত সমস্ত উদাহরণে, লোকেরা পারে এবং গণনা করবেন নাযে তাদের প্রচেষ্টা কাঙ্ক্ষিত ফলাফলের দিকে পরিচালিত করবে। মানুষ যদি মনে করে যে প্রচেষ্টা ব্যয় করা এবং অর্জিত ফলাফলের মধ্যে সরাসরি কোন সংযোগ নেই, তাহলে, প্রত্যাশার তত্ত্ব অনুসারে, অনুপ্রেরণা দুর্বল হয়ে পড়বে। সম্পর্কের অভাব একজন শ্রমিকের নিজের সম্পর্কে ভুল ধারণার কারণে, তাদের দুর্বল প্রস্তুতি বা ভুল প্রশিক্ষণের কারণে বা কর্মীকে কাজটি সম্পূর্ণ করার জন্য পর্যাপ্ত অধিকার দেওয়া হয়নি এই কারণে হতে পারে।

ফলাফলের জন্য প্রত্যাশা - পুরষ্কার(P-B) অর্জিত পারফরম্যান্সের স্তরের প্রতিক্রিয়া হিসাবে কিছু ধরণের পুরষ্কার বা পুরস্কারের প্রত্যাশা রয়েছে। উপরের উদাহরণগুলির সাথে অবিরত, মনে রাখবেন যে বিক্রয়ের 15% বৃদ্ধির জন্য, বিক্রয়কর্মী 10% বোনাস বা বিশেষ সুবিধাপ্রাপ্ত ক্লাবে যোগদানের অধিকার আশা করতে পারেন। একজন ব্যবস্থাপক আশা করতে পারেন যে, তার প্রচেষ্টার ফলস্বরূপ, তিনি বা তাকে উচ্চ যোগ্য হিসাবে পরিচালন দ্বারা বিচার করা হবে এবং তিনি পদোন্নতি এবং সম্পর্কিত সুবিধা এবং সুযোগ-সুবিধা পাবেন৷ একজন কর্মী আশা করতে পারে যে তার পদমর্যাদা বৃদ্ধি করে, সে উচ্চ মজুরি পাবে বা একজন ফোরম্যান হবে।

ভাত। 13.4।অনুপ্রেরণা Vroom মডেল.

এই ক্ষেত্রে, পাশাপাশি আগেরটির মতো, যদি একজন ব্যক্তি প্রাপ্ত ফলাফল এবং পছন্দসই উত্সাহ বা পুরষ্কারের মধ্যে একটি স্পষ্ট সংযোগ অনুভব না করেন তবে শ্রম ক্রিয়াকলাপের অনুপ্রেরণা দুর্বল হয়ে পড়বে। সুতরাং, উদাহরণস্বরূপ, যদি একজন বিক্রয়কর্মী নিশ্চিত হন যে প্রতিদিন 10টি অতিরিক্ত কল আসলে বিক্রয়ের 15% বৃদ্ধির দিকে পরিচালিত করবে, তাহলে সে কল নাও করতে পারে যদি সে বিশ্বাস করে যে অর্জিত ফলাফলের জন্য পর্যাপ্ত পুরস্কারের সম্ভাবনা যথেষ্ট কম। একইভাবে, যদি একজন ব্যক্তি নিশ্চিত হন যে অর্জিত ফলাফলগুলি পুরস্কৃত হবে, কিন্তু একটি যুক্তিসঙ্গত প্রচেষ্টায় সে এই ফলাফলগুলি অর্জন করতে পারে না, তবে এক্ষেত্রে অনুপ্রেরণা দুর্বল হবে।

প্রত্যাশিত তত্ত্বে অনুপ্রেরণা নির্ধারণকারী তৃতীয় ফ্যাক্টর হল পুরস্কার বা পুরস্কারের ভ্যালেন্সি বা মান। ভ্যালেন্স -এটি একটি নির্দিষ্ট পুরস্কারের প্রাপ্তি থেকে উদ্ভূত আপেক্ষিক সন্তুষ্টি বা অসন্তোষের অনুভূত মাত্রা। যেহেতু বিভিন্ন লোকের পুরষ্কারের জন্য বিভিন্ন চাহিদা এবং আকাঙ্ক্ষা রয়েছে, তাই অর্জিত ফলাফলের প্রতিক্রিয়া হিসাবে দেওয়া নির্দিষ্ট পুরষ্কার তাদের কাছে কোনও মূল্যবান নাও হতে পারে। আসুন আমাদের উদাহরণগুলি চালিয়ে যাই। সম্পাদিত কাজের জন্য, একজন ম্যানেজার বেতন বৃদ্ধি পেতে পারেন, যখন তিনি একটি পদোন্নতি বা আরও আকর্ষণীয় এবং কঠিন কাজ, অথবা তার গুণাবলীর সম্মান এবং স্বীকৃতি একটি বৃহত্তর ডিগ্রী. ভ্যালেন্সি কম হলে, যেমন একজন ব্যক্তির জন্য প্রাপ্ত পারিশ্রমিকের মূল্য খুব বেশি নয়, তারপরে প্রত্যাশার তত্ত্বটি ভবিষ্যদ্বাণী করে যে এই ক্ষেত্রে শ্রম ক্রিয়াকলাপের অনুপ্রেরণাও দুর্বল হয়ে পড়বে।

মান থাকলে যেকোনোঅনুপ্রেরণা নির্ধারণের জন্য এই তিনটি গুরুত্বপূর্ণ কারণের মধ্যে, কিছু হবে, তারপর দুর্বল অনুপ্রেরণা এবং কম কাজের ফলাফল থাকবে। এই কারণগুলির অনুপাত নিম্নলিখিত সূত্র দ্বারা প্রকাশ করা যেতে পারে (এটি চিত্র 13.4 এও দেখানো হয়েছে)।

প্রেরণা \u003d Z-R x P-B x ভ্যালেন্সি।

ব্যবস্থাপনা অনুশীলনে প্রত্যাশার তত্ত্বের প্রয়োগযোগ্যতা। পরিচালকদের জন্য যারা কর্মশক্তির অনুপ্রেরণা বাড়াতে চান, প্রত্যাশা তত্ত্ব এটির জন্য বিভিন্ন সুযোগ প্রদান করে।

যতটুকু বিভিন্ন মানুষবিভিন্ন প্রয়োজন আছে, তারা নির্দিষ্ট পুরষ্কারকে ভিন্নভাবে মূল্য দেয়। অতএব, সংস্থার ব্যবস্থাপনাকে অবশ্যই কর্মীদের চাহিদার সাথে প্রস্তাবিত পারিশ্রমিকের সাথে মিল রাখতে হবে এবং তাদের লাইনে আনতে হবে। প্রায়শই, কর্মীদের দ্বারা মূল্যায়ন করার আগে পুরষ্কার দেওয়া হয়। এই বিষয়ে, আমরা একটি আকর্ষণীয় কেস নোট করতে পারি যা একজন লেখকের পরিচিত একটি বীমা কোম্পানিতে ঘটেছে। এজেন্টদের অনুপ্রাণিত করার জন্য, ফার্মের ব্যবস্থাপনা ঘোষণা করেছে যে যারা তাদের পরিকল্পনা পূরণ করেছে তারা তাদের স্ত্রীদের সাথে ফার্মের খরচে দুই সপ্তাহের জন্য হাওয়াইতে যাবে। ম্যানেজমেন্ট হতবাক হয় যখন কিছু সেরা এজেন্ট এই প্রোগ্রামটি শুরু করার পরে পরিকল্পনা অনুসরণ করা বন্ধ করে দেয়। দেখা গেল যে হাওয়াই যাওয়ার সম্ভাবনা বিনামূল্যে এমনকি তাদের স্ত্রীদের সাথে, প্রত্যেকের দ্বারা পুরষ্কার হিসাবে অনুভূত হয়নি।

কার্যকর অনুপ্রেরণার জন্য, ম্যানেজারকে অবশ্যই অর্জিত ফলাফল এবং পুরস্কারের মধ্যে একটি দৃঢ় সম্পর্ক স্থাপন করতে হবে। এক্ষেত্রে শুধু কার্যকরী কাজের জন্য পারিশ্রমিক দেওয়া প্রয়োজন।

পরিচালকদের অবশ্যই অধস্তনদের কাছ থেকে প্রত্যাশিত কর্মক্ষমতার একটি উচ্চ কিন্তু বাস্তবসম্মত স্তর স্থাপন করতে হবে এবং তাদের অনুপ্রাণিত করতে হবে , যে তারা চেষ্টা করলে তাদের অর্জন করতে পারে। কর্মচারীরা কীভাবে তাদের শক্তির মূল্যায়ন করে তা নির্ভর করে তাদের কাছ থেকে ব্যবস্থাপনা কী আশা করে। এই সমস্যাটি বিশ্লেষণ করে, স্টার্লিং লিভিংস্টন, ব্যবস্থাপনা তত্ত্ব এবং অনুশীলনের ক্ষেত্রে তার কাজের জন্য পরিচিত, নোট:

“উর্ধ্বতন এবং অধস্তনদের মধ্যে সম্পর্ক মূলত তাদের কাছ থেকে কী প্রত্যাশা করে তার দ্বারা নির্ধারিত হয়। ম্যানেজারের প্রত্যাশার মাত্রা বেশি হলে অধীনস্থদের কর্মক্ষমতা চমৎকার হওয়ার সম্ভাবনা থাকে। যদি তার প্রত্যাশা খুব বেশি না হয়, তবে পারফরম্যান্স কম হওয়ার সম্ভাবনা রয়েছে। সবকিছু এমনভাবে ঘটে যেন এমন একটি আইন ছিল যে অধস্তনদের কর্মক্ষমতা বসের প্রত্যাশা পূরণ করতে হবে। একজন ব্যক্তির আচরণের উপর অন্য ব্যক্তির প্রত্যাশার দ্বারা প্রয়োগ করা শক্তিশালী প্রভাব দীর্ঘকাল ধরে শারীরবিজ্ঞানী এবং আচরণবিদদের দ্বারা স্বীকৃত হয়েছে এবং সম্প্রতি শিক্ষাবিদদের দ্বারা। কিন্তু ধারণা যে ব্যবস্থাপনার প্রত্যাশা একজন ব্যক্তি বা অধস্তনদের একটি সম্পূর্ণ গোষ্ঠীর কর্মক্ষমতার উপর লক্ষণীয় প্রভাব ফেলতে পারে সাম্প্রতিক বছরশুধুমাত্র বিশেষজ্ঞদের একটি সংকীর্ণ গ্রুপ দ্বারা সমর্থিত।

এটি মনে রাখা উচিত যে কর্মচারীরা মূল্যবান পারিশ্রমিক পাওয়ার জন্য প্রয়োজনীয় কর্মক্ষমতার স্তর অর্জন করতে সক্ষম হবে যদি তাদের উপর অর্পিত কর্তৃপক্ষের স্তর, তাদের পেশাদার দক্ষতা কাজটি সম্পূর্ণ করার জন্য যথেষ্ট হয়।

পরীক্ষামূলক গবেষণা সাধারণত প্রত্যাশার তত্ত্বের পক্ষে সাক্ষ্য দেয়। এই তত্ত্বের কিছু সমালোচক অবশ্য এই ধরনের পরীক্ষামূলক অধ্যয়নের জন্য আহ্বান করেন যা ব্যক্তি এবং সংস্থা উভয়ের নির্দিষ্ট বৈশিষ্ট্যগুলিকে বিবেচনায় নিতে সক্ষম হবে। অন্যান্য বিশেষজ্ঞরা বিশ্বাস করেন যে প্রত্যাশার তত্ত্বের প্রযুক্তিগত, ধারণাগত এবং পদ্ধতিগত ভিত্তিগুলিকে স্পষ্ট এবং পরিমার্জন করা প্রয়োজন।

উদাহরণ 13.3. দেখায় কিভাবে অনুপ্রেরণার জন্য উপযুক্ত জলবায়ু তৈরি হয়।

তত্ত্ব অনুসারে, কর্মচারীদের অনুপ্রেরণার স্তর নির্ভর করে তাদের নির্দিষ্ট কাজের কার্য সম্পাদন এবং পারিশ্রমিক পাওয়ার ক্ষমতা সম্পর্কে তাদের ধারণার উপর। এই তত্ত্বটি বলে যে লোকেরা এই প্রত্যাশার দ্বারা কাজ করতে অনুপ্রাণিত হয় যে তারা যে ধরণের আচরণ বেছে নেয় তা তাদের পছন্দসই ফলাফলের দিকে নিয়ে যাবে।

বিশ্বকোষীয় ইউটিউব

প্রত্যাশা তত্ত্বের মৌলিক উপাদান

তাত্ত্বিকভাবে, মানুষের প্রেরণার তিনটি প্রধান বিষয় রয়েছে:

প্রত্যাশা

তত্ত্ব অনুসারে, প্রত্যাশা হল একজন ব্যক্তির ধারণা যে তার প্রচেষ্টা প্রত্যাশিত এবং কাঙ্ক্ষিত ফলাফলের দিকে নিয়ে যাবে।

সহায়তা

Vroom লিখেছিলেন যে ফলাফলের উপর নির্ভর করে একজন ব্যক্তির পুরস্কারের আশা হিসাবে সুবিধা বোঝায়।

ভ্যালেন্স

ভ্যালেন্স হল আপেক্ষিক সন্তুষ্টি বা অসন্তুষ্টির অনুভূত ডিগ্রী যা একটি নির্দিষ্ট পুরষ্কার পাওয়ার ফলে হয়।

অনুপ্রেরণা, তত্ত্ব অনুসারে, তিনটি উপাদানের একটি উপাদান ফাংশন। এটি এই থেকে অনুসরণ করে যে এটি উচ্চ হবে যখন সমস্ত উপাদান উচ্চ হবে। এই তিনটি উপাদানের একটি শূন্যের সমান হলে, প্রেরণার সামগ্রিক স্তরও শূন্যের সমান হবে। যদি কর্মী বিশ্বাস করে যে তার প্রচেষ্টা এমন একটি ফলাফলের দিকে নিয়ে যাবে যা পুরস্কৃত হবে, প্রত্যাশিত পুরষ্কারের ভ্যালেন্স শূন্য হলে অনুপ্রেরণা অনুপস্থিত থাকবে।

একই সময়ে, অনুপ্রেরণা কর্মক্ষমতা হিসাবে একই নয়। এই তত্ত্বটি স্বীকার করে যে অনুপ্রেরণা হল বেশ কয়েকটি গুরুত্বপূর্ণ প্যারামিটারের একটি যা ফলাফল নির্ধারণ করে। বিশেষ করে, তত্ত্বটি পরামর্শ দেয় যে দক্ষতা এবং ক্ষমতা চাকরির ফলাফলে ব্যাপকভাবে অবদান রাখে: কিছু লোক তাদের অন্তর্নিহিত স্বতন্ত্র বৈশিষ্ট্য, দক্ষতা এবং প্রতিভার কারণে অন্যদের তুলনায় কাজ করার জন্য আরও উপযুক্ত।

একজন ব্যক্তির দ্বারা একটি ভূমিকার উপলব্ধি কাজের ফলাফলকেও প্রভাবিত করে। যতক্ষণ চাকরির দায়িত্বের সংজ্ঞায় মতানৈক্য থাকবে ততক্ষণ উৎপাদনশীলতা ক্ষতিগ্রস্ত হতে পারে।

ব্যবস্থাপনা অনুশীলনে প্রত্যাশা তত্ত্বের নীতির প্রয়োগ

কোম্পানির কর্মীদের অনুপ্রেরণা বাড়ানোর অনুশীলনে প্রত্যাশার তত্ত্বের বেশ কয়েকটি গুরুত্বপূর্ণ প্রয়োগ রয়েছে:

মানুষের প্রচেষ্টা প্রত্যাশিত ফলাফলের দিকে নিয়ে যায়

আরও দক্ষতার সাথে কাজ করার জন্য কর্মীদের প্রশিক্ষণের মাধ্যমে অনুপ্রেরণা বাড়ানো যেতে পারে, যার ফলস্বরূপ উৎপাদনের মাত্রা বৃদ্ধি পাবে। কাজের অবস্থা পরিবর্তনের উপায়গুলির জন্য কর্মীদের পরামর্শ অনুসরণ করে উত্পাদনশীলতা বৃদ্ধি করাও সম্ভব। তারা উত্পাদনশীলতার সাথে সম্পর্কিত তাদের কাজে সমস্যাগুলি উপস্থাপন করে, এই অসুবিধাগুলি কাটিয়ে উঠতে ব্যবস্থাপনার প্রচেষ্টা তাদের আরও দক্ষতার সাথে কাজ করতে সহায়তা করতে পারে।

কর্মচারী পারিশ্রমিকের ইতিবাচক প্রভাব

অন্য কথায়, অনুপ্রেরণা উপস্থিত হওয়ার জন্য, একটি উপযুক্ত পুরস্কার থাকতে হবে। বর্তমানে অনুমান করা ভুল হবে যে প্রত্যেক কর্মচারী একই পারিশ্রমিক পেতে চায়: কিছু পদোন্নতির স্বপ্ন মজুরি, অন্যান্য - অতিরিক্ত দিন ছুটি, সম্পূর্ণ বীমা, সামাজিক এবং পেনশন নিরাপত্তা। এটি মাথায় রেখে, অনেক কোম্পানি একটি "ক্যাফেটেরিয়া" ক্ষতিপূরণ পরিকল্পনা অফার করে, যেটি এমন একটি সিস্টেম যা কর্মচারীকে পারস্পরিক একচেটিয়া সম্ভাবনার তালিকা থেকে তার নিজস্ব ক্ষতিপূরণ স্কিম বেছে নিতে দেয়।

পুরস্কার মূল্য এবং কর্মক্ষমতা মধ্যে সম্পর্ক

অন্য কথায়, পরিচালকদের অবশ্যই নির্দিষ্টভাবে নির্ধারণ করতে হবে কোন আচরণগুলি কোন নির্দিষ্ট পুরস্কারের দিকে পরিচালিত করবে। প্রত্যাশা তত্ত্ব নোট করে যে শ্রমিকদের পুরষ্কার প্রদান করা বেশ দক্ষ যা তাদের কাজের ফলাফলের সাথে সরাসরি সম্পর্কিত।

সমালোচনা

প্রত্যাশার তত্ত্বটি G. Graen (1969), E. Lawler (1971), E. Lawler এবং L. Porter (1967 এবং 1968) এর মতো গবেষকদের সমালোচনার বিষয় হয়ে ওঠে। এই সমালোচনাটি তাদের থেকে বিচ্যুতির চেয়ে ভ্রমের ধারণার সম্প্রসারণ বেশি। ভরুম নিজেই স্বীকার করেছেন যে তার তত্ত্বটি নতুন ডেটা সহ আপডেট করা দরকার।

তত্ত্বের প্রধান সমালোচনাগুলির মধ্যে একটি হল তত্ত্বের সরলতা, এই অর্থে যে এটি মানুষের প্রচেষ্টার বিভিন্ন স্তরের জন্য দায়ী নয়। উপরন্তু, একটি অনুমান রয়েছে যে একটি পুরস্কার একজন কর্মচারীকে প্রদত্ত পুরষ্কার পাওয়ার জন্য আরও প্রচেষ্টা করতে উত্সাহিত করবে, কিন্তু এই সত্যটিকে উপেক্ষা করে যে প্রশ্নে পুরষ্কারটি ব্যক্তির জন্য নেতিবাচক পরিণতি হতে পারে। উদাহরণস্বরূপ, মজুরি বৃদ্ধির কারণে, এই কর্মচারী একটি উচ্চ কর বন্ধনীতে পড়তে পারে।

তত্ত্বের বিকাশ

1995 সালে, ভিক্টর ভ্রুম তার তত্ত্বকে রূপান্তরের জন্য বেশ কয়েকটি ধারণা প্রস্তাব করেছিলেন। এই প্রস্তাবগুলি ছিল একটি "আধুনিক প্রত্যাশা তত্ত্ব" তৈরির নির্দেশনা যা সর্বশেষ বৈজ্ঞানিক অনুসন্ধানের সাথে সঙ্গতিপূর্ণ হবে। এই প্রস্তাবগুলির মধ্যে নিম্নলিখিতগুলি হল:

1. পরিস্থিতিগত তত্ত্ব

পরিস্থিতিগত তত্ত্ব

এই তত্ত্ব অনুসারে, বিকল্পগুলির উপলব্ধির স্তরটি স্থির হবে না (প্রত্যাশিত মূল তত্ত্বের বিপরীতে), তবে পরিবর্তিত হবে। এক প্রান্তে, শক্তিশালী আবেগ বা অভ্যাস দ্বারা প্রভাবিত আচরণ হতে পারে, যেখানে কর্মগুলি মূলত লক্ষ্য এবং তথ্যের থেকে স্বাধীন। অন্য প্রান্তে যথেষ্ট হতে পারে সহজ সমস্যাবিকল্পগুলি স্পষ্ট এবং সেগুলি সম্পর্কে সমস্ত তথ্য উপলব্ধ। এই ক্ষেত্রে, ব্যক্তির দ্বারা তথ্য উপলব্ধির স্তর প্রত্যাশার তত্ত্ব দ্বারা প্রতিনিধিত্ব করা হয় যা পন্থা. যদিও, অবশ্যই, এই স্তরটি সম্ভাবনা তত্ত্বের প্রবক্তাদের দ্বারা নির্ধারিত সীমিত কারণ এবং বিচ্যুতির উপর নির্ভর করবে।

উদ্দেশ্য উত্থানের জন্য প্রক্রিয়া অন্তর্ভুক্তি

ভ্যালেন্সি এবং লাভজনকতার একই বৈশিষ্ট্য নেই। ফলাফলের স্থিতিশীলতা পরিস্থিতির উপর নির্ভর করে। ভ্যালেন্সি এবং ফ্যাক্টর লিঙ্কিং মেকানিজম তত্ত্বের অন্তর্ভুক্তি পরিবেশপরিবেশ, এই তত্ত্বটিকে লক্ষ্য-সেটিং গবেষণার কাছাকাছি নিয়ে আসতে পারে।

অন্তর্নিহিত প্রেরণা একটি ঘনিষ্ঠ চেহারা

একটি ফলাফলের ভ্যালেন্স, যেমন একটি কাজ বা কাজের সফল সমাপ্তি, প্রত্যাশিত তত্ত্বে এমন একটি পরিমাণ হিসাবে দেখা হয় যা অন্যান্য ফলাফল (যেমন একটি উচ্চ বেতন বা আত্মসম্মান) অর্জনের পরিস্থিতি সম্পর্কে ধারণা এবং তাত্পর্যের উপর নির্ভর করে। এই ফলাফলের. অভ্যন্তরীণ প্রেরণার মধ্যে একটি পার্থক্য তৈরি করা হয়, যেখানে ফলাফলের স্থিতিশীলতা নির্ভর করে এমন প্রক্রিয়াগুলির উপর যা ভিতর থেকে প্রভাবিত করে এবং বহির্মুখী প্রেরণা, যেখানে ফলাফলের ভ্যালেন্স অন্যদের প্রত্যাশিত ক্রিয়াকলাপে হ্রাস করা যেতে পারে এবং যা নয় তার পুরষ্কার এবং শাস্তি। নিয়ন্ত্রণে.

তত্ত্বের প্রয়োগ

1970 এর দশকে, একটি ছোট পারিবারিক ব্যবসা হিসাবে, সোলার প্রেসের মালিক জন হ্যাডেটজ শ্রমিকদের $20-60 মাসিক বোনাস প্রদান করেছিলেন। কেন না বুঝে সবাই একই পরিমাণ পেয়েছে।

কর্মচারীদের বোনাসের আকার এবং অর্জিত কর্মক্ষমতা সূচকের মধ্যে সম্পর্ক সম্পর্কে স্পষ্টভাবে সচেতন হওয়ার জন্য, কোম্পানির ব্যবস্থাপনা কর্মচারীদের দলে বিভক্ত করার সিদ্ধান্ত নিয়েছে। তাদের প্রত্যেকেই মাসিক বোনাস পেয়েছে, যার পরিমাণ তারা অর্জন করা ফলাফল দ্বারা নির্ধারিত হয়েছিল। উত্পাদনশীলতা বৃদ্ধি পেয়েছে, কিন্তু দলগুলির মধ্যে প্রতিযোগিতা শীঘ্রই নেতিবাচক হয়ে উঠেছে, কারণ সরঞ্জামগুলির অবস্থা পর্যবেক্ষণ করার পরিবর্তে, কর্মীরা অন্যান্য দলের ফলাফলের মতো তাদের নিজস্ব কর্মক্ষমতা নিয়ে এতটা উদ্বিগ্ন ছিলেন না, যেহেতু পিছিয়ে পড়ার অর্থ বোনাস হারানো। শেষ পর্যন্ত, দলগুলির মধ্যে প্রতিযোগিতা এটি সমাধানের চেয়ে আরও বেশি সমস্যা তৈরি করেছে।

ভূমিকা

ভিক্টর ভ্রুমের প্রত্যাশা তত্ত্বটি প্রেরণা তত্ত্বগুলিকে বোঝায় যা মানুষের প্রয়োজনের উপর ভিত্তি করে এবং সেগুলিকে প্রভাবিত করে।

অনুপ্রেরণার তত্ত্বগুলি অধ্যয়ন করে যে একজন ব্যক্তি জীবনের বিভিন্ন লক্ষ্য অর্জনের জন্য কী প্রচেষ্টা এবং ক্ষমতা করেন, যেহেতু তার আচরণের মডেল এটির উপর নির্ভর করে। এই জাতীয় তত্ত্ব অনুসারে, একজন ব্যক্তির দ্বারা নির্বাচিত আচরণের মডেলটি তার বাস্তবতার উপলব্ধি এবং তার চারপাশের বিশ্ব থেকে প্রত্যাশার সাথে সম্পর্কিত। সম্ভাব্য পরিণতিসিদ্ধান্ত নেওয়া

ভিক্টর ভ্রুমের প্রত্যাশা তত্ত্ব

শুরুতে, ভিক্টর ভ্রুম কে এবং কেন তার নামে প্রেরণার একটি তত্ত্বের নামকরণ করা হয়েছে সে সম্পর্কে আমি একটু কথা বলা গুরুত্বপূর্ণ বলে মনে করি।

ভিক্টর ভ্রুম একজন সফল কানাডিয়ান মনোবিজ্ঞানী এবং শিক্ষক যিনি 1932 সালে জন্মগ্রহণ করেছিলেন। তিনি "ভ্যালেন্সি" ধারণার সাথে প্রত্যাশার তত্ত্বের পরিপূরক করেছেন, অর্থাৎ একটি কর্মের প্রতিটি নির্দিষ্ট ফলাফলের একজন ব্যক্তির জন্য আকর্ষণীয়তা। এইভাবে, ভ্যালেন্সের মান নির্ধারণ করে প্রাপ্ত ফলাফলটি একটি নির্দিষ্ট মান প্রাপ্তির একটি উপায় কী পরিমাণ।

Vroom এর ভ্যালেন্সি তত্ত্বটি প্রত্যাশা তত্ত্বের পরিপূরক এবং প্রদান করেছে বড় প্রভাবমনোবিজ্ঞানের উপর, যেমন এটি দাবি করে যে প্রত্যাশিত ফলাফলের উপর নির্ভর করে মানুষের আচরণের মডেল পরিবর্তিত হয়।

সুতরাং, প্রত্যাশার তত্ত্বটি এই সত্যের উপর ভিত্তি করে যে সক্রিয় প্রয়োজনের উপস্থিতিই একজন ব্যক্তিকে লক্ষ্য অর্জনে অনুপ্রাণিত করার একমাত্র শর্ত। ব্যক্তি বিশ্বাস করে এবং আশা করে সিদ্ধান্ত নেওয়াএবং নির্বাচিত আচরণ অগত্যা কাঙ্ক্ষিত লক্ষ্য অর্জনের দিকে পরিচালিত করবে।

অনুপ্রেরণা তত্ত্ব তিনটি সম্পর্ক নিয়ে গঠিত:

1. "শ্রম খরচ - ফলাফল"।

এটি স্পষ্টতই ব্যয়কৃত প্রচেষ্টা এবং প্রত্যাশিত ফলাফলের মধ্যে অনুপাত। উদাহরণ স্বরূপ, একজন সেলস ম্যানেজার আশা করতে পারেন যে তারা আরও 5টি কল করলে সম্ভাবনার সাথে আরও অ্যাপয়েন্টমেন্ট করবেন।

ব্যয় করা প্রচেষ্টা এবং অর্জিত ফলাফলের মধ্যে যদি সরাসরি এবং দৃশ্যমান সংযোগ না থাকে, তাহলে কর্মীদের অনুপ্রেরণার স্তর ক্রমাগত হ্রাস পাবে।

এর প্রধান কারণ হল:

• কর্মীদের কম যোগ্যতা;
• কোন ফাংশন সঞ্চালনের জন্য কর্তৃত্বের অভাব;
• কম আত্মসম্মান এবং মত.

"ফল হল পুরস্কার।"

এটি অর্জিত ফলাফলের জন্য পুরস্কৃত হওয়ার একটি স্বাভাবিক ইচ্ছা। উদাহরণস্বরূপ, আমাদের বিক্রয় ব্যবস্থাপক একটি সফল চুক্তির শতাংশ পাওয়ার আশা করতে পারেন।

এই পর্যায়ে, ফলাফল এবং পারিশ্রমিকের মধ্যে একটি দৃশ্যমান সংযোগ থাকাও গুরুত্বপূর্ণ, অন্যথায় কর্মীদের প্রেরণা হ্রাস পাবে। কেন একজন বিক্রয় ব্যবস্থাপক নতুন গ্রাহকদের খুঁজে বের করতে তার পথের বাইরে যাবে যদি সে একটি শালীন পুরস্কার না পায়?

এছাড়াও, যদি কর্মচারী নিশ্চিত হন যে ফলাফল অর্জনের পরে তিনি ব্যয় করা প্রচেষ্টার তুলনায় অযোগ্য পুরষ্কার পাবেন বলে আশা করা হবে, তবে কাজটি সম্পূর্ণ করার তার ইচ্ছা হ্রাস পাবে।

পুরস্কারে সন্তুষ্টি।

এটি একটি পুরষ্কার পাওয়ার পর সন্তুষ্টির প্রত্যাশিত স্তর।

ব্যক্তিদের প্রত্যাশা এবং চাহিদা ভিন্ন, তাই প্রস্তাবিত পুরষ্কার একজনের কাছে মূল্যবান হতে পারে কিন্তু অন্যের কাছে মূল্যবান নয়।

উদাহরণ স্বরূপ, একাধিক সফল চুক্তির পর, একজন ম্যানেজার তার বেতনের বোনাস পেতে পারেন যখন তিনি বাণিজ্যিক পরিচালকের পদ পাওয়ার আশা করেছিলেন।

চিত্র 1 ভিক্টর ভরুমের প্রত্যাশা তত্ত্বের সাধারণ সূত্র দেখায়।

চিত্র 1 - ভি. ভ্রুমের প্রত্যাশার তত্ত্বের সাধারণ সূত্র

প্রত্যাশা তত্ত্বের ব্যবহারিক প্রয়োগ

বিবেচিত তত্ত্বটি কোম্পানির কর্মীদের অনুপ্রেরণা পরিচালনার জন্য বিস্তৃত সুযোগ প্রদান করে।

প্রায়শই, পরিচালকরা কর্মচারীর কাছে এর আকর্ষণের মাত্রা মূল্যায়ন না করেই পুরষ্কার অফার করে। আমরা যেমন খুঁজে পেয়েছি, বিভিন্ন লোক একই পুরস্কারকে ভিন্নভাবে উপলব্ধি করে। স্পষ্টতই, কার্যকরভাবে কর্মীদের প্রেরণা উদ্দীপিত করার জন্য, প্রতিটি কর্মচারীর প্রয়োজন অনুসারে পারিশ্রমিক নির্ধারণ করা প্রয়োজন। এটা বোঝা গুরুত্বপূর্ণ যে শুধুমাত্র কার্যকর কাজই পুরস্কৃত।

এই বা সেই পুরস্কারের মূল্য দৃঢ়ভাবে ব্যক্তির চাহিদার উপর নির্ভর করে। অতএব, একজন কর্মচারীকে অনুপ্রাণিত করার জন্য, তাকে তার সবচেয়ে বেশি মূল্যের সাথে পুরস্কৃত করা প্রয়োজন, যখন পুরষ্কারটি অগত্যা সংস্থার লক্ষ্য অর্জনের সাথে জড়িত।

সুতরাং, পুরষ্কার পাওয়ার ইচ্ছা দুটি বিষয়ের উপর নির্ভর করে:

• কর্মচারী পুরস্কার মান;
• লক্ষ্য অর্জনের বাস্তব সম্ভাবনা।

অনুপ্রাণিত করার সময়, কর্মীদের অনুপ্রাণিত করা গুরুত্বপূর্ণ উচ্চস্তরফলাফল যথাযথ প্রচেষ্টার সাথে অর্জনযোগ্য। এটি কর্মীদের আত্ম-সম্মান বৃদ্ধি করবে, যা এন্টারপ্রাইজের ক্রিয়াকলাপে অনুপ্রেরণা এবং আগ্রহের স্তরকে ইতিবাচকভাবে প্রভাবিত করবে।

অনুপ্রেরণার স্তর সরাসরি পরিচালকের প্রত্যাশার স্তরের উপর নির্ভর করে। এটি মনোবিজ্ঞানে প্রমাণিত হয়েছে যে একজন ব্যক্তির প্রত্যাশা অন্য ব্যক্তির আচরণকে ব্যাপকভাবে প্রভাবিত করে।

লক্ষ্য পর্যবেক্ষণ করা আবশ্যক. কাজের প্রক্রিয়ায়, লক্ষ্য অর্জনের পথে বাধা দেখা দিতে পারে, যা কর্মীদের অনুপ্রেরণার স্তরকে হ্রাস করে। কর্মচারীর জন্য লক্ষ্যটি যত বেশি গুরুত্বপূর্ণ, তার প্রেরণা তত বেশি হ্রাস পায়। এই জাতীয় ক্ষেত্রে, প্রত্যাশিত ফলাফলের স্তরকে অবমূল্যায়ন করা বোধগম্য হয় যাতে লক্ষ্য অর্জনের বাস্তবতা সম্পর্কে কর্মচারীর ধারণাগুলিকে বিকৃত না করা যায়, তাই অনুপ্রেরণা আবার হ্রাস পাবে। কম অনুপ্রেরণা কর্মীদের অবদান হ্রাস করে এবং লক্ষ্য অর্জন করা কঠিন করে তোলে।

এটি ভুলে যাওয়া উচিত নয় যে কর্মীরা মূল্যবান পুরষ্কার পাওয়ার জন্য প্রয়োজনীয় ফলাফল অর্জন করতে সক্ষম হয় যদি তাদের প্রদত্ত কর্তৃত্ব এবং তাদের বিশেষ দক্ষতা কাজের প্রয়োজনীয়তার সাথে মিলে যায়।

আজ, ফিঙ্গারস সিরিজের অনুপ্রেরণার তত্ত্বের চূড়ান্ত বিভাগে, আমরা প্রক্রিয়া তত্ত্ব সম্পর্কে কথা বলব। বিষয়বস্তু তত্ত্বের সাথে পার্থক্য কি? - সবকিছু খুব সহজ: বিষয়বস্তু তত্ত্বগুলি প্রয়োজন বর্ণনা করে, অর্থাৎ, যা একজন ব্যক্তিকে অনুপ্রাণিত করে, এবং প্রক্রিয়া তত্ত্বগুলি বর্ণনা করে যে অনুপ্রেরণার প্রক্রিয়াকে কী প্রভাবিত করে।

প্রক্রিয়া তত্ত্বগুলির মধ্যে সবচেয়ে বিখ্যাত হল ভরুমের প্রত্যাশা তত্ত্ব এবং অ্যাডামসের ন্যায়বিচারের তত্ত্ব।

1. ভিক্টর ভ্রুমের প্রত্যাশা তত্ত্ব

ভিক্টর ভরুম 1932 সালে কানাডায় জন্মগ্রহণ করেন। 1955 সালে, তিনি ম্যাকগিল ইউনিভার্সিটি থেকে স্নাতকোত্তর ডিগ্রি লাভ করেন, তারপর মিশিগান বিশ্ববিদ্যালয় থেকে পিএইচডি করেন। তিনি মিশিগান বিশ্ববিদ্যালয়, পেনসিলভানিয়া বিশ্ববিদ্যালয়ে শিক্ষকতা করেছেন এবং প্রযুক্তি ইনস্টিটিউটকার্নেগি। পরবর্তীতে সংগঠন ও ব্যবস্থাপনার অধ্যাপক জন সিয়ারলে নামকরণ করা হয়; এছাড়াও, তিনি ইয়েল ইউনিভার্সিটি স্কুল অফ ম্যানেজমেন্টে মনোবিজ্ঞানের অধ্যাপক হন। একই সময়ে, বিজ্ঞানী সক্রিয়ভাবে বেশ কয়েকটি বড় কোম্পানিকে পরামর্শ দেন।

Vroom এর প্রধান অবদান গবেষণা, অধ্যয়ন এবং সিদ্ধান্ত গ্রহণের সুযোগের মধ্যে রয়েছে।

Vroom প্রথম কাজ এবং প্রেরণা (1964) তার তত্ত্ব রূপরেখা. প্রত্যাশার তত্ত্বটি পরামর্শ দেয় যে কেবলমাত্র একজন ব্যক্তির মধ্যে প্রয়োজনের উপস্থিতি লক্ষ্য অর্জনের প্রেরণা নির্ধারণ করে না। একটি গুরুত্বপূর্ণ শর্ত হল একজন ব্যক্তির দ্বারা প্রত্যাশা করা যে তিনি যে ধরনের আচরণ বেছে নিয়েছেন এবং গৃহীত পদক্ষেপগুলি প্রকৃতপক্ষে পছন্দসই প্রাপ্তির দিকে পরিচালিত করবে। উদাহরণস্বরূপ, একজন ব্যক্তি একটি ভাল বেতনের চাকরি পেতে চায়। এটি করার জন্য, তিনি একটি মর্যাদাপূর্ণ বিশ্ববিদ্যালয়ে প্রবেশ করেন, কারণ তিনি আশা করেন যে একটি ডিপ্লোমা তাকে এই লক্ষ্য অর্জনে সহায়তা করবে।

ভ্রুম, তার প্রত্যাশার তত্ত্বে, অনুপ্রেরণাকে প্রভাবিত করে এমন তিনটি মূল কারণ চিহ্নিত করেছেন:

1. শ্রম খরচ - ফলাফল , টি . e. এই প্রত্যাশা যে প্রচেষ্টা ব্যয় করা কাঙ্খিত ফলাফলের দিকে নিয়ে যাবে (আসলে, স্বল্পমেয়াদী আশা যে নির্দিষ্ট ক্রিয়াগুলি একটি নির্দিষ্ট ফলাফল প্রদান করবে। শূন্য থেকে পরিবর্তিত হতে পারে, যখন একজন ব্যক্তি সম্পূর্ণরূপে নিশ্চিত যে একটি নির্দিষ্ট ক্রিয়া হবে না পছন্দসই ফলাফল দ্বারা অনুসরণ করা; এক পর্যন্ত - একজন ব্যক্তি নিশ্চিত যে একটি নির্দিষ্ট ক্রিয়া অবশ্যই প্রত্যাশিত ফলাফল দেবে)।

2. ফলাফল - পুরস্কার , অর্থাৎ, ফলাফলের কৃতিত্ব পুরস্কৃত হবে এমন প্রত্যাশা।

3. ভ্যালেন্স , অর্থাৎ, পুরস্কারটি মূল্যবান হবে এমন প্রত্যাশা। (যদি ভাল কাজ এবং প্রচেষ্টার মাধ্যমে যে ফলাফলগুলি অর্জন করা যায় তা যদি একজন ব্যক্তির কাছে আকর্ষণীয় না হয় তবে তার প্রেরণা নিম্ন স্তরে থাকে; ভ্যালেন্স নেতিবাচক। বিপরীতে, ব্যক্তির জন্য মূল্যবান ফলাফলগুলি শক্তিশালী প্রেরণা তৈরি করে, এবং ভ্যালেন্স ইতিবাচক হবে। যদি ব্যক্তি উদাসীন থাকে যে সে ফলাফল অর্জন করে কিনা, ভ্যালেন্সি শূন্য)।

একটি সাধারণ উদাহরণ হল এক কাপ কফির আকাঙ্ক্ষা। স্টাফ ব্রেক রুমে কফি আছে, অর্থাৎ কর্মচারী অবিলম্বে সেখানে যায়, কারণ ক্রিয়াটির উচ্চ প্রত্যাশার মান রয়েছে। সেখানে এলে তিনি এক কাপ কফি আকারে পুরস্কার পাবেন। এবং যদি এটি থেকেও যোগ্য কফি হয় ভাল যন্ত্রপাতি, তাহলে ভ্যালেন্স ইতিবাচক হবে।

Vroom মডেলটি খুব সহজে একটি সূত্র হিসাবে উপস্থাপন করা যেতে পারে:

যেকোনো সূত্রের মতো, Vroom-এর অনুপ্রেরণা সূত্র প্রাথমিক গাণিতিক আইন মেনে চলে। কিভাবে আরো মানপ্রতিটি গুণক, উচ্চতর ফলাফল, যে, প্রেরণা. যাইহোক, যদি তাদের মধ্যে অন্তত একটি শূন্যের সমান হয়, তাহলে ফলস্বরূপ আপনি শূন্য প্রেরণা পাবেন।

পরিচালকদের জন্য, এই মডেলটি দরকারী: যেহেতু অনুপ্রেরণাটি পুরষ্কারের সাথে ঘনিষ্ঠভাবে সম্পর্কিত, তাই তারা উদ্দেশ্যমূলকভাবে অধস্তনদের উচ্চ কর্মক্ষমতাকে উত্সাহিত করতে পারে সেই উপাদানগুলি বা অন্যান্য প্রণোদনা প্রদান করে যা তারা পুরস্কার হিসাবে সবচেয়ে বেশি মূল্যবান। এটি করার জন্য, পরিচালকদের এই বা সেই কর্মচারীর আগ্রহের চেয়ে যতটা সম্ভব খুঁজে বের করার জন্য অতিরিক্ত গবেষণা পরিচালনা করতে হবে।

2. অ্যাডামসের ন্যায়বিচারের তত্ত্ব

প্রেরণার আরেকটি মোটামুটি সাধারণ প্রক্রিয়া তত্ত্ব হল ন্যায় তত্ত্ব, বলা সমতা তত্ত্ব. জন স্ট্যাসি অ্যাডামস, একজন মনোবিজ্ঞানী যিনি আচরণ এবং কাজের পরিবেশ অধ্যয়ন করেছিলেন, 1963 সালে কাজের প্রেরণায় ন্যায্যতার তত্ত্বটি তুলে ধরেন।

তত্ত্বটি এই দাবির উপর ভিত্তি করে যে লোকেরা সর্বদা প্রাপ্ত পুরষ্কার এবং ব্যয়কৃত প্রচেষ্টার মধ্যে অনুপাতকে বিষয়গতভাবে মূল্যায়ন করে। তদুপরি, এটি সর্বদা অনুরূপ কাজ সম্পাদনকারী অন্যান্য কর্মচারীদের পারিশ্রমিকের সাথে তুলনা করা হয়। যদি তুলনা ভারসাম্যহীনতা এবং অবিচার দেখায়, যেমন একজন ব্যক্তি বিশ্বাস করেন যে তার সহকর্মী একই কাজের জন্য আরও বেশি পুরষ্কার পেয়েছেন, তারপরে তিনি মানসিক চাপ অনুভব করেন।

সহজ কথায়: “আমি দলের একজন সহকর্মীর চেয়ে অনেক ভালো কাজ করি। কেন সে বেশি পাচ্ছে? একজন ব্যক্তি অবিচার বোধ করেন এবং প্রয়োগকৃত প্রচেষ্টার পরিমাণ হ্রাস করেন: "আমি কিসের জন্য কঠোর পরিশ্রম করতে যাচ্ছি?" তারপরে তিনি বসকে প্রভাবিত করার চেষ্টা করতে পারেন: "আপনি আমাকে ছাড়া পরিকল্পনাটি সম্পূর্ণ করবেন না, আমি এখানে একাই সবকিছু টানছি, আমি কর্মক্ষেত্রে থাকি। আমি একটি বৃদ্ধি বা একটি বড় বোনাস চাই।" যদি এই ধরনের ম্যানিপুলেশন কাজ না করে, তাহলে আত্ম-সম্মান হ্রাস পায়: "আমি অবশ্যই একজন হেরে যেতে হবে"; কেউ কেউ তুলনা করার জন্য অন্য একটি বস্তু বেছে নেয়: "এখানে ভাস্য, সে আমার থেকেও কম পায়, এবং তবুও সে এখানে 10 বছর ধরে কাজ করছে!"; বা একটি বিভাগ বা এমনকি একটি সংস্থা পরিবর্তন করার প্রচেষ্টা: "তারা এখানে আমাকে প্রশংসা করে না, তাই আমি আমার প্রতিযোগীদের কাছে যাব, তারা এখনও কাঁদবে।"

তত্ত্বের মূল উপসংহার হল যতদিন মানুষeতারা বিশ্বাস করতে শুরু করবে যে তারা ন্যায্য পারিশ্রমিক পাবে, তারা কাজের তীব্রতা কমাতে চাইবে।একই সাথে মনে রাখতে হবে যেবিচারের উপলব্ধি এবং মূল্যায়ন আপেক্ষিক, পরম নয়। লোকেরা নিজেদেরকে একই সংস্থার অন্যান্য কর্মচারীদের সাথে বা একই ধরনের কাজ করা অন্যান্য সংস্থার কর্মচারীদের সাথে তুলনা করে।

কর্মচারীদের বলা এবং ব্যাখ্যা করা দরকার কেন এমন পার্থক্য রয়েছে। পেমেন্ট সিস্টেম, গ্রেড ইত্যাদি বোঝা এতে সাহায্য করবে। কিছু প্রতিষ্ঠান অর্থপ্রদানের পরিমাণ গোপন রেখে সমস্যা সমাধানের চেষ্টা করছে। যাইহোক, প্রযুক্তিগতভাবে এটি প্রায় অসম্ভব - লোকেরা যোগাযোগ করে। ফলস্বরূপ, কর্মচারীরা অন্যায়কে সন্দেহ করতে শুরু করে, এমনকি যদি এটি বাস্তবে বিদ্যমান না থাকে।

কর্মচারীরা সর্বদা "ইনপুট" এবং "আউটপুট" এর মধ্যে একটি ভারসাম্য খুঁজে বের করার চেষ্টা করে, কিন্তু সর্বদা নিয়োগকর্তা তাদের এই ধরনের ভারসাম্য প্রদান করতে পারে না। কর্মীদের সন্তুষ্ট করার জন্য, পরিচালকদের কর্মীদের আরও ভালভাবে জানার চেষ্টা করা উচিত:তাদের ব্যক্তিগত আকাঙ্খাগুলি বোঝুন, নিয়মিত অধীনস্থদের সাথে মিটিং সংগঠিত করুন, যেখানে আপনি প্রতিটি কর্মচারীর পৃথক লক্ষ্য এবং ব্যক্তিগত বিকাশ নিয়ে আলোচনা করতে পারেন।প্রতিটি কর্মচারীকে অবশ্যই তাদের কাজের মধ্যে লক্ষ্য নির্ধারণ করতে এবং একটি ব্যক্তিগত উন্নয়ন পরিকল্পনা আঁকতে শিখতে হবে।সুতরাং, প্রত্যেকের শ্রম অবদান পূর্ণ দৃষ্টিতে থাকবে, যা প্রেরণার মাত্রা বাড়াবে।

আমি আশা করি আপনি ফিঙ্গার সিরিজের অনুপ্রেরণার তত্ত্বগুলি উপভোগ করেছেন।

সামগ্রীর সম্পূর্ণ বা আংশিক ব্যবহারের সাথে, সাইট সাইটের একটি লিঙ্ক প্রয়োজন