4.1.1.3. 직위 – 행정 및 경제 부서 책임자 KPI – 직장 비용, 루블 계산 공식: E/N, 여기서 E는 인건비, 부동산 유지 관리, 컴퓨터 장비, 가계를 포함하여 연간 부서 유지 비용입니다.

4.1.2.3. 직위 – 상업 서비스 책임자 KPI – 판매된 제품의 양 SV(판매량), t 계산 공식: SV = PCO + UO1 – UO2, 여기서 PCO(계획된 상품 생산량) – 계획에 따른 상업 제품의 양 UO1, UO2 – 계획 기간 시작 및 종료 시점의 미판매 제품 잔액 KPI –

4.1.2.4. 직위 – 영업 부서 책임자 KPI – 클라이언트당 비용 Z(1), 천 루블 계산 공식: Z(1) = Z/Nk, 여기서 Z – 총 비용, Nk – 수량

4.1.4.1. 직위 – 영업부장 KPI – 고객당 수익, 천 루블 계산 공식: R/Nк, 여기서 R(수익) – 수익 Nk – 수량

4.1.5.1. 직위 - 물류 부서장 KPI - 배송 서비스 수익에 대한 계획 이행 비율, % 계산 공식: (Act.fact./Pr.pl.) ? 100%, 여기서 Pr.fact. – 전달 서비스로 인한 실제 이익; – 원정대를 통한 계획 이익

4.2.2.3. 직위 – 영업부장 KPI – 고객 설문조사 평점, 계산식: ? 모든 평점의 총점/조사한 고객 수 KPI – 제품 그룹별 수치 분포 지수(Numeric Distribution), % 계산 공식: ND = (Oi/Total) ?

4.2.3.2. 직위 – KPI 부문 책임자 – 평방미터당 비용 m 면적, 천 루블/제곱미터 m.계산 공식: Vз/S, 여기서 Vз는 비용의 양입니다. S – 면적(평방미터) KPI – 해당 기간 동안 회사의 손실된 고객 수를 평가하기 위한 계수, 계산 공식: (Nuk/Nok) ? 100%, 여기서 Nк –

4.2.5.1. 직위 – 고객 서비스 부서장 KPI – 고객에게 제공된 부정확한 정보, 개 계산 공식: 고객 피드백 KPI – 충족되지 않은 고객 요구 사항, 개 계산 공식: 고객 피드백

4.3.1.2. 직위 – KPI 감사자 – 감사자가 식별한 오류 수, 계산 공식:

4.3.4.1. 직위 – 법률 서비스 책임자 KPI 법률 부서의 잘못으로 인해 반환되지 않은 회사 손실, 루블 계산 공식: RU + HC – SR, 여기서 RU – 실제 피해; LP – 이익 손실; SR - 절감된 비용 KPI 성공적으로 해결된 상대 수

4.3.5.1. 직위 – 물류 부서 책임자 KPI 직원당 운송 서비스 수익, 천 루블 계산 공식: Pr.ec.cond./Nwork., 여기서 Pr.ec.cond. – 전달 서비스로 인한 이익; Nwork. – 부서 직원 수 가중 평균 배송 시간.

4.3.8.1. 직위 – 프로젝트 관리자 KPI 프로젝트 복잡성 표시기: 프로젝트 등급 지정. 프로젝트 규모 표시기: 등급 지정.

4.3.9.1. 직위 - 공급 부서 책임자 KPI 공급 중단으로 인한 계획되지 않은 가동 중지 시간, 시간 계산 공식: ?Т, Т – 해당 기간의 총 가동 중지 시간 및 원자재 유형별 비율, 크기 없음. 계산 공식: C1/ Ts2, 여기서 Ts1

기업의 KPI(핵심 성과 지표)는 달성된 결과를 기반으로 비즈니스 방향을 정하고 프로세스 생산성을 높이며 직원의 작업을 평가할 수 있는 동기 부여 시스템의 적용 도구입니다.

KPI 시스템의 주요 작업은 다음과 같이 구분할 수 있습니다.

1) 회사 전략을 특정 측정 가능한 지표로 전환합니다.

2) 통합 평가 시스템의 틀 내에서 재무 지표를 비재무 지표로 보완(균형 조정)합니다.

3) 기업의 모든 조직 수준에서 수평적 및 기능적 상호 작용 시스템을 개선합니다.

4) 동기 부여 시스템을 성과 결과와 연결합니다.

이 시스템을 구축하는 목적은 기업의 발전 전략을 운영 관리와 연결하고 정기적인 경영 효율성 평가를 통해 기업의 성과를 향상시키는 것입니다.

모든 기능 영역의 직원이 KPI 시스템 개발에 참여하는 것이 중요합니다. KPI를 공식화하고 모니터링하는 전문가 그룹은 주로 재무 이사에게 종속되며 그의 리더십 하에 이 프로젝트의 구현은 경제 계획, 재무 부서, 회계, 노동 및 임금 관리, 기술, 영업 직원이 수행해야 합니다. 그리고 다른 부서. KPI 시스템을 구현할 때의 주요 임무는 직원의 부정적인 태도를 방지하는 것입니다. 따라서 혁신의 의미와 실질적인 이점에 대한 정보가 부하직원에게 명확하게 전달되어야 합니다.

직원을 위한 KPI 시스템은 다음 순서로 개발 및 구현되어야 합니다.

1) FES의 예산 및 활동 계획 승인;

2) 승인된 알고리즘에 따라;

3) 관리자 및 직원을 위한 KPI 카드 작성

4) 보고 기간 말에 각 직원의 각 KPI 구현 평가

5) KPI 구현 분석 결과를 기반으로 소득의 변동 부분을 계산합니다.

6) KPI 시스템 수정(필요한 경우).

FES의 기능 부서 간에 핵심 성과 지표를 배포하는 것이 더 편리합니다. 직원에게는 개인 작업이 주어지며 완료 기한이 결정됩니다. 직원의 요구 사항 및 역량 맵에는 계획에서 한 방향 또는 다른 방향으로의 편차가 급여의 가변 부분 크기에 백분율로 어떻게 영향을 미치는지 명확하게 나와 있습니다.

KPI는 지표의 빈도에 따라 정기적으로 수행되어야 합니다. 많은 재무 지표는 이전에 취한 조치의 결과를 반영하므로 개별 부서와 회사 전체의 현재 효율성을 잘 설명할 수 없기 때문에 후행 지표라는 점을 기억해야 합니다.

물론 KPI 시스템은 기업의 산업 특성과 구조 단위의 작업에 따라 달라집니다. 또한 조직마다 이름이 같은 부서라도 기능이 다를 수 있다는 점을 잊지 마십시오. 따라서 일부 회사에서는 재무 부서가 대출 및 자금 조달의 외부 소스, 자금 배치 등 자금을 관리하고 다른 회사에서는 재무 부서가 경영 보고 및 IFRS를 처리합니다. 따라서 보편적인 KPI 시스템을 제공하는 것은 불가능하며 특정 조직, 특정 금융 및 경제 서비스 등을 위해 개발되어야 합니다.

효과적인 KPI 시스템은 관리자에게 다음과 같은 기회를 제공합니다.

1) 전략적 목표를 사업부, 기능 영역 및 개별 관리자 수준으로 분해(계단식)합니다.

2) 활동 결과의 명확한 측정

3) 개별 부서의 업무 결과에 대한 상호 의존성의 형성;

4) 동기 부여 프로그램을 포함하여 개별 관리자의 효율성을 평가하기 위한 객관적인 데이터를 얻습니다.

따라서 KPI 시스템은 효과적인 관리 도구(FES, 기타 부서, 조직 전체)가 될 수 있으며 조직을 "목표 관리" 개념에 더 가깝게 만들 수 있습니다. 그러나 잘못된 KPI 시스템을 사용하면 조직에 심각한 해를 끼칠 수 있으므로 시스템의 개발 및 구현이 수행되어야 합니다.

기업의 절반은 핵심 성과 지표를 구현할 때 재무 부서를 우회합니다. 경제학자나 회계사가 기업의 수익이나 가치에 어떤 영향을 미치는지는 불분명합니다. 금융 서비스 KPI 시스템을 단계별로 구축하고 이를 전략적 목표와 연결하는 방법에 대한 일련의 기사를 제시합니다. INTALEV의 방법론 이사인 Boris Karabanov는 서비스 목표를 공식화하는 첫 번째 단계를 수행하는 데 도움을 줄 것입니다.

금융서비스가 회사의 전략계획 실행에 도움이 될 수 있도록 서비스와 사업의 목표를 조율합니다.

주주들이 회사를 위해 설정한 목표를 나열하십시오. 있다면 그것에 집중하세요. 그렇지 않다면 소유주에게 향후 5~10년 동안 회사에서 무엇을 기대하는지 물어보세요. 일반적으로 소유자는 사업체를 매입하거나 자본을 투자하여 사업체를 창출하고 이에 따라 사업체의 성장을 기대합니다. 논리적인 것은 부가 증가해야 한다는 것이다. 하지만 이를 위해 기업은 무엇을 해야 할까요? 이 질문에 대한 답이 회사의 목표가 될 것입니다.

이 목표를 달성하기 위해 무엇을 해야 하는지 생각해 보세요. 어떤 요인이 당신에게 도움이 되거나 방해가 되는지, 그리고 어떤 요인이 영향을 받을 수 있는지 알아보세요. 우리는 목표와 이를 특징짓는 지표부터 시작합니다.

예를 들어 주주는 최대 이익을 원합니다. 이익을 구성 요소로 나누고 요인 분석을 수행해 보겠습니다(그림 참조). 이익은 수입과 지출에 따라 달라지므로 추가 목표는 수입을 늘리고 비용을 줄이는 것입니다. 한 단계 아래로 내려가 보겠습니다. 매출은 판매량과 판매가격에 영향을 받습니다. 상용서비스로 매출을 늘리고 가격을 올리는 것이 가능한가? 현재의 경제 상황, 해당 산업, 지역에서 회사가 영향을 미칠 수 있는 성장 요인을 분석하고 선택합니다. 경쟁이 너무 치열해서 판매 가격이 시장에 의해 결정된다고 가정해 보겠습니다. 결과적으로 가격으로 인한 소득 증가는 불가능합니다. 동일한 방식을 사용하여 비용을 구성 요소별로 분석합니다(그림 1 참조).

통제 가능한 성장 요인은 알려져 있으며, 남은 것은 금융 서비스의 목표를 공식화하는 것뿐입니다. 따라서 일부 요인은 그녀의 책임 영역에 있습니다. 예를 들어, 저렴한 대출을 통해 비용을 절감하십시오. 이 서비스는 다른 여러 요소에 간접적으로 영향을 미쳐 다른 부서의 문제 해결을 돕습니다. 예를 들어, 미수금 자금을 조달합니다. 파악된 요소는 금융사의 책임이며, 우리는 이를 기반으로 목표를 수립합니다.

실시예 1

이 회사는 소매업을 전문으로 하며 식료품점 체인을 운영하고 있습니다. 2020년까지 순이익 10억 달성이 전략 목표다.
소매업은 마진이 낮은 사업입니다. 회사는 비용이나 판매 가격을 변경할 수 없습니다. 통제할 수 있는 유일한 성장 요인은 판매량을 늘리는 것입니다. 따라서 금융 서비스의 목표는 증가된 매출에 자금을 조달하는 것입니다.

실시예 2

생산 기업은 판매 가격을 인상할 수 없습니다. 제품에는 경쟁자가 있으므로 가격은 시장에 의해 결정됩니다. 최대 이익을 얻으려면 매출을 늘리고 비용을 줄여야 합니다. 초과 매장량은 없습니다. 대량 생산을 위해서는 생산 능력을 확장해야 합니다. 따라서 재무 기능의 첫 번째 목표는 자본 지출에 대한 자금을 조달하는 것입니다. 비용 측면에서 금융기관은 스스로 비용을 절감할 수 없습니다. 그들의 임무는 중요한 비용 항목을 식별하고, 생산 직원과 공급업체가 이러한 비용을 최적화하는 데 집중하도록 권장하고, 제안된 솔루션의 효과를 평가하는 것입니다.

실시예 3

2008년까지 건설사의 수익성은 연간 80% 이하로 떨어지지 않았다. 주요 성장 요인은 건설 물량이었기 때문에 금융당국은 자금 조달에 힘을 쏟았다. 2008년 이후 상황은 달라졌다. 건축 자재 가격이 급등했고, 그에 따라 건축비가 급등해 회사 이익이 감소했다. 우선순위를 다시 생각해야 했습니다. 재무 부서의 주요 목표는 비용 절감이었습니다.

금융 서비스에는 회사의 전략과 목표를 일치시키는 것이 거의 불가능한 부서가 있습니다. 이러한 목표는 영구적입니다. 예를 들어 회계의 경우 회계 및 세금 기록을 올바르게 유지하고 세금 벌금을 최소화합니다. CFO 매거진의 다음 호에서 금융 서비스의 모든 직원을 위한 성과 지표를 개발하는 방법에 대해 읽어보세요.

그림 1.이익 극대화 - 금융 서비스가 어떻게 도움이 됩니까?

관리자를 위한 KPI 시스템을 구축할 때 몇 가지 원칙을 고려해야 합니다(표 1 참조).

KPI를 전략에 연결

주요 지표는 회사의 목표, 특정 기간 동안 달성하려는 목표에 따라 달라져야 합니다. 예를 들어, 목표는 시장에서 선도적인 위치를 차지하거나 사업체를 수익성 있게 매각하는 것일 수 있습니다. 그러면 첫 번째 KPI는 판매량과 고객 기반 확대이고, 두 번째 경우에는 회사의 자본금을 늘리고 판매 가치를 극대화하는 것입니다.

목표는 공식화되어야 합니다. 즉, 서면으로 표현되고 하위 수준 목표(작업)로 나누어야 하며, 이를 구현하면 주요 목표를 달성할 수 있습니다. 목표 트리를 그려 회사의 현재 조직 구조와 연결하는 것이 좋습니다.

이해 가능성KPI

이상하게도 사람들은 어떤 문제에 대해 자신의 무지를 드러내는 것을 두려워하고 작업을 이해하지 못한 채 일할 준비가 되어 있는 경우가 많습니다. 한 대형 지주회사의 업무 설정을 관찰했습니다. 상사와의 회의에서 직원들은 과제를 들으면서 고개를 끄덕였고, 방을 나갈 때는 상사의 뜻이 무엇인지 서로 물었다.

KPI 시스템의 각 용어에서 의미하는 바를 명확하게 기술해야 합니다. 회사는 회사의 권한(총괄이사, 이사회, 경영진)의 승인을 받은 KPI 규정이 있어야 합니다. 조항에 예시와 계산식을 제공하는 것도 나쁘지 않을 것입니다. 가능하다면 모든 용어는 회계 항목과 연결되어야 합니다. 러시아 회계 표준을 사용하는 경우 해당 표준을 따르십시오. IFRS인 경우 이 시스템의 용어 및 계산된 지표를 사용하십시오. 두 가지 보고 시스템을 사용하는 경우 특정 지표를 계산하는 데 어떤 시스템을 사용할 것인지 명확하게 표시하십시오. 예를 들어, IFRS에서 설명하는 모든 유형자산이 러시아 기준에도 반영되는 것은 아닙니다.

KPI 선언문의 내용을 설명하는 회의를 한두 번 개최하십시오. 각 최고 관리자가 자신의 보너스를 계산하도록 합니다(예: 전년도 데이터를 기반으로). 며칠 후에 모두에게 다시 전화하여 실수를 정리하십시오. 때로는 그러한 회의 후에 상황을 변경해야 할 때도 있습니다.

지표 수 제한

KPI를 승인할 때 각 관리자에게 설정할 최대 지표 수를 결정합니다. 나는 사람이 동시에 5~7개 정도의 지표를 모니터링할 수 있다고 믿습니다.

실제 도달 가능성

'태양을 쫓으면 반딧불을 잡을 것이고, 반딧불을 쫓으면 아무것도 잡지 못한다'는 원칙에 따라 KPI를 부풀려 설정하는 사람들은 큰 실수를 저지른다. 명백히 불가능하거나 완료하기가 극도로 어려운 작업을 받은 최고 관리자는 해당 작업을 완료하기 위한 노력을 중단합니다.

KPI는 1년에 한 번 계산됩니다. 이는 최고 관리자의 성과를 평가하기에 충분한 최소 기간입니다. 최고경영자가 1년 안에 일자리를 얻게 된다면 어떻게 해야 할까요? 이 질문에 답하기 위해 인솔그룹(모스크바)의 예를 들어보겠습니다. 급여의 가변 부분은 다음과 같이 계산됩니다. 업무 계획에는 전년도와 유사한 기준에 따라 관리자의 성과를 분석한 결과에 20%(전무 이사가 설정한 연간 계획 개발 비율)를 추가한 지표가 포함됩니다. 최근 관리자가 회사에 입사했다면 계획을 세울 때 전임자의 성과 지표를 조사한 다음 평균 가치에 20%를 더합니다. 보너스 금액은 이 계획의 구현 수준에 따라 다릅니다. 예를 들어:

• 결과가 계획보다 높을 경우 50% 보너스;
• 계획된 지표가 달성된 경우 30%;
• 결과가 계획보다 낮을 경우 10%;
• 수용할 수 없을 정도로 낮은 지표를 얻은 경우 가변 부분은 지급되지 않습니다.

개인 지표와 일반 ​​지표의 조합

KPI 시스템에서는 개인 지표와 일반 ​​지표를 결합하는 것이 좋습니다. 일반은 최고 관리자(회사 그룹의 기업, 지점, 부서, 단위)가 관리하는 구조 단위의 성과 지표입니다. 일반 지표는 팀워크와 최종 결과에 대한 관리자의 관심을 보장하는 데 도움이 됩니다. 개인 및 일반 지표의 비율은 업계의 특성, 특정 회사 및 KPI가 설정된 개인의 위치에 따라 다릅니다. 개인의 지위가 높을수록 개인 지표의 비중은 낮아집니다. 최고 관리자의 개인 지표는 10~20%이거나 전혀 없을 수도 있습니다. 회사장의 개인 KPI로는 금융 시장 전문가 자격증 취득(일부 회사의 경우 필수), 후임자 교육 등을 들 수 있습니다.

계산할 수 있는 결과

KPI는 특정 디지털 지표로 표현되어야 합니다. 예를 들어, HR 책임자의 경우 회사에 우수한 인력을 제공하는 것과 같은 지표는 허용되지 않습니다. 한 번에 여러 가지 실수가 발생했습니다. 마감일, 인원 수, 인원 구성이 명확하지 않습니다. 아울러 평가 항목에는 '우수'라는 등급이 부여됐다. HR 책임자와 총책임자는 자격을 갖춘 직원 또는 우수한 직원이 선택되었는지 여부에 동의하지 않을 수 있습니다.

지표를 계산하는 방법을 결정하는 것이 필요합니다. 계산을 위해 값비싼 정보를 구입해야 하거나, 제3자 조직을 참여시키거나, 계산을 위해 많은 시간을 소비해야 한다면 이는 잘못된 것입니다. 예를 들어, 마케팅 책임자가 "브랜드 인지도" 지표를 설정한 경우 이 지표를 평가하려면 값비싼 연구를 주문해야 한다는 점을 이해해야 합니다.

각 KPI에 대해 달성 수준을 설정하는 것이 좋습니다. 임계값(보너스가 지급되지 않는 기준), 목표(규정된 보너스가 지급되는 기준) 및 최대(증가된 보너스가 지급되는 기준).

지표에 영향을 미치는 관리자의 능력

간접적으로 영향을 받을 수 있는 몇 가지 일반적인 지표가 있지만 개인 지표에서는 조치와 결과 사이에 직접적인 연결이 있어야 합니다. 예를 들어, 지불 조건, 거래 신용 제공 및 한 상대방에 대한 지불 또는 다른 상대방에 대한 지연에 대한 결정이 총책임자가 직접 내린 경우 KPI "현금 격차 존재"는 재무 이사에 대해 설정할 수 없습니다.

보수가 상당해야 함

관리자의 총 수입에서 보너스의 비율이 중요하지 않다면 그는 전략적 목표를 달성하는 데 충분한 시간을 투자하지 않고 대신 "긴급"현재 문제를 해결하는 데 몰두하게 될 것입니다. 최고 관리자의 보너스는 고정된 급여의 100% 이상이어야 합니다(일반 직원의 경우 20% 이상).

보상은 공정해야 한다

직원들은 업계 지표와 30% 이상 다르지 않은 지표를 공정하다고 인식할 것입니다. 따라서 KPI를 개발할 때 동료의 경험을 연구하십시오.

다음으로 중요한 문제는 KPI를 계산하는 공정한 절차입니다. 최고 관리자를 위한 특정 이익 수준이 KPI로 설정되어 있고 보고 기간이 끝날 때 지표의 50%만 달성되었으며 KPI 규정에 따라 보상되지 않는 것으로 나타났습니다. 언뜻보기에 모든 것이 공평합니다. 그러나 올해가 위기였고, 업계 기업의 50% 이상이 부도를 기록했고, 나머지 기업은 거의 손익분기점에 도달하지 못했거나 최소한의 이익만을 얻었다는 점을 고려하면, 이 회사의 경영진은 핵심 지표의 50%를 받았고, 위업을 달성했으며 확실히 보너스를 받을 자격이 있습니다. 이러한 문제를 방지하려면 지표를 산업 전반의 지표와 연결해야 합니다.

1 번 테이블

최고 관리자에 대한 KPI의 예 - 총책임자

사례 연구 1. 매장 관리자를 위한 KPI

Narodny 무역 회사(키르기스스탄 비슈케크)의 예를 들어보겠습니다. 이 회사는 점장을 위한 다음과 같은 KPI를 가지고 있습니다.

KPI 1. 판매 계획 이행.보고 기간 동안 실제 매장 수익을 계획 수익으로 나눈 비율로 표시됩니다. 보고 기간의 판매 계획은 재무 및 상업 이사와의 합의에 따라 총책임자가 승인합니다. 이 핵심 지표는 회사 분석가가 평가합니다(참조: 테이블 2).

표 2

점장의 KPI 1 "판매계획 이행"

KPI 2. 보고 및 성과 규율 준수.적시에 보고서를 준비하고, 지불을 위해 공과금을 이체하고, 문서를 아카이브에 제출하고, 데이터 교환, 총책임자의 명령을 실행하고, 재고 표준을 준수하고, 기업 표준을 준수하고, 보고 및 성과를 준수하는 것으로 표현됩니다. 규율. 지표는 회사의 상업 이사가 평가합니다. 한 번의 위반 – 1점. (센티미터 테이블 삼).

표 3

점장의 KPI 2 "보고 및 성과 규율 준수"

KPI 3. 하위 직원의 성과.인사 평가는 승인된 매개변수에 따라 큐레이터가 수행하며 위반 사항은 포인트로 다시 계산됩니다. 예를 들어, 주차장과 매장 입구는 엔지니어링, 기술 및 위생 요구 사항을 충족해야 합니다. 불일치 – 2점(참조 테이블 4).

표 4

점장의 KPI 3 “하급직원의 업무”

사례 연구 2. 대규모 지주 회사 러시아 사업부 이사의 KPI

처음에 회사의 KPI는 EBITDA와 연결되어 있었습니다. 그런 다음 사업은 다음 개발 단계로 넘어갔습니다. 동시에 소득은 증가했지만 기업 규율은 없었습니다.

부서장은 다음 네 가지 임무를 맡는다.

• 회사 비용 최소화;
• 이전 기간의 성과 보존;
• 모회사의 기준에 따른 의사결정 절차를 준수합니다.
• 손실 최소화.

이사가 이러한 목표를 달성하도록 격려하기 위해 그를 위한 4가지 KPI를 설정했습니다. 계획된 지표를 달성하면 연봉의 150%를 보상으로 지급합니다.

KPI 1. 1년 이상 운영된 매장 중 최소 한 곳이 3개월 이상 적자를 기록하고 있습니다.이 지표의 구현은 영업 이익 보고서를 기반으로 이사회 또는 감사위원회에서 평가됩니다. 보너스에서 KPI 1의 가중치는 0.3(즉, 보너스의 30%)입니다.

KPI 2. 보고 기간 동안 EBITDA 지표를 충족하지 못했습니다.이 지표의 구현은 손익 보고서를 기반으로 이사회 또는 감사위원회에서 평가됩니다. 보너스에서 KPI 2의 가중치는 0.3입니다.

KPI 3. 의사결정 절차에 관한 내부 규정 위반.선례의 유무는 이사회에 의해 기록됩니다. 보너스에서 KPI 3의 가중치는 0.2입니다.

KPI 4. 이사회의 결정을 준수하지 않음.선례의 유무는 이사회에 의해 기록됩니다. 보너스에서 KPI 4의 가중치는 0.2입니다.